Relevancia de la Gestión por Procesos en la Planificación Estratégica y la Mejora Continua PDF

Relevancia de la Gestión por Procesos en la Planificación Estratégica y la Mejora Continua. Alberto Medina León1 Dianelys Nogueira Rivera2 Arialys Hernández Nariño3 Resumen— En el presente trabajo se muestra la importancia Introducción y vigencia de la Gestión por Proces...

Relevancia de la Gestión por Procesos en la Planificación Estratégica y la Mejora Continua. Alberto Medina León1 Dianelys Nogueira Rivera2 Arialys Hernández Nariño3 Resumen— En el presente trabajo se muestra la importancia Introducción y vigencia de la Gestión por Procesos y el papel que ha desarrollado en los últimos años como una excelente Durante años, casi todas las organizaciones se han herramienta para la concreción de las estrategias y el desarrollo estructurado verticalmente. Muchas de las más significativas por de la Mejora Continua con un enfoque holístico y sistémico su presencia en el tiempo e influencia en nuestras vidas poseen de la organización. Se plantea la necesidad que presentan este tipo de estructura con una extrema fuerza y verticalidad, las organizaciones en la actualidad en considerar el enfoque entre ellas: los ejércitos, las universidades y la iglesia católica. de procesos desde el mismo momento de diseño de sus estrategias y no solo como un proceso de mejora. Se realiza un Estas tradicionales estructuras organizativas estudio de la evolución de los conceptos de proceso y gestión tienen su origen en la fragmentación de procesos naturales, por procesos. producto de la división del trabajo, y la posterior agrupación de las tareas especializadas, resultantes en áreas funcionales o Palabras clave— Conceptos de proceso y gestión por procesos, departamentos. Se caracterizan por una fuerte especialización enfoque de procesos, planificación estratégica. individual y jerarquización por funciones, donde cada trabajador concentra su esfuerzo en la tarea que tiene 1 Dr. C. Ing. Alberto Medina León. Profesor Titular de Gestión de la asignada e intenta hacerla conforme a las instrucciones Producción en la Facultad de Industrial – Economía. Departamento de Ingeniería Industrial. Universidad de Matanzas, Cuba. E-mail: alberto. y especificaciones recibidas; pero con poca información [email protected] 2 Dra. C. Ing. Dianelys Nogueira Rivera. Profesora Titular de Gestión de la 3 MSc. Ing. Arialys Hernández Nariño. Profesora Auxiliar de Gestión de Producción en la Facultad de Industrial – Economía. Departamento de la Producción en la Facultad de Industrial – Economía. Departamento Ingeniería Industrial. Universidad de Matanzas, Cuba. E-mail: dianelys. de Ingeniería Industrial. Universidad de Matanzas, Cuba. E-mail: arialys. [email protected] [email protected] EíDOS 65  e interés con relación al resultado final de su trabajo. No y gradualmente se convierten en la base estructural de un obstante, esta práctica ha perdurado por más de un siglo. número creciente de empresas (Amozarrain; 1999)(Ver Figura 1). La estructura piramidal, válida para las organizaciones “en su tiempo”, hoy por hoy, ya no compiten cuando se habla de calidad total en cada operación, en cada proceso; y se convierten cada vez más en ineficientes por sus nichos de poder e inercia excesiva ante los cambios. La necesidad de contar con un sistema de control que posibilite la toma de decisiones basado no solo en el análisis económico – financiero, sino que logre una valoración integral de la gestión y sirva de herramienta en la ubicación de desviaciones en los diferentes procesos que la conforman (Trischler, 1998); la globalización de la economía que agudiza las presiones en cuanto a la Figura 1. Orientación procesos versus orientación funciones. competitividad; la necesidad urgente de hacer empresas Fuente: Grijalvo et al. (2002) eficientes provocada por las exigencias crecientes de los clientes, conllevan a la necesidad de trabajar con las empresas El enfoque basado en procesos parte de la idea de e ir transformándolas desde adentro. Se impone la necesidad que “las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos” de cambios en la orientación estratégica de las organizaciones. (Amozarrain, 1999), reconoce que todo trabajo dentro de la organización se realiza con el propósito de conseguir algún Importancia, necesidad y actualidad de la Gestión por objetivo, y que el objetivo se logra más eficazmente cuando Procesos. los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. Esto implica una visión “transversal” de la empresa, Los procesos han existido siempre, forman parte de o sea, ver al proceso, diseñado para satisfacer las necesidades toda organización y constituyen ˝lo que se hace y como se hace˝. de los clientes (internos o externos), como la forma natural de El funcionamiento de los procesos que, por sus características, organización del trabajo. cruzan los límites funcionales repetidamente, fuerzan a la cooperación y obligan a una cultura de empresa, más abierta, Los procesos han adquirido una importancia tal más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios. que, en la actualidad, forman parte de las denominadas “buenas prácticas gerenciales”. En tal sentido, puede señalarse La mayoría de los procesos fluyen a través de la que: representan una de las perspectivas del Cuadro de empresa, pasan de departamento a departamento o de persona mando Integral (CMI), constituyen uno de los criterios de a persona, por tanto, no es extraño que, frecuentemente, los evaluación del modelo EFQM(European Foundation for Quality clientes externos no reciban lo que han pedido. Esta situación Management) de Calidad Total, forman una de las cinco es comparable con una carrera de relevos, donde el testigo pasa claves del Benchmarking (Nogueira Rivera et al, 2004), para los de persona a persona dentro de la empresa. Al igual que ocurre productores de clase mundial resultan un arma competitiva en la carrera, en la vida empresarial los problemas ocurren en el (Heizer & Render, 1997), son el centro de las Normas ISO momento del cambio, cuando el testigo se cae al suelo (Bendell 9000, poseen similares principios que la teoría de los Puntos et al. 1993). Críticos de Control (PCC); y su estudio, es un excelente medio para eliminar despilfarros y actividades que no aporten valor Los procesos son la parte del sistema empresarial añadido. capaz de abordar con éxito las exigencias del mundo de hoy. Por tanto, la problemática se centra en que los procesos sean La efectividad de toda organización depende de cada vez más eficientes y eficaces, a la vez que respondan a las sus procesos empresariales, estos tienen que estar alineados estrategias trazadas y a los conceptos esbozados en la misión y con la estrategia, misión y objetivos de la institución. Detrás visión. del cumplimiento de un objetivo, se encuentra la realización de un conjunto de actividades que, a su vez, forman parte de La mayoría de las organizaciones que han tomado un proceso. De ahí que el enfoque de procesos sea hoy una conciencia de esta posibilidad, han reaccionado potenciando herramienta tan poderosa por su capacidad de contribuir el concepto de proceso y una visión de objetivo en el cliente. de forma sostenida a los resultados (misión, visión y objetivo De este modo, los procesos han llegado a ser considerados estratégicos), a la satisfacción de sus clientes, la elevación de como la base operativa de gran parte de las organizaciones, la calidad y la aportación de valor. (Zaratiegui, 1999; Nogueira 66 EíDOS Rivera, 2002). elementos que inciden en la gestión de procesos: las prácticas de coordinación de los diferentes procesos y áreas funcionales; La Gestión por Procesos es el modo de gestionar la integración del portafolio unificado de proyectos e iniciativas toda la organización basándose en los procesos y percibe y el desarrollo de nuevas normas, comportamientos y creencias la organización como un sistema interrelacionado. En la alineados hacia procesos horizontales de la organización actualidad, en la mayoría de las organizaciones donde se (Rosignoli; 2009). aplica coexiste el enfoque de procesos con la administración funcional, se asignan “propietarios” a los procesos y se establece Concepto de Proceso y de Gestión por Procesos. una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción. Una revisión a la bibliografía especializada sobre los conceptos de Proceso y Gestión por Procesos se ofrece en los Esta forma de gestión necesita un compromiso firme Cuadros 1 y 2. Ambos cuadros muestran un consenso acerca de por parte de la alta dirección de la empresa y buena coordinación, los elementos integrantes de los conceptos. Adicionalmente, el conocimiento entre los miembros de la organización, dado que segundo permite, a través de los criterios expuestos, establecer produce en ésta un cambio en cuanto al modo de llevar a cabo la importancia, vigencia y necesidad de esta herramienta de las actividades. Su efectividad radica en identificar los procesos, gestión. reconocerlos como un sistema y establecer sus interacciones Autor Definición orientadas a generar un resultado que responda a los requisitos (Año) del cliente. Juran (1993) Cualquier combinación de máquinas, herramientas, métodos, materiales La aplicación de la gestión por procesos en una y/o personal empleado para lograr organización permite: comprender la configuración de los determinadas cualidades en un producto procesos del negocio, sus fortalezas y debilidades, determinar o servicio. Un cambio en cualquiera de los procesos que necesitan ser mejorados o rediseñados; esos componentes produce un nuevo establecer prioridades, iniciar y mantener planes de mejora proceso. que permitan alcanzar los objetivos establecidos; reducir la Raso (2002) Es una secuencia de actividades que una variabilidad innecesaria que aparece habitualmente cuando o varias personas desarrollan para hacer se producen o prestan determinados servicios y eliminar las llegar una salida a un destinatario a partir ineficiencias asociadas a la repetitividad de las acciones o de unos recursos. actividades, al consumo inapropiado de recursos, entre otras. Lorino (1993) Conjunto de actividades destinadas a Por lo tanto, supone gestionar: la consecución de un objetivo global, a una salida global, tanto material como Los clientes y sus expectativas. inmaterial. Las salidas del proceso. Bendell et al. (1993) Mecanismos mediante los cuales los Las actividades internas que aportan valor. inputs se transforman en outputs. Los Las entradas al proceso. outputs bien pueden ser servicios, productos, papeleo o materiales que Los procesos son la clave, representan el hilo sean diferentes a los inputs originales. conductor que hace que la organización sea un sistema dinámico Gilioli Retondaro (1997) Mecanismos mediante los cuales los y complejo, garantiza que estas actividades encadenadas que inputs se transforman en outputs. Los brindan lo esencial del negocio al cliente puedan ser utilizadas outputs bien pueden ser servicios, para lograr actuar y mejorar. productos, papeleo o materiales que sean diferentes a los inputs originales. En la actualidad con el desarrollo del enfoque de Una secuencia ordenada de actividades, procesos comienzan a surgir en las organizaciones las Oficinas que transforman entradas de los de Procesos en las que se aúnan los servicios de redacción de suministradores en salidas para los Normas y Procedimient; la implementación y coordinación de clientes con un valor agregado; conjunto modelos de gobierno por procesos (“Process Owners” o Dueños de causas que generan uno o más de Procesos), el liderazgo de proyectos de transformación de efectos. Destaca la visión de cliente. procesos (Enterprise Resource Planning, Customer Relationship Pall (1987) Organización racional de personas, Management, Supply Chain Management, sistemas de calidad, materiales, energía, equipos y etcétera) y el diseño organizacional. procedimientos en actividades concebidas para producir un resultado La oficina tiene la responsabilidad de integrar todos los final específico. EíDOS 67  Autor Definición Autor Definición (Año) (Año) ISO 9000-2001 Conjunto de actividades mutuamente Nogueira Rivera et al. (2004) transformar unas entradas (Inputs) relacionadas o que interactúan, las cuales en salidas o resultados programados transforman elementos de entrada en (outputs) para un destinatario (dentro o resultados. fuera de la empresa que lo ha solicitado Modelo EFQM Secuencia de actividades que van y que son los clientes de cada proceso) añadiendo valor mientras se produce un con un valor agregado. Los procesos, determinado producto o servicio a partir generalmente, cruzan repetidamente de determinadas aportaciones. la barreras funcionales, fuerzan a la Costa I Estany1 Secuencia de actividades para agregar cooperación y crean una cultura de la un valor añadido sobre una entrada. empresa distinta (más abierta, menos Arcelay A2. Concatenación de las decisiones, jerárquica, más orientada a obtener actividades y tareas llevadas a cabo por resultados que a mantener privilegios)”. diferentes profesionales en un orden Sescam (2002) Conjunto de actividades lógico y secuencial para producir un interrelacionadas que se caracterizan resultado previsible y satisfactorio. por requerir ciertos insumos (inputs: Brut Alabart (2007) Secuencia de actividades orientadas productos o servicios obtenidos de a generar un valor añadido sobre otros proveedores) y tareas particulares una entrada para conseguir una que implican valor añadido, con miras a salida (resultado) que satisfaga los obtener ciertos resultados. requerimientos del cliente. Zaratiegui (1999) Se pueden definir como (...)”secuencias Cuadro 1. Resumen de conceptos utilizados para definir “proceso” ordenadas y lógicas de actividades por diversos autores. Elaboración propia. de transformación, que parten de unas entradas (informaciones en un Las principales características relacionadas para el sentido amplio —pedidos, datos, concepto de proceso son: especificaciones—, más medios materiales —máquinas, equipos, Se pueden describir las entradas y las salidas, materias primas, consumibles, Constituido por actividades internas que de forma coordinada etcétera), para alcanzar unos resultados logran un valor apreciado por el destinatario, programados, que se entregan a quienes Realizado por personas, grupos o departamentos de la los han solicitado, los clientes de cada organización, proceso”. Los destinatarios del proceso, internos o externos, son los que Ponjuán Dante et al. (2005) Símbolo de actividad, todo proceso en función de sus expectativas juzgarán la validez de lo que el implica una actividad, una transferencia, proceso les hace llegar, un movimiento, un cambio. Consume o utiliza recursos que pueden ser, entre otros: Ponjuán Dante et al. (2005) Conjunto de actividades materiales, tiempo de las personas, energía, máquinas, interrelacionadas que transforman información, tecnología, recursos financieros, elementos de entrada en los elementos Cruzan uno o varios límites organizativos funcionales. de salida. Los recursos pueden incluir Se habla de metas y fines, en vez de acciones y medios. Un personal, instalaciones, equipos, técnicas, proceso responde a la pregunta ¿Qué?, no al ¿Cómo?. métodos, información y otros. Debe poseer un responsable y ser administrado según el ciclo Davenport & Short (1990) Conjunto de tareas relacionadas en de Deming, forma lógica, que se desarrollan para Ser fácilmente comprendido por cualquiera, obtener un resultado definido. Poseer indicadores que visualicen de forma gráfica la evolución Davenport (1993) Conjunto de actividades estructuradas del mismo, y medidas, diseñadas para producir una Variables y repetitivos, salida específica para un consumidor o Dinámicos; dependen de los recursos, la habilidad y la mercado específico. motivación del personal involucrado para generar el resultado Nogueira Rivera et al. (2004) “Secuencia ordenada de actividades deseado. Sescam (2002) repetitivas que se realizan en la organización por una persona, grupo Se puede representar el concepto según la figura siguiente: o departamento, con la capacidad de 1, 2 Referido por Paneque Sosa (2002). 68 EíDOS  Autor Definición (Año) Mora Martínez (2002) organizativas de corte jerárquico – funcional. Zaratiegui (1999) El éxito de toda organización depende, cada vez más, de que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia, misión y objetivos. Detrás del cumplimiento de un objetivo, se encuentra la realización de un conjunto de actividades que, a su vez, forman parte de un proceso. Es por ello que el principal punto de análisis lo constituye, Figura 2. Representación esquemática del concepto de proceso. precisamente, la gestión de la empresa Elaboración propia. basada en los procesos que la integran para diseñar y estructurar en interés de De lo anterior se puede plantear que un concepto sus clientes. para definir “proceso” de manera integradora es: Morcillo Ródenas (2000) Se enmarca en la Gestión de la Calidad. Supone reordenar los flujos de trabajo. “Secuencia ordenada de actividades repetitivas que se realizan Junginger (2000) Es la forma de reaccionar con más en la organización por una persona, grupo o departamento, con flexibilidad y rapidez a cambios en las la capacidad de transformar unas entradas (Inputs) en salidas o condiciones económicas. resultados programados (outputs) para un destinatario (dentro Colegio Oficial de Concentra la atención en el resultado o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los clientes Ingenieros Superiores de cada uno de los procesos que realiza de cada proceso) ejecutado de una manera eficaz y eficiente para Industriales de la la empresa, en lugar de en las tareas o obtener un valor agregado. Los procesos, generalmente, cruzan Comunidad Valenciana. actividades. repetidamente la barreras funcionales, fuerzan a la cooperación (2001) y crean una cultura de la empresa distinta (más abierta, menos Aiteco Consultores (2002) Percibe la organización como un jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener sistema de procesos que permiten privilegios), están centrados en las expectativas de los clientes, las lograr la satisfacción del cliente. metas de la organización, son dinámicos, variables y el punto de Fundamenta una visión alternativa a la concreción de los indicadores diseñados para el control.”. tradicional caracterizada por estructuras organizativas departamentales. Autor Definición Díaz Gorino (2002) Optimiza la satisfacción del cliente, la (Año) aportación de valor y la capacidad de Amozarrain (1999) Gestiona toda la organización basándose respuesta de una organización. en los Procesos. Entiende estos como Mora Martínez (2002) Instrumento básico para las una secuencia de actividades orientadas organizaciones innovadoras, cuya visión a generar un valor añadido sobre una sea trabajar en la gestión del valor entrada para conseguir un resultado, añadido y de la calidad orientada al y una salida que a su vez satisfaga los cliente. Este cliente podrá ser tanto un requerimientos del Cliente. cliente interno (otro servicio), como un Amozarrain (s/a) Conjunto de recursos y actividades cliente externo (paciente/acompañante). interrelacionados que transforman Abordada para la gestión clínica. elementos de entrada en elementos Paneque Sosa (2002) Se conforma como una herramienta de salida. Los recursos pueden incluir encaminada a conseguir los objetivos de personal, finanzas, instalaciones, equipos, la Calidad Total, con visión centrada en el técnicas y métodos. paciente (trabajo para la salud), requiere Mora Martínez (2002) Percibe la organización como un de la implicación de las personas para sistema interrelacionado de procesos provocar el cambio en la organización, se que contribuyen conjuntamente a sustenta en la búsqueda de las mejores incrementar la satisfacción del cliente. prácticas y de un sistema de información Supone una visión alternativa a la integrado. tradicional caracterizada por estructuras http://www.monografias. Gestiona la organización basándose en EíDOS 69  Autor Definición Autor Definición (Año) (Año) http://www.monografias. los Procesos, definidos estos como una SESCAM (2002) las actividades de la organización. com/ trabajos10/hotel/ secuencia de actividades orientadas Sobre su mejora se basa la de la propia hotel.shtml, 2005. a generar un valor añadido sobre una organización. entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los Cuadro 2. Conceptos de Gestión por Procesos. Fuente: Elaboración requerimientos del cliente”. propia. Grieco (1997) Generalización de la gestión de un proceso y se aplica a una organización De acuerdo a los criterios citados, se pone de en su conjunto. manifiesto que existe consenso en considerar a la Gestión Comité Institucional de _ Direccionamiento hacia los objetivos por Procesos como la forma de gerencia de los procesos Acreditación. Universidad de la Universidad y sus programas. empresariales en sustitución de la gestión tradicional basada en de Córdoba. _Búsqueda permanente de la excelencia las funciones y puede ser definida como: académica, _ Aumento de la eficacia y la eficiencia, Forma de gestión de la organización basándose en los _ Auto evaluación y evaluación externa procesos en busca de lograr la alineación de los mismos con la con indicadores de alta calidad. estrategia, misión y objetivos, como un sistema interrelacionado González Méndez (2002) Proporciona una manera más realista destinados a incrementar la satisfacción del cliente, la aportación y simple de ver y dirigir la empresa, se de valor y la capacidad de respuesta. Supone reordenar los flujos diafanizan los flujos de trabajo y las de trabajo de forma de reaccionar con más flexibilidad y rapidez relaciones en la secuencia de clientes a los cambios y en la búsqueda del por qué? y para quién? se internos, se evidencia el rol de cada hace el trabajo. quién respecto al objetivo común, ayuda a clarificar para el personal y el cliente la Necesidad de incorporar la Gestión por Procesos obra entera, los pasos y la transformación desde el proceso de Planificación Estratégica. de entradas en salidas, viabilizando las percepciones y evaluaciones de roles La relación existente entre el Cuadro de Mando y actuaciones y el descubrimiento Integral (CMI) y la Gestión por procesos está dada desde su y solución de cualquier hecho que coincidencia en el tiempo, y propósitos, hasta por la existencia detenga o restrinja los flujos de acción. de la dimensión “Procesos” en el CMI. Ponjuán Dante et al. (2005) Gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la Mientras que en la actualidad cada día cobra mayor organización realiza, no sólo pensar en fuerza la utilización del CMI como herramienta de Gestión cómo hacer mejor lo que está haciendo y sus principales aportaciones son: centrarse en el control (división del trabajo), sino Por qué? de los objetivos estratégicos de la organización, establecer y Para quién? Lo hace; puesto que la una relación causa – efecto entre los indicadores de control satisfacción del usuario, cliente interno seleccionados y el realizar el control a un número reducido o externo viene determinado más por de indicadores en tiempo real, resultan innumerables los el coherente desarrollo del proceso intentos por asociar esta herramienta al propio proceso de en su conjunto que el de cada función Planificación Estratégica desde la misma concesión de este; individual o actividad. sin embargo, para la Gestión por Procesos resultan muy Davenport (1993) Conjunto de actividades estructuradas escasos los intentos de implementación durante el proceso de y organizadas destinadas a resultar planificación y generalmente es usado como una herramienta en un producto específico para un de mejora a este o una prolongación de la planificación. determinado cliente o mercado. Ordenamiento especifico de las La incorporación de la filosofía de Procesos a la actividades de trabajo en tiempo y Planeación Estratégica resulta factible e importante. La espacio, con comienzo y fin, entradas y determinación de los procesos de la empresa, su clasificación salidas claramente identificadas en una (en estratégicos, operativos y de apoyo) y la elaboración del estructura para la acción. mapa de procesos son pasos, que de ser realizados de conjunto SESCAM (2002) Forma de organización diferente de con la Planificación Estratégica simplifican el camino y llevan al la clásica organización funcional, y en logro de la eficacia. El Mapa de procesos se convierte en una el que prima la visión del cliente sobre herramienta potente de validación del proceso de Planeación 70 EíDOS  al permitir comprobar la plena correspondencia entre los objetivos a lograr y los procesos encargados de realizarlos, lugar de concreción de los indicadores, de establecer la relación causa efecto y de comprobar el enfoque hacia al cliente. Lo anterior no contradice la existencia de un proceso de Mejora Continua en el que en función de las capacidades de la organización se analicen y mejoren los procesos de la misma, sobre la base de establecer un orden sustentado en “invertir en mejora” en aquellos procesos que más aporten a la eficacia (cumplimiento de los objetivos estratégicos y enfoque al cliente) o a la eficiencia (capacidad de mejora en el aporte de valor añadido, altamente repetitivos o con altas desviaciones con respecto a lo esperado). A tal efecto se recomienda el procedimiento siguiente3: Es necesario destacar la necesidad de la mejora del proceso desde una visión holística. La mejora de un proceso puede realizarse al elevar la calidad, con la disminución de actividades que no aporten valor añadido, por la incorporación Figura 3. Procedimiento para la Gestión por Procesos. Fuente: de mejoras al producto que eleven sus prestaciones, la mejora Nogueira Rivera et al. (2004 de la actividad humana (cultura organizacional, liderazgo, motivación, clima, aprendizaje, etcétera), la incorporación Amozarrain, M (s/a): La Gestión por Procesos. [en línea] de prácticas de excelencia (Benchmarking), la capacidad Disponible en: http://personales.jet.es/amozarrain de determinación de los riesgos del proceso y su control de Amozarrain, M. (2000). Instrumento para la Evaluación. 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Ha trabajado como docente monografias_rec/presentacionIV.ppt. o coordinador de programas de Maestría en: Honduras, Rosignoli, G. (2009): La oficina de procesos una visón transversal México, Brasil y Venezuela. Miembro del Comité Doctoral del de la organización. Publicado el 22 de septiembre del 2009 [en programa de Doctorado de Cuba para Ingeniería Industrial. Con línea] Disponible en: htpp//:www.paradigma.com experiencia en trabajos de consultoría internacionalmente. Ha SESCAM (2002). La Gestión por Procesos [en línea] Disponible ocupado varios cargos de dirección en la UMCC y actualmente en: http://www.chospab.es/calidad/UCalidad/Documentos/ es Director de Intercambio Académico. Gestiondeprocesos.pdf. 72 EíDOS