Organisation Wiederholungsfragen PDF

Organisation Wiederholungsfragen: Offene Fragen: 1) Erläutere Organisation als formaler „technischer Apparat und organisieren als sozialer Prozess als zwei organisationstheoretische Perspektiven. Wie hängen diese beiden Perspektiven zusammen? Formaler technischer Apparat: Formale Anweisungs- und...

Organisation Wiederholungsfragen: Offene Fragen: 1) Erläutere Organisation als formaler „technischer Apparat und organisieren als sozialer Prozess als zwei organisationstheoretische Perspektiven. Wie hängen diese beiden Perspektiven zusammen? Formaler technischer Apparat: Formale Anweisungs- und Hierarchiesysteme als Idealvorstellung (Regeln): Organisation ist der Vollzug (die Realisierung), der durch Planung vorgegebene Ordnung bzw. Regeln (bspw. Hierarchie, Verfahrensrichtlinien) Organisation richtet sich auf Einengung von Ermessensspielräumen – Bindung der Entscheidungen des Einzelnen an Regeln und Vorgaben Organisieren als sozialer Prozess: Betont den Stellenwert von sozialen Beziehungen (Abhängigkeit, Zusammenarbeit), sozialer Normen in Organisationen und sozio-kultureller Dynamiken. Vll. des auch lernen: (Übernahme von organisationalen Wertvorstellungen durch Individuen; Veränderung von Werten durch Gruppen und Individuen; Zuschreibung von Bedeutungen: Was ist (un)wichtig? …) Zusammenhänge: Die formelle und informelle Seite; gegenseitige Beeinflussung (z.B. formale Strukturen prägen auch den informellen Kontext; die Rolle von informellen Aspekten für formale Entscheidungen; Unterlaufen von Regeln durch informelle Prozesse bzw. soziale Normen.  2) Warum wird Integration als das zentrale Problem organisatorischer Strukturgestaltung bezeichnet? Welche grundsätzlichen Möglichkeiten der organisatorischen Integration gibt es und welche Vor- und Nachteile haben diese? Differenzierung / Arbeitsteilung führt zu: Orientierungsunterschieden, Schnittstellen, Subzielorientierung, Entfremdung, Kommunikationsverdünnung, was eine Integration schwer macht. Organisatorische Integration durch: Hierarchie, die versucht, diese Brüche wieder zusammenzubringen. Kann Konflikte lösen bspw. eine Entscheidung treffen. Vorteile: schnelle Entscheidungen, Klarheit Nachteile: sinkende Akzeptanz, Störanfälligkeit Programme/Regeln/Vorschriften: Es existieren Vorgaben, die man befolgt. Damit werden einige Entscheidungen schon im Vorhinein getroffen. Vorteile: Entwickeln von Routinen, Entlastung von Individuen Nachteile: mangelnde Flexibilität, Abhängigkeit von Regeln Selbstabstimmungsregeln: Betroffene eines Konflikts versuchen sich zu verständigen. Setzt voraus, dass diejenigen in der Lage sind, kooperativ zu sein. Vorteile: Nutzen des Wissens aller Akteure, hohe Akzeptanz Nachteile: Belastung von Individuen, Zeit, hohe Kompetenzanforderungen Erläutern Sie formale Regeln und soziale Normen als Elemente von Organisationen. Gehen Sie dabei auch auf deren Bedeutung für Organisationen und deren Verhältnis zueinander ein. Und: Welche Konsequenzen hat der radikale Abbau von formalen Regeln in Organisationen für Mitarbeiter und die Organisationsleitung? Formale Regeln: Die Aufstellung von Vorschriften, an die sich Mitarbeiter halten müssen. Handeln einzuschränken, in eine Richtung zu lenken. Soziale Normen: informelle Regeln, leiten unsere Handlungen durch akzeptierte Haltungen, Überzeugungen. Nutzen Spielräume, die formale Regeln lassen. Bedeutung: sind wichtig für eine Organisation. Man braucht ein gutes Gleichgewicht zwischen den beiden. Verhältnis: übereinstimmend, komplementär, aber auch konkurrierend, unterdrückend. Konsequenzen radikaler Abbau: auf Mitarbeiter: mehr Freiheiten, müssen selbstständiger arbeiten. Verantwortung übernehmen. Kann befreiend sein aber auch Druck erzeugen. auf Organisationsleitung: weniger Kontrolle, Durchsetzungskraft schwächer  3) Erläutern Sie das Organisationskulturmodell von Schein. Illustrieren Sie dabei die unterschiedlichen Ebenen mit Beispielen und gehen Sie auf zwei Dimensionen der Basisannahmen im Detail ein. Die Idee, dass es unterschiedliche Ebenen der Organisationskultur gibt. In 3 Teilen aufgeteilt: Umweltbezug Annahmen über die Umwelt: Hält man die Umwelt für bedrohlich, für herausfordernd, für bezwingbar, für übermächtig, für wohlwollend? Unternehmung und Umwelt: Natürliche Gegnerschaft oder offenes Zusammenspiel? Wahrheit & Zeit: Grundannahmen über die Wahrheit: Auf welcher Grundlage wird entschieden, ob etwas „richtig“ oder „falsch“ ist? Grundannahmen über die Zeit: Mit welchem Zeithorizont arbeitet man? Was wird allgemein als „spät“ oder „zu spät“ bezeichnet? Annahmen über die Natur des Menschen: Menschenbild: Motivation, Entwicklung, Kontrolle -> Muss von „oben“ kommen oder ist „selbstbestimmt“?  4) Welche Probleme sind mit dem Ansatz ‚Veränderung durch Zielvorgabe‘ verbunden? Welchen alternativen Ansatz des Change Managements schlagen Sie vor und warum? Widerstände aus der Organisation: Veränderung von Kompetenzen und Machtstrukturen – Minderung des Werts von ganze Abteilungen, Gruppen, NIH (not invented here)-Syndrom – emotionaler Widerstand, Tiefe Verankerung von Strukturen und Routinen, Individuelle Widerstände: Verlust von Sicherheit im Aufgabenvollzug, Situation von Ungewissheit und Unsicherheit – oft keine plausiblen Gründe für Veränderung Alternative: Proaktives Veränderungsmanagement: Aktive Teilnahme am Veränderungsprozess, Gruppe als Wandelmedium, Kooperation unter den Beteiligten, Auflockerungs- und Beruhigungsphase; Transparent mit Mitarbeitern sein, sie mit einbinden, Dialog suchen, beugt versteckten Widerstand vor, hilft beim Change; dadurch kann der Widerstand minimiert werden 5) Was versteht man unter dem Phänomen des Gruppendenkens und wie kann Gruppendenken vermieden werden? Welche praktische Relevanz schreiben Sie Gruppendenken zu? Def: Dass eine Gruppe Konflikt vermeidet, Konsensdruck hat und hohe Einmütigkeit hat. Resultiert in Fehlentscheidungen. Vermeiden: Kritik legitimieren, Teamspaltung, Devils advocate (einer immer Gegenrolle), dialektische Sitzung (noch eine Sitzung nach der 1. Wo man Gegenargumente sucht) Relevanz?: kann man auf alle möglichen Gruppen in Organisationen beziehen. Ökonomisch problematisch, vll. moralisch problematisch. Relevanz ist hoch, da so oft eine Entscheidung getroffen wird, welche dann meistens nicht die bestmögliche Entscheidung ist 6) Erläutern Sie folgende Führungsansätze bzw. –theorien: Eigenschaftstheorie und Situativer Führungsansatz. Welche Theorie hat Ihres Erachtens den größeren praktischen Wert? Und warum? Eigenschaftstheorie: Die Vorstellung, dass die Eigenschaften der Führungskraft zu Erfolg führen. Situativer Führungsansatz: Situation entscheidet, ob und welcher Führungsstil zum Erfolg führt. Man wählt eines aus, das zu der gegebenen Situation passt. Situative hat größeren: weil es eine höhere Komplexität hat.  7) Nehmen Sie einen systematischen Vergleich folgender Führungstheorien vor: Eigenschaftstheorie, Identitätstheorie, Führungsstilansatz und situative Führungstheorie Eigenschaftstheorie - Fokus auf Persönlichkeitsmerkmale / einfaches Modell aber vernachlässigt Kontext und falsches Bild universeller Führungsmerkmale Identitätstheorie - Identifikation mit sozialer Gruppe und gegebene Rollen, Führer Identität muss zusammenpassen mit Gerführten Identität / Betonung der Gruppendynamik, oft ein konflikthaftes "wir gegen sie" Denken, wenig Fokus auf individuelle Führungsstrategien Führungsstilansatz - demokratisch, autoritär, laissez-fair / klarer Überblick der Führungsansätze, aber nicht flexibel, stures Verhalten Situative Führungstheorie - Führung variiert je nach Situation / Hohe Flexibilität, aber Beurteiler muss extrem gut objektiv einschätzen können 8) Erläutern Sie das Konzept der symbolischen Führung. Nutzen Sie dafür auch Beispiele: Führungssubstitute, dass eine Org nicht von einer Person, sondern von Strukturen, Technologien, Systeme, Regeln geführt wird. Findet immer statt. Bsp.: symbolisierte und symbolisierende Führung. 9) Erklären Sie das Konzept der Mikropolitik in Organisationen. Erläutern Sie zudem je zwei funktionale und dysfunktionale Wirkungen von Mikropolitik. Konzept: Das Konzept der Mikropolitik in Organisationen beschreibt die subtilen und oft informellen Prozesse, durch die Individuen und Gruppen innerhalb einer Organisation Macht ausüben und beeinflussen. Diese Machtkämpfe sind nicht immer offiziell oder sichtbar, sondern spielen sich im Hintergrund ab und betreffen Entscheidungen, Ressourcenverteilung, Positionen und die Gestaltung von Beziehungen. Funktionen: Begünstigung eines Klimas, das für Innovationen und strategische Neuorientierung offen ist; Infragestellung veralteter Routinen; Schaffung eines Forums zur Austragung von Konflikten. Dysfunktionen: Verschwendung organisationaler Ressourcen für Machtkämpfe; Verschlechterung des sozialen Klimas in der Organisation. 10) Erläutern Sie die zentralen Merkmale von Mikropolitik in Organisationen. Ziehen Sie dazu auch Beispiele heran (z.B. aus der Filmszene, die in der Vorlesung benutzt wurde). Merkmale: Akteure, Interessen / Konflikte, Macht, Ambiguität, Zeitlichkeit, Legimität, 11) „Mikropolitik schadet dem Unternehmen und muss deshalb unter allen Umständen unterdrückt und verhindert werden.“ Kommentieren Sie diese Aussage vor dem Hintergrund Ihres Wissens über Mikropolitik in Organisationen. Kommentar: Mikropolitik ist ein normales Kennzeichen von Organisationen, dreht sich nicht nur um Intrige und Korruption, sondern genauso um Vertrauen und Loyalität. Mikropolitische Prozesse müssen nicht destruktiv sein! Mikropolitik ist nicht die einzige Steuerungstechnik: andere Steuerungstechniken werden ebenfalls genutzt. jede Technik allein oder extremisiert hat fatale Konsequenzen für Organisationen + unterläuft Systemkonformität + nutzt das kreative Potential von Konflikten + ist notwendig für Innovation, Veränderung - bindet viel Energie - Konflikte können belastend und destruktiv sein - Bereichsegoismen dominieren, keine Orientierung mehr am Gesamtwohl der Organisation 12) Erläutern sie das Transformationsproblem der Arbeit. Wie versuchen Organisationen diese Probleme zu lösen und auf welche Probleme stoßen sie dabei? Chat: Das Transformationsproblem der Arbeit bezieht sich auf die Herausforderung, menschliche Arbeitskraft in kontrollierte und produktive Arbeitsprozesse innerhalb von Organisationen zu überführen. Wie wandeln Organisationen vorhandenes Arbeitsvermögen in konkrete Leistung um? Arbeitsvermögen liegt als Potenzial, als Leistungsversprechen qua Arbeitsvertrag vor – aus diesem Arbeitsvermögen muss konkrete Arbeitsleistung gemacht werden. Dies geschieht durch eine Vielzahl von Kontroll-, Gratifikations- und Sozialisationsverfahren. Konkret: Personalrekrutierung und -auswahl, Integration neuer Mitarbeiter, Personalbeurteilung, Personalentwicklung, Anreizsysteme, Führung, Beförderung, Anwesenheitsüberwachung Probleme: Vermenschlichung des Personals (dass Leute weniger arbeiten), Widerstand gegen Kontrolle, Bei der Transformation der Arbeit geht es darum, wie Organisationen das "eingekaufte" Arbeitspotential zu einer konkreten Arbeitsleistung bringen können. Nichts alles kann im Arbeitsvertrag gegeben sein (Effizienz, Umgang mit Mitarbeiter, Problemlösung, etc.) somit muss man mit diesen aufkommenden Problemen mit dem Personalmanagement umgehen. Jedoch stoßt man beim Personalmanagement wieder auf Probleme: Kontrolle vs. Vertrauen (Unterbindung der Vermenschlichung mit Kontrolle ODER Förderung nach innovativen Vorausdenker) 13) Was verstehen Sie unter Employer Branding? Warum ist Employer Branding von Bedeutung für Unternehmen? Inwiefern kann man Employer Branding als einen ko-kreativen, interpretativen Prozess verstehen? Bedeutung: Employer Branding bezeichnet den strategischen Aufbau und die Pflege eines positiven Arbeitgeberimages, um das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Ziel ist es, qualifizierte Talente anzuziehen, bestehende Mitarbeiter zu binden und die Unternehmenskultur zu stärken Ko-kreativer: Employer Branding als ko-kreativer, interpretativer Prozess bedeutet, dass die Wahrnehmung und das Image eines Unternehmens als Arbeitgeber nicht nur von der Organisation selbst gestaltet werden, sondern auch von den Mitarbeitenden, Bewerbenden und anderen externen Interessengruppen aktiv mitgeformt wird. Dadurch entsteht ein interpretativer Prozess, bei dem alle Beteiligten ihre eigene Bedeutung und Vorstellung der Arbeitgebermarke entwickeln und kommunizieren. 14) Erläutern Sie Stärken und Schwächen von zwei Instrumenten der Personalauswahl: Auswahlgespräch und formale Tests. Kann eine Verbesserung von Instrumenten der Personalselektion zu einer objektiven Personalauswahl führen? Auswahlgespräch Schwächen: Viele Verzerrungsfaktoren, prognostische Validität ist gering; Stärken: Einschätzung der Unternehmenskultur, persönlicher Kontakt Tests Stärken: gewähren allen Kandidaten gleiche Chance, Vergleichbarkeit der Ergebnisse von verschiedenen Kandidaten wird erleichtert; Schwächen: liefern kein ganzheitliches Bild der Fähigkeiten, Testinhalt hat meistens nichts mit Arbeitsinhalten zu tun. Komplett objektiv kann man es nicht machen. 15) Worin bestehen die zentralen Problemdimensionen der Integration neuer MitarbeiterInnen? Wie kann gezielt mit diesen Problemen umgegangen werden? Fachliche Integration, soziale Integration, kulturelle Integration, persönliche Integration. Realistische Rekrutierung, Unterstützende Funktion des sozialen Netzwerks, Eigeninitiative des Einsteigers, Schlüsselrolle von Arbeitskollegen, Einführungsprogramme, Seminare, Erläutern Sie, welche sozialen, kulturellen und politischen Probleme Leistungsbeurteilungssysteme in Organisationen erzeugen können. Erklären Sie darüber hinaus, den in der Vorlesung dargelegten Ansatz eines umfassenden Performance Management und wie dieser Ansatz die oben angesprochenen Probleme mindern kann. (20 Punkte) S 61-64 Beurteilung gewisser Kriterien ist komplex. Motivation ist gesucht, kann aber oft intrinsische Werte gegen extrinsische Werte tauschen. Sozial: Beurteiler und Beurteilte müssen danach wieder zusammenarbeiten, subjektive Aspekte haben eine extrem große Rolle im Beurteilungsprozess Kulturell: wenn starke Unternehmenskulturen herrschen, können Arbeiter welche "Querdenker" sind hilfreich sein, beim Leistungssystem jedoch schlecht abschneiden Politisch: Beurteiler agieren subjektiv, können bei der Leistungsbewertung von Mitarbeiter ihr eigenes Interesse mit dem ungleichen Machtverhältnis nachgehen Performance Management: Leistungsbeurteilungssystem ist nur ein Instrument. Wie kann man etwas besser machen steht im Vordergrund. Vorgesetzte und Mitarbeiter sind ein Team, somit ist Machtverhältnis nicht so ein großes Thema. Partizipationssystem wird angewendet, sowie gegenseitiges Feedback Erläutern Sie Ihr Verständnis von Personalbeurteilung. Welche politischen Wirkungen sind von der Einführung eines Personalbeurteilungssystems zu erwarten? Welche Möglichkeiten gibt es diese Wirkungen zu begrenzen? ist ein zentraler und komplexer Prozess der Personalarbeit, weiter!!!!!!!!!!! Periodisch, geregelt und systematisch Leistungsdaten erheben, auswerten Beurteilung von Eigenschaften, Verhaltensweisen und Arbeitsleistung. Es ist ein deutliches unfaires Machtverhältnis, da der Beobachter/ Beurteiler Macht über den Beurteilten hat und sein Interesse in den Vordergrund rücken kann, beim Beurteilen. Genauso kann es zu Konflikten oder Misstrauen kommen, wenn der Beurteilte sich nicht gerecht behandelt fühlt. Das kann zum Crowding-Out Effekt führen Man kann mehr mit Performance Management arbeiten, also ein Partizipationssystem einführen, anstatt eine Beurteilung. Man kann jedoch auch mehrere Beurteiler verwenden, welche auch transparent handeln müssen, so kann die Macht schwieriger missbraucht werden. Erläutern Sie die folgenden Phasen eines Personalentwicklungsprozesses: Bedarfserhebung, Bedarfsdeckung und Evaluation. Gehen Sie dabei auch exemplarisch auf die einer Phase zuzuordnenden Personalentwicklungsinstrumente ein. Bedarfserhebung - Identifikation des Entwicklungsbedarf, welche Kompetenzen fehlen (Mitarbeitergespräche, Leistungsbeurteilung) Bedarfsdeckung - Planung und Umsetzung von Maßnahmen zur Füllung des Bedarfs (Anweisungen, Lernen durch Imitation, Coaching oder Mentoring, E-Learning) Evaluation - Bewertung und Kontrolle von Personalentwicklung (Beweisführung, Legitimation und Verbesserung Begriffe: 1) Funktionaler Organisationsbegriff: Funktion der Unternehmensführung, des Managements; organisatorische Strukturgestaltung; Betonung der formalen Dimension, aber Organisation als Funktion inkludiert auch informelle Aspekte. 2) Divisionalisierung: Sparten-/Geschäftsbereichsorganisation; die Abteilungen der 2. Hierarchieebene sind nach dem Objektprinzip gebildet; weitgehende Autonomie von Divisionen, „Unternehmen im Unternehmen“ dazu vll Vor-Nachteile wissen s4 Word dokument. Tabelle Grafik 3) Dienst nach Vorschrift: Striktes Einhalten von formalen Regeln einer Organisation, um Widerstand zu leisten oder die Organisationsleitung unter Druck zu setzen; stellt eine Bedrohung für Organisationen dar, weil Organisationen mehr benötigen als die Einhaltung von Regeln (Engagement, Problemlösung, Improvisation, …) (also eig. Es minimum machen) 4) Starke Unternehmenskultur: Hohes Maß an Prägnanz und Dichte eines kollektiven Orientierungsmuster; hoher Verbreitungsgrad und große Verbreitungstiefe (hohes Maß an Internalisierung) dieses gemeinsamen Weltbilds. 5) Chronically Unfrozen: Bezug zu Lewin: unfrozen als das Veränderungsstadium; weist darauf hin, dass sich Organisationen permanent verändern (müssen), dass die Vorstellung eines Gleichgewichtzustandes nach einem Veränderungsprozess nicht haltbar ist. Permanente Veränderung 6) Gruppenkohäsion: Gruppenkohäsion ist das Ausmaß des Zusammenhalts in Arbeitsgruppen. Sie hängt wesentlich von der Attraktivität der Gruppe für den einzelnen ab. Für eine hohe Gruppenkohäsion ist es daher günstig, wenn Bedürfnisse in der Gruppe befriedigt werden und durch die Gruppe eher Vorteile im Hinblick auf die Erreichung persönlicher Ziele zu erwarten sind. 7) Führungsstiltheorie: Spezifisches Verhaltensmuster von Vorgesetzten, die ihre Interaktion mit den Untergebenen prägt. (konsistent, generell und universell. 8) Kooperativer Führungsstil: selbstständige Verteilung der Arbeitsaufgaben, Aufgabe und Ziele der Gruppe wird durch Diskussion geklärt, Abbau sozialer Distanz, Führungskraft nimmt aktiv am Gruppenleben teil 9) Symbolisierte Führung: Führung ist in Fakten, Symbolen verborgen – durch Sprachregelungen, Verfahren, Artefakte (Räume, Kunstgegenstände etc.), Normen, Mythen,... wird Handeln kanalisiert; Sinn-Bindung; Notwendigkeit gemeinsamer Deutungsmuster 10) Impression Management: Versuch der Kontrolle des gesendeten Eindrucks; andere sollten zu Wertschätzung und Beachtung animiert werden; wirkt zugleich – reflexiv – auf Person selbst zurück. 11) Macht: Macht ist die Chance, in sozialen Beziehungen seinen eigenen Willen auch gegen Widerstand anderer durchzusetzen, 12) Ambiguität: Mehrdeutigkeit oder Unklarheit, die entsteht, wenn etwas verschieden interpretiert werden kann und keine eindeutige Bedeutung hat 13) Arbeitsmarkt: Ort, an dem Arbeitskräfte und Arbeitgeber aufeinandertreffen, beeinflusst von Angebot und Nachfrage, bestimmte Löhne und Arbeitsbedingungen. 14) Employer Branding: Bedeutet, dass ein Unternehmen sich als attraktiver Arbeitgeber darstellt. Ziel ist es, ein positives Bild des Unternehmens zu vermitteln, um externe Bewerber anzuziehen und interne Mitarbeiter zu binden. Durch eine starke Arbeitgebermarke kann das Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt erhöhen. 15) Betriebliche Sozialisation: bezeichnet den Prozess der Entwicklung eines Menschen in Auseinandersetzung mit der sozialen und materiellen Umwelt (äußere Realität) und den natürlichen Anlagen und der körperlichen und psychischen Konstitution. Einfach: ist der Prozess, bei dem neue Mitarbeiter die Werte, Normen und Verhaltensweisen eines Unternehmens erlernen und übernehmen. 16) Metamorphose-Phase der betrieblichen Integration: Phase, in der neue Mitarbeiter sich vollständig an die Arbeitsumgebung und Unternehmenskultur anpassen und zu vollwertigen Teammitgliedern werden. Vollintegration, Akzeptanz bzw. entlastender Umgang mit Normen und sozialen Beziehungen, fachliche Integration. 17) Einstufungsskalen als Beurteilungsinstrument: Beurteilung von Merkmalen / Anforderungen anhand mehrstufigen Skalen.  18) Performance Management: "Wie kann man etwas besser machen" steht im Vordergrund, mit Berücksichtigung, dass Macht und Mikropolitik bei Beurteilungen vorhanden sind. Vorgesetzter und Mitarbeiter als ein Team, Leistungsverbesserung in einem Partizipationssystem 19) Personalentwicklung als Systemöffnung: Personalentwicklung fördert nicht nur spezifische Qualifikationen, sondern auch Flexibilität, Innovationsfreude, Kreativität und Eigeninitiative der Mitarbeiter. Diese umfassende Herangehensweise stärkt die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens 20) Kollektivvertrag: Vereinbarung zwischen Arbeitgebern und Gewerkschaften, die Arbeitsbedingungen für eine Branche oder ein Unternehmen regelt und die Rechte der Arbeitnehmer schützt 21) Crowding-Out-Effekt: Extrinsische Motivation verdrängt intrinsische Motivation.