Vorlesung „Organisation und Personal“, PDF

Vorlesung „Organisation und Personal“ Institut für Organisation und Personal Prof. Dr. Andreas Hack © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 1 Agenda 1. Einführung in das Personalmanagement 2. Theoretische Grundlagen des Personalmanagements 3. Primäre Persona...

Vorlesung „Organisation und Personal“ Institut für Organisation und Personal Prof. Dr. Andreas Hack © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 1 Agenda 1. Einführung in das Personalmanagement 2. Theoretische Grundlagen des Personalmanagements 3. Primäre Personal-Managementsysteme 4. a. Informatorische Fundierung b. Personalbedarfsdeckung c. Personalentwicklung d. Personalfreisetzung e. Anreizsysteme Klausurvorbereitung © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 2 Anreizsysteme  Einführung in die Anreizsetzung  Fixe Entlohnungsformen  Variable Entlohnungsformen © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 3 Einführung in die Anreizsetzung Ziele der Personalentlohnung  Gewährleistung der Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit, z.B. Lohn Fluktuation Unternehmenserfolg  Induzierung eines strategiekonformen Verhaltens  Gewährleistung der Entgeltgerechtigkeit   In der Praxis steigende Lohndifferenzierung Mögliche Gründe: vorgebliche Kenntnisse der Motivationstheorien, weniger Verhandlungsmacht der Arbeitnehmervertreter*innen, kulturelle Verankerung der Leistungsorientierung © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 4 Einführung in die Anreizsetzung Systematisierung der Anreizformen Anreize materielle Anreize monetäre Anreize nichtmonetäre Anreize Fixer Lohn Qualitative Sozialleistungen Variabler Lohn Sach- und Dienstleistungen Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen Arbeitsplatzsicherheit immaterielle Anreize Handlungsbezogene Anreize Entwicklungsbezogene Anreize Interaktionsorientierte Anreize Unternehmensbezogene Anreize Quantitative Sozialleistungen © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 5 Einführung in die Anreizsetzung Valenz der unterschiedlichen Anreize Standort Sicherheit Markterfolg Attraktive Produkte Weiterbildungsmöglichkeiten Hohes Gehalt Ausgeglichene Work-Life-Balance Viel Eigenverantwortung Gute Aufstiegschancen Kollegialität Wertschätzung Guter Führungsstil Persönliche Entwicklung Attraktive Arbeitsaufgabe 0 0.5 1 1.5 2 Quelle: Trendence, Instant Trend Studie 2008 © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 6 Einführung in die Anreizsetzung Valenz monetärer Anreize   Hypothese: Hohe Valenz monetärer Leistungen  Geld als Symbol für Status und Macht.  Geld als Mittel zur Befriedigung anderer Bedürfnisse.  Grund für Mitarbeit in einem Unternehmen: Geld verdienen. Empirische Studien belegen Hypothese  Direkte Befragungen von Mitarbeitern: Geld spielt untergeordnete Rolle. Aber: Problem der sozialen Unerwünschtheit.  Vignettenstudie zeigt eindeutige Priorität von Geld.  Danach Betriebsklima, Arbeitsaufgabe und Aufstiegsmöglichkeiten. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 7 Einführung in die Anreizsetzung Vergütungsmodell der Kaderentlohnung Struktur eines modularen (Kader-) Entlohnungssystems Fringe Benefits Sonderprämie Variables Gehalt Unternehmensleistung Abteilungsleistung Individuelle Leistung Basisgehalt Gesichertes, fixes Einkommen (in Anlehnung an Uschatz 1991: 5 nicht proportionale Darstellung) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 8 Einführung in die Anreizsetzung Fringe Benefits Fringe Benefits „Das Modul Fringe Benefits umfasst all diejenigen Bezüge, die meist nicht in Form von Geld und unabhängig vom Erfolg der Unternehmung resp. einzelner Unternehmungsbereiche und von der individuellen Leistung des Kadermitarbeiters ausbezahlt werden und die von der Unternehmung freiwillig erbracht werden.“ (Uschatz 1991: 132) Vergünstigungen Spesen und Zulagen Fringe Benefits Soziale Sicherheit Lebensqualität (vgl. Cepec AG 2008: Online) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 9 Einführung in die Anreizsetzung Fringe Benefits: Beispiele Spesen und Zulagen Vergünstigungen  Mitarbeiteraktien, Hypotheken, Sparpläne  Rabatte, REKAChecks, Fitness-Abos  Private Benutzung Mobiltelefon, Laptop  Car Leasing, private Benutzung Firmenauto  Personalrestaurant, Essensbeiträge Soziale Sicherheit Lebensqualität  Pauschalspesen, Reisespesen, ÖV-Abos  Pensionsalter, freiwillige BVG-Beiträge   Beiträge an Aus- und Weiterbildung  Krankenversicherung, Taggeldversicherung Zusätzliche Ferien, Sabbaticals   Dienstaltersgeschenke   Geburtszulagen, Geburtstagsgeschenke Mutterschafts- bzw. Vaterschaftsurlaub Flexible Arbeitszeitmodelle, Teilzeitstellen  Kinderkrippen, Home Office  Förderung sozialer Kontakte, Pausenregelung  Kinder- und Familienzulagen (vgl. Cepec AG 2008: Online) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 10 Einführung in die Anreizsetzung Häufigste Fringe-Benefits nach Unternehmensgröße (2010) 57,7 57,5 Firmenparkplatz Auto für Privatgebrauch 47,6 45,9 46 45,8 Mobiltelefon für Privatgebrauch 32,7 31,1 Beteilgungen zweite Säule Unentgeltliche / verbilligte Dienstleistungen / Produkte 63,7 19,3 17,9 46,8 10,5 9,5 Reka-Checks Vaterschaftsurlaub 10,1 8,9 Bahnabonnemente 9,7 9,1 Krankenversicherungsprämien 8,9 8,6 29,9 34,6 22,2 14,2 8,0 7,0 Sportzentren / Vergnügungsanlagen 27,7 Total (10 Beschäftigte und mehr) 4,1 4,1 5,4 Lebensversicherungsprämien Vorzugszins /Kostenreduktion für Finanzaktionen 10 bis 250 Beschäftigte Mehr als 250 Beschäftigte 3,3 2,8 0 62 55,9 56,3 12 10 20 30 40 50 60 70 Quelle: bfs © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 11 Einführung in die Anreizsetzung Cafeteria-Systeme 1 2 Festlegung des individuellen Budgets Orientierung z.B. an Gehalt, Status, Leistung In Geldeinheiten oder als Punkte Festlegung der Leistungsangebote Geld/Zeitverrechnung Weiterbildung Versicherungs- und Gesundheitsleistungen Beratungsleistungen Sonstige Sachleistungen (z.B. Firmenwagen) Auswahl aus Leistungsspektrum Teilweise langfristige Festlegung notwendig, z.B. Krankenversicherung 3 Wahlturnus © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 12 Fixe Entlohnungsformen Lohnhöhe und Vergütungsstrategien  Benchmarkstrategie   Vergütung oberhalb des durchschnittlichen Marktniveaus. Motivationseffekt und Sortingeffekt.  Matchingstrategie   Vergütung entspricht dem durchschnittlichen Marktniveau. Es gibt geringen Motivationseffekt (Referenzpunktabhängigkeit) aber Sortingeffekt.  Laggingstrategie   Vergütung unterhalb des durchschnittlichen Marktniveaus. Kein Motivations- und Sortingeffekt, Kostenführerstrategie oder wirtschaftliche Lage des Unternehmens. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 13 Fixe Entlohnungsformen Lohn und Verteilungsgerechtigkeit im Unternehmen Lohnspreizung in Unternehmen Lohnspreizung Joseph Jimenez, ehemaliger Chef der Pharmariesen Novartis, verdient mit ca.13 Millionen CHF 266-mal mehr als der schlechtbezahlteste Mitarbeitende. Arbeitseinsatz - 6 4,34 4 0 Anzahl Untergebene - Westdeutschland, SOEP-Daten 2 Auswirkungen 3,26 3,18 1984 1994 D9/D1 Unternehmensleistung 2004 Quelle: Travail Suisse (2015) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Quelle: Cowherd/Levine (1992) Folie 14 Fixe Entlohnungsformen Prinzipien der Lohngestaltung  „Anforderungsgerechtigkeit”   „Leistungsgerechtigkeit“    Den allumfassend als gerecht empfundenen Lohn wird es nie geben! Entlohnung gemäß der Ertragskraft des Arbeitgebenden „Demokratische Gerechtigkeit”   Entlohnung gemäß den Knappheitsverhältnissen auf dem Arbeitsmarkt Die Gewichtung der Teilaspekte ist subjektiv bzw. abhängig von Wertvorstellungen. „Ertragsgerechtigkeit”   Soziale Aspekte „Marktgerechtigkeit”   Äquivalenz von Lohn und Leistungsgrad „Soziale Gerechtigkeit” / „Soziallohn”   Äquivalenz von Lohn und Anforderungsgrad Entlohnung gemäß politischem Willen Qualifikationsorientierte Vergütung Quelle: Thom (2006) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 15 Fixe Entlohnungsformen Weitere Prinzipien der Lohngestaltung  Persönliches Verhalten gegenüber Vorgesetzten und Kollegen (z. B. Pflichtbewusstsein, Hilfsbereitschaft, Verbundenheit mit dem Betrieb)  Garantie eines Mindestlohnes  Staffelung des Entgelts nach dem Lebensalter  Staffelung nach Familienstand  Lohnfortzahlung im Krankheitsfall  Lohnzulagen für Überstunden etc.  Entlohnung nach Status © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 16 Fixe Entlohnungsformen Sicherung der Anforderungsgerechtigkeit Arbeitsbewertung (Funktionsbewertung) Die Arbeitsbewertung dient der Bestimmung der Anforderungen nach einheitlichem Massstab. Die Höhe der Anforderungen wird als Arbeitswert bezeichnet (arbeitswissenschaftlicher Begriff). Ziel ist eine anforderungsgerechte Entlohnung. (Die Berücksichtigung der individuellen Leistung im Lohn ist Aufgabe der Leistungsbewertung, der Akkord- oder Prämienentlohnung.) Vorgehensweise 1. Schritt: Beschreibung der Arbeit und des Arbeitsplatzes. 2. Schritt: Analyse und Bewertung der charakteristischen Anforderungsarten. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 17 Fixe Entlohnungsformen Methoden der Arbeitsbewertung im Überblick Methode der qualitativen Analyse summarisch analytisch Reihung Rangfolgemethode (job ranking) Rangreihenmethode (factor ranking) Stufung Lohngruppenmethode (job grade system) Stufenwertzahlmethode (point rating) Methode der Quantifizierung (vgl. Hentze 2005: 99 ff.) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 18 Fixe Entlohnungsformen Summarische Methoden Mit summarischen Methoden werden die Funktionen bzw. Arbeitsplätze global untersucht und beurteilt. Auf eine systematische Analyse der einzelnen Anforderungsarten wird verzichtet. Rangfolgemethode Alle vorkommenden Funktionen werden miteinander verglichen und dem Schwierigkeitsgrad entsprechend in eine Rangfolge gebracht. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Lohngruppenmethode Die Funktionen werden in ein System von vorgegebenen Gruppen eingestuft, die inhaltlich beschrieben und mit Richtbeispielen ergänzt werden. Folie 19 Fixe Entlohnungsformen Analytische Methoden Mit analytischen Methoden werden die Funktionen bzw. Arbeitsplätze in betriebsspezifische Merkmale aufgegliedert. Diese werden einzeln untersucht und bewertet. Die Summe der Einzelbewertungen entspricht dem Arbeitswert. Rangreihenmethode Stufenwertzahlmethode Für jedes definierte Merkmal wird eine separate Hier findet nebst einer Gewichtung der Merkmale Rangliste erstellt. Die einzelnen Merkmale zusätzlich eine Abstufung nach werden ihrer Bedeutung nach gewichtet und mit Schwierigkeitsgrad für jedes einzelne Merkmal deren Rangnummer multipliziert. Die Summe statt. Die errechneten Summen aus Addition aller über alle Merkmale ergibt eine relative Aussage einer Funktion zugesprochenen Punkte lassen über den Arbeitswert der Funktion. eine Aussage über den Schwierigkeitsgrad der Funktion zu. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 20 Fixe Entlohnungsformen Beispiel Rangreihenmethode Bewertung einer fiktiven Arbeit in der deutschen Metallindustrie. Merkmale Rangreihenzahl [0, 100] 35 x 1 :10 2 Geschicklichkeit 30 x 0.8 3 Zusätzlicher Denkprozess 5 x 4 Verantwortung für die eigene Arbeit 25 5 Verantwortung für die Arbeit anderer 5 6 Verantwortung für die Sicherheit anderer 0 7 Belastung der Sinne und Nerven 25 x 8 Belastung der Muskeln 30 x 9 Schmutz 10 10 Staub 11 Öl/Fett 12 Temperatur 13 Nässe, Säure, Lauge 14 Gase, Dämpfe 1 Kenntnisse Teilarbeitswert Arbeitswerte (Summe) Lohnklasse = 3.5 0 bis 3.5 I :10 = 2.4 3.5 bis 6 II 0.8 :10 = 0.4...... x 0.8 :10 = 2 31.5 bis 35 XI x 0.6 :10 = 0.3 Über 35 XII :10 = 0 0.9 :10 = 2.25 0.9 :10 = 2.4 x 0.8 :10 = 0.3 0 x 0.3 :10 = 0 20 x 0.3 :10 = 0.4 0 x 0.2 :10 = 0 5 x 0.2 :10 = 0.1 0 x 0.2 :10 = 15 Lärm x Wichtefaktor :10 = 79 dB(A): vlg. Lärmtabelle 0 1.25 16 Erschütterung 0 x 0.1 :10 = 0 17 Blendung, Lichtmangel 10 x 0.2 :10 = 0.2 18 Erkältungsgefahr 5 x 0.2 :10 = 0.1 19 Unfallgefahr 5 x 0.3 :10 = 1.15 20 Hinderliche Kleidung 0 x 0.1 :10 = 0 Summe der Teilarbeitswerte: 15.75 Quelle: Meine/Ohl (2001) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 21 Fixe Entlohnungsformen Kritik & Fazit Kritik  Analytische Methoden sind in der Regel vorzuziehen, da:  genauerer Maßstab der Einstufung  mehr Objektivität  bessere Reproduzierbarkeit  summarische Methoden sind bei einfachen Tätigkeiten und kleineren Betriebsgrößen durchaus brauchbar Fazit  Unternehmung macht ihr Bemühen um anforderungsgerechte Entlohnung deutlich  Arbeitsbeschreibungen schaffen Klarheit und decken Mängel auf  Bessere Planung des Personaleinsatzes nach Anforderungsarten (Stellenbeschreibung)  Bessere Grundlagen für Qualifizierungsmaßnahmen und die Personalbeschaffung © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 22 Variable Entlohnungsformen Variabilisierung der Entlohnung: einige Diskussionspunkte con pro    © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“  Folie 23 Variable Entlohnungsformen Lohnformen Lohnformen Zeitlohn Reiner Zeitlohn Orientierung des Lohnes an Arbeitsschwierigkeit u. Leistungserwartung bei Einführung. Spätere Anpassung an Leistung erfolgt nicht. Leistungslohn Zeitlohn mit Leistungszulage methodische Leistungsbeurteilung in regelmäßigen Zeitabständen Leistungswerte zur Bestimmung v. Leistungszulagen © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Akkordlohn Prämienlohn Leistungsmessung Kennzahlen (z. B. Zeitgrad, Qualitätsgrad, Nutzungsgrad) stellen funktionalen Zusammenhang zwischen Lohn und Leistung her. (vgl. Reisch 1992: 2360) Folie 24 Variable Entlohnungsformen Input- versus Outputorientierung  Inputorientierte Kennzahlen: z.B. Arbeitseinsatz, Arbeitsverhalten.  Nur wenige uneinheitliche empirische Ergebnisse zur Effizienz.  Inputorientierung problematisch wenn:  Gerechtigkeitswahrnehmung gering ist,  Arbeitseinsatz schlecht messbar ist,  Bonuszahlungen zu gering ausfallen,  Intrinsische Arbeitsmotivation zerstört wird,  Mitarbeiter unterdurchschnittliche Arbeitsleistungen zeigen.  Vorteilhaft ist eine hohe Interaktionsgerechtigkeit. Und Vertrauen in die Beurteiler. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 25 Variable Entlohnungsformen Gruppenorientierte versus individuelle variable Entlohnung Gruppenorientierte variable Entlohnung Leistungsmotivation Arbeitsproduktivität Art der Arbeitsaufgabe © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Größe der Bezugsgruppe Unternehmensergebnis Präferenz Folie 26 Variable Entlohnungsformen Prämien Arten des Prämienlohns Ausgestaltung des Prämienlohns  Mengenprämie  Nutzungsprämie  Qualitätsprämie  Ersparnisprämie  Lern-, Innovations- oder Sonderprämie Quelle: Bartscher (2012) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 27 Variable Entlohnungsformen Kapitalbeteiligungen Mit der Kapitalbeteiligung wird der Mitarbeitende anstelle halbjährlicher Prämien, Provisionen, Gratifikationen etc. am Kapital der Unternehmung beteiligt. Möglichkeiten der Kapitalbeteiligung  Beteiligung am  Fremdkapital MA-Darlehen MA-Schuldverschreibung  Eigenkapitalähnliche  Beteiligung MA als stille Gesellschafter MA als Genussrechtinhaber  Beteiligung am  Eigenkapital MA als Kommanditäre MA als GmbH-Gesellschafter MA als Aktionäre MA als Genossenschafter © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 28 Variable Entlohnungsformen Mitarbeiterkapitalbeteiligungen am Eigenkapital Mitarbeiterkapitalbeteiligungen Echte Beteiligungen Beteiligung am Eigenkapital (z.B. Belegschaftsaktien) Optionen (z.B. Aktienoptionen) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Fiktive Beteiligungen Phantom Stocks Stock Appreciation Rights Folie 29 Anreizsysteme Richtig oder Falsch? Lösungen. 1. Die Arbeitsplatzsicherheit kann unter die immateriellen Anreiz subsumiert werden. 2. Vignettenstudien belegen eindeutig, dass Geld als Anreiz im Arbeitsalltag eine untergeordnete Rolle spielt. 3. Wenn eine Firma ihre Gehälter am durchschnittlichen Marktniveau ausrichtet, dann folgt sie der Benchmark-Strategie. 4. Es gibt eine Methode der Lohnfestsetzung, die allen Gerechtigkeitskonzeptionen gleichermassen gerecht wird. 5. Die Einführung variabler Lohnbestandteile kann auch zu einem Fehlanreiz führen. 6. Die gruppenorientierte variable Entlohnung ist der individuellen variablen Entlohnung immer überlegen. 7. Bei Aktienoptionen für Mitarbeitende handelt es sich um echte Beteilungsformen der Mitarbeiterkapitelbeteiligung. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 30 Anreizsysteme Richtig oder Falsch? Lösungen. 1. Die Arbeitsplatzsicherheit kann unter die immateriellen Anreiz subsumiert werden. FALSCH 2. Vignettenstudien belegen eindeutig, dass Geld als Anreiz im Arbeitsalltag eine untergeordnete Rolle spielt. FALSCH 3. Wenn eine Firma ihre Gehälter am durchschnittlichen Marktniveau ausrichtet, dann folgt sie der Benchmark-Strategie. FALSCH 4. Es gibt eine Methode der Lohnfestsetzung, die allen Gerechtigkeitskonzeptionen gleichermassen gerecht wird. FALSCH 5. Die Einführung variabler Lohnbestandteile kann auch zu einem Fehlanreiz führen. RICHTIG 6. Die gruppenorientierte variable Entlohnung ist der individuellen variablen Entlohnung immer überlegen. FALSCH 7. Bei Aktienoptionen für Mitarbeitende handelt es sich um echte Beteilungsformen der Mitarbeiterkapitelbeteiligung. RICHTIG © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 31