Organisationsmanagement Präsentation PDF

ORGANISATIONS MANAGEMENT VL I – Basislehrgang Patrick Lambrou 1 Kennenlernen Keywords: ◦ Name ◦ Ihr Arbeitgeber ◦ Kurzer persönlicher Background / Erstausbildung / seit wann im öffentlichen Dienst? ◦ Hatten Sie schon Berührungspunkte mit Organisationsmanageme...

ORGANISATIONS MANAGEMENT VL I – Basislehrgang Patrick Lambrou 1 Kennenlernen Keywords: ◦ Name ◦ Ihr Arbeitgeber ◦ Kurzer persönlicher Background / Erstausbildung / seit wann im öffentlichen Dienst? ◦ Hatten Sie schon Berührungspunkte mit Organisationsmanagement oder der Organisation in Ihrer Behörde? 2 Unser Fahrplan durchs Modul E-Government und Digitalisierung (Kurzüberblick) Ablauf-organisation Aufbau-organisation Grundlagen der Organisation 3 Unser Fahrplan durchs Modul E-Government und Digitalisierung (Kurzüberblick) Ablauf-organisation Aufbau-organisation Grundlagen der Organisation 4  Begriffsdefinition – Organisation I Organisation im im instrumentellen im institutionellen Sinne im funktionalen Sinne betriebswirtschaftlichen Sinne Sinne 5  Begriffsdefinition – Organisation II Organisation im institutionellen Sinne ◦ Betrachtet die Organisation als Ganzes ◦ Organisationen sind soziale Gebilde, die mithilfe der dort tätigen Menschen dauerhaft ein bestimmtes Ziel verfolgen „Die Verwaltung ist eine Organisation“ Organisation im instrumentalen Sinne ◦ Zielerreichung soll möglichst geplant, dauerhaft und geordnet geschehen ◦ Dies wird erreicht durch Regeln / Strukturen  Dienstanweisungen, Dienstverteilungspläne „Die Verwaltung hat eine Organisation“ 6  Begriffsdefinition – Organisation III Organisation im funktionalen Sinne ◦ Die Organisation muss organisiert werden ◦ Umfasst alle Tätigkeiten, die darauf abstellen, die Menschen (Mitarbeitende) und die Sachmittel so zu organisieren, dass die Ziele erreicht werden „Die Verwaltung wird organisiert“ Organisation im betriebswirtschaftlichen Sinne ◦ Organisation ist eine dauerhafte, systematische Zuordnung von Menschen und Sachmitteln, um ein optimales Zusammenwirken nach bestimmten Zielen zu erreichen 7  Begriffsdefinition – Organisation, Disposition, Improvisation I ◦ Organisationslehre unterscheidet zwischen drei Arten, um Arbeitsabläufe / Arbeitsprozesse zu regeln Organisation ◦ Organisation bedeutet die Summe aller vorausschauenden, gültigen und langfristig geltenden Regelungen zur Aufgabenerfüllung / Erreichung von Zielen ◦ Vorausschauende, generelle und verbindliche Regelungen ohne Flexibilität Beispiele aus Ihrem Arbeitsbereich? 8  Begriffsdefinition – Organisation, Disposition, Improvisation II Disposition ◦ Manche Entscheidungen können nicht nach generellen Regelungen entschieden werden, sondern verlangen Entscheidung im Einzelfall ◦ Einzelfälle treten im Rahmen vorhandener organisatorischer Regelungen auf, sind nicht selten und mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit vorhersehbar ◦ Unter Disposition versteht man Entscheidungen / Regelungen im Einzelfall für nicht selten auftretende Vorgänge Beispiele aus Ihrem Arbeitsbereich? 9  Begriffsdefinition – Organisation, Disposition, Improvisation III Improvisation ◦ Betrifft Fälle, die nicht vorhersehbar sind ◦ Mit diesen Fällen muss umgegangen werden; sie bedürfen einer Regelung und Entscheidung ohne Vorbereitung im Moment des Auftretens ◦ Bei Improvisation handelt es sich um situative Regelungen, die im Gegensatz zu Organisation und Disposition nicht auf einen längeren Zeitraum angelegt sind ◦ Erfordert gute Qualifikation und Entscheidungsfähigkeit der Mitarbeitenden Beispiele aus Ihrem Arbeitsbereich? 10  Substitutionsgesetz der Organisation I ◦ Das Substitutionsgesetz besagt, dass es Aufgabe der Organisation ist, möglichst ein Optimum zwischen generellen (Organisation) und weniger generellen (Disposition / Improvisation) Regelungen zu schaffen ◦ Die Organisation soll weder über- noch unterorganisiert sein  organisatorisches Gleichgewicht ◦ Orientierungsmaßstab für das Verhältnis kann z. B. Variabilität und Unterschiedlichkeit in der Aufgabenerfüllung sein 11  Substitutionsgesetz der Organisation II Überorganisation Disposition / Organisation Improvisation ◦ Liegt vor, wenn aufgrund zu vieler organisatorischer Regelungen kaum noch Raum für Einzelfallent-scheidungen besteht ◦ Auf besondere Ereignisse / Sachverhalte kann kaum mit der notwendigen Flexibilität reagiert werden ◦ Verwaltung ist starr und passt sich nur schwer notwendigen Veränderungen an ◦ Kann zu Leistungsverlusten bei Leistungserbringung / Demotivation der Mitarbeitenden führen 12  Substitutionsgesetz der Organisation III Unterorganisation Disposition / Organisation Improvisation ◦ Liegt vor, wenn es zu wenige organisatorische Regelungen gibt ◦ Handlungs- und Entscheidungsspielraum jedes Einzelnen ist sehr groß, zu groß ◦ Einheitlichkeit der Verwaltung / Aufgabenerledigung nicht möglich ◦ Viele Abstimmungen erforderlich ◦ Führt zu Unsicherheit bei Mitarbeitenden und Kunden 13  Verwaltung als System I ◦ Ein System besteht aus einer gegenüber der Umwelt abgegrenzten, geordneten Gesamtheit von Elementen, zwischen denen Beziehungen bestehen ◦ System ◦ besteht aus seinen Elementen (Aufgaben / Menschen / Sachmittel / Informationen), die jeweils einen gewissen Sinn haben und mit anderen Elementen des Systems agieren ◦ ist gekennzeichnet von einer gewissen Ordnung zwischen den Elementen ◦ hat eine Zweck und eine Rolle in übergeordneten Systemen ◦ Arten von Systemen ◦ Technische Systeme  beinhalten keine Menschen ◦ Soziale Systeme  bestehen aus Menschen ◦ Soziotechnische Systeme  Kombiniert Technik und Menschen ◦ Verwaltung ist ein soziotechnisches System 14  Verwaltung als System II ◦ Verwaltung ist ein offenes System ◦ agiert nicht abgeschlossen von der Umwelt ◦ muss sich unterschiedlichen Einflüssen stellen ◦ verarbeitet Informationen als Eingabe (Input) aus dem Systemumfeld ◦ Verwaltung als vernetztes System ◦ Kooperiert und agiert mit anderen Systemen, die Teil des Umfelds sind ◦ Output der Verwaltung kann Input eines anderen Systems sein ◦ Systeme stehen untereinander in Beziehung, Systemveränderung in einem System kann zu Veränderungen in einem anderen System führen Verwaltung ist ein offenes, flexibles, zweckorientiertes, soziotechnisches System, welches mit der Umwelt agiert und sich den veränderten Bedingungen anpassend, selbst organisieren kann 15  Verwaltung als System III Input Verarbeitung / Systemelemente Output Umwelt Outcome (Ergebnis / Wirkung) Beispiel: Bürger stellt Antrag auf Sozialhilfe / Bildung und Teilhabe (Input). Die Verwaltung verarbeitet diesen mithilfe ihrer Elemente (Menschen / Sachmittel / Informationen). Bei der Bearbeitung der Sozialhilfe ist sie abhängig von der Umwelt, z. B. von Arbeitsanweisungen höherrangiger Verwaltungen oder der Politik mit Gesetzgebung. Aus der Verarbeitung erfolgt der Output, der Sozialhilfebescheid. Letztlich dient die Bildung und Teilhabeleistung dazu, dass die Hilfeempfänger in Zukunft ohne staatliche Leistung leben können (gute Schulbildung  gute Karrierechancen) 16  Verwaltung als System IV - Systemelemente Zu erfüllende Aufgaben Mensch - Aufbau der Verwaltung und Ablauf - Kostenintensivste, aber wichtigste der Prozesse orientieren sich an Ressource Aufgaben - Leistungsfähigkeit der Organisation - Aufgaben erheblich von Umwelt hängt von Leistungsfähigkeit der MA abhängig ab - Freiwillige vs. Pflichtige Aufgaben / - Verzahnung Organisation - Aufgabenkritik Personalmanagement Sachmittel Informationen - Erfüllung der Aufgaben findet mit - Anliegen der Kunden Sachmitteln statt - Basisinformationen (z. B. - Wichtig: Optimaler Mittel-einsatz  Rechtsvorschriften) Erleichterung der Aufgabenerfüllung - Bearbeitungsinformationen (z. B. / Qualität Dienstanweisungen / Arbeitsabläufe) - Arbeitsmittel (PC, Vordrucke) und - Daten (technische Informationen) Betriebsmittel (Fahrzeuge) 17  Verwaltung als System V – Element Mensch ◦ Verwaltung ist ein Dienstleistungsbetrieb  Mensch ist die wichtigste Ressource ◦ Aufgabenerledigung / Mitteleinsatz / Informationsverarbeitung sind in hohem Maße abhängig von den Mitarbeitenden ◦ Leistungsvermögen (Können) ◦ Körperliche und geistige Voraussetzungen für die von ihm zu verrichtende Arbeit Leistungsvermögen ◦ Mitarbeiterpotenzial sollte ausgeschöpft werden, z. B. durch Ausbildung / Fortbildung / Berufserfahrung / Einsatz in unterschiedlichen Organisationsbereichen ◦ Leistungsbereitschaft (Wollen) Leistungsbereitschaft ◦ Persönliche Ausschöpfung des Leistungsvermögens ◦ Abhängig von der individuellen Motivation  Anreize (materiell / immateriell) ◦ Leistungsverhalten Leistungsverhalten ◦ Aktivitäten (körperlich / geistig), die die Mitarbeitenden zur Erfüllung der Aufgaben einbringen ◦ Beeinflussung durch das Umfeld (Gestaltung der Arbeitsplätze / Regelungen zur Aufgabenerfüllung) 18  Ziele der Organisation I ◦ Ziel = Zustand, der in der Zukunft liegt und sich in der Regel vom jetzigen Zustand positiv unterscheidet ◦ Ziele werden vom Element „Mensch“ gesetzt ◦ Ziel der öffentlichen Verwaltung = Aufgaben, die sich aus Rechtsvorschriften und „Wer nicht weiß, wohin Beschlüssen ergeben, möglichst optimal zu erledigen er will, darf sich nicht wundern, wenn er ◦ Differenzierung zwischen Sach- und Formalzielen woanders ankommt“ ◦ Sachziele = Ziele, aus denen sich konkret Aufgaben ergeben „Was soll durch die (Mark Twain) Verwaltung erreicht werden?“ ◦ Formalziele = Rahmenbedingungen, unter denen die Sachziele erreicht werden sollen („Wie“) 19  Ziele der Organisation II – Wesentliche Formalziele Wirtschaftlichkeit ◦ Öffentliche Verwaltung ist angehalten, wirtschaftlich zu handeln / begrenzte Finanzmittel ◦ Beachtung des Grundsatzes der Wirtschaftlichkeit  Das Ökonomische Prinzip ◦ Minimalprinzip = Ein vorgegebenes Ziel mit möglichst geringen Mitteln erreichen ◦ Maximalprinzip = Mit vorgegebenen Mitteln ein maximales Ergebnis erzielen ◦ In der Praxis meist Durchmischung Minimalprinzip / Maximalprinzip durch Beschlüsse und Haushaltsvorgaben ◦ Grundsatz der Sparsamkeit  Die für die Aufgabenerfüllung / Zielerreichung benötigen Mittel auf ein notwendiges Maß begrenzen Rechtmäßigkeit ◦ Artikel 20 Absatz 3 Grundgesetz  Die vollziehende Gewalt ist an Gesetz und Recht gebunden ◦ Vorbehalt und Vorrang des Gesetzes sind zu beachten 20  Ziele der Organisation III – Wesentliche Formalziele Kundenorientierung ◦ Kunde = Nachfragender einer Leistung (i. d. R. Bürger/innen bei der öff. Verwaltung, aber auch z. B. Unternehmen) ◦ Verwaltung ist Dienstleister für die Kund/innen  Bei Aufgabenerledigung sollte das Wohl / die Bedürfnisse der Kund/innen im Vordergrund stehen ◦ Zum Beispiel: Gute Erreichbarkeiten / guter und transparenter Zugang zu Leistungen / Gestaltung von Warteräumen / kundenorientiertes Verhalten der Mitarbeitenden Mitarbeitendenorientierung ◦ Erhaltung und Verbesserung von Leistungsvermögen und Leistungsbereitschaft ◦ Zum Beispiel: Gute Arbeitszeiten, Aufgaben und Verantwortung entsprechend der Neigungen, Arbeitsplatzausstattung 21  Ziele der Organisation IV - Zielbeziehungen ◦ Ziele stehen in einem Zusammenhang  Sachziele sind unter Beachtung der Formalziele zu erreichen ◦ Zielbeziehung = Verhältnis zwischen Zielen ◦ Wichtig hier: Entscheidungen von Führungskräften und Politik Mehrere Ziele können nebeneinander Zielharmonie gleichermaßen beachtet werden Mehrere Ziele sind nicht im gleichen Maße Zielbeziehung Zielkonflikt miteinander vereinbar Beispiele? Zielgegensatz Mehrere Ziele schließen sich gänzlich aus 22  Ziele der Organisation V – Steuerung über Ziele ◦ Steuern über Ziele hat in der Verwaltung mehr und mehr an Bedeutung gewonnen ◦ Vorteile von Zielen: ◦ Ziele geben Orientierung (Welche Richtung soll eingeschlagen werden?) ◦ Ziele haben Selektionsfunktion (Welche Maßnahmen sind nötig / geeignet zur Zielerreichung?) ◦ Ziele haben Koordinierungsfunktion (Welche Maßnahmen / Aufgaben gehören zusammen?) ◦ Ziele haben Kontrollfunktion (Waren wir letztlich erfolgreich?) ◦ Ziele zu finden und zu benennen ist Aufgabe der Politik / der Führungskräfte ◦ Ziele müssen operationalisiert und heruntergebrochen werden  Zielhierarchie ◦ Unterziele können dann zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden vereinbart werden (sog. Management by objectives  Zielvereinbarung statt Zielvorgabe) ◦ Ziele müssen dann aber bestimmte Anforderungen erfüllen  Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert (SMART-Methode) 23 Die öffentliche Verwaltung – Unterschiede zur Privatwirtschaft I Was sind aus Ihrer Sicht die größten Unterschiede zwischen Verwaltung und Betrieben? 24  Die öffentliche Verwaltung – Unterschiede zur Privatwirtschaft II ◦ Grundsätzlich gibt es Gemeinsamkeiten zwischen Verwaltung und Betrieben  Beide fungieren als System und setzen sich aus denselben Elementen zusammen ◦ Die einzelnen Elemente unterscheiden sich jedoch stark Öffentliche Verwaltung Betriebe Ziele  Bedarfsdeckungsprinzip (Deckung der Bedarfe Ziele  Gewinnmaximierung / Durchsetzung am Markt der Bürgerinnen und Bürger) Bei Zielsetzung nicht autonom Bei Zielsetzung autonom Bestandsgarantie Ewiger Wettbewerb am Markt 25  Verwaltung als Dienstleistungsunternehmen I Grundgedanke: „Die Verwaltung ist für die Bürger*innen da und nicht umgekehrt“ ◦ Hintergrund: Das Grundgesetz verankert, dass alle Staatsgewalt vom Volke ausgeht  damit einhergehend erhält die Verwaltung ihre Berechtigung von den Bürgerinnen und Bürgern, die die Verwaltung durch ihre Steuergelder bezahlen ◦ Der gesellschaftliche Wandel und Bedürfnisse, höhere Bildungsniveaus führen zu gewissen, berechtigten, Ansprüchen der Bürgerinnen und Bürgern der Verwaltung gegenüber ◦ Verwaltung soll nicht allein Pflichtaufgaben erledigen, sondern dies auch bezogen auf die Bedürfnisse tun. Freiwillige Aufgaben sollen sich komplett an den Bedürfnissen orientieren ◦ Kundenzufriedenheit ist insofern ein wichtiges Formalziel: Es schützt die dauerhafte Akzeptanz der öffentlichen Verwaltung durch die Bürgerschaft ◦ Wichtige Aspekte: Bürgernähe und bürgerorientierte Verhaltensweisen 26  Verwaltung als Dienstleistungsunternehmen II Gruppenarbeit Aufgabe: Erarbeiten Sie in Gruppen Teilaspekte, wie eine Stadtverwaltung bürgernah agieren kann und durch welche Verhaltensweisen Bürgerorientierung im täglichen Handeln gefördert wird. ◦ Gruppe 1: Erreichbarkeit und Zugänglichkeit ◦ Was sind die wichtigsten Maßnahmen, um die Stadtverwaltung für Bürger*innen möglichst zugänglich zu machen? ◦ Gruppe 2: Telefonische und schriftliche Erreichbarkeit ◦ Gruppe 3: Bürgerorientierte Verhaltensweisen im Umgang ◦ Welche Verhaltensweisen sollten Mitarbeitende im direkten Kontakt mit Bürger*innen befolgen? ◦ Gruppe 4: Was kann die Verwaltung tun, um bürgerorientierte Verhaltensweisen der Mitarbeitenden zu erreichen? 27  Verwaltung als Dienstleistungsunternehmen III - Merkmale Bürgernähe - Verwaltung soll möglichst einfach zu erreichen sein / Erreichbarkeit auf verschiedensten Wegen Telefonische Erreichbarkeit Persönliche Vorsprache Wichtig hierbei: Wichtig hierbei: - Transparente Zeiten telefonischer - Verlässliche Öffnungszeiten Erreichbarkeit (Regelöffnungszeiten / Servicezeiten) - Vertretungen organisieren - Terminvereinbarung - Call-Center (z. B. -115) Schriftlich Zentrale Anlaufstellen (Bürgeramt) Wichtig hierbei: - Zusammenfassung von wichtigen - Verlässliche Erreichbarkeiten bei E- Serviceeinheiten zur unkomplizierten Mails (Abwesenheiten) Erledigung von Behördengängen - Gut organsierte Poststelle - Einheitliche Ansprechpartner 28  Verwaltung als Dienstleistungsunternehmen IV - Merkmale Bürgerorientierte Verhaltensweisen ◦ Verhalten der Mitarbeitenden den Bürger*innen gegenüber ◦ Bürger*innen möchten höflich, freundlich und kompetent bedient werden ◦ Beispiele für bürgerorientierte Verhaltensweisen: ◦ Persönliche Ansprache / Platz anbieten ◦ aufmerksam sein / zuhören und ausreden lassen ◦ Verständliche Sprache verwenden ◦ Entscheidungen und Regeln transparent vermitteln / Entscheidungen gut begründen ◦ Gute Beratung / Hilfestellung geben ◦ Interkulturelle Besonderheiten beachten ◦ Mitarbeitende sollten durch die Organisation hierzu angehalten, angeleitet und ermächtigt werden (Zielvorgabe / Feedback durch Vorgesetzte / Schulungen und Trainings) 29 Unser Fahrplan durchs Modul E-Government und Digitalisierung (Kurzüberblick) Ablauf-organisation Aufbau- organisation Grundlagen der Organisation 30  Aufbauorganisation – Einführung ◦ Die Aufbauorganisation beschäftigt sich mit dem Aufbau einer Verwaltung / eines Betriebes im Hinblick auf die Bildung von notwendigen Organisationseinheiten ◦ Der Aufbau richtet sich nach den zu erfüllenden Aufgaben ◦ Die Aufbauorganisation zeigt die Gliederung der Verwaltung beispielsweise in Ämter / Abteilungen / Sachgebiete / Teams / Stellen auf ◦ Damit werden Struktur und Aufbau der Organisation sowie die hierarchischen Beziehungen zwischen den einzelnen Einheiten der Verwaltung geregelt ◦ Die Kompetenz, den eigenen Aufbau zu gestaltet, ergibt sich für Kommunalverwaltungen aus der Organisationshoheit gem. Art. 28 Abs. 2 Grundgesetz Kernfrage ist : Wer erfüllt die Aufgaben? 31  Aufbauorganisation – Von der Aufgabe zur Organisation ◦ Zur Organisation der Verwaltung bedarf es zunächst einer umfassenden und anschließend fortlaufenden Aufgabenerfassung und –analyse ◦ Erster Schritt: Aufgabenerfassung  Welche Aufgaben muss die Verwaltung aufgrund von Rechtsvorschriften, Beschlüssen wahrnehmen? ◦ Zweiter Schritt: Aufgabenanalyse  Zerlegung und Gliederung einer Gesamtaufgabe in Aufgaben, Teilaufgaben und Unteraufgaben ◦ Dritter Schritt: Aufgabensynthese  Zusammenfassung von Teilaufgaben zu Aufgabenkomplexen für die Bildung von Organisationseinheiten ◦ Zur Aufgabenordnung werden in der Organisationslehre Prinzipien zur Gliederung verwendet ◦ Wichtigste Gliederungskriterien: Gliederung nach der Verrichtung und Gliederung nach dem Objekt 32  Aufbauorganisation – Gliederung nach der Verrichtung / nach dem Objekt ◦ Verrichtungen = Aktivitäten zur Erreichung eines Sachziels einer Organisationseinheit ◦ Verrichtungen werden an einem Objekt durchgeführt  Zusammenhang besteht Bau einer Musikschule Bau einer Musikschule Grundstück erwerben Verwaltungshalle (Objekt) (Verrichtung) Bauarbeiten öffentlich Unterrichtsräume (Objekt) ausschreiben (Verrichtung) Bauarbeiten überwachen Cafeteria (Objekt) (Verrichtung) 33  Aufbauorganisation – Und-/Oder-Gliederung ◦ Ergänzend wird unter den genannten Kriterien zwischen Und-Gliederung und Oder-Gliederung unterschieden Bereitstellen von Bedarf ermitteln und beschaffen (Und-Verrichtung) Unterrichtsmaterial (Verrichtung) Bau einer Musikschule Beschaffung von Instrumente kaufen oder mieten (Oder-Verrichtung) Musikinstrumenten (Verrichtung) Notenhefte und Notenständer und Aufnahmegerät (Und- Unterrichtsmaterial (Objekt) Objekt) Streichinstrumente oder Tasteninstrumente oder Musikinstrument (Objekt) Blasinstrumente (Oder-Objekt) 34  Aufbauorganisation – Gliederungsgrundsätze Bei der Aufgabengliederung sind wesentliche Grundsätze zu beachten: Grundsatz der Vollständigkeit sämtliche Möglichkeiten der Ausgliederung des vorangestellten Gliederungspunktes sind enthalten Grundsatz der Inhaltsgleichheit auf jeder Gliederungsstufe entspricht die Summe aller Gliederungspunkte dem Inhalt der übergeordneten Aufgabe Grundsatz der Einheitlichkeit auf der gleichen Gliederungsstufe darf nur nach einer Gliederungsart (also Verrichtung / Objekt bzw. Oder- / Und-Gliederung gegliedert werden Grundsatz der Gliederungstiefe vor Gliederungsbreite jeder Gliederungspunkt sollte nach Möglichkeit nicht in mehr als 7 Teile gegliedert werden 35  Aufbauorganisation – Aufgabenbestand / Aufgabenwandel / Aufgabenkritik ◦ Aufgabenbestand = Erfassung aller Aufgaben einer Verwaltung ◦ Aufgabenbestand ist nicht festgeschrieben, sondern unterliegt ständigem Wandel  Aufgabenwandel ◦ Aufgabenwandel  Hinzukommen von neuen Aufgaben / Wegfall von alten Aufgaben ◦ z. B. durch veränderte / neue Rechtsvorschriften ◦ z. B. durch politische Willensbildungen / gesellschaftliche Entwicklungen ◦ z. B. durch interne Zwänge (finanzwirtschaftliche / personalwirtschaftliche Situation) ◦ Aufforderung zum Aufgabenwandel  Aufgabenkritik ◦ Aufgabenkritik: ◦ Zweckkritik  Hinterfragen, ob Aufgabe überhaupt noch wahrgenommen werden muss (z. B. rechtliche Erforderlichkeit / politisch gewollt / von Bürger*innen überhaupt gewollt) ◦ Vollzugskritik  Art und Weise der Aufgabenerfüllung  Überprüfung von Arbeitsabläufen / Verfahrensweisen 36  Aufbauorganisation – Aufgabenwandel oder Aufgabenkritik? Digitalisierung der Meldebescheinigung Sachverhalt: Bisher mussten Bürger die Meldebescheinigung persönlich im Bürgerbüro beantragen. Durch ein neues Online-Portal können Bürger die Bescheinigung jetzt digital anfordern und erhalten sie direkt per E-Mail. Aufgabenwandel Aufgabenkritik 37  Aufbauorganisation – Aufgabenwandel oder Aufgabenkritik? Digitalisierung der Meldebescheinigung Sachverhalt: Bisher mussten Bürger die Meldebescheinigung persönlich im Bürgerbüro beantragen. Durch ein neues Online-Portal können Bürger die Bescheinigung jetzt digital anfordern und erhalten sie direkt per E-Mail. Aufgabenwandel Aufgabenkritik 38  Aufbauorganisation – Aufgabenwandel oder Aufgabenkritik? Anpassung der Genehmigungsverfahren für Großveranstaltungen Sachverhalt: Durch neue Sicherheitsvorschriften sind umfangreichere Genehmigungsprüfungen für Großveranstaltungen erforderlich. Die Mitarbeiter müssen zusätzliche Sicherheitsmaßnahmen prüfen und neue Dokumentationen anlegen. Aufgabenwandel Aufgabenkritik 39  Aufbauorganisation – Aufgabenwandel oder Aufgabenkritik? Anpassung der Genehmigungsverfahren für Großveranstaltungen Sachverhalt: Durch neue Sicherheitsvorschriften sind umfangreichere Genehmigungsprüfungen für Großveranstaltungen erforderlich. Die Mitarbeiter müssen zusätzliche Sicherheitsmaßnahmen prüfen und neue Dokumentationen anlegen. Aufgabenwandel Aufgabenkritik 40  Aufbauorganisation – Aufgabenwandel oder Aufgabenkritik? Kontrolle und Pflege städtischer Grünflächen Sachverhalt: Die Pflege der städtischen Grünflächen wird regelmäßig überprüft. Eine Untersuchung ergab, dass einige Grünflächen seltener gepflegt werden könnten, ohne das Stadtbild zu beeinträchtigen. Der Pflegeaufwand soll daher verringert werden. Aufgabenwandel Aufgabenkritik 41  Aufbauorganisation – Aufgabenwandel oder Aufgabenkritik? Kontrolle und Pflege städtischer Grünflächen Sachverhalt: Die Pflege der städtischen Grünflächen wird regelmäßig überprüft. Eine Untersuchung ergab, dass einige Grünflächen seltener gepflegt werden könnten, ohne das Stadtbild zu beeinträchtigen. Der Pflegeaufwand soll daher verringert werden. Aufgabenwandel Aufgabenkritik 42  Aufbauorganisation – Aufgabenwandel oder Aufgabenkritik? Anpassung des Fuhrparkmanagements durch neue Umweltauflagen Sachverhalt: Die Stadtverwaltung hat sich verpflichtet, bis 2030 ihre Klimabilanz erheblich zu verbessern. Dafür müssen viele Fahrzeuge im Fuhrpark durch emissionsarme oder elektrische Fahrzeuge ersetzt werden. Dies erfordert neue Wartungsaufgaben und eine Umstellung auf Ladetechnologie. Aufgabenwandel Aufgabenkritik 43  Aufbauorganisation – Aufgabenwandel oder Aufgabenkritik? Anpassung des Fuhrparkmanagements durch neue Umweltauflagen Sachverhalt: Die Stadtverwaltung hat sich verpflichtet, bis 2030 ihre Klimabilanz erheblich zu verbessern. Dafür müssen viele Fahrzeuge im Fuhrpark durch emissionsarme oder elektrische Fahrzeuge ersetzt werden. Dies erfordert neue Wartungsaufgaben und eine Umstellung auf Ladetechnologie. Aufgabenwandel Aufgabenkritik 44  Aufbauorganisation – Aufgabenwandel oder Aufgabenkritik? Reduzierung der Bürgerberatung bei der Beantragung von Personalausweisen Sachverhalt: Eine Analyse der Antragsprozesse für Personalausweise zeigt, dass die persönlichen Beratungsgespräche oft nur einfache Fragen klären, die auch online beantwortet werden könnten. Die Verwaltung erwägt, die Beratungsleistungen einzuschränken und einfache Anfragen an eine Online- Plattform zu verlagern. Aufgabenwandel Aufgabenkritik 45  Aufbauorganisation – Aufgabenwandel oder Aufgabenkritik? Reduzierung der Bürgerberatung bei der Beantragung von Personalausweisen Sachverhalt: Eine Analyse der Antragsprozesse für Personalausweise zeigt, dass die persönlichen Beratungsgespräche oft nur einfache Fragen zu den Online-Funktionen klären, die auch online beantwortet werden könnten. Die Verwaltung erwägt, die Beratungsleistungen einzuschränken und einfache Anfragen an die zentrale Bundeswebsite zum Personalausweis zu verlagern. Aufgabenwandel Aufgabenkritik 46  Aufbauorganisation – Aufgabenwandel oder Aufgabenkritik? Einführung einer digitalen Zeiterfassung in den Außenstellen Sachverhalt: Die Stadtverwaltung führt nunmehr auch für Außenstellen ein digitales Zeiterfassungssystem ein, um die Arbeitszeit der Mitarbeiter transparenter und effizienter zu dokumentieren. Das bisherige manuelle Verfahren entfällt. Aufgabenwandel Aufgabenkritik 47  Aufbauorganisation – Aufgabenwandel oder Aufgabenkritik? Einführung einer digitalen Zeiterfassung in den Außenstellen Sachverhalt: Die Stadtverwaltung führt nunmehr auch für Außenstellen ein digitales Zeiterfassungssystem ein, um die Arbeitszeit der Mitarbeiter transparenter und effizienter zu dokumentieren. Das bisherige manuelle Verfahren entfällt. Aufgabenwandel Aufgabenkritik 48  Aufbauorganisation – Aufgabenwandel oder Aufgabenkritik? Neue Aufgaben im Bereich Datenschutz durch EU-Verordnungen Sachverhalt: Aufgrund der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) muss die Stadtverwaltung striktere Datenschutzrichtlinien einhalten. Dies erfordert regelmäßige Schulungen für Mitarbeiter, eine umfassendere Dokumentation und die Erstellung eines Datenschutzkonzepts. Aufgabenwandel Aufgabenkritik 49  Aufbauorganisation – Aufgabenwandel oder Aufgabenkritik? Neue Aufgaben im Bereich Datenschutz durch EU-Verordnungen Sachverhalt: Aufgrund der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) muss die Stadtverwaltung striktere Datenschutzrichtlinien einhalten. Dies erfordert regelmäßige Schulungen für Mitarbeiter, eine umfassendere Dokumentation und die Erstellung eines Datenschutzkonzepts. Aufgabenwandel Aufgabenkritik 50  Aufbauorganisation – Aufgabenwandel oder Aufgabenkritik? Prüfung der Notwendigkeit von Bürgerveranstaltungen zur Stadtentwicklung Sachverhalt: Die Stadtverwaltung führt regelmäßig Bürgerveranstaltungen zur Information über Stadtentwicklungsprojekte durch. Es wurde jedoch festgestellt, dass die Teilnehmerzahl zurückgeht, da viele Bürger digitale Kanäle für Informationen bevorzugen. Die Verwaltung überlegt, diese Veranstaltungen einzuschränken oder durch Online-Informationen zu ersetzen. Aufgabenwandel Aufgabenkritik 51  Aufbauorganisation – Organisationspläne ◦ Organisationsplan = Überbegriff für eine Vielzahl von Plänen zur Organisation der Verwaltung / des Betriebes Aufgabengliederungsplan Organisationspläne Verwaltungsgliederungsplan Geschäftsverteilungsplan Dienstverteilungsplan Produktplan Stellenplan 52  Aufbauorganisation – Aufgabengliederungsplan ◦ Aufgabengliederungsplan = Ergebnis der Aufgabenanalyse ◦ Muster, um den erheblichen Arbeitsaufwand für jede einzelne Verwaltung zu reduzieren ◦ Bekanntestes Beispiel: Aufgabengliederungsplan der KGSt (Gliederung in 8 Hauptaufgaben / Aufgabengruppen / Teilaufgaben) Hauptaufgabe Aufgabengruppe Teilaufgaben 1 Allgemeine Verwaltung 10 Zentrale Verwaltungsaufgaben 11 1. Personalgewinnung 2 Finanzen 11 Personal 11 2. Personaleinsatzplanung 3 Recht, Sicherheit, Ordnung 12 Statistik und Wahlen 11 3. Personalentwicklung 4 Schule und Kultur 13 Presse / Öffentlichkeitsarbeit 11 4. Personalbetreuung 5 Soziales, Jugend, Gesundheit 14 Rechnungsprüfung 6 Bauen 7 Öffentliche Einrichtungen 53 8 Wirtschaft und Verkehr  Aufbauorganisation – Verwaltungsgliederungsplan ◦ Verwaltungsgliederungsplan  Zuordnung von gebildeten Aufgaben an entsprechende Organisationseinheiten (Aufgabenverteilung) ◦ Grobe Zuordnung (Hauptaufgaben  Dezernate / Fachbereiche / Aufgabengruppen  Ämter / Teilaufgaben  Abteilungen / Sachgebiete / Teams (abhängig von Größe der Verwaltung!) ◦ Verwaltungsgliederungsplan zeigt die Aufbauorganisation der Verwaltung ◦ Tabellarische Form oder Organigramm Aufgaben- Dezernate 1. Allgemeine Verwaltung 2. Finanzverwaltung hauptgruppe Aufgabengruppe Ämter 10 Hauptamt 20 Kämmerei 11 Personalamt 21 Stadtkasse 12 Amt für Statistik u 22 Steueramt Wahlen 23 Liegenschaftsamt 13 Presseamt 54 14 Rechnungsprüfungsamt  Aufbauorganisation – Geschäftsverteilungsplan ◦ Geschäftsverteilungsplan  Bildung von Geschäftsbereichen ◦ Geschäftsverteilungsplan ist kommunalrechtlich geprägt  Gemäß Gemeindeordnung / Kreisordnung legt der Rat / Kreistag die Geschäftsverteilung der Verwaltung fest Dezernat I - Repräsentation / Dezernat II – Innere Dezernat III – Bildung / Dezernat IV – Technisches Stadtmarketing / Verwaltung / Ordnung u. Jugend / Familie / Soziales Dezernat Wirtschaftsförderung Sicherheit / Bürgerservices Leitung: Bürgermeister*in X Leitung: Stadtdirektor*in Y Beigeordnete*r Z Beigeordnete*r XYZ 01 Bürgermeister*inamt 10 Hauptamt- u. Personalamt 40 Schulamt 26 Liegenschaftsamt 12 Presse und Öffentlichkeitsarbeit 20 Finanzen 41 Kultur 60 Bauordnungsamt 16 Gleichstellung 32 Ordnungsamt 50 Sozialamt 61 Planungsamt 16 Gleichstellung 33 Bürgerservices 51 Jugendamt 66 Tiefbauamt 80 Wirtschaftsförderung 37 Feuerwehr 55  Aufbauorganisation – Dienstverteilungsplan ◦ Dienstverteilungsplan  Dezernat II Zuordnung aller Aufgaben zu Leitung: Frau W. Organisationseinheiten wie Ämtern, Abteilungen und Sachgebiete Haupt- und Ordnungsamt Personalamt Leitung: Herr S. ◦ Dienstverteilungsplan enthält Leitung: Frau Z. Informationen über Leitungsebenen, Leitungspersonen und Zuordnung von Allgemeine Sachgebiet Zentrale Sachgebiet Ordnung Sachgebiet Mitarbeitenden zu Dienste Personalservice Informations- technologie Leitung: Frau K. Leitung: Frau M. Organisationseinheiten Leitung: Herr L. Leitung: Herr K. (stv. Amtsleiter) Mitarbeitende Frau S, Frau L, Herr X… 56  Aufbauorganisation – Produktplan I ◦ Produktplan  Umdenken hin zu einer outputgesteuerten Verwaltungsausrichtung ◦ Produkte ◦ Leistung / Gruppe von Leistungen, die von einer Organisationseinheit für Stellen / Personen innerhalb / außerhalb der Verwaltung erstellt und von diesen nachgefragt werden ◦ Arbeitsergebnisse durch Ausübung von Arbeitsschritten bzw. Tätigkeiten im Rahmen der Aufgabenerfüllung ◦ erfasst sachlich eng miteinander verknüpfte Leistungen ◦ Differenzierung zwischen internen und externen Produkten ◦ Interne Produkte = Serviceleistungen von einer Organisationseinheit für eine andere (z. B. das Personalmanagement oder der Bereich Finanzen) ◦ Externe Produkte = Serviceleistungen von einer Organisationseinheit an externe Kunden (z. B. Unternehmen / Bürger*innen  Sozialhilfe / Wirtschaftsförderung) ◦ Bildung von Produkten ◦ Definition von Leistungen der Verwaltung als Produkte ◦ Produktbeschreibungen  Inhalt, Ziele / Zielgruppe, Verantwortlichkeiten sowie Zuordnung zur Produktgruppe und Produktbereiche 57  Aufbauorganisation – Produktplan II ◦ Produkte, Produktgruppe und Produktbereich = Produkthierarchie Innere Verwaltung Personalmanagement ◦ Produktbereiche = meist Vorgabe von Haushaltsgesetzgebung Personalentwicklung, Aus- und Fortbildung 58  Aufbauorganisation – Stellenplan ◦ Verwaltungen haben nach den haushaltsrechtlichen Vorschriften einen Stellenplan als Anlage zum Haushaltsplan aufzustellen ◦ Stellenplan ◦ Darstellung aller Stellen unter Aufteilung in Besoldungs- und Entgeltgruppen ◦ Zusätzlich: Weitere Aufgliederung zu den einzelnen Produkten ◦ Stellenplan ist die Ermächtigungsgrundlage für die Stellenbewirtschaftung der Verwaltung ◦ grundsätzlich darf nur auf vorhandenen und genehmigten Stellen eingestellt werden ◦ wenige Ausnahmefälle, z. B. dringender, temporärer unterjähriger Bedarf an zusätzlichen Arbeitskräften 59  Aufbauorganisation – Organisationseinheiten I ◦ Organisationseinheiten = Alle organisatorische Einheiten, die durch eine Zusammenfassung von Teilaufgaben und die Zuordnung zu gedachten, abstrakten Personen entstehen ◦ Kleinste Organisationseinheit = Stelle = konkreter Aufgabenbereich / dauerhaft wahrzunehmende Aufgaben einer gedachten Person ◦ Folgende Merkmale sind für Stellen charakteristisch: ◦ Die Aufgabe wird für eine längere Zeit festgelegt und folgt dem Grundsatz der Personenunabhängigkeit. ◦ Als Kompetenz bezeichnet man die Rechte, die dem Stelleninhaber zur Ausführung der Aufgabe übertragen werden. ◦ Als Verantwortung wird die Pflicht einer Person verstanden, für ihre Entscheidungen und Handlungen Rechenschaft abzulegen. ◦ Aufteilung der Stellen in Leitungs- und Ausführungsstellen 60  Aufbauorganisation – Organisationseinheiten II ◦ Über der Stelle befindet sich meist ein Sachgebiet / ein Team ◦ In Sachgebieten / Teams werden die Stellen – in Abhängigkeit von der Zusammengehörigkeit der Aufgaben - zusammengefasst ◦ In größeren Verwaltungen werden mehrere Sachgebiete zu Abteilungen zusammengefasst ◦ auch hier meist thematische Schnittmengen; Koordination der Sachgebiete ◦ Hierüber folgt dann die Organisationseinheit des Amtes / des Fachbereiches ◦ Amt dient der Ausführung einer Aufgabengruppe ◦ hat oftmals eine eigenständige Außenwirkung (z. B. auch Teilnahme an politischen Sitzungen) ◦ entlastet die Dezernatsleitung / Beigeordnete von Leitungsaufgaben ◦ Häufig: Aufteilung der Ämter in Querschnittsämter (mittelbare Aufgabenerfüllung) und Fachämter (unmittelbare Aufgabenerledigung) ◦ Ämter werden meist nach Sachgesichtspunkten zu Geschäftsbereichen zusammengefasst (s. Geschäftsverteilungsplan); diese heißen i. d. R. in Kommunen Dezernate 61 Aufbauorganisation – Organisationseinheiten III Dezernat I Dezernat II Amt 10 Amt 20 Amt 32 Abteilung Abteilung Abteilung Recruiting und Verwaltungsorganisation Personalservice Personalentwicklung Sachgebiet Sachgebiet Recruiting Personalentwicklung Stelle 1 Stelle 2 Stelle 3 62  Aufbauorganisation – Organigramm I ◦ Darstellung des inneren Verwaltungsaufbau erfolgt i. d. R. mittels eines Organigramms ◦ Ziel: Transparente Darstellung für interne / externe Empfänger*innen ◦ Organigramm = Darstellung von Organisationseinheiten in tabellarischer oder grafischer Form ◦ Zu entnehmen sein sollte: ◦ Einzelne Organisationseinheiten (i. d. R. aber nicht bis zur untersten Ebene) ◦ Hierarchische Beziehung / hierarchische Ordnung der Organisationseinheiten ◦ Ergänzend können weitere Elemente aufgenommen werden (z. B. Stäbe / Personalvertretungen / dauerhafte Projektgruppen) ◦ Gängigste Form ist die Baumstruktur (Felder und Verbindungslinien in hierarchischer Reihenfolge) 63 Aufbauorganisation – Organigramm II 64  Aufbauorganisation – Struktur I ◦ Rückblick  Kleinste Organisationseinheit ist die Stelle; Stellen können sich in Ausführungs- und Leitungsstellen gliedern ◦ Leitungsstellen = Instanzen = nehmen Leitungs- und Führungsaufgaben wahr ◦ Entscheidungen treffen ◦ Weisungen erteilen ◦ Koordination der Aufgabenerledigung ◦ Überwachung der Aufgabenerledigung ◦ Lenkender Eingriff bei Unstimmigkeiten  haben ein Weisungsrecht gegenüber den ihnen nachgeordneten Stellen ◦ Ausführungsstellen = i. d. R. Stellen, die der untersten Instanz unterstellt sind ◦ Haben Kompetenzen zur Ausführung ihres Aufgabenbereiches (Durchführungskompetenz) ◦ Organisationsstruktur entsteht durch die Nachordnung von Stellen 65 Aufbauorganisation – Struktur II Amt (Leitung) Leitungsstelle Abteilung Abteilung Leitungsstelle Sachgebiet Sachgebiet Leitungsstelle Stelle 1 Stelle 2 Stelle 3 Ausführungsstelle Ausführungsstelle Ausführungsstelle 66  Aufbauorganisation – Lineare Strukturen I Strukturform 1 – Einliniensystem ◦ Grundsatz des Prinzips der Einheit der Auftragserteilung Amt (Henri Fayol) (Leitung) Leitungsstelle ◦ Zwischen einer vorgelagerten Instanz führt nur eine Linie zur nachgelagerten Stelle / Instanz und umgekehrt ◦ Eine vorgelagerte Instanz kann aber jeweils mit einer Linie zu Abteilung Abteilung mehreren nachgelagerten Instanzen verbunden sein Leitungsstelle ◦ Nachgelagerte Stelle erhält ausschließlich Weisungen von einer Instanz ◦ Linie = i. d. R. einziger zulässiger Kommunikationsweg / Sachgebiet Sachgebiet Hierarchieebenen dürfen nicht ausgelassen werden Leitungsstelle ◦ Einzige Ausnahme: Fayolsche Brücke = geduldete Kommunikation zwischen Stellen der untersten Ebene Stelle 1 Stelle 2 Stelle 3 Ausführungsstelle Ausführungsstelle Ausführungsstelle Fayolsche Fayolsche 67 Brücke Brücke  Aufbauorganisation – Lineare Strukturen II Strukturform 1 – Einliniensystem (Vor- und Nachteile) Vorteile Nachteile Einfach, verständlich Lange Kommunikations- / Informations- und Entscheidungswege (Gefahr Informationsverlust) Klare Hierachien Entscheidungen mit geringer Sachkenntnis Klare Verantwortlichkeiten / Zuständigkeiten Abhängigkeit zwischen den Stellen Klare Kommunikations- / Informations- und Demotivation der Mitarbeitenden Entscheidungswege Besonders gut für Routineaufgaben geeignet Überlastung der Instanzen auf oberer Ebene, da großer Informationsverarbeitungsaufwand, viele Entscheidungen, viele Weisungen 68  Aufbauorganisation – Lineare Strukturen III Strukturform 2 – Mehrliniensystem ◦ Funktionsmeistersystem (Taylor) ◦ Jede Stelle wird mehreren Funktionsmeistern / Leitungsstellen Führungskraft zugeordnet und erhält von diesen Anweisungen (Spezialgebiet 1) ◦ Ergebnis = Mehrfachunterstützung von nachgelagerten Stellen ◦ Keine Einheit der Leitung, klare Zuständigkeiten / Führungskraft Ausführungsstelle(n) Verantwortlichkeiten bei diesen notwendig (Spezialgebiet 2) ◦ System weist eine Spezialisierung der Instanzen / Führungskräfte auf Führungskraft ◦ Bietet Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich mit Fragestellungen direkt an die zuständige und qualifizierte Führungskraft zu (Spezialgebiet 3) wenden ◦ Sog. Prinzip des kürzesten Weges 69  Aufbauorganisation – Lineare Strukturen IV Strukturform 2 – Mehrliniensystem (Vor- und Nachteile) Vorteile Nachteile Höhere Fachkompetenz der Führung Höherer Bedarf an Leitungskräften Entlastung der Führungsspitze Konfliktträchtige Abgrenzung von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung Kurze Informations- / Kommunikations- und Entstehung von Bereichsegoismen anstatt einer Entscheidungswege gesamtorganisatorischen Sicht Höhere Akzeptanz der Leitung durch Mitarbeitenden aufgrund von Fachwissen / Möglichkeit der Hilfestellung 70  Aufbauorganisation – Lineare Strukturen V Strukturform 3 – Stablinienorganisation ◦ Stabliniensystem versucht, die Vorteile von Einlinien- und Mehrliniensystem miteinander zu kombinieren ◦ Eine Stablinienorganisation ergänzt i. d. R. das Einliniensystem mit der Zuordnung von Stabsstellen zu Instanzen ◦ Hierdurch soll eine stärkere Spezialisierung der Führung erreicht und fachliche Überforderung von Leitungskräften vermieden werden ◦ Stäbe / Stabsstellen = Organisationseinheiten, die aus einer oder mehreren Stellen bestehen und direkt einer Hierarchieebene zugeordnet sind ◦ Hierarchieebene grundsätzlich egal, in der Praxis zumeist auf oberer Führungsebene ◦ Aufgabe der Stäbe = fachliche Unterstützung sowie Beratung der Führungskräfte / Beschaffung und Aufbereitung von Informationen = Beitrag zur Entscheidungsfindung ◦ Entscheidung ist weiterhin Aufgabe der Führungskraft 71  Aufbauorganisation – Lineare Strukturen VI Strukturform 3 – Stablinienorganisation II Dezernatsleitung Dezernatscontrolling Rechtsrerefent*in Informationsaustausch Sozialamt Abteilung 1 Sachgebiet 1 Sachgebiet 2 72  Aufbauorganisation – Lineare Strukturen VII Strukturform 3 – Stabliniensystem (Vor- und Nachteile) Vorteile Nachteile Spezialisierung / Stärkung von Leitung durch Zuordnung Konkurrenz / Konflikt zwischen Linie und Stab von Stäben Entlastung der Führungsspitze Gefahr von Doppelarbeit (Linie und Stab) Ggf. bessere Entscheidungen durch qualifizierte Beratung Abstimmungsaufwand zwischen Linie und Stab Vorteile des Einliniensystems Kostenintensiv durch zusätzliches Personal 73  Aufbauorganisation – Leitungsspannen I ◦ Alle Organisationen verfügen über ein hierarchisches Stellengefüge; in Abhängigkeit von der Anzahl von Leitungsebenen wird die Hierarchie steiler oder flacher ◦ Die Gliederung erfolgt in zwei Richtungen: ◦ Vertikale Spanne  Gliederungstiefe  Anzahl an Hierarchieebenen / Instanzen ◦ Horizontale Spanne  Gliederungsbreite  Anzahl an direkt unterstellten Stellen ◦ Für den Führungsalltag zumeist wichtig: Horizontale Spanne = Leitungsspanne ◦ Was ist die optimale Leitungsspanne? ◦ i. d. R. nimmt die Anzahl der unterstellten Stellen von oben nach unten zu; tendenziell hat die unterste Instanz die höchste Anzahl an unterstellten Stellen ◦ Grundsätzlich kann die Leitungsspanne dann als optimal bezeichnet werden, wenn der Vorgesetzte die Anzahl der im unterstellten Mitarbeitenden bei entsprechender Entlastung von Fachaufgaben mit gutem Ergebnis führen kann. ◦ Flache Hierarchien: Hohe Leitungsspanne, wenige Leitungsebenen ◦ Steile Hierarchien: Geringe Leitungsspanne, viele Leitungsebenen 74  Aufbauorganisation – Leitungsspannen II Auswirkungen auf die Leitungsspanne: ◦ Erhöhung der Leitungsspanne ◦ Einfache, routinehafte Aufgaben / gleichartige Aufgaben ◦ Kooperativer Führungsansatz ◦ Viel Delegationsmöglichkeiten, ◦ Einrichtung von Stabsstellen, ◦ hohe Kompetenz von Mitarbeitenden und Führungskräften, Einsatz von Managementsystemen, ◦ größere örtliche Nähe ◦ Reduzierung der Leitungsspanne ◦ Hohe Anzahl an Aufgaben / schwierige Aufgaben / heterogene Aufgaben / Aufgabenabhängigkeiten von anderen Stellen ◦ Autoritärer Führungsstil 75  Aufbauorganisation – Grundsätze der Organisationsgestaltung / Prinzipien Leitlinien, wonach Organisationseinheiten nachfolgend zur Aufgabenanalyse und –synthese gebildet werden Prinzip 1: Prinzip der Homogenität der Aufgaben ◦ Organisatorisch sind Aufgaben in gleichen Organisationseinheiten zusammenzufassen, die auch erkennbar sachlich zusammenhängen ◦ Organisationseinheiten können ihre Aufgaben dadurch möglichst eigenständig / unabhängig von anderen Organisationseinheiten wahrnehmen Haupt- und Haupt- und Bürgermeisterbüro Personalamt Personalamt Sachgebiet Sachgebiet Sachgebiet Sachgebiet Personalbetreuung Personalgewinnung Personalgewinnung Personalbetreuung 76  Aufbauorganisation – Grundsätze der Organisationsgestaltung / Prinzipien II Prinzip 2: Minimalebenenprinzip ◦ Zielt auf Bildung möglichst flacher Hierarchien ab ◦ Organisationsstruktur soll möglichst wenige Leitungsebenen aufweisen ◦ Informations-, Kommunikations- und Entscheidungswege sollen verkürzt werden, die Organisation übersichtlicher gestaltet (Achtung: Überlastung der Leitungsebenen vermeiden) Haupt- und Personalamt Haupt- und Abteilung Abteilung Personalamt Personalmanagement Personalbetreuung Sachgebiet Sachgebiet Sachgebiet Sachgebiet Sachgebiet Sachgebiet Personalgewinnung Personalbetreuung Personalentwicklung Personalgewinnung Personalbetreuung Personalabrechnung Sachgebiet Sachgebiet Personalentwicklung Personalabrechnung 77  Aufbauorganisation – Grundsätze der Organisationsgestaltung / Prinzipien III Prinzip 3: Organisatorisches Minimum ◦ Hier soll die Gliederungsbreite möglichst klein gehalten werden ◦ wenige Organisationseinheiten auf einer Ebene, aber Organisationseinheiten sollen möglichst groß sein ◦ Leitungsspanne ist groß, aber Kommunikationsabläufe in der Organisation sollen erleichtert werden 78  Aufbauorganisation – Kollegiale Strukturen I ◦ Einliniensystem ist gut zur Bewältigung von Routineaufgaben / wiederkehrenden Aufgaben ◦ Jedoch meist nicht geeignet für komplexe, organisationsübergreifende Aufgaben und Probleme ◦ Hierzu bedarf es meist einer speziellen Personengruppe (Spezialist*innen) ◦ Linienorganisation kann dann durch folgende Strukturelemente ergänzt werden: Teamarbeit / Teams Arbeitsgruppen Projektgruppen Projektmanagement Qualitätszirkel 79  Aufbauorganisation – Kollegiale Strukturen II Teamarbeit ◦ Team = Gruppe von Mitarbeitenden, die zu einem bestimmten Zweck zusammengesetzt ist ◦ Erst einmal ein Oberbegriff und beinhaltet auch Arbeits- und Projektgruppen ◦ Team hat folgende Elemente: ◦ Mind. zwei Mitglieder ◦ Jede*r bringt seine individuellen Fähigkeiten ein, um Teamziele zu erreichen ◦ Team-Identität („Wir-Gefühl“) ◦ Eigene Kommunikationspfade ◦ Struktur des Teams ist aufgaben- und zielorientiert 80  Aufbauorganisation – Kollegiale Strukturen III Arbeitsgruppe ◦ ist eine Anzahl von Mitarbeitenden auf unterschiedlichsten Organisationseinheiten, denen fachübergreifende Daueraufgaben zur Erfüllung oder Koordination übertragen worden sind ◦ Mitarbeitende vertreten als Mitglied der Arbeitsgruppe die originäre Organisationseinheit; weisungsgebunden weiterhin ggü. der Führungskraft der Linie ◦ Arbeitsgruppen sind vorteilhaft, wenn sich die Aufgabenerfüllung und Entscheidungen ebenfalls auf mehrere Organisationseinheiten auswirken Vorteile: Umfangreicheres Wissen und Kreativität durch mehrere Fachleute Berücksichtigung unterschiedlicher fachlicher Gesichtspunkte Beschleunigung der Arbeit durch unmittelbaren Austausch Erhöhung der Motivation und Leistungsbereitschaft der MA Minimierung des Risikos von Fehlentscheidungen 81  Aufbauorganisation – Kollegiale Strukturen IV Projektgruppe ◦ ist eine Anzahl von Mitarbeitenden auf unterschiedlichsten Organisationseinheiten, denen fachübergreifende einmalig auftretende Aufgaben (=Projekt) zur Erfüllung oder Koordination übertragen worden sind ◦ Projekt ist i. d. R. gekennzeichnet durch folgende spezifische Merkmale: ◦ Zielorientierung (Ausrichtung auf ein bestimmtes Ziel = Projektauftrag) ◦ Neuartigkeit (Aufgabe / Problem ist neu und liegt außerhalb der üblichen Tätigkeiten) ◦ Begrenzung (Definierter Anfangs- und Endzeitpunkt / zeitlich klar begrenzt sowie Begrenzung von finanziellen, sachlichen und personellen Ressourcen) ◦ Komplexität (hoher Schwierigkeitsgrad) ◦ Interdisziplinäre Zusammenarbeit (erfordern Fachwissen von mehreren Spezialist*innen) Ein Projekt ist ein komplexes, zielorientiertes sowie einmaliges und neuartiges Vorhaben mit einem definierten Anfang und Ende, das eine Zusammenarbeit der betroffenen Bereiche erfordert 82  Aufbauorganisation – Kollegiale Strukturen V Projektgruppe ◦ Organisation der Projektgruppe in mehrere Ebenen und Funktionen Projektlenkungsgruppe Projektleiter / -manager Projektgruppe Oberstes Gremium für Zuständig für Mitglieder = Personen Steuerung des Projektes Koordination der mit besonderen Genehmigt z. B. Projektgruppe / Qualifikationen Konzepte oder Verteilung von Sind für Projektarbeit Meilensteine Aufgaben aus der Linie ganz oder i. d. R. nur bei Informationsfluss zur teilweise herausgelöst komplexen Projekten Projektlenkungsgruppe Für Projekt erforderlich oder anderen Gremien weisungsunabhängig von Linienvorgesetzten 83  Aufbauorganisation – Kollegiale Strukturen VI Projektmanagement ◦ ist die Gesamtheit der Führungsaufgaben, -organisation, und –mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten ◦ Projektmanagement hat Aufgabe, ggü. Linienorganisation die Projektsicht zu vertreten ◦ Projektmanagement ist Organisationseinheit neben der üblichen Linienorganisation, der für ein Projekt bestimmte Befugnisse übertragen wurden PL PGM PGM PGM 84  Aufbauorganisation – Kollegiale Strukturen VII Projektdefinition Projektmanagement - Ziele festlegen, Chancen / Risiken beurteilen / Planung / formaler Projektantrag Projektphasen ◦ Projekt läuft i. d. R. in fest definierbaren Projektplanung Projektphasen ab: Team organisieren, Planung (Aufgaben / Ablauf / Termin / Kapazität / Kosten), Risikomanagement (Meilensteinplanung) Projektdurchführung / -controlling Durchführung der Aufgabenpakete / Teilprojekte / Umsetzung der Planung / Soll-Ist-Abgleiche Projektkontrolle Ergebnisse feststellen / präsentieren / Evaluation / Entlastung bzw. Abnahme durch Auftraggeber 85  Aufbauorganisation – Kollegiale Strukturen VIII Qualitätszirkel ◦ Gruppen / Gesprächskreise, die aus ca. 5-10 MA*innen bestehen, die vergleichbare Aufgaben verrichten ◦ Arbeit von Qualitätszirkeln i. d. R. im eigenen Bereich oder gruppenübergreifend bei Querschnittsthemen ◦ Tagung in regelmäßigen Abständen unter Leitung einer Moderatorin / eines Moderators ◦ Schwachstellen analysieren ◦ verbesserungsbedürftige Probleme besprechen und lösen ◦ Vorschläge werden dann an Fachvorgesetzte / betroffene Kolleg*innen gegeben 86 Unser Fahrplan durchs Modul E-Government und Digitalisierung (Kurzüberblick) Ablauf- organisation Aufbau-organisation Grundlagen der Organisation 87  Ablauforganisation – Einführung I ◦ Aufbauorganisation = Strukturen der Verwaltung und Beziehungen der Organisationseinheiten untereinander ◦ Ablauforganisation = dynamische Arbeitsabläufe / Prozesse und deren Gestaltung; Betrachtung von Faktoren wie Zeit, Raum, Personen und Sachmittel ◦ Aufbau- und Ablauforganisation bedingen sich gegenseitig  Veränderungen in der Aufbauorganisation führen zu Veränderungen in der Ablauforganisation und umgekehrt ◦ Ablauforganisation beschäftigt sich mit dem Prozess der Erstellung von Leistungen (z. B. Erstellung eines Reisepasses / Einstellung von neuen Mitarbeitenden etc.) innerhalb der Verwaltung Kernfrage ist: Wer erfüllt zu welchem Zeitpunkt welche Teilaufgabe? Input Arbeitsablauf Output 88  Ablauforganisation – Einführung II Input Arbeitsablauf Output ◦ Arbeitsablauf soll möglichst effektiv und wirtschaftlich gestaltet werden ◦ Einzelne Tätigkeiten des Arbeitsablaufs werden unter zeitlichen und räumlichen Aspekten betrachtet ◦ Räumlich ◦ Schwerpunkt der Betrachtung liegt auf dem Ort der Leistungserbringung (Arbeitsplätze) ◦ Wege der Leistungserbringung (z. B. Wechsel von Organisationseinheiten oder Personen) ◦ Zeitlich ◦ Zeitdauer der einzelnen Arbeitsschritte ◦ Reihenfolge der Arbeitsschritte ◦ Reihenfolge der am Prozess beteiligten Personen ab ◦ Ziel: Möglichst wenige Übergänge des Prozesses (Schnittstellen) 89  Ablauforganisation – Geschäftsprozess Input Arbeitsablauf Output ◦ Definition KGSt: „Ein Prozess ist eine Abfolge von Aktivitäten zur Leistungserstellung. Er wird durch ein auslösendes Ereignis in Gang gebracht. Am Prozessende steht ein Ergebnis, in der Verwaltung in Form einer Leistung oder eines Produktes, welches einem oder mehreren Abnehmern (interne oder externe) zur Verfügung gestellt wird.“ ◦ Merkmale eines Prozesses als abgeschlossener Vorgang: ◦ hat ein Ziel, was erreicht werden soll ◦ Es gibt einen Anstoß zu Beginn (Auslöser) ◦ Beschreibt Transformation von Input zu Output ◦ Input = mind. ein Sender / Output = mind. ein Empfänger  jeweils interne oder externe möglich ◦ Abwicklung / Transformation erfolgt durch Verknüpfung von zweckgerichteten Aktivitäten ◦ Zur Leistungserstellung sind Ressourcen notwendig (Menschen / Sachmittel / Informationen) ◦ Zeitspanne zwischen Input und Output = Durchlaufzeit 90  Ablauforganisation – Zeitkennzahlen des Geschäftsprozesses Kennzahl / Art der Zeit Erläuterung Zeit zur Vor- und Nachbereitung der Rüstzeit Leistungserstellung Zeit, ohne dass eine Bearbeitung oder ein Transport Liegezeit stattfindet Zeit, die durch die Notwendigkeit des Transportes Transportzeit oder der Übermittlung an einen anderen Ort verstreicht Nur die Zeiten, in denen Arbeit zur Herstellung des Bearbeitungszeit Produkts / zur Erstellung der Leistung aufgewendet wird 91 Zeit von Beginn bis zur Fertigstellung eines Produkts Durchlaufzeit  Ablauforganisation – Qualitätsmerkmale des Geschäftsprozesses Niedrige Kosten Hohe Ergebnisqualität Qualität eines Geschäftsprozesses Kurze Durchlaufzeit Geringe Wartezeit auf Output 92 Ablauforganisation – typische Defizite bei der Prozessqualität I Was haben Sie in der Praxis schon für typische Defizite kennengelernt, wodurch der Prozess kostenintensiv bzw. zeitintensiv oder weniger qualitativ hochwertig geworden ist? 93  Ablauforganisation – typische Defizite bei der Prozessqualität II Häufige Wechsel der Verrichtung nicht Unzureichende Mitarbeitenden in der notwendiger Arbeiten Ausstattung Bearbeitung Hohe Anzahl an Unzureichender Kontrollen Mittel- / Chronologisch nicht Technikeinsatz sinnvolle Reihenfolge der Tätigkeiten Unterschiedliche Parallelarbeiten Auslastung der Hoher Grad der Mitarbeiter des Arbeitsteilung Prozesses 94  Ablauforganisation – Ziele der Geschäftsprozessoptimierung Verkürzung von Durchlaufzeiten Schnittstellen abbauen / Transport- und Liegezeiten optimieren Optimierung der Prozesskosten Abbau von nicht erforderlichen Prozessschritten Erhöhung der Prozessqualität z. B. Rechtssicherheit / Kundenanforderungen mehr in den Blick nehmen Steigerung der Innovationsfähigkeit Anreiz für Mitarbeitende, sich in Prozessgestaltung einzubringen 95  Ablauforganisation – Geschäftsprozesse - Zwischenfazit Zusammenfassung der primären Merkmale einer prozessorientierten Organisation: ◦ Übergreifende Sicht- / Denkweise in Prozessen statt in Organisationseinheiten ◦ Kundenorientierung hat Priorität ◦ Weniger Schnittstellen ◦ Flachere Hierarchien ◦ Aufbauorganisation soll sich an den Prozessen orientieren, nicht andersherum ◦ Fokus liegt auf Leistungs- / Ergebnisorientierung ◦ Prozessorganisation ist nach außen ausgerichtet Weitere Aspekte der Prozessorganisation gibt es im Aufbaulehrgang VL I 96  Ablauforganisation – Steuerungsinstrumente ◦ Bedeutung der Steuerungsinstrumente ist in den Verwaltungen in den letzten Jahr(zehnt)en gestiegen ◦ Hier setzte das Neue Steuerungsmodell der KGSt an  weg von einer bürokratischen und zentralistischen Steuerung hin zu einer ergebnisorientierten und dezentralen Steuerung ◦ Hierbei standen insbesondere folgende Themen und Steuerungsinstrumente im Fokus: Dezentrale Steuerung Dienst- und Kontrakt- Ressourcen- Controlling Berichtswesen über Arbeits- management verantwortung Kennzahlen anweisungen 97  Ablauforganisation – Steuerungsinstrumente Dezentrale Ressourcenverantwortung I Beispiel: Ein Bürger beschwert sich beim Leiter des Straßenverkehrsamtes über zu lange Wartezeiten. Der Leiter führt das Problem auf einen Personalmangel zurück und fügt hinzu, dass für organisatorische oder personelle Dinge des Haupt- und Personalamt zuständig sei. Er sei daher der falsche Adressat der Beschwerde. Der Bürger nimmt den Hinweis auf und beschwert sich bei der Leitung des Haupt- und Personalamtes. Dort bekommt er die Antwort, dass die Zuständigkeit für die Aufgabenerledigung vor Ort beim Fachamt liege und man nicht zuständig sei. Dem Bürger reicht es und er verfasst einen Beschwerdebrief an die Oberbürgermeisterin Was ist hier falsch gelaufen? Was heißt das für das Thema Dezentrale Ressourcenverantwortung? 98  Ablauforganisation – Steuerungsinstrumente Dezentrale Ressourcenverantwortung II ◦ Bisherige Verwaltungsorganisation: Fachämter waren für Fachaufgaben zuständig, Querschnittsämter für die Ressourcen Organisation, Personal und Finanzen und damit für den Ressourceneinsatz ◦ Einen Gesamtverantwortlichen (neben der Verwaltungsspitze) für das Gesamtergebnis (fachliche Leistung unter entsprechendem Ressourceneinsatz) gab es nicht Verwaltungsführung (Gesamtverantwortung) Querschnittsämter Fachämter (Fachverantwortung) (Ressourcenverantwortung) - Ordnungswesen - Finanzen Ergebnis-verantwortung??? - Soziale Dienste - Organisation und Personal - Straßenverkehrsamt 99 - etc.  Ablauforganisation – Steuerungsinstrumente Dezentrale Ressourcenverantwortung III ◦ Durch das Neue Steuerungsmodell und die damit eingeführte Produkt/Outputsystematik wurde auch die/der sog. Produktverantwortliche eingeführt ◦ Produktverantwortliche*r hat die Ergebnisverantwortung für das jeweilige Produkt ◦ Um diese wahrzunehmen, bedarf es auch einer dezentralen Ressourcenverantwortung im Hinblick auf Personal, Organisation und Finanzen  Verlagerung von Kompetenzen aus den Querschnittsämtern und die Fachämter ◦ In der Praxis große Unterschiede, insbesondere im Hinblick auf die Größe der Verwaltung (Faustregel: größere Verwaltungen eher dezentraler, kleinere Verwaltungen eher zentraler organisiert), aber teils auch von der Literatur gestützt (z. B. Verbleib von Aufgaben zur Gesamtlenkung, ökonomische Gründe) 100  Ablauforganisation – Steuerungsinstrumente Controlling I ◦ Controlling = Managementinstrument zur Führungsunterstützung (Steuerung und Lenkung) ◦ Keine Kontrolle der Arbeitserbringung von Mitarbeitenden, sondern zur Überprüfung des Soll-Ist- Zustands Kontrolle Controlling Vergangenheitsbezogen Zukunftsorientiert Fehler suchen Planen Fehlerverursacher suchen Steuern Sanktionieren Überwachen Begleiten, helfen 101  Ablauforganisation – Steuerungsinstrumente Controlling II ◦ Aufgabe des Controllings: ◦ Entwicklung, ◦ Implementierung, ◦ Anwendung geeigneter Instrumente zur systematischen Planung und Kontrolle des Verwaltungshandelns ◦ Führungsinstrument zur Bewältigung der umfangreichen Steuerungsaufgaben der Verwaltung ◦ Es gibt zwei Arten des Controllings: ◦ Operatives Controlling ◦ Strategisches Controlling 102  Ablauforganisation – Steuerungsinstrumente Controlling III ◦ Strategisches Controlling: ◦ Beitrag zur Definition von strategischen Zielen, die mittel- oder langfristig erreicht werden sollen, indem die hierfür benötigten Informationen bereitgestellt werden ◦ Kritische Überprüfung der bisherigen Zielsetzungen und Aufgabenerfüllung ◦ Aufgabenkritik ◦ Chancen und Risiken aufzeigen / Handlungsoptionen darstellen ◦ Innovationen mitgestalten ◦ Strategisches Controlling dient der Unterstützung der Verwaltungsführung bei der strategischen Planung, Kontrolle und Informationsversorgung mit langfristiger Ausrichtung ◦ Erkennen von Veränderungen in der Umwelt ◦ Analyse der Auswirkungen ◦ Entwicklung geeigneter Maßnahmen zur Reaktion auf die Veränderung 103  Ablauforganisation – Steuerungsinstrumente Controlling IV Ziele der ◦ Operatives Controlling: Organisations- einheit ◦ Unterstützung der nachgelagerten Führungskräfte bei dezentraler Ressourcenverantwortung ◦ Gewährleistung einer möglichst richtigen, effektiven und effizienten Wahrnehmung von Verwaltungstätigkeiten unter Berücksichtigung strategischer Ziele Abweichungs- Maßnahmen ◦ Soll-Ist-Vergleiche analyse ◦ Korrektur der Verwaltungshandelns bei fehlender Zielerreichung Beispiel: Soll-Ist- Vergleich Im Straßenverkehrsamt besteht die Zielsetzung, serviceorientierter zu agieren. Als Unterziel wurde sich das Ziel gesetzt, die maximale Wartezeit auf 30 Minuten (aktuell 45 Minuten) zu begrenzen. Hierzu wurden zwei neue Stellen eingerichtet. Nach 6 Monaten wird festgestellt, dass die maximale Wartezeit sich um 10 Minuten reduziert hat, aber noch 5 Minuten über Soll liegt. 104 Ablauforganisation – Steuerungsinstrumente Controlling V Strategisches Operatives Controlling Controlling Tun wir das Richtige? Tun wir das Richtige richtig? Controlling Aktivitäten: Aktivitäten: - Analyse von Entwicklungen - Operative Zielsetzungen (abgeleitet aus strategischen - Prognose von Entwicklungen Zielsetzungen) - Politisch-strategische Zielsetzung - Systematische Soll-Ist-Vergleiche - Ziele und Aufgabenübereinstimmung - Abweichungsanalysen - Einrichtung von Frühwarnsystemen - Systematische Informationsvermittlung 105  Ablauforganisation – Steuerungsinstrumente Berichtswesen I ◦ Berichtswesen ist ein Instrument des Controllings ◦ Steuerungsrelevante Informationen werden beschafft, aufbereitet und in Form von Berichten weitergegeben ◦ Berichtswesen (auch als Reporting bezeichnet) ist dabei die systematische und regelmäßige Erstellung von Berichten, die bestimmten Anforderungen entsprechen müssen ◦ Gestaltungsfragen: ◦ Wozu soll berichtet werden? - Wann soll berichtet werden? ◦ Wer soll berichten? - Wem soll berichtet werden? ◦ Wie soll berichtet werden? - Was soll berichtet werden? 106  Ablauforganisation – Steuerungsinstrumente Berichtswesen II ◦ Es haben sich unterschiedliche Formen von Berichten etabliert: Standardberichte Abweichungsberichte Sonderberichte Festgelegte Informationen Anlassbezogen Situationsbezogen (Vereinbarung zwischen Anlass = Abweichender Soll- Auslöser = nicht planbare Berichtempfänger und Ist-Zustand Ereignisse, die aber einen Berichterstatter Informationsfluss erfordern Form und Zeitpunkt sind Sollen Entscheidungsqualität festgelegt verbessern 107  Ablauforganisation – Steuerungsinstrumente Berichtswesen III ◦ Standardberichte sind die wichtigste Form, die Empfänger bei der Zielerreichung zu unterstützen ◦ Häufige Form sind Kennzahlensysteme / Kennzahlenberichte, mithilfe derer die relevanten Informationen übersichtlich dargestellt werden können ◦ Adressaten des Berichtswesen = Verwaltungsführung, Führungskräfte und teilweise auch die Politik ◦ Berichtet wird von den unteren Hierarchieebenen zu den oberen Hierarchieebenen; Führungskräfte auf mittlerer Ebene sind somit meist Empfänger von Berichten als auch Ersteller von anderen Berichten 108  Ablauforganisation – Steuerungsinstrumente Berichtswesen IV Politik Verwaltungsführung Ggf. Zentrales Controlling Fachbereich 1 - Fachbereich 1 - Fachbereich 1 - Fachbereichscontrolling Fachbereichscontrolling Fachbereichscontrolling 109  Ablauforganisation – Steuerungsinstrumente Kontraktmanagement I ◦ Kontrakte = Leistungs- und Budgetvereinbarungen zwischen den unterschiedlichen Ebenen der Verwaltung Auftragnehmer Auftraggeber - Hersteller der Leistung - Beauftrager der Leistung - Bereitstellung Mittel Wer können Auftragnehmer und Auftraggeber in einer Kommunalverwaltung sein? 110  Ablauforganisation – Steuerungsinstrumente Kontraktmanagement II ◦ Kontrakt ist leitend für die Erstellung des Produktes ◦ Bestimmt Qualität und Quantität der Leistung sowie Datum der Verfügbarkeit des Produktes Auftragnehmer Auftraggeber Verwaltungsführung Rat Fachbereich Verwaltungsführung / Ausschuss Führungskraft Mitarbeitende 111  Ablauforganisation – Steuerungsinstrumente Kontraktmanagement III ◦ Umsetzung in der Praxis (beispielhaft): ◦ Politik verständigt sich untereinander über Budget- und Leistungsziele ◦ Gibt verbindliche Vorstellungen an Verwaltungsführung ◦ Verwaltungsführung stimmt sich mit den Fachbereichen ab ◦ Beide treffen die notwendigen Absprachen zur Aufgabenerfüllung und Zielerreichung ◦ Führungskräfte der Fachbereiche geben den Sachbearbeiter*innen als Ausführungsstelle produktbezogen verbindlich Ziele vor ◦ Anschließend greift ein kontraktbezogenes Berichtswesen ◦ Sachbearbeiter*innen melden Führungskräften erstellte Leistungen und Kosten (Controlling) ◦ Führungskräfte berichten ggü. Verwaltungsführung oder zentralem Controlling ◦ Verwaltungsführung berichtet ggü. Politik 112  Ablauforganisation – Steuerungsinstrumente Kontraktmanagement IV ◦ Durch Kontraktmanagement wird eine Trennung zwischen dem „Was“ und dem „Wie“ erzielt ◦ Politik entscheidet mittels politischer Willensbildung über das „Was“ ◦ Die Verwaltung entscheidet über das „Wie“ mittels Kontrakte ◦ Politik kann hierdurch einen Rückzug aus dem Operativen Geschäft vornehmen ◦ Gefahr: unerwünschte Selbstständigkeit der Verwaltung im Verhältnis zur Politik 113  Ablauforganisation – Steuerungsinstrumente Kontraktmanagement IV ◦ Durch Kontraktmanagement wird eine Trennung zwischen dem „Was“ und dem „Wie“ erzielt ◦ Politik entscheidet mittels politischer Willensbildung über das „Was“ ◦ Die Verwaltung entscheidet über das „Wie“ mittels Kontrakte ◦ Politik kann hierdurch einen Rückzug aus dem Operativen Geschäft vornehmen ◦ Gefahr: unerwünschte Selbstständigkeit der Verwaltung im Verhältnis zur Politik 114  Ablauforganisation – Steuerungsinstrumente Kennzahlen I „Wenn man keine Ergebnisse misst, kann man Erfolg nicht von Misserfolg unterscheiden“ ◦ Berichtswesen / Controlling  Aufbereitung und Bereitstellung von steuerungsrelevanten Informationen ◦ Kennzahlen sind hier eine wesentliche Möglichkeit, Informationen entsprechend strukturiert abzubilden  bieten Planungs- und Entscheidungshilfe ◦ Kennzahlen = Informationen (Daten), die in einem