Elija al mejor: La entrevista en selección de personas PDF

 Sobre este libro Nueva edición 2017 La entrevista - La entrevista por competencias Elija al mejorfue publicado en su primera versión a fines de la década del ’90 y fue uno de los primeros libros en nuestro idioma que, haciendo foco en la entrevista, abordó la temática...

 Sobre este libro Nueva edición 2017 La entrevista - La entrevista por competencias Elija al mejorfue publicado en su primera versión a fines de la década del ’90 y fue uno de los primeros libros en nuestro idioma que, haciendo foco en la entrevista, abordó la temática de Gestión por competencias. Tuvo desde entonces numerosas re ediciones. A lo largo de este tiempo, si bien los conceptos básicos sobre selección de personas y sobre la entrevista en particular no se han modificado, sí han cambiado sustancialmente las formas en que estos procesos se realizan: las vías de comunicación, los soportes en los cuales se registran los datos, la manera de interactuar entre las personas y, por ende, los comportamientos relacionados, de todos los involucrados. Esta circunstancia ha motivado a su autora, Martha Alles, a reescribir integralmente esta obra clásica y ofrecerle al lector una edición completamente actualizada,que expone las buenas prácticas vigentes hoy en la materia, en todos los aspectos. La obra está dividida en dos partes: en la primera se ve con todo detalle la entrevista de selección para aquellas organizaciones que no poseen modelos de competencias,y en la Parte II se presenta la entrevista por competencias. Este enfoque permite, adicionalmente, que las empresas que no hayan implementado aún el modelo de competencias puedan conocer criterios básicos de esta modalidad de gestión, explicados en la segunda parte del libro, para mejorar sus técnicas de entrevista. La obra está dirigida a entrevistadores diversos, desde especialistas experimentados hasta aquellas personas que deban efectuar entrevistas circunstanciales o esporádicas. 2  Índice Sobre este libro Presentación Elija al mejor Nueva edición actualizada 2017 A quiénes va dirigido este libro Cómo leer Elija al mejor Contenido de la nueva edición Parte 1 Nueva edición actualizada 2017 Capítulo 1 La entrevista. Factor clave para el éxito en selección de personas Las buenas prácticas y la entrevista Pasos de un proceso de selección Perfil de la búsqueda. Perfil del postulante. Correlación entre ambos Primera revisión de antecedentes La entrevista El arte de preguntar. Saber escuchar y observar El entrevistador durante la entrevista Los postulantes y la entrevista Otras clases de entrevistas utilizadas en selección de personas Capítulo 2 Antes de la entrevista. Cómo planearla Planificación de un proceso de selección Pasos previos a la entrevista. Qué indagar. Cuestionarios Preparativos de la entrevista Planear la entrevista paso a paso 3  A modo de breve resumen Capítulo 3 Preguntas Cómo utilizarlas en una entrevista El rol de las preguntas y la entrevista en un proceso de selección Cómo utilizar las preguntas de esta obra Cómo planear la entrevista utilizando las preguntas de Elija al mejor. Ejemplo práctico La entrevista debe permitir confeccionar el perfil del postulante Capítulo 4 Las mejores preguntas. Desde el inicio al fin de la entrevista Preguntas para la entrevista desde el inicio al cierre Inicio. Los primeros 60 segundos para crear un clima favorable Desarrollo. Formación Desarrollo. Trayectoria laboral Desarrollo. La mirada del entrevistado sobre su vida profesional Desarrollo. Grado de involucramiento del entrevistado con relación a un nuevo puesto Desarrollo. La mirada del entrevistado sobre sí mismo Desarrollo. Relación con otras personas en el ámbito laboral Desarrollo. Aspectos específicos relacionados con el futuro puesto a ocupar Desarrollo. Otros intereses. La manera de pensar (sentido común) Desarrollo. La mirada del entrevistado sobre aspectos económicos y objetivos profesionales Cierre. Fin de la entrevista Cierre. Aquello que deberá responder el entrevistador Preguntas reñidas con el buen gusto En resumen Capítulo 5 4  Cómo analizar la motivación en una entrevista La motivación y el trabajo Remuneración y algunos conceptos relacionados El análisis de la motivación en un proceso de selección Cómo observar la motivación para el cambio en una entrevista de selección Preguntas a formular sobre el final de la entrevista para explorar la motivación Un último comentario sobre la importancia de explorar la motivación Capítulo 6 Después de la entrevista. Registro y análisis Elaborar el perfil del postulante Cuándo y cómo tomar notas Registro de la entrevista. Sugerencias y consejos Conclusiones sobre cada entrevistado Varias postulaciones. Elija al mejor Parte II La entrevista en Gestión por competencias Capítulo 7 Breve introducción a la Gestión por competencias Gestión por competencias en el ámbito de las organizaciones La Metodología de Gestión por Competencias de Martha Alles International (MAI) Cómo definir un modelo de competencias El modelo de competencias en la práctica La difusión del modelo. Un aliado fundamental para una implantación exitosa Selección por competencias Gestión por competencias y su aplicación en los distintos subsistemas de Recursos Humanos Capítulo 8 5  Entrevista por competencias Entrevista y entrevista por competencias Gestión por competencias. La aplicación práctica de los tres diccionarios en la selección de personas y en la entrevista por competencias Cómo utilizar el Diccionario de preguntas Cómo observar comportamientos en un relato. Ejemplo práctico El Diccionario de comportamientos y su utilización en la entrevista por competencias Capítulo 9 Entrevista por competencias Preguntas para niveles ejecutivos Competencias. Preguntas. Comportamientos Consejos prácticos sobre entrevistas y preguntas para evaluar competencias Preguntas sugeridas para niveles ejecutivos. Competencias cardinales Preguntas sugeridas para niveles ejecutivos. Competencias específicas gerenciales Preguntas sugeridas para niveles ejecutivos. Competencias específicas por área El entrevistador deberá tener en cuenta… Capítulo 10 Entrevista por competencias Preguntas para niveles intermedios Competencias. Preguntas. Comportamientos Preguntas sugeridas para niveles intermedios. Competencias cardinales Preguntas sugeridas para niveles intermedios. Competencias específicas gerenciales Preguntas sugeridas para niveles intermedios. Competencias específicas por área El entrevistador deberá tener en cuenta… Capítulo 11 6  Entrevista por competencias Preguntas para niveles iniciales Competencias. Preguntas. Comportamientos Preguntas sugeridas para niveles iniciales. Competencias cardinales Preguntas sugeridas para niveles iniciales. Competencias específicas gerenciales Preguntas sugeridas para niveles iniciales. Competencias específicas por área El entrevistador deberá tener en cuenta… Capítulo 12 Entrevista por eventos conductuales BEI (Behavioral Event Interview) La BEI es una entrevista Behavioral Event Interview (BEI) Entrevista por eventos conductuales o Entrevista por incidentes críticos Descripción detallada de la BEI BEI. Propósito Analizar y registrar los resultados de la BEI La BEI y la medición de competencias Aspectos finales y conclusiones sobre el entrevistado Aspectos prácticos en la implementación de la entrevista BEI Anexos Anexo I Glosario de términos Anexo II Herramientas Bibliografía Bibliografía de Martha Alles Unas palabras sobre la autora 7 Alles, Martha Alicia Elija al mejor: la entrevista en selección de personas : la entrevista por competencias / Martha Alicia Alles. 3a ed ampliada. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Granica, 2017. Libro digital, EPUB Archivo Digital: descarga y online ISBN 978-950-641-944-8 1. Recursos Humanos. I. Título. CDD 658.3 Fecha de catalogación: Diciembre de 2017 © Martha Alicia Alles © 1999, 2003, 2017 by Ediciones Granica S.A. Primera edición: junio de 1999 Segunda edición: abril de 2003 Tercera edición actualizada: julio de 2017 Coordinación de la serie Martha Alles: Gabriela Scalamandré Diseño de tapa: Juan Pablo Olivieri Conversión a EPub: Daniel Maldonado Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier forma. GRANICA es una marca registrada ISBN 978-950-641-944-8 Hecho el depósito que marca la ley 11.723 Impreso en Argentina. Printed in Argentina 8 Ediciones Granica © Martha Alicia Alles © 1999, 2003, 2017 by Ediciones Granica S.A.www.granicaeditor.com ARGENTINA Ediciones Granica S.A. Lavalle 1634 - 3º G / C1048AAN Buenos Aires, Argentina Tel.: +54(11) 4374-1456 Fax: +54(11) 4373-0669 [email protected] [email protected] MÉXICO Ediciones Granica México S.A. de C.V. Valle de Bravo Nº 21 El Mirador Naucalpan Edo. de Méx. 53050 Estado de México - México Tel.: +5255-5360-1010 Fax: +5255-5360-1100 [email protected] URUGUAY Ediciones Granica S.A. Scoseria 2639 Bis 11300 Montevideo, Uruguay Tel: +59 (82) 712 4857 / +59 (82) 712 4858 [email protected] CHILE [email protected] Tel.: +56 2 8107455 ESPAÑA granica.es@granicaeditor. 9 10 Presentación 11  Elija al mejor Nueva edición actualizada 2017 La elección de colaboradores no es un tema nuevo. Fue una preocupación en el pasado, lo es hoy y lo será, sin ningún lugar a dudas, también en el futuro. Si bien la esencia de cómo elegir al mejor colaborador podrá ser siempre la misma, es innegable que cambian el contexto y las formas. Los conceptos básicos sobre selección de personas y sobre la entrevista en particular no se han modificado. Sí –y sustancialmente– las formas en que se realizan, es decir, las vías de comunicación, los soportes en los cuales se registran los datos, la manera de interactuar entre las personas y, por ende, los comportamientos relacionados, de todos los involucrados. La situación descrita me ha llevado a escribir una nueva obra, desde cero, para ofrecerle al lector una edición completamente actualizada de un clásico, exponiendo en todos los casos las buenas prácticas en la materia. Elija al mejor fue publicado en su primera versión a fines de la década del ’90 y fue uno de los primeros libros en nuestro idioma dedicado a abordar la temática de competencias, haciendo foco en la entrevista. Luego, en el año 2003, se publicó una nueva edición, respetando la estructura original. De aquel día a hoy, han pasado varios años. Por mi parte, como autora, he publicado muchos libros sobre Gestión por competencias abarcando todos los temas que la involucran. Asimismo, nuestra firma ha ganado una enorme experiencia en la materia asesorando a empresas a lo largo de toda Latinoamérica. Por otra parte, los lectores no son los mismos: empresarios, jefes, especialistas en Recursos Humanos, profesores y alumnos… también han aprendido mucho sobre esta temática. Cuando escribí aquella primera edición, Gestión por competencias era apenas mencionada en círculos especializados, y todos nos planteábamos cuestiones para las cuales no siempre teníamos la mejor respuesta. Desde ese día hasta ahora, se ha transitado un largo camino. La presente obra que tiene hoy en sus manos ofrece las últimas tendencias en entrevistas, incluyendo la entrevista por competencias, y se considera en todos los casos el foco de la cuestión: la entrevista es el momento para elegir al mejor candidato, de allí que el nombre de este libro combine dos palabras; primero hace referencia a la elección (elija) y luego a qué elegir (al mejor). Según la RAE1, el término elección significa, en su primera acepción, “acción y efecto de elegir”. En tanto que elegir, en sus dos acepciones, significa “escoger o preferir a alguien o algo para un fin” y “nombrar a alguien por elección para un cargo”. También según la RAE, el término mejor, en su primera acepción, significa “superior a otra cosa y 12 que la excede en una cualidad natural o moral”, y en la segunda acepción, “preferible o más conveniente”. En resumen, la clave será elegir aquello que sea mejor o más conveniente, en función de una necesidad. En nuestra terminología sería elegir al mejor según el perfil de la búsqueda. 13 A quiénes va dirigido este libro Un autor siempre piensa en aquellas personas que podrían ser sus lectores; en este caso, la obra está dirigida a entrevistadores diversos, desde especialistas hasta entrevistadores circunstanciales. En esta obra se analizarán distintas instancias orientadas a realizar de manera adecuada la elección a la cual hacemos referencia en el título. Como ya se dijera, la instancia fundamental es la entrevista. En consecuencia, se explicará todo lo necesario para hacer una entrevista para seleccionar personas, ya sea en búsquedas internas como externas, entrevistas realizadas por el futuro jefe y/o el especialista de Recursos Humanos, entre otras posibilidades. La idea se expresa en la figura de la página siguiente. En la parte izquierda de la figura se mencionan los procesos de selección: interno en el caso de que se utilice autopostulación o job posting, y externo cuando se convoque a postulantes del mercado. A ambas posibilidades hemos adicionado las promociones internas. Usualmente, en estas últimas también se realizan entrevistas. Si bien podrán llevarse a cabo entrevistas en otras circunstancias, hemos mencionado las tres situaciones más usuales. En la parte derecha del gráfico se hace referencia a los posibles entrevistadores: un consultor externo, el especialista o responsable de Recursos Humanos de la organización y, por último –en mi opinión el entrevistador más importante–, el futuro jefe de quien será el nuevo colaborador. A este podría sumarse el jefe del jefe u otra persona que participe en el proceso de selección; por ejemplo, algún funcionario corporativo. Aunque se observa menos frecuentemente, también compañeros o pares pueden participar como entrevistadores. La entrevista es uno de los principales procedimientos de Recursos Humanos que 14 aplican todos los directivos, gerentes y jefes de todas las áreas y niveles organizacionales. A ellos, especialmente, hemos dedicado este trabajo. 15 Cómo leer Elija al mejor La obra, dividida en dos partes, consta de 12 capítulos. El lector podrá realizar una lectura ordenada, partiendo del inicio hasta el fin del libro. Quizás un tiempo después desee buscar algo en particular o releer alguna sección. Otro tipo de lector, quizá más impaciente, podrá realizar una lectura más abreviada y buscar solo algún aspecto en particular, que le interesa en un momento dado. La división en dos partes se ha realizado previendo que muchas organizaciones no poseen modelos de competencias; por lo tanto, en la Parte I se ve en todo su detalle la entrevista de selección, y en la Parte II se presenta la entrevista por competencias. Sin embargo, las empresas que no hayan implementado el modelo de competencias podrán utilizar los criterios básicos allí expuestos, lo cual les permitirá mejorar sus técnicas de entrevista. Al analizar el contenido de los capítulos podemos ver que estos se interrelacionan entre sí y algunos son comunes a ambos enfoques. Por ejemplo, algunos temas, como los tratados en los capítulos 1, 2, 5 y 6, se relacionan tanto con la Parte I como con la Parte II. Por su parte, el Capítulo 3 es una suerte de instructivo para aprovechar con mayor efectividad y eficacia el contenido del libro en su conjunto. Imaginaré a continuación distintos posibles lectores de esta obra, y cómo podrían utilizarla. Un jefe, gerente o directivo de una organización, que deba entrevistar a futuros colaboradores, contando o no con el apoyo de un consultor y/o de un especialista de Recursos Humanos de la propia organización, encontrará temas de particular interés en los seis capítulos de la Parte I. Para el planeamiento de la entrevista podrá completar la información disponible –en la primera parte– con las preguntas de los capítulos 9, 10 y 11, según el nivel de la persona a entrevistar. Por último, le sugeriría leer el ejemplo práctico del Capítulo 8. El Capítulo 8 (y el mencionado ejemplo práctico) será de utilidad para todos los entrevistadores, cualquiera sea su experiencia previa. Un especialista en Recursos Humanos, tanto un consultor como aquel profesional que se desempeña en una organización y que tiene una base sólida con relación al tema, encontrará material interesante de apoyo para planear una entrevista, en especial en los capítulos 2, 3 y 4. También hallará algunas sugerencias muy útiles en el Capítulo 4, sobre cómo analizar la motivación de las personas. A los especialistas interesados en profundizar sobre Gestión por competencias, la Parte II les brindará un enfoque completo, en especial los capítulos 7 y 8. Si además desean profundizar sobre la BEI2, les será de utilidad el Capítulo 12. A modo de resumen, y para los que deseen buscar algún tema en particular, podrán servir como guía los siguientes comentarios –información que recordamos, además, en la parte final de cada capítulo–: Conceptos generales sobre selección y entrevista: Capítulo 1. 16  Gestión por competencias y entrevistas para evaluar competencias: capítulos 7, 8 y 12. Cómo planear la entrevista: Capítulo 2. Cómo utilizar Elija al mejor: Capítulo 3. Si desea encontrar preguntas para una entrevista: capítulos 4, 9, 10 y 11. La motivación y cómo evaluarla: Capítulo 5. Cómo registrar la entrevista y analizar sus resultados: Capítulo 6. Para fijar conceptos: anexos I y II. Muchos de los temas tratados en la Parte I se relacionan, también, con la Parte II. La entrevista, cómo planearla, cómo analizar la motivación y los aspectos a tener en cuenta una vez finalizada la reunión con cada postulante son temas comunes a ambas. Elija al mejor es un libro específico sobre la entrevista. Los interesados en conocer el proceso completo de selección de personas pueden consultar la obra Selección por competencias. 17 Contenido de la nueva edición La obra consta de dos partes y doce capítulos, que se detallan a continuación. PARTE I. La entrevista en selección de personas Capítulo 1. La entrevista. Factor clave para el éxito en selección de personas Capítulo 2. Antes de la entrevista. Cómo planearla Capítulo 3. Preguntas. Cómo utilizarlas en una entrevista Capítulo 4. Las mejores preguntas. Desde el inicio al fin de la entrevista Capítulo 5. Cómo analizar la motivación en una entrevista Capítulo 6. Después de la entrevista. Registro y análisis PARTE II. La entrevista en Gestión por competencias Capítulo 7. Breve introducción a la Gestión por competencias Capítulo 8. Entrevista por competencias Capítulo 9. Entrevista por competencias. Preguntas para niveles ejecutivos Capítulo 10. Entrevista por competencias. Preguntas para niveles intermedios Capítulo 11. Entrevista por competencias. Preguntas para niveles iniciales Capítulo 12. Entrevista por eventos conductuales – BEI (Behavioral Event - Interview) También incluye dos anexos: Anexo I. Glosario Anexo II. Herramientas Como siempre, invito al lector a que nos escriba, comentando sus dudas y sugerencias, y muy especialmente si desea sugerir nuevas cuestiones a tratar. Podremos estar comunicados, como siempre, a través de cualquiera de nuestras participaciones en las redes sociales, así como escribiendo a la siguiente dirección de correo electrónico: [email protected]. 1. www.rae.es 2. BEI (Behavioral Event Interview)–Entrevista por eventos conductuales. 18 Parte 1 19 Nueva edición actualizada 2017 20 Capítulo 1 21  La entrevista. Factor clave para el éxito en selección de personas Temas del capítulo: Las buenas prácticas y la entrevista Pasos de un proceso de selección Perfil de la búsqueda. Perfil del postulante. Correlación entre ambos Primera revisión de antecedentes La entrevista El arte de preguntar. Saber escuchar y observar El entrevistador durante la entrevista Los postulantes y la entrevista Otras clases de entrevistas utilizadas en selección de personas 22 Las buenas prácticas y la entrevista El arte de entrevistar En un proceso de selección de personas, la entrevista es el factor clave para obtener un resultado exitoso, al permitir identificar a aquel postulante que se adecue al puesto de trabajo, tanto desde la óptica del nuevo jefe como, al mismo tiempo, desde la perspectiva del nuevo colaborador (lo que denominamos las dos miradas). Las buenas prácticas en materia de Recursos Humanos le dan a la entrevista el protagonismo que le corresponde como herramienta clave de la selección. Y por eso es que la entrevista es el eje temático que guía esta obra. En la edición anterior hacíamos referencia al arte de entrevistar, expresión esta (arte) aplicable a la entrevista y a muchos otros aspectos de la vida profesional. En el caso de la entrevista, empíricamente se verifica que algunas personas tienen mayor habilidad que otras para llevarla a cabo. La primera acepción del término “arte” para la Real Academia es “capacidad, habilidad para hacer algo”, por lo tanto, utilizar la expresión “arte para entrevistar” es adecuada. Hay personas que disponen, de manera casi natural, del don de hacer algo bien o muy bien. Sin embargo, en lo personal, me gusta más relacionar la entrevista con las buenas prácticas. La expresión “buenas prácticas” hace referencia a aquellas prácticas que son consideradas un parámetro o estándar a alcanzar, según la opinión de un experto. En la materia que nos convoca (Recursos Humanos en general y selección de personas en particular) es más adecuado referirse a las buenas prácticas que a la teoría, dado que este último término, en algunos casos, hace referencia a conceptos no probados, y las organizaciones desean conocer acerca de conceptos debidamente aplicados en la práctica y que han demostrado su alta eficacia en cada uno de los aspectos a los que se refieren. Por lo tanto, a través de la explicación de las buenas prácticas –las definiciones tanto de obras previas como del Diccionario de términos de Recursos Humanos y su obra complementaria, Las 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer– se ofrecen al interesado conceptos y definiciones probados en la vida real por un gran número de organizaciones. Al final y como anexos el lector encontrará un Glosario con los términos más importantes relacionados con esta obra (Anexo I) y Herramientas relacionadas con la temática, en el Anexo II. En materia de entrevistas, selección de personas y otros tópicos relacionados con Recursos Humanos, mi propósito siempre es compartir vivencias prácticas, no tanto las personales, que podrían transformarse en meras anécdotas, sino muy especialmente exponer procedimientos probados con eficacia en el ámbito de las organizaciones, métodos de trabajo fiables que instituciones y empresas de todo tipo puedan implementar. Esta impronta de la obra será de mucha utilidad tanto para aquellos que poseen experiencia como para los que comienzan su recorrido profesional. 23  Las “buenas prácticas en Recursos Humanos” describen métodos de trabajo que las empresas han implantado y que se consideran “deseables”, es decir, que sería bueno implementar o adoptar en aquellas organizaciones que no lo han hecho aún. Por lo tanto, las buenas prácticas no implican conceptos de tipo teórico, sino que describen los métodos de trabajo que representan la mejor manera de hacer las cosas en lo que respecta a un determinado tema o aspecto de la organización: métodos de trabajo reales llevados a la práctica por organizaciones reales. Un futuro jefe, de todo nivel y tipo de organización, así como un especialista en Recursos Humanos, deberán conocer todas las variantes de prácticas disponibles a fin de identificar las más convenientes, para lograr un buen desempeño general de su sector y, muy especialmente, elegir a los mejores colaboradores. En cuanto a otros conceptos relacionados con las buenas prácticas, voy a mencionar otro de amplia difusión, benchmarking, expresión en idioma inglés que se utiliza para denominar el proceso que permite comparar una determinada práctica organizacional con otras similares en el mercado, que sean consideradas como “buenas prácticas”. El propósito con el cual se realiza benchmarking es implementar mejoras en los métodos de trabajo organizacionales adoptando criterios probados y exitosos en el mercado. Por extensión, se puede realizar un benchmarking interno, para comparar el funcionamiento de un área o sector con el de otro/s. Esta variante –benchmarking interno– es de aplicación frecuente en compañías transnacionales para comparar divisiones de negocios de diferentes países o regiones. En la obra Selección por competencias, en el Capítulo 8, se exponen las ventajas de contar con procedimientos específicos para la selección de personas. En este punto creo importante introducir otros términos afines. Herramental. Conjunto de herramientas relacionadas con una disciplina o un tema en particular. Ejemplo: herramental de RRHH, herramental disponible para selección de personas. Herramientas. Cuestionarios, manuales, guías y otros materiales de apoyo de probada eficacia para la resolución práctica de un determinado problema o situación. Con respecto a nuestra temática, es preciso tener en cuenta las herramientas de Recursos Humanos. La disciplina de RRHH requiere de herramientas sencillas, eficientes y eficaces en relación con todos sus subsistemas. La mayoría de los asuntos vinculados con las personas que integran una organización son asumidos por los jefes directos de los colaboradores, que tienen, además, toda otra serie de funciones y responsabilidades. La entrevista es uno de los principales aspectos de Recursos Humanos que utilizan todos los directivos, gerentes y jefes de todos los niveles. En cuanto a los temas aquí tratados, el área de RRHH deberá proveer a sus clientes internos (los jefes de cada sector) cuestionarios, manuales, guías y otros materiales de apoyo para la selección de personas y, además, la resolución práctica de todos los 24 asuntos relacionados con sus equipos de colaboradores. Atracción, selección e incorporación de personas Uno de los subsistemas de Recursos Humanos es Atracción, selección e incorporación de personas. En este subsistema se parte de la necesidad de cubrir una posición y el respectivo perfil de búsqueda, para continuar con la atracción y luego la selección, y finalizar con la incorporación de personas a la organización. Incluye la inducción. Todos los aspectos relacionados con un proceso completo de selección están descritos en la obra Selección por competencias3. En la presente obra, y como su nombre lo indica, se verá la entrevista como factor clave para que el lector elija al mejor. No obstante lo antedicho, en este capítulo se hará –a continuación– una breve introducción de los siguientes tres ítems: Pasos de un proceso de selección. Perfil de la búsqueda. Perfil del postulante. Correlación entre ambos. Primera revisión de antecedentes. En la figura de la página siguiente se pueden apreciar los distintos subsistemas de Recursos Humanos. La atracción de las personas adecuadas, una buena selección, de tipo profesional y aplicando las pruebas más convenientes en cada caso, así como un satisfactorio proceso de incorporación, son acciones que definirán un buen inicio de la relación laboral con el nuevo colaborador. La elección sobre cuáles son las pruebas más convenientes dependerá de cada caso en particular. El responsable de conducir el proceso de selección deberá determinarlo según lo que se considere más adecuado. 25  “Atracción” es un concepto muy interesante, al cual debe asignarse la debida importancia. Si bien todos los pasos son necesarios, la atracción será un factor determinante de la calidad del proceso de selección en su conjunto. Los postulantes “atraídos” durante este paso serán, por decirlo de algún modo, el insumo del proceso de selección. Esta situación, aparentemente de detalle, será relevante –además– en la motivación de las personas (Capítulo 5). Si el postulante se siente impulsado a participar de un proceso de selección sobre la base de criterios concretos, como el tipo de organización y las características del puesto (perfil de la búsqueda), su motivación será más clara, tanto para el propio interesado como para el entrevistador que deba considerarla en el análisis de la postulación. La atracción consiste en atraer (la repetición del término la considero necesaria para fortalecer la idea a expresar) a los postulantes de acuerdo al perfil de la búsqueda y no a otros, a través de acciones planeadas y sistemáticas que se realizan con el propósito de lograr que algunas personas, con ciertas características deseadas, se interesen en las 26 diferentes ofertas laborales de la organización. A continuación se verán los cuatro pasos en los cuales hemos dividido un proceso completo de selección. Como se desprende del título de este capítulo, la entrevista tendrá un rol clave dentro de dicho proceso. 27 Pasos de un proceso de selección Los principales pasos o etapas de un proceso de selección, desde la atracción hasta la decisión, son los expuestos en la figura al pie. A continuación brindaremos una breve descripción de cada uno de estos pasos. Atracción Es una etapa del proceso de selección de personas durante la cual se realizan una serie de acciones para atraer a los postulantes más adecuados en relación con el puesto que se desea cubrir. Como un derivado de esta etapa se puede también mencionar el término “atracción 2.0”, que hace referencia al conjunto de acciones que se realizan utilizando tecnologías de las redes sociales, con el propósito de atraer a los postulantes más adecuados en relación con el puesto que se desea cubrir. En resumen, en esta etapa se decide si el reclutamiento será interno, externo o de ambos tipos a la vez, y se definen las fuentes de reclutamiento en función de la o las posiciones que se desee cubrir (por ejemplo: anuncios en webs laborales, periódicos, revistas especializadas, radio, televisión, consultoras, agencias de empleo, ferias de empleo, etc.). Una atracción bien hecha define la diferencia entre tener muchas postulaciones que no aplican y contar con un número menor de buenos candidatos. El responsable de la búsqueda deberá ser un experto sobre los mejores caminos para encontrar los postulantes que la empresa necesita. 28 Algunas definiciones relacionadas con la etapa de Atracción Reclutamiento. Es un conjunto de procedimientos para atraer e identificar a candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar el puesto ofrecido, a fin de seleccionar a alguno/s de ellos para que reciba/n el ofrecimiento de empleo. El reclutamiento puede ser interno, es decir, atraer personas dentro de la misma organización, o bien externo –atraer personas fuera de la organización–. A continuación las definiciones de ambos conceptos. Reclutamiento externo. Es la forma más frecuente de realizar un reclutamiento, e implica la difusión en el mercado de los perfiles buscados, usualmente a través de anuncios, en periódicos o Internet, junto con otras fuentes de posibles candidatos. Dentro del reclutamiento externo se deben considerar, también, los programas de referidos4. Reclutamiento interno. Cuando el reclutamiento se realiza dentro de la propia organización se denomina reclutamiento interno. En ese caso se utilizan anuncios, por ejemplo, a través de la intranet, con el propósito de generar la autopostulación. Autopostulación – job posting5. Práctica organizacional mediante la cual una persona puede postularse a búsquedas internas que la organización publicita en su intranet o carteleras. Usualmente se definen requisitos para participar, además de los inherentes al puesto en sí mismo. Búsqueda externa. Acciones y procedimientos específicos tendientes a cubrir una vacante con postulaciones de personas ajenas a la organización. Búsqueda interna. Acciones y procedimientos específicos tendientes a cubrir una vacante con un integrante de la propia organización. Adicionalmente y como un derivado de los anteriores, podemos identificar: Reclutamiento 1.0. Conjunto de procedimientos para atraer e identificar a candidatos potencialmente calificados y capaces utilizando las posibilidades de la Web 1.06. Usualmente se utilizan los sitios o páginas web organizacionales en los cuales se ofrecen diferentes posiciones vacantes, además de las webs laborales y los sitios de consultoras de Recursos Humanos. Reclutamiento 2.0. Conjunto de procedimientos para atraer e identificar a candidatos potencialmente calificados y capaces utilizando las posibilidades de la Web 2.07 a través de diferentes acciones. En todos los casos, las acciones propuestas tienden a identificar a posibles candidatos 29 para ocupar el puesto ofrecido, a fin de seleccionar a alguno/s de ellos para que reciba/n el ofrecimiento de empleo. En relación con el concepto “reclutamiento”, ya mencionado, se puede – adicionalmente– mencionar otro término o expresión: Fuentes de reclutamiento. Hace referencia a las opciones disponibles para obtener postulaciones en relación con el perfil de la búsqueda. Las fuentes de reclutamiento pueden ser internas o externas. Otra forma de referirse a las fuentes de reclutamiento es la expresión “canales de acceso al mercado laboral”. Fuentes de reclutamiento externas. Conjunto de opciones disponibles en el mercado para obtener postulaciones. Por ejemplo: bases de datos (en el área de RRHH, integradas con antecedentes recibidos con anterioridad o participantes en selecciones anteriores), anuncios en periódicos e Internet, consultoras de Recursos Humanos, entre otras posibilidades. Fuentes de reclutamiento internas. Conjunto de opciones disponibles dentro del ámbito de la propia organización para obtener postulaciones. Por ejemplo: anuncios en la intranet para obtener autopostulaciones, bases de datos de colaboradores (que puedan ser transferidos a otros puestos), entre otras posibilidades. Las fuentes de reclutamiento, internas y externas, son diversas, y además pueden diferir según el tipo de búsqueda a realizar y los usos y costumbres de cada lugar. En la figura al pie se enumeran algunas de las posibles fuentes de reclutamiento, tanto internas como externas. Headhunting es un método de selección de personas basado en la realización de una investigación acerca de los mejores profesionales del mercado que ocupan puestos similares al que se desea cubrir en la organización que lleva a cabo la búsqueda, la cual usualmente se realiza entre las compañías que tienen un estilo de gestión similar al de la demandante. El método incluye el posterior llamado a los candidatos detectados, para ofrecerles participar en un proceso de selección. No se convoca a personas que buscan trabajo sino que se les ofrece una posición a aquellos que ya lo tienen y que, en principio, no desean cambiar. A su vez se denomina headhunter al consultor que realiza búsquedas de personal utilizando esta metodología. A partir de la amplia difusión de las redes sociales, surge el headhunting 2.0, término utilizado para denominar un método similar al anterior pero que se aplica utilizando las 30 redes sociales. Headhunting 2.0. Método de selección de personas que se realiza con tecnologías de la Web Social (Web 2.0). El proceso se basa en una investigación sobre los mejores profesionales del mercado, que ocupan puestos similares al que se desea cubrir en la organización que lleva a cabo la búsqueda, la cual usualmente se focaliza en aquellas compañías que tienen un estilo de gestión similar al de la propia. En este libro se utilizará la denominación headhunting en inglés, dado que es de uso frecuente y así se la menciona en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y selección, en diferentes lenguas. En España y otros países de habla castellana se utilizan con frecuencia los términos “caza de talentos” y “cazadores de talentos”. Algunos también utilizan la traducción literal de “cazadores de cabezas”. Primera selección o preselección Dentro de un proceso de selección de personas, usualmente se realiza un paso preliminar (preselección) con el propósito de detectar de manera temprana aspectos que harán que, más adelante, algunos postulantes no sean seleccionados como finalistas. Para ello se llevan a cabo una serie de acciones, según se estime lo más adecuado en cada caso. Dentro de la preselección se pueden considerar los siguientes subpasos: recepción de candidaturas, lectura de antecedentes y/o aplicación de filtros informáticos, análisis de eventuales candidatos internos, utilización de preentrevista (en sus diferentes variantes, según corresponda), aplicación de alguna evaluación específica (por ejemplo, de 31 conocimientos), entre otras herramientas. Según el tipo de posición a cubrir, se pueden administrar cuestionarios on line, exámenes de conocimientos de diverso grado de complejidad (usualmente se trata de un test estándar sobre algún conocimiento en particular), pruebas sobre valores personales, entre otras buenas prácticas. Se verán estos temas con mayor detalle en el Capítulo 2. En todo proceso de selección tanto los pasos y subpasos como, en algunos casos, el orden en el cual se desarrollarán las diversas instancias, se definen según el perfil de la búsqueda y otras circunstancias, como el grado de urgencia y/o de confidencialidad de la búsqueda, solo por mencionar dos aspectos frecuentes. Selección En párrafos previos se expuso la definición de reclutamiento. A continuación definiremos el término selección. El lector podrá comparar sus significados y observar similitudes y diferencias. Selección. Conjunto de procedimientos para evaluar y medir las capacidades de los candidatos a fin de, luego, elegir, sobre la base de criterios preestablecidos (perfil de la búsqueda), a aquellos que presentan mayor posibilidad de adaptarse al puesto disponible, de acuerdo con las necesidades de la organización. En esta etapa se llevan a cabo una serie de entrevistas y otras evaluaciones más profundas, por ejemplo, conocimientos (cuando se evalúan conocimientos en esta etapa suele realizarse con la participación de un especialista, y en un grado diferente al mencionado en la etapa de preselección), evaluaciones psicológicas, etcétera. Las evaluaciones específicas mencionadas en el párrafo precedente usualmente se aplican a postulantes que han pasado satisfactoriamente la etapa denominada “primera selección”. Entre las herramientas más frecuentes en esta etapa se pueden mencionar: entrevista por competencias8, entrevista estructurada, Assessment Center Method. La selección culmina con la formación de candidaturas y la carpeta de finalistas. El responsable de la búsqueda presentará a su cliente interno un informe con los finalistas seleccionados. Del mismo modo actuará el consultor respecto de su cliente (externo, en este caso). En resumen, en todo proceso de selección los pasos se definen según el perfil de la búsqueda. Decisión La decisión está a cargo del futuro jefe, el cual –de acuerdo a las buenas prácticas– deberá ser formado en selección de personas. Esta etapa incluye, entre otros elementos relevantes, la negociación y oferta por escrito, y, una vez que la persona ha ingresado a la organización, la inducción. 32 Perfil de la búsqueda. Perfil del postulante. Correlación entre ambos Los aspectos esenciales en la selección de personas no se han modificado a lo largo del tiempo. Sin embargo, la forma de llevarla a cabo ha cambiado, y mucho, adaptando sus métodos y herramientas al contexto actual, a las nuevas formas de comunicación. En la atracción deberán utilizarse aquellas herramientas que convoquen a los postulantes más adecuados para el puesto que se desea cubrir. Luego, habrá que disponer de herramientas que evalúen los conocimientos y competencias necesarios para el puesto, también adaptadas a las nuevas realidades. De este modo se podrá elegir, sobre la base de criterios preestablecidos (perfil de la búsqueda), a aquellos que presentan mayor posibilidad de adaptarse exitosamente al puesto disponible, de acuerdo con las necesidades de la organización. Algunas definiciones a tener en cuenta: Perfil de la búsqueda. Conjunto de capacidades requeridas para un puesto de trabajo; su definición es necesaria para realizar la selección del futuro ocupante del cargo. Puede incluir, además, factores adicionales. Si el descriptivo de puestos está actualizado, se partirá de ese documento interno. Luego, y en función de los requisitos planteados por el mencionado futuro jefe, se definirán aspectos adicionales a tener en cuenta. La elaboración del perfil de la búsqueda es, en general, responsabilidad de la persona que llevará a cabo el proceso de selección, con sus etapas de reclutamiento y selección. En las organizaciones que cuentan con un área de Recursos Humanos, a su vez responsable del proceso de selección, la preparación del perfil de la búsqueda se hará en conjunto con el futuro jefe del nuevo colaborador. Perfil del postulante. Conjunto de capacidades de una persona, incluyendo sus estudios formales, conocimientos, competencias y experiencia, así como su motivación tanto en relación con su carrera como para el cambio laboral. De alguna manera el gráfico siguiente plantea la solución a la mayoría de los problemas que se analizarán a continuación. Es un concepto sencillo que, con frecuencia, no se aplica en su totalidad. Es decir, se considera una parte de lo allí expresado, y sobre la base de una identificación parcial se toma la decisión de incorporar a un nuevo colaborador. Ejemplos: el postulante tiene los conocimientos y la experiencia requeridos pero no se analizan sus competencias y su motivación, o, en un caso opuesto, se analizan las competencias y la motivación pero no se les asigna la importancia adecuada a los conocimientos y la experiencia. 33  Si bien no siempre es tarea sencilla la concreción de lo aquí planteado, cuando la comparación no se realiza de este modo se puede tomar una decisión equivocada, incorporando a la organización personas que en el corto y/o mediano plazo no responderán a las expectativas. La mayoría de las veces la alta rotación, cuando se produce en los primeros meses de la relación laboral, se debe a este motivo. En nuestra firma hemos analizado un número relevante de casos problemáticos o “no positivos”, tanto desde la mirada del postulante –es decir, personas no conformes con sus nuevos trabajos–, como desde la mirada del jefe –colaboradores que no responden a las expectativas–. En casi la totalidad de los casos analizados la relación entre el perfil de la búsqueda y el perfil del postulante no era la adecuada. La idea plasmada en la figura precedente implica, primero, definir con claridad el perfil de la búsqueda. Esta definición siempre debe realizarse antes de comenzar el proceso de reclutamiento y selección, es decir, debe saberse claramente qué se necesita y luego comenzar el proceso de atracción y reclutamiento. Posteriormente, se analizará y evaluará a los distintos postulantes, y así se obtendrán los diferentes perfiles (un perfil del postulante para cada uno de ellos). Estos últimos serán cotejados con el perfil de la búsqueda. Aquel postulante cuyo perfil se acerque más al perfil de la búsqueda, que cubra mejor lo que se necesita, será el que mejor se adapte al puesto a cubrir. Para que la evaluación de postulantes sea efectiva se deberá contar con los casos adecuados (postulantes que a priori posean las características deseadas). Para ello deberá llevarse a cabo un proceso de atracción y reclutamiento eficaz. Luego, una vez que se cuente con un conjunto de posibles candidatos, será posible aplicar herramientas fiables para determinar si las capacidades requeridas definidas en el perfil de la búsqueda se encuentran en las personas evaluadas, y en qué medida. Como decíamos, de la comparación del perfil de la búsqueda con el perfil de los postulantes surgirá el candidato más adecuado para ocupar el puesto a cubrir. Adicionalmente, se debe tener en cuenta que los medios de comunicación social han modificado tanto la atracción como el reclutamiento, y podrán ser el camino para lograr un proceso de selección exitoso. Los cambios derivados del uso de las nuevas tecnologías afectan los estilos de comunicación entre las personas, los modos de liderazgo, la forma en que los jefes de todos los niveles conducen a los colaboradores a 34 su cargo. Estos cambios de contexto inciden de diferente modo los procesos de selección, y deben ser considerados. Definiciones a tener en cuenta en relación con el perfil de la búsqueda En párrafos previos se han mencionado diversos aspectos del perfil de la búsqueda. A continuación haremos énfasis en algunos que considero relevantes, para tenerlos en cuenta tanto en la selección de personas como en el momento de la preselección y de la entrevista. Requisitos del puesto. Conjunto de características o condiciones necesarias para de- sempeñar un puesto específico con eficacia, que serán tomadas en cuenta tanto para seleccionar personas como para evaluar su desempeño. Los requisitos del puesto se pueden diferenciar en requisitos excluyentes o imprescindibles y requisitos no excluyentes o deseables. Requisitos excluyentes. Conjunto de características imprescindibles para desempeñar un determinado puesto con eficacia, que serán tomadas en cuenta – especialmente– en los procesos de selección de nuevos colaboradores. Implica que si una persona no cumple con ellas, no será considerada para cubrir esa posición. Requisitos no excluyentes. Conjunto de características deseables, no imprescindibles, para desempeñar un determinado puesto con eficacia. Implica que si la persona no las cumple, podrá de todos modos ser considerada y, eventualmente, elegida para cubrir la posición en cuestión. Competencias dominantes. Este concepto, que se utiliza en selección de personas, hace referencia a aquellas competencias que por alguna razón son consideradas más relevantes para ese proceso de selección en particular y se utilizan para planear la entrevista. Se recomienda determinar en cada caso y con el futuro jefe (cliente interno, desde la perspectiva del área de Recursos Humanos) cuáles son las competencias dominantes. Otros aspectos y definiciones que también deberán tenerse en cuenta: Capacidades. El término incluye conocimientos, competencias y experiencia. Las competencias –según la definición ya expuesta– hacen referencia a las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo (definición de Martha Alles). Conocimiento. Conjunto de saberes ordenados sobre un tema en particular, materia o 35 disciplina. Los conocimientos también son denominados por otros autores como “competencias técnicas”, expresión que no aconsejamos dado que puede crear confusión, en especial entre los no expertos en Recursos Humanos. Experiencia. Práctica prolongada de una actividad (laboral, deportiva, etc.) que permite incorporar nuevos conocimientos e incrementar la eficacia en la aplicación de los conocimientos y las competencias existentes, todo lo cual redunda en la optimización de los resultados de dicha actividad. La experiencia –junto con los conocimientos y las competencias requeridas– debe ser considerada frente a las diferentes situaciones que impliquen la toma de decisiones en relación con el futuro de un colaborador, tanto en un proceso de selección interna o externa como en los diferentes programas internos para el desarrollo del talento organizacional. 36 Primera revisión de antecedentes Una vez realizados la atracción y el reclutamiento, se contará con un cierto número de postulaciones. A continuación veremos cómo efectuar una primera revisión de los antecedentes recibidos y, sobre el final de esta sección, haremos algunos comentarios sobre la citación de personas a una entrevista. En el Capítulo 2 se verán más en detalle algunas sugerencias sobre los pasos previos a una entrevista, a los cuales nos hemos referido en páginas anteriores como Primera selección o Preselección. Antecedentes. Diferentes formatos y estilos Los antecedentes de una persona se analizan a partir de un currículum vítae (CV) u hoja de vida en cualquiera de sus formas actuales, desde un CV en papel (muy poco frecuente), el CV en formato digital como adjunto de un correo electrónico (también como adjunto a información en una red social), el CV que surge de un perfil en Internet o de los datos incluidos en una web laboral, hasta los videocurrículum. En cualquiera de estas y otras variantes, la información refleja la historia y los conocimientos de la persona que lo confecciona y/o publica, según corresponda. En la actualidad, casi todos los postulantes poseen su perfil en Internet, especialmente en las redes sociales consideradas como profesionales, por ejemplo, LinkedIn. En estos casos, la expresión utilizada es: Perfil en la web. Información individual proporcionada por uno mismo en una red social de Internet. A continuación algunas definiciones a tener en cuenta. Currículum vítae (CV). Este término hace referencia a la presentación ordenada de la información laboral de una persona. En diferentes países, la presentación de antecedentes personales y profesionales podrá tener diversas denominaciones. Veamos algunas: Currículum vítae. Expresión en latín que se podría traducir como “curso de la vida”. Es ampliamente utilizada a nivel mundial. El término currículum, cuando se desee utilizarlo en plural, no debe llevar el agregado de la “s”. Currículum, a secas. Vale el mismo comentario del punto anterior. CV. Sigla profusamente utilizada como una abreviatura de currículum vítae. Résumé. Palabra de la lengua francesa, sumamente utilizada en países donde se 37  habla este idioma y también en los Estados Unidos. Hoja de vida. Denominación en nuestra lengua, utilizada en España y varios países de Latinoamérica. Se pueden distinguir diferentes tipos de currículum. Por su forma de confección: currículum combinado, currículum cronológico, currículum funcional. Por su finalidad: currículum académico, currículum laboral. Por su extensión: currículum modelo americano o currículum americano, currículum modelo europeo (o currículum europeo). El reclutamiento también ha cambiado sus modalidades, adaptándose a las nuevas formas de comunicación. El responsable del proceso de selección deberá considerar los caminos más adecuados en cada caso. No obstante, además de lo expuesto sobre reclutamiento y sus derivaciones en las redes sociales, aún subsisten las convocatorias bajo la consigna de presentarse en un día y una hora en determinado lugar. En cualquiera de las circunstancias, el análisis de antecedentes será similar. Recepción y calificaciones iniciales Como resultado del reclutamiento y las fuentes utilizadas se recibirán postulaciones, las cuales llegarán por vías diversas, desde correos electrónicos hasta perfiles en la web y/o mensajes en las redes sociales, todas ellas al mismo tiempo. Es decir, para una misma búsqueda se podrá recibir antecedentes en distinto formato. Una recomendación inicial será agrupar las postulaciones; por ejemplo, imprimirlas y guardarlas en una misma carpeta si desea leerlas en papel, o en una carpeta digital, en un lugar determinado de la computadora. Del mismo modo se sugiere proceder con la recepción de postulaciones espontáneas, es decir, que no responden a una búsqueda en especial. En el contexto actual las postulaciones se reciben a través de diferentes instrumentos, desde CV adjuntos a un correo electrónico hasta links a perfiles publicados en la web. En un caso u otro es importante tener en cuenta el contenido de los antecedentes, más allá de su formato. Más arriba se ha mencionado una forma de recibir antecedentes por medio de los perfiles en la web. Se trata de la información individual proporcionada por uno mismo en una red social de Internet. Dicho perfil incluye, usualmente, una foto o imagen, e información básica. En todos los casos, la revisión de antecedentes se realiza comparándolos con el perfil de la búsqueda, denominación que hace referencia al conjunto de capacidades requeridas para un puesto de trabajo, necesarias para realizar la selección de su futuro ocupante. 38  En resumen, cualquiera sea la fuente a través de la cual se han obtenido los antecedentes (currículum, perfil en la web o consulta en una base de datos, ya sea propia o las denominadas web laborales), la información se coteja con lo requerido por el perfil de la búsqueda. La idea se expone en la figura siguiente. Algunos aspectos formales se relacionan con todos los formatos en que se ofrecen los antecedentes, y con todo tipo de posiciones y/o niveles. La forma de presentar la información, el estilo de redacción y la ortografía, así como una extensión extremadamente sintética o desmesurada en la descripción de la información, son aspectos que deben ser considerados, y serán siempre el primer elemento a tomar en cuenta. No será factible conocer a una persona solo por sus antecedentes, estudios, experiencia, etc. No obstante, esta información será el punto de partida para un análisis más completo, que se llevará a cabo en instancias posteriores. A partir de los requisitos excluyentes definidos en el perfil de la búsqueda se podrá, rápidamente, clasificar las postulaciones en tres grandes grupos de candidatos: los que “Sí” cumplen dichos requisitos, los que “No” lo hacen, y los que están entre uno y otro grupo, que hemos denominado “Dudosos”. Otro análisis interesante en la revisión de antecedentes será analizar la coherencia de la historia laboral. Algunos aspectos a tener en cuenta: 1. Tipo de empresa y rubro en el que se desempeña el postulante. En algunos casos esto podrá ser de relevancia, e incluso definir la participación o no del postulante en el proceso de selección. 39  2. La continuidad cronológica y lógica en la dirección laboral, considerando en este análisis las circunstancias históricas y socioeconómicas del país/región. 3. Rotación y/o movilidad laboral, considerando los aspectos anteriores como parte de dicho análisis. El análisis de los antecedentes permite sacar conclusiones diversas y, además, recolectar aspectos sobre los cuales indagar, por ejemplo, durante la entrevista, como los tres mencionados precedentemente. Primera revisión de antecedentes aplicando filtros Las aplicaciones tecnológicas se utilizan, especialmente, en las primeras etapas del proceso de selección, es decir, en el reclutamiento 1.0 y 2.0, y también al realizar headhunting 2.0. La revisión de antecedentes en una base de datos, en una web laboral o en una red social, como por ejemplo LinkedIn, seguirá conceptualmente los lineamientos mencionados, adaptados a cada medio particular. La expresión “aplicar filtros” se utiliza para describir la tarea que se realiza para buscar en una base de datos, en nuestro caso, personas con ciertas características. Por ejemplo: Ingeniero/a Electrónico/a (es decir, ambos sexos) que habite en la ciudad de Corrientes, domine idioma inglés y normas de calidad (ISO). 40  Graduado en Administración de Empresas, sexo femenino, que habite en la Ciudad de México, domine idiomas francés y portugués, y con experiencia en Recursos Humanos. O la combinación que el perfil requiera… En cualquiera de los casos mencionados, se obtendrá un listado de personas (sus nombres) que posean los atributos requeridos. A partir de ese momento la lectura de antecedentes –en detalle– se realizará sobre la base de este listado de posibles candidatos, ya que se ha dejado fuera de análisis a las personas que no cuentan con los requisitos buscados. Del mismo modo, se pueden analizar los requisitos no excluyentes del perfil, e identificar y agrupar a aquellos postulantes que además de cubrir los requisitos excluyentes cuentan con algunos de los calificados como no excluyentes. El proceso de citación Si bien la forma de convocar a una persona a una entrevista pareciera ser un aspecto sencillo, la experiencia práctica indica que el proceso de citación es fundamental, en cualquier momento del proceso de selección, tanto al inicio, cuando se realiza una preentrevista, o en la primera entrevista con el responsable del proceso de selección –o selector–, o bien en la parte final del proceso, en la entrevista con el futuro jefe. La primera convocatoria al postulante quizá sea la más importante, ya que hasta esa instancia la persona no conoce si su postulación ha sido tenida en cuenta. Muchos buenos candidatos “se pierden” en un mal proceso de citación. Después de leer atentamente los antecedentes y de instrumentar algunas de las sugerencias mencionadas en la etapa que hemos denominado Preselección (y que veremos con mayor detalle en el Capítulo 2), se citará a los postulantes a fin de entrevistarlos. Antes de ello se sugiere informarse acerca de si la persona ha sido entrevistada con anterioridad para otra búsqueda, por otra persona, etc. De ser así, se podrá obtener mayor información sobre el postulante en cuestión. Se sugiere no restar importancia al proceso de citación de personas. En ocasiones, la tarea se delega en un asistente. De ser así, este deberá ser capacitado y entrenado para acordar debidamente la entrevista. El proceso de citación deberá ser cuidadoso en cualquier instancia presencial a la cual deba acudir un postulante (entrevista, evaluación individual o grupal, etcétera). 41  Como surge de la figura precedente, será de mucha utilidad definir el medio de comunicación, desde enviar un correo electrónico hasta mandar mensajes directos por vías diversas y efectuar llamados telefónicos. La efectividad dependerá de cada caso en particular; la persona que realice la citación deberá considerar cuál es el mejor vehículo para lograr una comunicación efectiva con el postulante. En todos los casos se deberá manejar las citaciones con confidencialidad. Dependiendo del medio utilizado, los recaudos a tomar serán diferentes. Es importante que todas las personas que participen en un proceso de citación tengan en cuenta, también, este aspecto. 42 La entrevista La entrevista es fundamental en un proceso de selección9, cualquiera sea la forma en que se realice. Se podrán utilizar competencias, como se verá con más detalle en la Parte II. En todos los casos será importante formular las preguntas adecuadas y observar atentamente las respuestas. Entrevista. Definición y roles La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de personas; es uno de los factores que más influencia tiene en la decisión final respecto de la vinculación o no de un candidato al puesto vacante. Definiciones a tener en cuenta: Entrevista. Es un diálogo que se sostiene con un propósito definido, donde entrevistador y entrevistado cumplen cada uno con un rol específico, estableciéndose entre ambos un canal de comunicación en un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar. La palabra, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que constituye la entrevista. En la entrevista existen dos roles perfectamente diferenciados: entrevistador y entre- vistado. Entrevista de selección. Entrevista que se realiza con el propósito de elegir a una persona para ocupar un puesto. En ella se comparan las capacidades del candidato (conocimientos, experiencia, competencias) junto con su motivación en relación con el puesto a ocupar (perfil de la búsqueda). Entrevistado. Persona que es objeto de evaluación en una entrevista (laboral). La entrevista puede ser dentro de un proceso de selección o por otro motivo. En los procesos de selección los entrevistados son, usualmente, denominados candidatos o postulantes, entre otras variantes. Entrevistador. Persona que conduce una entrevista laboral. La entrevista puede ser dentro de un proceso de selección o por otro motivo. En los procesos de selección los entrevistadores, usualmente, son: un profesional del área de Recursos Humanos, el cliente interno o futuro jefe. A estos pueden adicionarse como entrevistadores: un consultor externo, el jefe del jefe, pares del nuevo colaborador, etcétera. Como se desprende de la figura de la página siguiente, el entrevistado es la persona objeto de la evaluación en una entrevista (laboral). En los procesos de selección los entrevistados son, usualmente, denominados candidatos o postulantes, entre otras variantes. Por otra parte, el entrevistador es la persona que conduce una entrevista 43 laboral. En esta obra se tratará la entrevista en un proceso de selección. Sin embargo, podrá llevarse a cabo por otro motivo. Muchos criterios también serán de aplicación aun cuando no sea nuestro propósito referirnos a entrevistas en contextos diferentes. Por ejemplo, en una entrevista realizada por un periodista, éste podrá indagar sobre comportamientos (pasados) para conocer mejor al entrevistado en cuestión. En los procesos de selección los entrevistadores usualmente son el selector –un profesional del área de Recursos Humanos– y el futuro jefe (o cliente interno). A estos pueden adicionarse como entrevistadores: un consultor externo, el jefe del jefe, potenciales pares del nuevo colaborador, etcétera. Momentos de la entrevista Una entrevista de selección debe ser planificada, de este modo será más sencillo alcanzar los resultados esperados. Este tema se verá con mayor detalle en el Capítulo 2, Antes de la entrevista. Cómo planearla. En la entrevista se pueden identificar los siguientes momentos o partes: inicio, desarrollo y cierre. Inicio. Es un período breve en el cual el entrevistador “rompe el hielo” de la situación y logra tranquilizar al entrevistado, para que la reunión se desarrolle de manera adecuada y se obtengan resultados certeros. Desarrollo. Se denomina desarrollo de la entrevista a la entrevista en sí misma. En 44  su transcurso el entrevistador deberá obtener toda la información necesaria para tomar una decisión sobre la participación del entrevistado en el proceso de selección. Es durante el “desarrollo” que se explora acerca de las competencias del postulante. Se verá este tema con mayor detalle en el Capítulo 5. Cierre. El cierre de la entrevista debe ser claro, es decir, el postulante debe recibir información sobre cómo continuará el proceso de selección en el cual está participando. Una vez finalizada la entrevista, deben registrarse los resultados obtenidos. Ver Capítulo 6, Después de la entrevista. Registro y análisis. Esquema de una entrevista Sobre la base de las instancias mencionadas (inicio, desarrollo y cierre), el esquema de una entrevista se expone en la figura siguiente. Las entrevistas podrían realizarse de otro modo, siguiendo un estilo diferente. El esquema aquí expuesto es el de uso más frecuente. También es posible identificar otros tipos de entrevistas que pueden utilizarse en la selección de personas. Sobre ellas se hará una referencia al final del capítulo. A continuación se analiza el gráfico Esquema de la entrevista en relación con las etapas de la entrevista, ya mencionadas. Inicio de la entrevista 45  Como puede apreciarse en la figura precedente, el entrevistador formula una pregunta inicial, a modo de bienvenida, para luego comenzar de lleno la entrevista con una pregunta abierta (Cuénteme sobre su historia laboral). Desarrollo de la entrevista A partir de una pregunta simple, como la mencionada (Cuénteme sobre su historia laboral), se inicia el desarrollo de la entrevista. En el lado derecho de la figura se indica que el entrevistado relata hechos del pasado (comportamientos), en relación con las preguntas formuladas. El entrevistador deberá obtener (del relato del entrevistado) hechos pasados para evaluar los diferentes aspectos de la historia laboral de la persona, tanto su experiencia como, también, conocimientos (por ejemplo, dónde los aplicó). El entrevistador continúa la entrevista orientando sus preguntas a explorar competencias, motivación y, según sea necesario, otros aspectos del entrevistado. Para, por último, darle un cierre. En la Parte II de esta obra, se verá en forma detallada la entrevista por competencias, las preguntas para evaluar competencias y cómo interpretar las respuestas obtenidas. En resumen, el esquema es similar para las distintas entrevistas. Sin embargo, en unas y otras se hará foco en ciertos temas particulares. Este esquema podrá ser utilizado tanto por un especialista de Recursos Humanos como por el futuro jefe de la persona que asumirá el puesto. Cierre de la entrevista Me he referido en párrafos previos al cierre de la entrevista. Darla por terminada en el momento justo es un arte que se aprende con la experiencia. Antes de finalizar, se sugiere preguntarse si se ha obtenido toda la información necesaria en relación con el perfil buscado. Cuando se utilizan formularios de registro, estos pueden ser de ayuda para no olvidar detalles importantes. Algunas formas de cierre: ¿Tiene alguna pregunta? o ¿Tiene otra pregunta?, según corresponda. El paso siguiente es… Será importante crear un clima de cierre, dar la sensación de que se han cubierto todos los puntos que se pretendía explorar y que la tarea ha sido cumplimentada satisfactoriamente; también indicar los próximos pasos del proceso, y comprobar que esté disponible para próximas entrevistas y que se cuenta con los datos necesarios para localizar al entrevistado. En los capítulos siguientes retomaremos estos temas con mayor detalle y ejemplos ilustrativos. 46 El arte de preguntar. Saber escuchar y observar Un entrevistador será exitoso en su tarea (es decir, llegar a conocer al postulante que desea evaluar) por medio de dos recursos fundamentales: preguntar y escuchar/observar. Aprender a preguntar es relativamente sencillo, aprender a repreguntar es un poco más difícil, y saber escuchar es una competencia que solo algunas personas poseen naturalmente. Las que no tengan desarrollada esta capacidad, deberán trabajar en ello y aplicar los comportamientos relacionados en su tarea diaria. Preguntar y repreguntar Algunas definiciones necesarias: Pregunta. Interrogación que se formula a una persona para que responda lo que sabe acerca de un tema o cuestión, para que revele una opinión, o para que manifieste algún aspecto de su personalidad. Preguntas. Selección. En una entrevista de selección se formulan preguntas a través de las cuales se desea conocer si la persona entrevistada posee las capacidades (conocimientos, experiencia y competencias) que el puesto a ocupar requiere (perfil de la búsqueda). Preguntas. Variantes que pueden ser utilizadas en una entrevista de selección. Las preguntas en selección pueden ser de diferente tipo. Entre las usuales se pueden mencionar: Preguntas abiertas. Preguntas cerradas. Preguntas de sondeo. Preguntas hipotéticas. Preguntas intencionadas. Preguntas para evaluar competencias. Preguntas provocadoras. Preguntas que sugieren la respuesta esperada. Se retoma el tema de las preguntas y cómo utilizarlas en el Capítulo 3, y los respectivos ejemplos pueden verse en el Capítulo 4. Saber escuchar y observar Con frecuencia, cuando se hace referencia a comunicación se utiliza el término para destacar la capacidad para hablar claramente, saber expresarse y otras cualidades 47 interesantes e importantes. No obstante, en relación con la temática de esta obra, creo esencial comenzar por la siguiente definición del término10 para, a continuación, referirme concretamente a la competencia Comunicación (Comunicación eficaz): Comunicación. Transferencia de información de una persona a otra. Es un medio de contacto con los demás a través de la transmisión de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores. Como surge de la figura ubicada en la página siguiente, en la comunicación existen un emisor, un mensaje y un receptor. El propósito de la comunicación será una adecuada recepción del mensaje emitido. En el contexto del tema aquí tratado, el mensaje que emitirá el entrevistador será la pregunta. La cual debe llegar al receptor de la forma más fidedigna posible. Es decir, deberá ser formulada en correcto idioma (español u otro, si la entrevista fuese en otra lengua) y, además, en un lenguaje que comprenda el interlocutor. Adicionalmente, el entrevistador deberá hablar de manera clara, despacio, como para que la pregunta sea comprendida adecuadamente. Continuando con el entrevistador, este deberá poseer –también– la capacidad de escuchar. Por lo cual me parece importante compartir la siguiente definición de la competencia: Comunicación eficaz. Capacidad para escuchar y entender al otro, para transmitir en forma clara y oportuna la información requerida por los demás a fin de alcanzar los objetivos organizacionales, y para mantener canales de comunicación abiertos y redes de contacto formales e informales, que abarquen los diferentes niveles de la organización. 48  Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo 1. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo 2. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo 3. La competencia Comunicación eficaz es una de las elegidas para la elaboración de los ejemplos de los capítulos 9, 10 y 11. Si prestamos atención a la primera parte de la definición de la competencia, allí se indica, primero, “capacidad para escuchar y entender al otro”, y luego se hace referencia a la “capacidad para transmitir en forma clara y oportuna la información requerida”. En el contexto de esta obra, esto debe entenderse como transmitir en forma clara y oportuna las preguntas que el entrevistador formula al entrevistado. Luego, la definición dice “(requerida) por los demás” (o sea, los postulantes o entrevistados), para concluir con “a fin de alcanzar los objetivos”, y en este caso podríamos agregar: “de la entrevista” (a fin de alcanzar los objetivos de la entrevista). En resumen, la definición de la competencia (aplicada a la entrevista) establece que un entrevistador debe poseer “la capacidad para escuchar y entender al postulante/entrevistado” junto con la “capacidad para transmitir en forma clara y 49 oportuna las preguntas (y otra información) a los postulantes/entrevistados a fin de alcanzar los objetivos de cada entrevista”. Una competencia es una capacidad que puede desarrollarse. Por lo tanto, todo entrevistador podrá mejorar su capacidad de comunicación, tanto en la forma de expresarse como –y muy especialmente– en la manera de escuchar y comprender al otro. Otro aprendizaje importante será aprender a observar comportamientos en el relato de los entrevistados. Definiciones11 a tener en cuenta: Comportamiento. Aquello que una persona hace (acción física) o dice (discurso). Sinónimo: conducta. Observable. Que se puede ver (observar) con claridad y sin lugar a dudas. El concepto implica, en el observador, prestar atención, es decir, tener la intención de fijar en algo o alguien la atención de modo de fundamentar una evaluación o juicio respecto de lo observado. Comportamiento observable. Aquel comportamiento que puede ser visto (acción física) u oído (en un discurso). Se verá en la segunda parte de la obra cómo realizar una entrevista por competencias y, en esa circunstancia, cómo observar comportamientos. Nuestra sugerencia es que, aun si no se utiliza un modelo de competencias, se aplique siempre la forma allí expuesta para preguntar y analizar las respuestas, como una adecuada manera de entrevistar y evaluar candidatos. 50 El entrevistador durante la entrevista La actitud del entrevistador Como surge de la definición, el entrevistador es quien conduce la entrevista; por lo tanto, se espera que asuma un rol de guía. Por un lado, debe permitir que la persona entrevistada exponga los hechos a su modo y luego ayudarlo a salvar las omisiones. Por otra parte, su tarea implica además ajustarse al tema central de la entrevista; de lo contrario, el entrevistado puede sentir desinterés. El entrevistador debe asumir un rol profesional, evitar las posturas dogmáticas y, sobre todo, las agresivas o poco amables. Por ejemplo, a nadie le gusta que le indiquen, en una entrevista, cómo debe hacer su trabajo; se debe tratar de no polemizar. Adicionalmente, el entrevistador tiene que mostrar sinceridad y franqueza en lugar de astucia y sagacidad, ya que estas actitudes pueden ser inconducentes, sobre todo si el entrevistado recurre a las mismas armas. En todo momento la consigna será ayudar a la persona entrevistada a percibir su responsabilidad en cuanto a la veracidad de los hechos referidos. A veces no son convenientes las preguntas muy categóricas que solo admiten un “sí” o un “no”. En este tipo de situaciones, el entrevistado puede querer condicionar o explicar su respuesta. Como comentáramos –y se verá con mayor detalle en el Capítulo 2 al referirnos a los pasos previos a la entrevista–, será conveniente llegar a dicha entrevista familiarizado con el perfil de la búsqueda y conocer toda la información disponible sobre la persona a entrevistar. El entrevistado esperará del entrevistador cordialidad y que se le formulen preguntas sobre sus estudios y trayectoria laboral, o sea, acerca de aspectos relacionados con la búsqueda en la cual está participando. Muchos entrevistadores creen que lo mejor es comenzar la reunión suministrándole al candidato la información disponible sobre el puesto y la compañía antes de empezar a formular las preguntas. Los que así lo hacen esgrimen las siguientes razones. 1. Si el entrevistador da esta información desde el principio, es menos probable que se le olvide algo. 2. Si espera hasta el final de la entrevista para brindar esta información, es posible que no le alcance el tiempo. 3. Cuando el entrevistador habla más que el entrevistado al principio de la entrevista, el candidato siente más confianza. Actuar de este modo tiene sus pros y contras, ya que es posible que si le describimos al entrevistado el ideal que estamos buscando, este se puede sentir condicionado y expresar aquello que intuye que su interlocutor espera oír. A continuación, algunas frases o preguntas amables para iniciar la entrevista: 51  ¿Le costó llegar hasta aquí? ¿Encontró fácilmente estacionamiento? ¿Cómo estaba el tránsito? ¿Le sirvieron las indicaciones que le dieron para llegar? ¡Qué hermoso día tenemos hoy! ¿No le parece? ¿No acabará nunca de llover? ¡Qué calor hace hoy! Bastarán unos pocos segundos para crear un clima amable. Después se podrá dirigir la conversación hacia los temas de interés. Por ejemplo, continuar con frases similares a las siguientes. 1. Me alegro mucho de que no le haya costado trabajo llegar, porque me gustaría que empezáramos a hablar sobre el interés que tiene usted en nuestra vacante. 2. Siento mucho que le haya costado trabajo encontrar dónde dejar su automóvil… Si le parece, empecemos la entrevista así lo puede ir a buscar pronto… (por ejemplo, si el automóvil no quedó en un lugar seguro o bien estacionado, etc.). 3. Con este tiempo tan hermoso, es mejor no demorarse, así que comencemos. Estas expresiones tienden un puente entre una etapa de la entrevista y la siguiente, eliminando silencios incómodos que podrían llegar a presentarse. Algunos consejos para entrevistadores noveles Hablar menos y escuchar más. La mayoría de los entrevistadores hablan demasiado. Tomar notas durante la entrevista. Se sugiere registrar información objetiva. Además, no escribir opiniones u otra información que pueda, de un modo u otro, ser vista por el entrevistado. Para más información sobre el punto, ver el Capítulo 6. Evitar las distracciones. Indicar a quien corresponda que no recibirá llamadas durante la entrevista y apagar el teléfono celular. Tener en cuenta toda la información disponible. Pequeños comentarios, en apariencia intrascendentes, pueden ser de utilidad. No proyectar en el otro opiniones o situaciones personales. Mientras el entrevistado habla, el entrevistador, sin distraerse, podría: Preparar la pregunta siguiente. Analizar lo que está diciendo el aspirante. Relacionar lo que el entrevistado está diciendo con algo que expresó al comienzo de la entrevista. 52  Mirar discretamente los antecedentes para verificar alguna información. Observar los detalles, el lenguaje corporal. Considerar los requisitos del perfil de la búsqueda en relación con la persona entrevistada. Como hemos señalado, es importante observar los detalles, entre otros aspectos los cambios súbitos del lenguaje corporal. Por ejemplo, si el aspirante ha estado sentado muy tranquilo y de pronto empieza a moverse nerviosamente en el asiento cuando se le pregunta por qué dejó su último empleo, es un indicio de que algo anda mal, aun cuando la respuesta a dicha pregunta no lo especifique. Estimular el diálogo de manera efectiva En páginas previas se expuso la definición de la competencia Comunicación eficaz en relación con el rol del entrevistador. Estimular el diálogo es una capacidad necesaria en todo entrevistador y que, además, se debería ejercitar. ¿Cómo hacerlo? Con pequeñas acciones, desde repetir parte de lo que el entrevistado dijo hasta hacer resúmenes de lo hablado hasta el momento, como base para seguir avanzando. Estas son algunas de las técnicas que se recomiendan para que el entrevistado perciba que se lo escucha con atención y es comprendido en su exposición; un simple sí o un gesto también pueden ser útiles. Otra capacidad a ejercitar es el adecuado manejo de los silencios. Si el entrevistador considera que una respuesta es insuficiente, puede quedarse callado mirando a los ojos a la otra persona, lo cual le indicará que espera que continúe hablando. Otro aspecto que debe considerar el entrevistador es la forma de preguntar y/o los comentarios a formular: uno a la vez, a través de frases cortas. Un ejemplo de lo que no debería hacerse es comenzar la entrevista con una frase como la siguiente: “Me gustaría que me comentara acerca de su formación, luego sobre su experiencia profesional y por último respecto de sus motivaciones para aspirar a este puesto”. Los temas son adecuados, pero deberán ser presentados uno por vez. 53 Los postulantes y la entrevista Como decíamos con anterioridad, el entrevistador conduce la entrevista y el entrevistado es la persona objeto de evaluación en dicha entrevista (laboral). En los procesos de selección los entrevistados son, usualmente, denominados candidatos o postulantes, entre otras variantes. Los selectores reciben diversa cantidad y calidad de postulaciones, de las cuales, luego de ser evaluadas en una primera instancia, algunas pasarán a una instancia posterior: la entrevista. Algunas definiciones: Postulaciones. Conjunto de presentaciones de personas que han manifestado su interés en un determinado puesto o cargo. Postulante es la persona que pretende o aspira a un determinado puesto o cargo. Otras denominaciones: aspirante, candidato, participante. También muchos utilizan el término “aplicante” en una suerte de castellanización del término en inglés “applicant”. Los postulantes/entrevistados asumen diferentes actitudes y comportamientos durante la entrevista. La mayoría de ellos intentan ofrecer su mejor aspecto y perfil. Otros, sin embargo, aun estando interesados, pueden originar situaciones difíciles de resolver por parte de los entrevistadores, en especial cuando estos no poseen mucha experiencia. La falta de experiencia del entrevistador podrá devenir de un especialista en Recursos Humanos que no ha culminado su etapa de formación o, muy frecuentemente, un directivo/alto ejecutivo con poca experiencia en realizar entrevistas en el marco de un proceso de selección de personas. Algunos consejos para generar una buena relación con el entrevistado Qué sugerimos hacer durante la entrevista: Presentarse y tranquilizar al postulante. Explicar la forma en que se llevará a cabo la entrevista: primero el entrevistador formula las preguntas y luego el entrevistado responde. Utilizar preguntas adecuadas (se verá con mayor detalle en los capítulos siguientes). Tomar notas cuando sea necesario. Sobre el final, ofrecer al candidato la oportunidad de formular preguntas. Explicar los pasos futuros. 54  Qué sugerimos evitar durante la entrevista: Hablar de uno mismo. Demostrar superioridad producto de la situación. Demostrar acuerdo o desacuerdo con lo que el entrevistado diga. Comparar durante la entrevista al candidato con otro entrevistado o con el actual ocupante de la posición a cubrir. Interrumpir al candidato sin razón (la interrupción solo debería hacerse con algún fin específico). Usar terminología de difícil comprensión por parte del entrevistado. Hablar de cosas irrelevantes o no relacionadas con la búsqueda que se está llevando a cabo. Cómo resolver situaciones difíciles. Los postulantes problemáticos Nos referimos al término “postulante” en párrafos previos. La expresión “postulantes problemáticos” se utiliza de modo amplio, para hacer referencia a situaciones especiales en el marco de una entrevista. Las situaciones que se mencionarán a continuación y otras asimilables podrán presentarse en entrevistas de selección y también en otros tipos de reuniones (por ejemplo, durante la retroalimentación relativa al desempeño) que no se analizarán en este libro. Como decíamos, la mayor parte de los candidatos ansían producir una buena impresión en el entrevistador, tratan de contestar todas las preguntas de la manera más completa posible, de proyectar un lenguaje corporal positivo y de hacer, a su vez, preguntas apropiadas. Sin embargo, en muchas ocasiones un entrevistador puede encontrarse con situaciones problemáticas durante la entrevista, que se analizarán a continuación. Las más comunes son: Postulantes agresivos. Postulantes dominantes. Postulantes emotivos. Postulantes nerviosos. Postulantes que hablan demasiado. En todos los casos el entrevistador debe mostrarse comprensivo y resolver la situación de la mejor forma posible, dentro de sus posibilidades. Frente a ciertos problemas, una buena salida será ofrecer una nueva entrevista para otro día. También podría darse la situación inversa, un tratamiento hostil del entrevistador al 55 entrevistado o cualquier otra incorrección por parte del primero. Como surge de las páginas previas y tal como veremos a lo largo de toda la obra, bajo ninguna circunstancia un entrevistador debe ser agresivo. Sin dejar de asumir su rol de entrevistador –por el cual conduce la entrevista–, deberá ser siempre amable. Más allá de la buena educación que esto implica, lograr un clima amable redundará en un mejor resultado de la entrevista. A continuación, un breve comentario sobre cada uno de los tipos de postulantes mencionados. Postulantes agresivos En ciertas oportunidades los entrevistados demuestran algún grado de hostilidad hacia el entrevistador, puesto de manifiesto, generalmente, a través de leves agresiones. Las personas desempleadas y las que están pasando un mal momento laboral son las que más incurren en este tipo de comportamientos, y se debe ser comprensivo al respecto. Si la situación es de difícil manejo, una salida amigable podría ser explicarle a la persona que, si no se siente bien, será preferible realizar la entrevista en otro momento en el que se encuentre mejor de ánimo, y coordinar una nueva reunión. En un caso como el descrito, el entrevistador debe comprender que la agresión no es personal, sino dirigida a su rol de entrevistador. Postulantes dominantes En ocasiones, los postulantes intentan dirigir la entrevista. Muchas veces solo tratan de esconder sus propios temores o inseguridad. En todos los casos, y como ya se comentara, el entrevistador debe conducir la entrevista. Para ello, una buena sugerencia será comenzar con las preguntas planificadas, ignorando las palabras iniciales del entrevistado. Postulantes emotivos En ocasiones, los postulantes manifiestan una emotividad excesiva. Si bien no es frecuente, entrevistar a una persona al borde del llanto es muy difícil. En estas situaciones, el entrevistador deberá mantenerse tranquilo, y evitar actuar él también de manera emocional. Se sugiere ser amable; por ejemplo, ofrecer un vaso de agua o invitar a la persona a esperar fuera de la oficina unos minutos hasta que pueda recobrar su serenidad. Al igual que en el caso de los postulantes nerviosos o agresivos, una opción es coordi- nar una nueva reunión para otro día. Postulantes nerviosos Uno de los “problemas” frecuentes en relación con los entrevistados se verifica cuando el postulante está más nervioso, estresado o tensionado que lo esperable en una situación de esta clase. Es decir, siempre una entrevista genera algún tipo de tensión, pero lo usual 56 es que sea moderada. El comentario que aquí se ofrece es para aquellos casos en los que se considere un estado de nerviosismo que exceda lo razonable. Para esas situaciones, una sugerencia es iniciar la entrevista con alguna pregunta sobre el colegio al que el entrevistado asistió, su época de estudios en la universidad, etc. Es decir, alguna pregunta sobre algún tema que no se relacione con el objetivo central de la entrevista y que podría distenderlo. Muchas veces las personas guardan muy buenos recuerdos de sus épocas estudiantiles y remitirse a ellos puede ser útil para aplacar sus nervios. Si la situación no mejora, la entrevista no debería continuar, y se podrá coordinar una nueva reunión para otro momento. Postulantes que hablan demasiado Los entrevistados que hablan demasiado suelen constituir uno de los problemas más serios y frecuentes, aun para aquellos entrevistadores con muchos años de experiencia. Si bien es muy importante que el entrevistado se sienta bien durante la entrevista, el entrevistador de algún modo deberá encauzar, sin ser agresivo, al postulante excesivamente locuaz. Cuando un postulante se explaya sobre temas carentes de interés y/o no relevantes en el contexto de la entrevista, el entrevistador podría decir una frase como “Volvamos a nuestro tema central” o “¿Por qué no me relata exactamente cuáles eran sus responsabilidades en…?”. Si el entrevistador ya ha obtenido la información relevante, puede finalizar la entrevista con una frase de cierre: “La conversación es muy interesante, ya tengo suficiente información sobre usted; lo llamaremos la semana próxima…”. Si todo lo anterior no da resultado, para concluir la entrevista se puede recurrir al lenguaje corporal, por ejemplo, ponerse de pie; estas son acciones posibles cuando las meras palabras no resultan suficientes. 57 Otras clases de entrevistas utilizadas en selección de personas Me he referido en párrafos anteriores a la preentrevista, como una entrevista breve y, más detalladamente, a la entrevista, como aspecto fundamental –factor clave para el éxito– en un proceso de selección. En el Capítulo 2, a su vez, se verá con mayor detalle distintos pasos previos a la entrevista, para así darle a esta su adecuada relevancia. En los distintos capítulos de esta obra se describirán pasos y aspectos en relación con la entrevista en su formato más frecuente, si bien las preguntas y otros aspectos tratados podrán ser aplicables a entrevistas, en principio, con un formato diferente. A continuación se hará mención a distintos tipos de entrevistas, cada una de ellas con características específicas y que podrían ser utilizadas en la selección de personas. Entrevista de panel. Entrevistas en serie. Entrevista estructurada o entrevista dirigida. Entrevista grupal. Entrevista no dirigida. Entrevista por competencias. Entrevista por eventos conductuales. También conocida como entrevista por incidentes críticos o por su denominación en inglés, Behavioral Event Interview (BEI). Ver Capítulo 12. Entrevista situacional. Entrevista situacional basada en un caso real. Entrevista simulada. En un proceso de selección las entrevistas se realizan con el propósito de elegir a una persona –o varias, según corresponda– para ocupar un puesto (o varios). En cada una de ellas deberán compararse las capacidades del candidato (conocimientos, experiencia, competencias) junto con su motivación en relación con la posición a ocupar. A continuación presentamos algunas definiciones sobre diferentes tipos de entrevistas para, de este modo, completar la información sobre varios aspectos ya analizados y, además, poner en contexto la entrevista por competencias, a la que nos referiremos en este capítulo y en los siguientes. Entrevista de panel La entrevista de panel es aquella en la cual varios entrevistadores evalúan a un candidato o postulante. En la actualidad no se considera un método adecuado, dado que dificulta la 58 comunicación entre el entrevistador y el entrevistado. Cuando un candidato deba ser entrevistado por varios entrevistadores, se sugiere implementar entrevistas individuales, en serie. Siempre que sea posible, nuestra sugerencia es no utilizar las entrevistas de panel. Entrevistas en serie Se utiliza la expresión “entrevistas en serie” cuando un candidato –usualmente finalista en un proceso de selección– es entrevistado secuencialmente por varios entrevistadores. Cuando una persona debe ser entrevistada por varios funcionarios, este será el método más adecuado y no la modalidad mencionada en el punto anterior (entrevista de panel). Entrevista estructurada o entrevista dirigida La entrevista estructurada está usualmente basada en un conjunto de preguntas e indicaciones previamente definidas para indagar sobre una serie de aspectos determinados. Los ejemplos más difundidos de entrevista estructurada, en relación con los subsistemas de Recursos Humanos, son: Entrevista estructurada – Selección. Entrevista estructurada aplicada a la descripción de puestos. (Este tema no forma parte de esta obra.) Entrevista estructurada – Selección. Conjunto de preguntas e indicaciones para realizar una entrevista de selección. Usualmente se diseña por niveles y en función del modelo de competencias. La entrevista estructurada12 combina preguntas de diferentes tipos, entre ellas, las específicas para evaluar competencias. Dado que los modelos de competencias difieren en cada organización, en todos los casos la entrevista estructurada se diseña a medida. Esta denominación (Entrevista estructurada – Selección) se utiliza usualmente en relación con la Gestión por competencias, que se verá en la Parte II de esta obra. Entrevista grupal Si bien la entrevista individual es la más frecuente, también se pueden realizar entrevistas grupales, que presentan algunas características diferenciales. La administración de una entrevista grupal requiere entrevistadores muy expe- rimentados. Esta clase de entrevistas se utilizan –fundamentalmente– en procesos de selección masivos; por ejemplo, búsquedas de jóvenes profesionales. En estos casos la 59 entrevista grupal inicial tiene por objeto informar sobre el programa. También, a través de preguntas adecuadas, se realiza una primera selección de postulantes. La evaluación de los candidatos podrá ser también de tipo grupal, por ejemplo, en el caso de los Assessment Center Method (ACM)13. En resumen, la expresión “entrevista grupal” hace referencia a una entrevista en la cual el entrevistador reúne a varios postulantes para informarles y formularles preguntas en conjunto. Cada pregunta podrá ser dirigida a una persona en particular –el entrevistador elige quién debe responder–, o bien formulada sin un destinatario específico. Usualmente esta herramienta se utiliza para evaluar personas de niveles iniciales cuando, frente a una convocatoria, se presentan muchos interesados. Con frecuencia –y es lo recomendable–, luego de una entrevista grupal se aplican a los preseleccionados otras entrevistas o pruebas adicionales para completar el proceso de selección. Entrevista no dirigida El entrevistador no sigue una estructura determinada y sobre la base de la conversación detecta aspectos positivos y negativos del postulante. En general, se recomienda trabajar con un esquema determinado previamente, como se verá en los capítulos siguientes, y, de ese modo, planear cómo se desarrollará la entrevista. No obstante, en algunos casos puede ser de utilidad usar la entrevista de manera más libre, sin un planeamiento previo. Muchos entrevistadores, en especial los que cuentan con mucha experiencia, obtienen resultados altamente satisfactorios utilizando entrevistas no dirigidas. Entrevista por competencias Se trata de una entrevista estructurada que permite evaluar a un candidato que participa en el proceso de selección, considerando especialmente sus competencias, a través de preguntas específicas. La entrevista por competencias14 puede ser utilizada tanto por un especialista de Recursos Humanos como por el futuro jefe de la persona que asumirá el puesto. Para que una entrevista por competencias sea eficaz es conveniente realizarla tomando como base tanto el diccionario de comportamientos como el diccionario de preguntas, ambos confeccionados a medida de la organización, en función de su modelo de competencias. Este tema se verá con mayor detalle en la Parte II de esta obra. Entrevista por eventos conductuales o Entrevista por incidentes críticos Entrevista estructurada que evalúa competencias en profundidad explorando los incidentes críticos y los comportamientos de cada pe