Personalentwicklung und Personalfreisetzung PDF

Personalentwicklung und –freisetzung Vorlesung „ Personal und Organisation“ Teil Personal Institut für Organisation und Personal Prof. Dr. Andreas Hack Debora Read © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 1 Agenda 1. Einführung in das Personalmana...

Personalentwicklung und –freisetzung Vorlesung „ Personal und Organisation“ Teil Personal Institut für Organisation und Personal Prof. Dr. Andreas Hack Debora Read © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 1 Agenda 1. Einführung in das Personalmanagement 2. Theoretische Grundlagen des Personalmanagements 3. Primäre Personal-Managementsysteme a) Informatorische Fundierung b) Personalbedarfsdeckung c) Personalentwicklung d) Personalfreisetzung e) Anreizsysteme 4. Klausurvorbereitung © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 2 Personalentwicklung © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 3 Personalentwicklung © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 4 Personalentwicklung Definition Personalentwicklung „Strategisch orientierte Aktivitäten zur Vermittlung von Qualifikationen, welche die aktuellen und zukünftigen Leistungen von Führungskräften und Mitarbeitern steigern (Bildung), sowie strategisch orientierte Massnahmenpakete, welche die berufliche Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern unterstützen (Förderung).“ Inhaltliche Facetten der Personalentwicklung Bildung Vermittlung von Qualifikationen (Einstellungen, Verhaltensweisen, Kenntnisse, Fähigkeiten) an Beschäftigte die zur Erfüllung einer bestimmten Tätigkeit erforderlich sind. Förderung Aktivitäten des Unternehmens, die auf die berufliche Entwicklung (insbesondere im Hinblick auf die Karrierestufen) von Führungskräften und Mitarbeitenden abzielen. Quelle: Stock-Homburg & Gross (2019, S. 249) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 5 Personalentwicklung Handlungsdruck für Personalentwicklung Digitalisierung (fordert neue Kompetenzen) Führungs- und Fachkräftemangel Personalentwicklung Verkürzung der Halbwertszeit des Wissens Steigende Dynamik des Unternehmensumfeldes Quelle: Stock-Homburg & Gross (2019, S. 246) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 6 Personalentwicklung Personalentwicklung als Motivationsfaktor Talent Trends 2023 | Switzerland | The Invisible Revolution © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 7 Personalfreisetzung Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung Leistung Wachstum? «Misfit» von Leistung (Fähigkeiten) vs. Position (Aufgaben) Karriereplateau? Interner Stellenwechsel/ Freisetzung Laufbahn/ Karriere Stagnation? Sozialisation, Aufbau von Commitment Frühfluktuation? Zeit Eintritt Phase der Einführung Phase des Wachstums Phase der Reife Phase der Sättigung Austritt Quelle: In Anlehnung an Stock-Homburg & Gross (2019, S. 253) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 8 Personalentwicklung Ziele der Personalentwicklung Ziele aus Sicht der Mitarbeitenden Ziele aus Sicht des Unternehmens Verbesserung der fachlichen Qualifikation Erhaltung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit Eignungs- und neigungsgerechte Aufgabenzuweisung Erhöhung der Anpassungsfähigkeit der Mitarbeiter hinsichtlich neuer Anforderungen Steigerung der Motivation und der Arbeitszufriedenheit Verbesserung der Karriere- und Aufstiegsmöglichkeiten Erhöhung der individuellen Mobilität auf den Arbeitsmärkten Unabhängigkeit von externen Arbeitsmärkten Höhere Arbeitgeberattraktivität Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit und – leistung Ziele aus Sicht der Gesellschaft Erhaltung und Verbesserung des gesellschaftlichen Humanvermögens Verringerung der Arbeitslosigkeit Optimale Allokation der Humanressourcen Langfristige Beschäftigungssicherung (Employability) Chancengleichheit und soziale Mobilität Höheres Einkommen Verbesserung des Betriebsklimas Persönlichkeitsentwicklung Quelle: Berthel & Becker (2022); Stock-Homburg & Gross (2019) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 9 Personalentwicklung Personalentwicklung im Realitätscheck Die systematische Umsetzung der Personalentwicklung erfolgt oft sehr zögerlich, nur auf operativer Ebene und mit unkoordinierten instrumentellen Einsätzen. Gründe für unkoordinierten Einsatz der Personalentwicklung ▪ Kurzfristiger Zeithorizont ▪ Keine strategische Planung (oft aufgrund von Notständen und unter Zeitdruck) ▪ Minimierung von Kosten (Betriebskosten anstatt Investitionskosten) ▪ Effektivität steht nicht im Zentrum (ungenügender Transfer und Evaluation) Quelle: Berthel & Becker (2017; 2022) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 10 Personalentwicklung System der Personalentwicklung Kosten/Nutzen 3. Funktionsfeld (Arbeitsfeld) Transfer ins Arbeitsverhalten Zufriedenheit Lernerfolg 2. Lernfeld Evaluation Transfersicherung Arbeitsergebnisse Transfervorsteuerung Qualifizierung Planung 1. Vorfeld Bedarfsanalyse Umfeldanalyse Quelle: In Anlehnung an Berthel & Becker (2017, S. 508) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 11 Vorfeld Quelle: In Anlehnung an Berthel & Becker (2017, S. 508) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 12 Personalentwicklung Vorfeld: Analysephase Bedarfsanalyse (Lückenkonzept) Umfeldanalyse Analyse des Personalentwicklungsbedarfs Analyse der Umwelt (Transfer- und Lernfeld) Gegenwärtige Mitarbeiterqualifikation vs. zukünftige Anforderungen einer Stelle → Deckungslücken Impulsrolle der Umwelt (Treiber) z.B.: ▪ Wer? → Entwicklungsadressaten ▪ Wohin? → Entwicklungsziele ▪ Was? → Entwicklungsinhalte ▪ Womit? → Entwicklungsinstrumente ▪ Wann? → Entwicklungshorizont ▪ Technologische Veränderungen ▪ Änderung Marktverhältnisse ▪ Neue Lehrmethoden Gestaltungsrolle der Umwelt (Rahmenbedingungen) z.B.: ▪ Zeitpunkt der Entwicklungsmassnahme (z.B. nicht vor Urlaub) ▪ Berücksichtigung der Arbeitsintensität (z.B. Saison) ▪ Bildungsstand der Mitarbeitenden (gleicher Kurs für alle?) Quelle: In Anlehnung an Berthel & Becker (2017, S. 508) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 13 Personalentwicklung Vorfeld: Planung Arten der Personalentwicklung Bildung Arbeitsstrukturierung Karriereplanung (Einstiegsqualifizierung) (Anpassungsqualifizierung) (Aufstiegsqualifizierung) Ausbildung Weiterbildung Quantitative Arbeitsfeldvergrösserung Qualitative Arbeitsfeldvergrösserung Führungslaufbahn Berufsausbildung Fachkompetenzen Job Enlargement Job Enrichment Fachlaufbahn (Duales) Studium Methodenkompetenzen Job Rotation Teilautonome Arbeitsgruppen Projektlaufbahn Trainee-Programm Sozialkompetenzen Quelle: In Anlehnung an Berthel & Becker (2013; 2022) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 14 Personalentwicklung Quantitativ Exkurs: Job Enlargement (horizontal) Job Rotation Qualitativ Job Enrichment (vertikal) ▪ ▪ ▪ ▪ Erweiterung des bisherigen Arbeitsfeldes durch neue, qualitative gleichartige Aufgaben. Aufgaben auf dem gleichen Anforderungsniveau wie bisherige Aufgaben Im Leistungserstellungsprozess vielfach vor- oder nachgelagert Bsp. Lagerverwaltung wird durch Nachbestellung von Materialen erweitert ▪ ▪ ▪ Systematisch geplanter Arbeitsplatzwechsel mit begrenztem zeitlichen Horizont Aufgaben auf dem gleichen Anforderungsniveau wie bisherige Aufgaben Bsp. Trainee wechselt während Programm alle sechs Monate unternehmensintern die Abteilung (z.B. Marketing; Finanzen; Produktion) ▪ Übernahme von zusätzlichen Tätigkeiten, die mit höheren Anforderungen verbunden sind und sich qualitative von den bisherigen Aufgaben unterscheiden. Bsp. Bereicherung der Montagearbeit durch Qualitätskontrolle ▪ ▪ Teilautonome Arbeitsgruppen ▪ ▪ Teams, in denen Aufgaben gemeinsam (teamartig) erledigt werden bei gleichzeitiger Übertragung von Befugnissen für Planung-, Regelungs-, und Kontrollfunktionen. Inhalt und Umfang der Aufgaben bestimmt den Autonomiegrad der Gruppen Mehr Verantwortung & Arbeitsbreite = mehr Autonomie Quelle: Berthel & Becker (2022, S. 639) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 15 Praxisbeispiel: Neues Job-Rotation-Modell gegen den Fachkräftemangel Branchenübergreifendes Job-Rotation-Modell Problematik: Jährlich wiederholende Rekrutierung von Fachkräften wird immer schwieriger Lösungsansatz: Kooperation von zwei Unternehmen, die gemeinsam eine Ganzjahresstelle schaffen Vorteile für Unternehmen: Aufwand Personalsuche reduziert sich Planungssicherheit steigt Arbeitgeberattraktivität steigt Personalentwicklungsinstrument NovemberApril MaiOktober Vorteile für Mitarbeitende: Aufwand der Stellensuche fällt weg Ganzjährige Arbeitsplatzsicherheit Abwechslungsreiche und vielseitige Tätigkeit Erlernung neuer Fähigkeiten und Fertigkeiten Erweiterung des Netzwerkes Quelle: Prestige-Business.ch (Auszug vom 10.11.2023) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 16 Lernfeld Quelle: In Anlehnung an Berthel & Becker (2017, S. 508) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 17 Personalentwicklung Lernfeld: Qualifizierung Methoden und Instrumente der Personalentwicklung ▪ ▪ ▪ ▪ On-the-job Along-the-job Near-the-job stellengestaltend beratend stellenbegleitend Job Enlargement Job Enrichment Job Rotation Planmässige Unterweisung ▪ Einsatz als Assistent, als Stellvertreter, für Sonderaufgaben ▪ Teilautonome Arbeitsgruppe ▪ Handlungsspielraum ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Coaching Mentoring Karriereplanung Erfahrungsaustausch Förderkreis ▪ ▪ ▪ ▪ Projektarbeit Projektleitung Lernstatt Qualitätszirkel Off-the-job stellenfern ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Planspiel Fallstudien Kongresse Seminare Vorträge Workshops Selbststudium eLearning Quelle: Berthel & Becker (2022, S. 631) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 18 Funktionsfeld Quelle: In Anlehnung an Berthel & Becker (2017, S. 508) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 19 Personalentwicklung Funktionsfeld: Transfer ins Arbeitsverhalten Personalentwicklungserfolg/ Qualifikationsstand Funktionsfeld Lernfeld Funktionsfeld Soll-Verlauf (mit Transfermassnahmen) Änderung von Kompetenzen Kompetenzen Transferlücke Ist-Verlauf (ohne Transfermassnahmen) Kompetenzen Zeit Vorbereitungsphase Durchführungsphase Nachbereitungsphase Quelle: In Anlehnung an Berthel & Becker (2022, S.675) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 20 Transfermanagement © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 21 Personalentwicklung Transferhemmnisse und -förderung Transferhemmnisse Fehlende Fähigkeiten oder Motivation zur Umsetzung Ungenügende Lernübung Transferförderung Transfermotivation ist vorhanden und/oder wird gefördert Zeitabstand der Massnahmen bis zur Umsetzung zu gross Zugrunde liegende Bedarfsanalyse ist tatsächlich bedarfs- und situationsadäquat Mangelnde Gelegenheit/ Zeit zur Umsetzung Lern- und Arbeitsfeld weisen ähnliche Strukturen auf Mangelnde Unterstützung zur Umsetzung (z.B. durch Vorgesetzenverhalten, innovationsfeindliches Klima im Betrieb) Transferfreundliches „Arbeitsklima“: Bereitschaft von Vorgesetzten und Mitarbeitenden für Neuerungen Mangelnde Ausstattung zur Umsetzung Quelle: In Anlehnung an Berthel & Becker (2022) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 22 Personalentwicklung Transfermassnahmen Follow-up Nachbereitungsgespräch(e) Transfersicherung Outputevaluation Anwendung im Arbeitsfeld ex. post: Mitarbeiter: Umsetzung Führungskraft: Transferunterstützung Personaler: Begleitangebote (z.B. Coaching, Erfahrungsaustausch) Nachbereitungsgespräch Austausch des Gelernten, Massnahmenplan für Führungskräfte und Mitarbeitende begleitend: Durchführung Integration der Transfervorbereitung in Massnahme Transfervorsteuerung Partizipative Zielvereinbarung Anlass, Grund, Ziel der Massnahme (SMART), Nachfolgemassnahmen ex. ante: Vorbereitungsgespräch Erwartungsklärungen (Personaler, Führungskraft und Mitarbeitende) Bedarfsanalyse & Umweltanalyse Berücksichtigung von Potenzialen und Bedingungen Quelle: In Anlehnung an Berthel & Becker (2022) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 23 Evaluation © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 24 Personalentwicklung Ziele und daraus abgeleitete Funktionen der Evaluation Ziele: 1. Ermittlung, ob das Ergebnis einer Massnahme auch zum Erreichen der betrieblichen Zielsetzung beiträgt → Legitimationsfunktion 2. Analyse von Ursachen für eventuell festgestellte Abweichungen von Entwicklungszielen (wo liegen die Probleme?) → Steuerungsfunktion 3. Für die Beteiligten als integraler Bestandteil der Qualifizierung (habe ich etwas gelernt?) → Lernfunktion Mögliche Probleme bei der Evaluation Zeit, Preis, Operationalisierungsschwierigkeiten Quelle: Berthel & Becker (2022) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 25 Personalentwicklung System der Personalentwicklung Kosten/Nutzen 3. Funktionsfeld (Arbeitsfeld) Transfer ins Arbeitsverhalten Zufriedenheit Lernerfolg 2. Lernfeld Evaluation Transfersicherung Arbeitsergebnisse Transfervorsteuerung Qualifizierung Planung 1. Vorfeld Bedarfsanalyse Umfeldanalyse Quelle: In Anlehnung an Berthel & Becker (2017, S. 508) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 26 Personalfreisetzung Wichtigste Punkte Personalentwicklung wird oft vernachlässigt – obschon sowohl Unternehmen, Mitarbeitende als auch die Gesellschaft profitieren. Personalentwicklung an sich ist kein Selbstzweck – die effektive Anwendung des Gelernten in der Praxis steht im Zentrum. Das System der Personalentwicklung soll dabei helfen die Personalentwicklung systematisch und effektiv umzusetzen (von der Bedarfsanalyse bis zur erfolgreichen Anwendung des Gelernten in der Praxis). Die Evaluation und das Transfermanagement begleiten den gesamten Personalentwicklungsprozess. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 27 Personalfreisetzung © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 28 Personalfreisetzung Definition Personalfreisetzung „Aktivitäten, die auf die Vermeidung bzw. den Abbau von Überkapazitäten an Führungskräften bzw. Mitarbeitern abzielen.“ (Stock-Homburg, 2019, S. 338) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 29 Personalfreisetzung Ursachen Personalfreisetzung Ursache der Personalfreisetzung Personenbedingte Freisetzung Verhaltensbedingte Freisetzung Betriebsbedingte Freisetzung Quelle: Berthel & Becker (2022) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 30 Personalfreisetzung Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung Leistung Wachstum? «Misfit» von Leistung (Fähigkeiten) vs. Position (Aufgaben) Karriereplateau? Interner Stellenwechsel/ Freisetzung Laufbahn/ Karriere Stagnation? Sozialisation, Aufbau von Commitment Frühfluktuation? Zeit Eintritt Phase der Einführung Phase des Wachstums Phase der Reife Phase der Sättigung Austritt Quelle: In Anlehnung an Stock-Homburg & Gross (2019, S. 253) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 31 Personalfreisetzung Mögliche betriebsbedingte Ursachen der Personalfreisetzung Weitgehend vorhersehbare Ursachen der Personalfreisetzung ▪ ▪ ▪ Entwicklungen in neuen oder substituierenden Technologien Weitgehend unvorhersehbare Ursachen der Personalfreisetzung ▪ Management- bzw. Planungsfehler ▪ Fehlschlag des Einstiegs in bestimmte Märkte bzw. Marktsegmente ▪ Schwankungen im Bedarf der Nachfrager ▪ Absatzeinbrüche aufgrund nicht erwarteter Aktivitäten von Konkurrenten ▪ Unvorhersehbarer Wettbewerb aus anderen Branchen Stilllegungen bzw. Verlagerungen von Standorten Akquisitionen von Unternehmen ▪ Veränderungen im Leistungsprogramm ▪ Ausdünnung bzw. Abflachung der Organisationsstruktur ▪ Konjunktur- bzw. saisonbedingte Absatzrückgänge Quelle: In Anlehnung an Stock-Homburg & Gross (2019) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 32 Personalfreisetzung Massnahmen zur Personalfreisetzung im Überblick Massnahmen zur Personalfreisetzung Ohne Reduktion des Personalbestandes Qualitativ (Personalentwicklung)) Örtlich (Versetzung) Mit Reduktion des Personalbestandes Zeitlich (Arbeitszeitverkürzung) Direkte Massnahmen Indirekte Massnahmen Horizontal Überstundenabbau Einstufiger Vorruhestand Einstellungsstopp (natürliche Fluktuation) Vertikal Urlaubsgestaltung Aufhebungsvertrag Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverträge Teilzeit Outplacement Kurzarbeit Entlassung/ Kündigung Nichtverlängerung von Personalleasingverträgen Gleitender Ruhestand Quelle: Berthel & Becker (2022); Stock-Homburg & Gross (2019) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 33 Personalfreisetzung Zeitlicher Horizont der Personalfreisetzung Reaktive Personalfreisetzung (vergangenheitsorientiert) ▪ Abbau von Überstunden ▪ Einführung von Kurzarbeit ▪ Entlassung mit bzw. ohne Unterstützung bei der Stellensuche (z.B. CV-Check) ▪ Versetzung von Führungskräften bzw. Mitarbeitenden aufgrund eines kurzfristigen Stellenwegfalls Antizipative Personalfreisetzung (zukunftsorientiert) ▪ Nutzung natürlicher Fluktuation mit Einstellungsstopp oder verzögerte Wiederbesetzung ▪ Nichtverlängerung von Zeitverträgen ▪ Förderung von Fluktuation durch Aufhebungsverträge ▪ Zeitlich begrenzte Ausleihe von Beschäftigten an andere Unternehmen ▪ Gewährung von Langzeiturlaub mit oder ohne Wiedereinstellungsgarantie Quelle: Stock-Homburg & Gross (2019) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 34 Personalfreisetzung Fallbeispiel Swiss © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 35 Entwicklung Kennzahlen 2019-2022 Passagierzahlen (2019-2022) Operatives Ergebnis (2019-2022) 500 16 14 12.8 12 10 8 CHF (in Millionen) Anzahl Passagiere (in Millionen) 578 18.8 456 350 200 50 -100 2019 2020 2021 -250 -400 6 6 2019 2020 2021 -427.7 -550 4.79 4 2022 2022 -700 Jahre © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ -654 Anzahl Mitarbeitende (in Tausend) 650 20 18 Anzahl Mitarbeitende (2019-2022) 11.0 10.5 10.4 10.0 10.0 9.5 9.0 9.0 8.7 8.5 8.0 2019 Jahre 2020 2021 2022 Jahre Folie 36 Veränderung Kennzahlen in % Jahreszahlen 2019 (Vgl. 2018) 5% 8% 2019 2020 2021 2022 -11% Jahre Operatives Ergebnis Anzahl Mitarbeitende „Swiss erzielt (2018) mit CHF 636 Millionen das beste Ergebnis ihrer Firmengeschichte“ (Geschäftsbericht) Beginn Corona Pandemie Dez. 19/ Jan. 20 „Swiss erzielte 2019 einen Gewinn von 578 Millionen“ Massive Ertragsausfälle infolge CoronaKrise (Reisebeschränkungen, Grenzschliessungen) Angebotsreduktion um über 80% Kurzfristige Liquiditätssicherung höchste Priorität. Kosteneinsparungsmassnahmen: Einstellungsstopp Verschiebung der Auszahlung von Lohnbestandteilen anteiliger Lohnverzicht des Kaders Swiss führt in nächsten Tagen Kurzarbeit ein. 14. März 2019 19. März 2020 (Geschäftsbericht) Passagierzahlen © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 37 Jahreszahlen 2020 (Vgl. 2019) „Swiss mit Quartalsverlust von CHF 84,1 Mio.“ Veränderung Kennzahlen in % -3% 2019 2021 2020 2022 -83% -225% Jahre Operatives Ergebnis Anzahl Mitarbeitende Passagierzahlen © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Zivilluftfahrt kommt praktisch zum erliegen Kostensenkungsmassnahmen: u.a. Kurzarbeit über das gesamte Unternehmen hinweg, Einstellungsstopp (…) „Corona-Krise belastet Ergebnis von Swiss weiterhin stark“ Zur Senkung der Personalkosten setzt SWISS derzeit auf die drei sozialverträglichen Massnahmen: Einstellungsstopp, attraktive Teilzeitmodelle mit Lohnverzicht, sowie frühzeitige Pensionierungen. Zusammen mit der natürlichen Fluktuation können auf diese Weise in den kommenden zwei Jahren rund 1000 Stellen abgebaut werden. (ca. -10%) „Swiss mit pandemiebedingt hohem Verlust im Jahr 2020“ Kurzarbeit im gesamten Unternehmen eingeführt Voraussichtlicher Abbau von rund 1000 Vollzeitstellen bis Ende 2021 mit Hilfe von natürlicher Fluktuation, Frühpensionierungen und Teilzeit. 3. Juni 2020 5. Nov. 2020 4. März 2021 (Geschäftsbericht) Folie 38 Medienbericht SRF News (6. Mai 2021) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 39 Veränderung Kennzahlen in % Jahreszahlen 2021 (Vgl. 2020) „(…) Restrukturierung aufgrund struktureller Marktveränderung“ Restrukturierung unumgänglich Verkleinerung der Flotte geplant (-15%) Abbau von 1‘700 Vollzeitstellen (-20%; 2020) Einleitung Konsultationsverfahren um gemeinsam mit Mitarbeitenden und Sozialpartnern sozialverträgliche Lösungen zu finden. 6. Mai 2021 41% 7% 2019 2020 2021 2022 -14% Jahre Operatives Ergebnis Anzahl Mitarbeitende Passagierzahlen © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ „Swiss reduziert betriebsbedingte Kündigungen nach konstruktivem Konsultationsverfahren“ Reduktion unvermeidbare betriebsbedingte Kündigungen von 780 auf 550: − 58 Änderungskündigungen in Form einer Pensumsreduktion oder Funktionsänderung. − 492 ordentliche Kündigung (334 Kabine; 101 Boden, 57 Technik) „Swiss reduziert operativen Verlust “ Operativer Verlust 21: -427,7 Mio. (20: -653,8 Mio.) Reduktion operativer Verlust um 41% Gründe: Transformation, umfassende Kostensparmassnahmen und starker Frachtnachfrage 15. Juni 2021 3. März 2022 (Geschäftsbericht) Folie 40 Medienbericht SRF News (7. Juni 2022) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 41 Kennzahlen 2022 (Vgl. 2021) „Swiss baut vorzeitig ab Januar 2023 schrittweise Krisenmassnahmen ab“ Veränderung Kennzahlen in % 161% 40% „Swiss mit CHF 67 Mio. Gewinn im ersten Halbjahr“ Starkes Wachstum der Passagierzahlen im ersten Halbjahr 2022 Ressourcenengpässe stellen die Luftfahrt inklusive der Fluggesellschaften weiterhin vor grosse Herausforderungen. 1. Juli 2022 4. August 2022 3% 2019 2020 2021 2022 Jahre Operatives Ergebnis Anzahl Mitarbeitende „Swiss schafft 2022 den Turnaround und erzielt mit CHF 456 Millionen ein starkes Ergebnis“ Grundlagen für Erfolg: Optimierte Kostenstrukturen, stabiler Flugbetrieb und günstige Marktvoraussetzungen Gute Ausgangslage um 2023 weiter in Mitarbeitende (…) zu investieren. Erarbeitung des Gesamtarbeitsvertrages für Kabinenpersonal noch im Gange. Gesamtarbeitsvertrag für Cockpit- und Bodenpersonal 2022 mit Sozialpartnern abgeschlossen. 3. März 2023 (Geschäftsbericht) Passagierzahlen © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 42 Ausblick 2023…. „…erzielte SWISS in den ersten neun Monaten des Jahres 2023 mit 615,9 Millionen Franken das stärkste operative Ergebnis ihrer Firmengeschichte…“ „Dieter Vranckx, CEO von SWISS, kommentiert: „…Es freut mich besonders, dass wir nicht nur finanziell auf Kurs sind, sondern dass die jüngste Umfrage klar zeigt, dass die Motivation und die Zufriedenheit unserer Mitarbeitenden deutlich gestiegen sind…“ (Swissnewsroom, 2. November 2023) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 43 Personalfreisetzung Auswirkungen der Personalfreisetzung Auswirkungen der Personalfreisetzung Mitarbeitende Unternehmen - Emotionale Belastung (Sorgen und Ängste) + Ökonomische Wirkungen - Geringere Beteiligung am Arbeitsplatz - Verlust von Knowhow und Erfahrungen - Geringeres organisationales Vertrauen - Betriebsimage - Erhöhte Fehlzeiten - Betriebsklima - Erhöhte Wechselabsicht Quelle: Berthel & Becker (2022); Datta et al. (2010); Stock-Homburg & Gross (2019) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 44 Personalfreisetzung Kommunikation der Personalfreisetzung 1. Wer soll das Gespräch führen? ▪ direkter Vorgesetzter plus Personalverantwortlicher als Tandem ▪ Gesprächsführer ist der Vorgesetzte ▪ Erst- und Zweitgespräch anbieten (als Tandem-Termin) 2. Wann soll das Gespräch geführt werden? ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ 3. Wie lang soll das Gespräch dauern? ▪ Dauer: sieben bis fünfzehn Minuten ▪ Trennungsbotschaft in den ersten fünf Sätzen (nicht erst nach fünf Minuten) ▪ Reservezeit zur eigenen Erholung einplanen 4. Wo soll das Gespräch stattfinden? ▪ im Büro des Vorgesetzten, am „runden Tisch“ ▪ nicht im Glashaus (Diskretion) ▪ abgeschirmt (kein Telefon, keine Störungen) 6. Was sind die zentralen Gesprächsinhalte? ▪ Trennungsbegründung: Wirtschaftskrise; Strukturwandel; Ertragslage/Kosten; individuell (nicht verletzend bei Low-Performern) ▪ vertragliche Einzelheiten, Trennungskonditionen ▪ Sprachregelung (Verhalten nach dem Gespräch) so früh wie möglich nach der Entscheidung wenn die Informationspolitik abgestimmt ist nicht am Festtag des Mitarbeiters, freitags nie wenn Folgetermine angeboten werden können eher spontan – ohne Vorankündigung zügig hintereinander im Fall mehrerer Kündigungen Quelle: In Anlehnung an Stock-Homburg & Gross (2019) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 45 Personalfreisetzung Filmausschnitt: Der grosse Crash - Margin Call (2011) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 46 Personalfreisetzung Wichtigste Punkte Personalfreisetzung ≠ Entlassung Es gibt unterschiedliche Massnahmen zur Personalfreisetzung – sowohl Massnahmen mit Reduktion des Personalbestandes als auch Massnahmen ohne Reduktion des Personalbestandes. Je nachdem wann sich ein Unternehmen mit dem Abbau personeller Überkapazitäten auseinandersetzt, handelt es reaktiv (vergangenheitsorientiert) oder antizipativ (zukunftsorientiert). Personalfreisetzung wirkt sich auch auf die Mitarbeitenden aus, welche im Unternehmen verbleiben. Fallbeispiel SWISS: Langfristige Auswirkungen von Personalfreisetzung schwierig abzuschätzen (vor allem in dynamischen, sich schnell verändernden Branchen/ Zeiten). Wichtig: Kommunikation der Personalfreisetzung (Entlassung) vorbereiten. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 47 Personalfreisetzung Welche Berührungspunkte bestehen zwischen Personalentwicklung und Personalfreisetzung? Personalentwicklung als Prävention zur Vermeidung von Personalfreisetzung − Erhöhung der Anpassungsfähigkeit der Mitarbeiter hinsichtlich neuer Anforderungen (z.B. Digitalisierung) − Vermeidung «Misfit» von Leistung vs. Position (Folie 31) Personalentwicklung als qualitative Massnahme der Personalfreisetzung − Umschulungen oder Weiterbildung anstatt z.B. Entlassung (Folie 33) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 48 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Kontakt: Debora Read Institut für Organisation und Personal Email: [email protected] © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 49 Referenzen Berthel, J., & Becker, F. G. (2013). Personal-Management: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. Schäffer-Poeschel. Berthel, J., & Becker, F. G. (2017). Personal-Management: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. Schäffer-Poeschel. Berthel, J., & Becker, F. G. (2022). Personal-Management: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. Schäffer-Poeschel. Datta, D. K., Guthrie, J. P., Basuil, D., & Pandey, A. (2010). Causes and effects of employee downsizing: A review and synthesis. Journal of Management, 36(1), 281-348. Stock-Homburg, R., & Groß, M. (2019). Personalmanagement: Theorien – Konzepte – Instrumente. Springer Gabler. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack & Debora Read I Vorlesung „Personal & Organisation“ Folie 50