Grundlagen der Organisation PDF

Grundlagen des Personalmanagements ABW Entwicklung des Personalmanagements Hat sich erst spät als eigener Bereich etablieren können Vorher ->Teil der kaufmännischen Verwaltung (auch heute in kleineren Fi...

Grundlagen des Personalmanagements ABW Entwicklung des Personalmanagements Hat sich erst spät als eigener Bereich etablieren können Vorher ->Teil der kaufmännischen Verwaltung (auch heute in kleineren Firmen) letztes Jahr letztes Jahr 9 Error! Use the Home tab to apply Titel to the text that you want to appear here. Grundlagen der Organisation 38.1 ORGANISIEREN UND ARBEITSTEILUNG 38.1.1. ORGANISATION ALS MANAGEMENTAUFGABE Organisieren = Gliedern der Gesamtaufgabe des Unternehmens in Teilaufgaben (=Arbeitsteilung), um die Unternehmensziele optimal zu erreichen. Mögliche (negative) Konsequenzen einer Arbeitsteilung: Zunahme der Abhängigkeiten (Bei Ausfall eines Arbeiters steht die Produktion still) Zunahme der Komplexität (Arbeitet ein Mitarbeiter zu langsam oder zu schnell ist das Zwischenlager überlastet bzw. nicht ausgelastet) Gründe für das Scheitern von Arbeitsteilungen: Die Kosten für die Koordination werden zu groß Die technologischen Gegebenheiten machen eine Arbeitsteilung nicht möglich Die Monotonie der Arbeit wirkt bei den Mitarbeitern Reaktionen aus, die ihnen und dem Unternehmen schaden können (z. B. gesundheitliche Schäden) 38.1.2. BEGRIFF ORGANISATION 1. Gestalterischer Aspekt: Gestaltungsfunktion → Das Unternehmen wird organisiert 2. Instrumentaler Aspekt: Ordnungsfunktion → Das Unternehmen hat eine Organisation Jedes Unternehmen hat eine bewusste Ordnung, mit der Ziele erreicht werden sollen Ordnung bezieht sich auf Strukturen (Aufbauorganisation) und Prozesse (Ablauforganisation) Dient als Instrument, um die Unternehmensziele zu erreichen 3. Institutionaler Aspekt: Das Unternehmen ist eine Organisation Was wird als Organisation bezeichnet? (Unternehmen, öffentliche Bertriebe, etc.) 38.1.3 FORMALE UND INFORMALE ORGANISATION Bewusst gestaltete Organisation sind formale Strukturen und Abläufe Informale Strukturen ergeben sich neben oder anstelle der formalen Organisation o Ursachen: menschliche Eigenheiten (z. B. Sympathie), der sozialer Status, die zu lösende Aufgabe, die Arbeitsbedingungen (z. B. Zeitdruck) In der Praxis existieren formale und informale Organisationsstrukturen meistens nebeneinander 38.1.4. PROBLEMLÖSUNGSPROZESS DER ORGANISATION 1. Analyse der Ausgangslage: Umweltbedingungen (z. B. gesetzliche Regelungen), unternehmensspezifische Faktoren (z. B. Anzahl der Produkte) 2. Bestimmung der Ziele der Organisation: Oberstes Ziel → die Effizienz und damit den Erfolg eines Unternehmens zu erhöhen. Das Ziel kann sich auf die Aufbauorganisation oder die Ablauforganisation beziehen. 3. Bestimmung der Organisationmaßnahmen: Formen der Aufbau- und Ablauforganisation. 1 Error! Use the Home tab to apply Titel to the text that you want to appear here. 4. Bestimmung der Mittel: Finanzielle Mittel und zuständige Personen 5. Durchführung 6. Evaluation der Resultate 38.2 FORMALE ELEMENTE DER ORGANISATION 38.2.1 AUFGABE Eine Aufgabe ist … Eine bestimmte Soll-Leistung (=statische Betrachtung) Eine bestimmte Soll-Leistung und alle dazu notwendigen Aktivitäten (=dynamische Betrachtung) MERKMALE EINER AUFGABE 1. Verrichtungen, die für die Aufgabe notwendig sind (z. B. Marketing) 2. Objekt, an dem eine Tätigkeit ausgeübt wird (z. B. Rohstoffe) 3. Sachmittel bzw. Betriebsmittelt, die für die Aufgabe erforderlich sind 4. Ort, an dem die Aufgabe erfüllt wird a. gesamtbetriebliche (Absatzgebiete) und innerbetriebliche Standorte (z. B. Räumlichkeiten der Funktionsbereiche) 5. Rang des Führungsprozesses a. Unterscheidung zwischen Leitungs- und Ausführungsaufgaben 6. Phase des Führungsprozesses a. Vier Phasen: Planung, Entscheidung, Aufgabenverteilung, Kontrolle 7. Zweckbeziehung a. Unterscheidung zwischen Primäraufgaben (z. B. Produktion) und sekundären bzw. Verwaltungsaufgaben (z. B. Rechnungswesen) 8. Zeit, die für die Aufgabenerledigung notwendig ist 9. Person, der die Aufgabe übertragen wird Die Merkmale bilden die Grundlagen für die Aufbau- und Ablauforganisation Aufbauorganisation = Verrichtung, Objekt, gesamtbetrieblicher Standort, Rang, Phase, Zweckbeziehung Ablauforganisation = innerbetrieblicher Standort, Sachmittel, Person, Zeit 38.2.2 STELLE BEGRIFFE Stelle = kleinste organisatorische Einheit eines Unternehmens, die aus verschiedenen Teilaufgaben (z. B. Schreiben, Telefonieren), einen Aufgabenkomplex bildet (z. B. Sekretariatsarbeiten) LINEINENSTELLEN Sind für die unmittelbare Steuerung und Umsetzung der Hauptaufgaben zuständig Ausführende Stellen = sind mehreren Linienstellen unterstellt und habe keine Weisungsbefugnis Leistungsstellen = sind bestimmten Stellen überordnet (haben Weisungsbefugnis) und können anderen Leitungsstellen unterstellt sein ↑ 2 Leitungsstellen Error! Use the Home tab to apply Titel to the text that you want to appear here. UNTERSTÜTZENDE STELLEN Stabstellen Werden zur Entlastung von Leitungsstellen eingesetzt. Sie sind zwar in der Entscheidungsvorbereitung beteiligt, haben aber keine Anordnungsbefugnis gegenüber Linienstellen. Primäre Aufgaben: Beratung und Unterstützung, Informationsverarbeitung, Vorbereitung von Entscheidungen Ob der Einsatz von Stabstellen von Vorteil ist, hängt von folgenden Faktoren ab: Qualität des Stabs und Art der Aufgaben Größe des Unternehmens und Führungsstufe Intensität der Zusammenarbeit zwischen Stäben und Linienstellen Zentrale Dienste (Zentralstellen, Zentralabteilung, Servicecenter) Übernehmen fachlich zentralisierbare Aufgaben und besitzen ein fachtechnisches Weisungsrecht Unterschied zu Stabstellen: Übernehmen nicht nur Aufgaben der übergeordneten, sondern auch der unterordneten Instanzen. Haben eine fachtechnische Anordnungsbefugnisse, wenn diese ihren Fachbereich betreffen. STELLENBILDUNG Sachbezogenes Organisieren = zuerst Stellen bilden und auf konkrete Personen übertragen Personenbezogenes Organisieren = Welche Stelle kann vorhandenen Personen übertragen werden? Grund des Organisierens: Gründung, Erweiterung, Reorganisation Vorhandende Mitarbeitende: Rücksicht auf Qualifikation der Mitarbeiter Führungsstufe: Je höher in Hierarchie desto eher wird personenbezogen organisiert Flexibilität der Mitarbeiter Arbeitsmarktlage STELLE UND ARBEITSPLATZ Arbeitsplatz = konkreter Ort und Raum, wo die Aufgabe erfüllt wird Stelle = abstrakter Aufgabenkomplex STELLE UND ABTEILUNG Abteilung = mehrere Stellen mit gemeinsamen oder zusammenhängen Aufgaben werden zusammengefasst (Es kann auch noch weitere Unterabteilungen geben) 38.2.3 KOMPETENZEN UND VERANWORTUNG Kompetenzen = Rechte und Befugnisse, um alle Handlungen und Maßnahmen zur Aufgabenerfüllung ausführen zu können Verantwortung = Pflicht eines Aufgabenträgers, für die Erfüllung einer Aufgabe persönlich Rechenschaft abzulegen 3 Error! Use the Home tab to apply Titel to the text that you want to appear here. 38.2.4 VERBINDUNGSWEGE ZWISCHEN DEN STELLEN Austausch von Information = Kommunikationswege Austausch von physischen Objekten = Transportwege AUFTEILUNG VON KOMMUNIKATIONSWEGEN Reine Mitteilungswege: Dienen dem Austausch von Informationen Entscheidungswege: Dienen der Willensbildung und Willensdurchsetzung o Anrufungswege: Finden sich, wenn eine Stelle zur Aufgabenerfüllung die Entscheidung einer anderen Stelle braucht. Es können aber auch Rückfragen, Vorschläge, Anträge und Beschwerden dem Anrufungsweg zugeordnet werden. o Mitsprachewege: Find sich, wenn mehrere Stellen an einer Entscheidung beteiligt sind o Anordnungswege: Es geht um die direkte Anordnung einer Instanz an ihre unterstellte Stelle Sind die Kommunikationswege festgelegt, spricht man von einem formalen Dienstweg. 4  Problemlösungsprozess der Organisation Der Problemlösungsprozess in der Organisation kann in formaler Weise als Schema betrachtet werden und besteht aus mehreren Phasen: 1. Analyse der Ausgangslage: Es werden verschiedene Einflussfaktoren auf die Organisation untersucht, einschließlich Umweltbedingungen und unternehmensspezifischer Faktoren. 2. Bes mmung der Ziele der Organisa on: Das Hauptziel ist es, die Effizienz der Organisation und damit den Unternehmenserfolg durch eine optimale Arbeitsteilung zu steigern, sei es in der Aufbauorganisation (Struktur) oder der Ablauforganisation (Prozess). 3. Bes mmung der Organisa onsmaßnahmen: Um diese Ziele zu erreichen, stehen verschiedene organisatorische Maßnahmen zur Verfügung, darunter Formen der Aufbau- und Ablauforganisation. 4. Bes mmung der Mi el: Um organisatorische Maßnahmen umzusetzen, müssen die erforderlichen Ressourcen bereitgestellt werden, einschließlich finanzieller Mittel und qualifizierter Mitarbeiter. 5. Durchführung: Die Umsetzung organisatorischer Maßnahmen erfordert die Implementierung und kann Widerstand und Konflikte hervorrufen, da Veränderungen in Strukturen und Abläufen auftreten. 6. Evalua on der Resultate: Die Ergebnisse organisatorischer Maßnahmen führen zu einer Neugestaltung der Aufgaben und zeigen, inwieweit die Organisation den Anforderungen der Umwelt, der Mitarbeiter und des Unternehmens gerecht wird. Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre betont die Gestaltung und Steuerung dieses Problemlösungsprozesses, einschließlich Planung, Entscheidungsfindung, Aufgabenübertragung und Kontrolle, und bezeichnet diese Aufgabe als Organisationsmanagement. 44 Zsf. ABW 38.3 und 38.4 Anna Hölzl Montag, 16. Oktober 2023 38.3 Au au- und Ablauforganisa on Au auorganisa on Die Au auorganisa on ist die gängigste Art ein Unternehmen zu strukturieren. Sie beschä igt sich mit der Strukturierung des Unternehmens in organisatorische Einheiten (Stellen und Abteilungen) Schritte zur Gestaltung einer Aufbauorganisation: 1. Gesamtaufgabe wird in Teilaufgaben (Elementaraufgaben) gegliedert = Aufgabenanalyse 2. Entstandene Elementaraufgaben bilden einzelne Aufgabenkomplexe, die auf bestimmte Stellen übertragen werden können. = Aufgabensynthese 3. In der Stellenzusammenfassung entstehen Abteilungen, die die Gesamtstruktur eines Unternehmens bilden = Aufgabenzusammenfassung Es ist wich g bei der Gestaltung einer Au auorganisa on auf die Kontrollspanne zu achten! Kontrollspanne= Anzahl der einem Vorgesetzten unterstellten Mitarbeiter*innen - Größere Kontrollspanne = umfangreichere Leitungsaufgaben für den Vorgesetzten - Größere Kontrollspanne = Anwachsen von sowohl direkten Beziehungen zwischen Vorgestellten und Unterstellten als auch (Gruppen-)Beziehungen zwischen Untergebenen Die Empfehlungen zur op malen Kontrollspanne schwanken zwischen 5 und 30. Es ist sinnvoller Einflussfaktoren aufzuzeigen, die die Kontrollspanne beeinflussen: 1. Häufigkeit und Intensität der Beziehungen 2. Unterstützung des Vorgesetzten 1) Je stärker der Vorgesetzte von Assistenten oder Stäben unterstützt wird, desto größer kann seine Kontrollspanne sein 3. Führungss l 1) Z.B. Partizipativer Führungsstil führt zu Entlastung, die eine größere Kontrollspanne erlaubt Zsf. ABW 38.3 und 38.4 Anna Hölzl Montag, 16. Oktober 2023 4. Eigenscha en der beteiligten Personen 1) Kompetente Mitarbeiter verringern den Umfang notwendiger Beziehungen 5. Art der Aufgaben 6. Produk onstechnologie 1) Ausgeprägte Automatisierung und Mechanisierung erleichtern Führungsaufgaben des Vorgesetzten 7. IT-Einsatz 1) Erleichterung des Vorgesetzten durch Führungsinformationssysteme oder Perfomance Management Systeme 8. Verfügbarkeit und Kosten von Leitungskrä en 1) Gibt es am Arbeitsmarkt wenige oder nur sehr teure Leitungskräfte, gibt es gezwungenermaßen eine größere Kontrollspanne Ablauforganisa on Festlegung der Arbeitsprozesse unter Berücksich gung von Raum, Zeit, Sachmi el und Personen. Ziele: Zeitdauer- und Kostensenkung + Sicherung der Qualität der Ergebnisse Ausgangspunkt sind die in der Aufgabenanalyse gewonnenen Elementaraufgaben. Diese sind die Grundlage für Arbeitsanalyse und Arbeitssynthese: Arbeitsanalyse - Elementaraufgaben werden in einzelne Arbeitsteile (Tätigkeiten zur Erfüllung einer Aufgabe) zerlegt - Die Gliederung des Arbeitsprozesses in verschiedene Arbeitsteile wird nach den Merkmalen Verrichtung, Objekt, Sachmi el, Ort, Rang, Phase, Zweckbeziehung, Zeit und Person vorgenommen. Arbeitssynthese - Arbeitsteile werden zu Arbeitsgängen zusammengesetzt 1) Dies geschieht unter Berücksichtigung der Arbeitsträger, des Raumes und der Zeit Dies wird in Drei Stufen unterschieden 1. Arbeitsverteilung (Personale Arbeitssynthese) 1) Einzelne Arbeitsteile werden zu einem Arbeitsgang kombiniert und einem Arbeitsträger übertragen 2) Leistungsvermögen von Personen und Arbeitsmitteln ist zu berücksichtigen 3) Es darf zu keiner Überlastung von Person oder Maschine kommen 2. Arbeitsvereinigung (Temporale Arbeitssynthese)  Zsf. ABW 38.3 und 38.4 Anna Hölzl Montag, 16. Oktober 2023 1) Befasst sich mit Festlegung und Abstimmung der Arbeitsgänge in zeitlicher Hinsicht 3. Raumgestaltung (lokale Arbeitssynthese) 1) Zweckmäßige Anordnung und Ausstattung der Arbeitsplätze In der Regel geht die Ablauforganisa on stärker ins Detail als die Au auorganisa on. Sie beginnt o dort, wo die Au auorganisa on au ört. Arbeitsprozesse als Gegenstand der Ablauforganisation können wiederum in materielle (Transportwege) und informationelle (Informations- und Kommunikationswege) unterteilt werden. Ziele der Ablauforganisa on - Gestaltung des Fertigungsprozesses in Bezug auf Auftrag, Zeit und Kapazität - Grundsätze: M 1 und 2 Lassen sich 1) Prinzip der Termineinhaltung selten gleichzeitig 2) Prinzip der Zeitminimierung (möglichst keine Wartezeiten) verwirklichen = 3) Prinzip der Kapazitätsauslastung (möglichst hohe Kapazitätsauslastung und Dilemma der Minimierung der Leerzeiten, in denen Betriebsmittel und Arbeitskräfte nicht Ablaufplanung genutzt werden.) Dilemma der Ablaufplanung: Eigentliches Ziel der Ablaufplanung ist somit die optimale Abstimmung beider Forderungen. = gleichzeitige Minimierung der Durchlaufzeit des Materials und der Leerzeiten von Maschinen und Menschen Wird erreicht, wenn die Bearbeitungszeiten möglichst den Förderzeiten entsprechen Zsf. ABW 38.3 und 38.4 Anna Hölzl Montag, 16. Oktober 2023 38.4 Organisatorische Regelungen Organisa onsinstrumente Organisationsinstrumente = organisatorische Hilfsmittel Diese sind in einem Organisationshandbuch festgehalten Beispiele für Au auorganisa on: - Organigramm - Stellenbeschreibung - Funktionendiagramm Beispiele für Ablauforganisa on: - Ablaufplan - Ablaufkarte - Balkendiagramm - Netzplan Organigramm: zeigt vereinfachte Darstellung der Organisationsstruktur zu einem Zeitpunkt - Rechtecke = Symbol für Stellen - Verbindungslinien = Dienstweg und Unterstellungsverhältnisse - Liefert nur beschränkte Informationen - Man beschränkt sich oft auf die obersten hierarchischen Stufen und stellt einzelne (Unter-)Abteilungen separat dar Stellenbeschreibung: Hilfsmittel bei - Der Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs - Der Besetzung einer Stelle - Der Mitarbeitenden Beurteilung - Ermöglicht genaue Festlegung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung einer Stelle - Fördert Transparenz in der Organisation - Es ist manchmal schwer den optimalen Detaillierungsgrad zu finden Zsf. ABW 38.3 und 38.4 Anna Hölzl Montag, 16. Oktober 2023 Funk onendiagramm - Matrixförmige Darstellung - Zeigt das funktionelle Zusammenwirken mehrerer Stellen zur Bewältigung einer Aufgabe - In knapper Form werden wesentliche Aufgaben einer Stelle sowie das Zusammenwirken verschiedener Stellen bei der Aufgabenerfüllung ersichtlich. Organisa onsgrad Organisationsinstrumente enthalten Regelungen, wie bestimmte Situationen organisatorisch gelöst werden können oder sollen. Allgemeine Regelungen: Bestimmte Tatbestände sind ein für alle Mal geregelt. Vor allem für sich wiederholende Situationen sinnvoll. -> Einschränkung der Entscheidungsfreiheit Spezielle Regelung: Mitarbeitender hat mehr Entscheidungsfreiheit, da er Situation der Problemlösung entsprechend neu regeln kann. Je ö er sich betriebliche Prozesse wiederholen, desto mehr allgemeine Regelungen können festgelegt werden: „Das Subs tu onsprinzip der Organisa on besagt, dass mit abnehmender Veränderlichkeit betrieblicher Tatbestände die Tendenz zur allgemeinen Regelung zunimmt.“ Vielzahl an allgemeinen Regelungen: Gefahren/Nachteile: - Eingeschränkter Entscheidungsspielraum - Starre und schwerfällige Organisationsprozesse und -strukturen - Anpassungsfähigkeit wird vermindert Posi ve Auswirkungen: - Rationalisierung des Betriebslaufs wird erhöht - Leitende Stellen werden entlastet - Konflikte werden verhindert Organisatorisches Op mum: - „Ist erreicht, wenn alle gleichartigen und sich wiederholenden betrieblichen Vorgänge allgemeinen und keinen speziellen Regelungen unterliegen“