Struktur och HRM Vt 2025 PDF

Organisation I Struktur och HR: en fördjupning Lovisa Näslund Perspektiven – en fördjupning Blomberg kan ses som en sammanfattning av många olika organisationsteorier Kompendiet ger en fördjupning av några av dessa teorier Målet med dagens föreläsningar: Gå igenom kompendiet Strukturperspektivet...

Organisation I Struktur och HR: en fördjupning Lovisa Näslund Perspektiven – en fördjupning Blomberg kan ses som en sammanfattning av många olika organisationsteorier Kompendiet ger en fördjupning av några av dessa teorier Målet med dagens föreläsningar: Gå igenom kompendiet Strukturperspektivet Fokus på formell ordning Organisation: beslutad ordning – Bureaucracy and scientific management (Grey 2021) – Partial organization (Ahrne & Brunsson 2011)  Bureacracy and scientific management (Grey 2021) Max Weber (1864-1920), tysk sociolog – Samhället är komplext och mångfasetterat – Idealtyper är sätt att fånga företeelser och mekanismer Renodlade ”tankebilder” som hjälper oss att sätta ord på och förstå vad det är vi ser i samhället. Byråkrati Tråkig, onödig, regelfixerad administration? Snarare ett specifikt sätt att styra och organisera – Varken genom råstyrka (den starkes diktatur)… – …eller genom karisma (kulten)… – …utan genom rationella regler. Byråkrati: regelstyre, det legitima systemet – Makt utgår från rollen, inte personen – Alla måste följa reglerna – Meritokrati – Arbetsdelning och beslutsordning. Vem gör vad, vem får bestämma vad, vem har ansvar för vad.  Webers järnbur Max Weber beskrev byråkratin som en organisationsform med så många fördelar, att den skulle bli förgivettagen norm: en järnbur för tanken som vi varken vill eller kan ta oss ur. En rationell lösning Vad menas med rationalitet? ”the means adopted to achieve a particular end are the most efficient for that purpose” (Grey, s 6) – Rationellt: Försöka klara tentan genom att gå på föreläsningarna och läsa kurslitteraturen. – Irrationellt: Försöka klara tentan genom att äta choklad och titta på Netflix Byråkratin är rationell, eftersom den förutsägbarhet, tydlighet och legitimitet som skapas av reglerna spar tid och resurser. Mål och medel Målet kan vara irrationellt, men medlen rationella – eller tvärtom. – Jag vill bli den student som kört flest tentor, genom att delta på alla tentatillfällen, men aldrig läsa litteraturen – Jag vill bli kursetta, genom att träna upp förmågan att läsa examinators tankar Vilka mål är rationella? Beror på vilka värderingar man har. Byråkratin är som organisationsform ett medel – den lånar sig till såväl etiska, ”goda” mål, som oetiska, ”onda” mål Kants kategoriska imperativ Handla endast efter den maxim genom vilken Du tillika kan vilja att den bleve allmän lag. Dysfunktionella byråkratier Skillnaden mellan idealtypen och verklighetens byråkratier – Homosocialitet snarare meritokrati – Regler på pappret, som inte följs i praktiken – Vi har en policy! (men vi följer den inte) Byråkratin sätter fokus på medlet (hur:et) snarare än målet (vad:et), vilket riskerar orsaka att organisationens mål flyttas från det uttalade syftet till regelföljning. – ”Vi gör allt enligt reglerna!” – ”Når ni målet?” – ”Inte överhuvudtaget! Men vi är bäst i klassen på att följa regler!”  Följa regler för reglernas skull Formell och informell organisation Ofta särkoppling mellan regler och praktik, mellan prat och handling Det finns ordning som inte är beslutad (informell ordning) Ibland följs inte reglerna till punkt och pricka Även byråkrater är människor Beslut har konsekvenser – både de man velat ha, och oväntade/oönskade. Eftersom människor inte är styrbara och förutsägbara maskiner, de har egen vilja, egna ambitioner och egen handlingsfrihet Organisering som pågående process Att organisera en verksamhet är inte ”one and done” Det är ett ständigt pågående arbete av koordinering och justeringar Pga målförflyttning (”goal displacement”), oförutsägbara eller oanade konsekvenser, människors handlingsfrihet Hur kan man göra då, för att leda och organisera människor?  Managementteorier Taylorism Frederick Winslow Taylor (1856-1917), amerikansk ingenjör och företagsledare Ledning som (natur)vetenskap: ”Scientific management” Optimera verksamheten! Metod utvecklad ur erfarenheter av amerikansk tillverkningsindustri med outbildad arbetskraft som (ofta) inte kunde engelska Detaljstyrning: – Ta reda på bästa sättet att utföra varje moment – Lär arbetarna det – Tydlig arbetsdelning mellan ledning och arbetare – Samarbete mellan ledning och arbetare (dvs compliance) Time and motion: Såhär lång tid tar varje moment. Arbetsdagen kan beräknas, liksom arbetsprocessen. Standardisering av arbetsprocesser, utveckling av rutiner Oförutsedda konsekvenser Utgår från att människan motiveras (enbart) av ekonomiska incitament – ex ackordsarbete Men de flesta behöver också känna meningsfullhet, vilket implicerar delaktighet och förståelse. ”Du behöver inte förstå, gör bara som jag säger!”  Taylor 2.0: Fordism Det löpande bandet Människan reducerad till maskin Problem: brist på motivation, arbetsglädje, förslitningsskador Partiell organisation (Ahrne & Brunsson 2011) Vad är en organisation? Skillnaden mellan ordning och organisation Organisationen är en särskild form av social ordning, som skapar gräns mellan en organisation och dess omvärld. Detta sker med hjälp av ett antal organisatoriska element – Alla element: Komplett formell organisation – En del element: Partiell organisation (jfr nätverk) Organisationselement Finns även utanför organisationer, och kan kombineras på olika sätt för att skapa olika former av ordning Ordning sker inte bara i organisationer Vad är en organisation? ”En beslutad ordning där människor använder de element som konstituerar formell organisation.” De organisatoriska elementen Medlemskap. Tydlig distinktion mellan de som är medlemmar av organisationen och de som inte är det. Hierarki. Rätten att förplikta andra att följa centrala beslut – organiserad makt. Vissa är överordnade andra. Regler. Organisationen kan upprätta regler, som medlemmarna måste följa Övervakning. Rätten att överse att medlemmarna följer reglerna, genom formella system (t ex redovisning) Sanktioner. Rätten att belöna och bestraffa medlemmarna, beroende på hur väl de följer reglerna och uppfyller målen. Partiell organisation En organisation kan ha alla element, men måste inte ha det  partiell organisation. Regler utan övervakning eller sanktioner Enbart övervakning utan sanktioner Organisering kan också ske utanför organisationer – Ex: Nätverk. Saknar tydligt medlemskap och hierarki Genom att definiera vad som kännetecknar organisationen, kan vi också skilja på organisationer och andra typer av ordningar, och vad de är kapabla till och inte. Kan vara en fördel att inte ha alla element – flexibilitet, ansvarsfördelning, kostnader Beslutad ordning Beslut reducerar osäkerhet, men bäddar också för motstånd och ifrågasättande. En ordning som inte är beslutad är också svår att ifrågasätta Beslut pekar också ut en ansvarig person (som fattade beslutet) Beslutad ordning skapar fokus på individer, obeslutad/informell ordning på strukturen Human Relations theory (Grey 2021) Efter Taylor kommer Hawthorne Scientific management  HRM Ändrar synen på vad en chef gör – Behandlar människor som maskiner som ska optimeras för maximal avkastning? Nej! – Hittar sätt att motivera människor och skapa motivation och känsla av sammanhang, så att de trivs och vill jobba! Människan har fler behov än materiella, och drivs av mer än ekonomisk egennytta Även när man går till jobbet fortsätter man vara en människa - har drömmar, hopp, rädslor och känslor Alla människor är inte likadana? Taylorismen utgår från att de är det Om de inte är det – kan vi dela upp dem i personlighetstyper? Testa? Människor har ett liv utanför jobbet, som påverkar dem på jobbet Ledningens legitimitet Varför ska en del få makt över andra? Varför ska vissa underordna sig andra? HRM: Fokus är gemensam välgång, gemensamma mål Målet inte bara den enskilde ägarens välstånd, utan också ett allmännytta – ett bättre samhälle Gårdagens nyhet, dagens självklarhet Weber, Taylor och Hawthorne gör det möjligt att förstå hur det som vi idag ofta ser som självklart kom till Organisationer är inte naturfenomen, utan en mänsklig innovation, en innovation vi fortsätter utveckla och förfina. Gender at work: Think manager – Think male Klassisk studie (1973) av Virginia Schein, amerikansk psykolog. Det finns föreställningar i samhället om män och kvinnor, om vad som är ”manligt” och ”kvinnligt”. Föreställningarna är socialt konstruerade, dvs inte givna av naturen, och därför inte heller stabila över tid och rum I ett givet sammanhang (en tid och plats) är de dock förgivettagna och känns självklara. Blir lätt till sociala faktum för människor i det sammanhanget  Manligt och kvinnligt Mänsklig tendens att etikettera, gärna binärt. (svart/vit, god/ond, dag/natt, man/kvinna) Kön görs ofta till viktig del av identitet  Vi börjar könsmärka världen (färger, jobb, intressen, sätt att tala, sätt att vara…)  ”Jag vill känna mig kvinnlig/manlig” Hur gör man det? Man följer könsmärkningarna. Scheins studie Kontext: 1973 var 95% av mellan- och högre chefer i USA män Enkätstudie till 354 chefer, med lista på 92 egenskaper. Uppgift: På en skala från 1 till 5, i vilken utsträckning är denna egenskap karaktäristisk för… – Män – Kvinnor – Framgångsrika chefer Visade sig att 1) Stor överensstämmelse mellan manliga egenskaper och chefsegenskaper. 2) Ingen överenstämmelse mellan kvinnliga egenskaper och chefsegenskaper Kvinnligheten eller makten Kvinnlig eller chef? Du kan inte vara båda! Okvinnlig, oattraktiv och chef… …eller kvinna och medarbetare Men man och chef går jättebra! Manlig, framgångsrik chef – Hurra!  Chefskap blir betydligt mer attraktivt för män  Kvinnor som vill bli ledare är lite konstiga. ” childless cat ladies who are miserable at their own lives and the choices that they've made and so they want to make the rest of the country miserable, too.”  Stereotyper om kön ställer sig i vägen för människors möjligheter Utveckling över tid Vad har hänt sen 1973, det är väl inte så nuförtiden? Fortfarande överlappning mellan ”manligt” och ”framgångsrik ledare” Förändring inte genom att ”manligt” och ”kvinnligt” omdefinierats, utan genom att fler ”framgångsrik ledare” kommit att inbegripa fler ”kvinnliga” egenskaper (jfr HRM) Managing knowledge and learning (Clegg, Pitsis & Mount, 2021) Arbete kräver kunskap Alltså behöver företag och andra organisationer hitta former och system för delning och produktion av kunskap Ex: Implementera AI! Vad? Hur? Olika typer av kunskap Tyst (tacit) eller uttalad (Polanyi) Embodied eller kognitiv Olika typer av kunskap sprids på olika sätt – learning by doing, genom förklaringar/berättelser, genom egen research, genom formell utbildning, genom att jobba med andra som kan Organisatoriskt lärande Individer har minne Rutiner och regler är organisationers minne Möjliggör kunskap och lärande oberoende av person Kunskap utan lärande riskerar att bli obsolet eller osynlig Single- eller double-loop-learning (Argyris & Schön 1978)  Framgång går före fall? Framgångsfällan: ”Det går ju bra det här, inte ska vi ändra något!” Leder till att förmågan till anpassning, ifrågasättande och utveckling försvagas Om omvärlden förändras, så hänger man inte med. Hur lär sig människor? Lärande genom formell utbildning (skolor, universitet) Communities of practice – lärling, genom att vara i sammanhanget. ”Sociala lärsystem”. – Ex: Hur lär man sig vara idrottstränare? Eller managementkonsult? Dvs: Lärande är ständigt pågående genom socialisering, inte isolerat till särskilda ”utbildningstillfällen” Communities of practice kräver tre element: – Känsla av gemensamt projekt – kunskapsdomän (”Det här är vi experter på!” – Ömsesidiga relationer, skapar kunskapsutbyte och känsla av gemensamhet – Delade ”repertoarer” – rutiner, berättelser, ideer, ritualer. Underlättar förståelse och gemensamma värderingar  gemensam praktik (”Det är det här vi gör!”) Skapar potential för lärande, men också risk för isolering och group think. Organisationselementet ”Medlemskap” kan skapa både gemenskap och isolering från omvärlden. Organisatoriskt minne En organisation utan minne har ingen förmåga att behålla kunskap. Att minnas består av tre steg: - Inhämta kunskap - Lagra kunskap - Kunna hämta fram kunskapen vid behov Organisationer kan lagra kunskap på olika sätt: i minnet hos medarbetare, i berättelser, i rutiner och instruktioner, i vanor, i databaser, etc. Kunskap förändras av att lagras och hämtas fram. Det jag erinrar mig är inte samma sak som det som inhämtades. Learning, unlearning, non- learning Lärande är mer komplext än bara ”Ju mer lärande ju bättre” Att lära nytt kräver att gammalt försvinner (”Unlearning”) Glöm det gamla, lär dig det nya Men glöm inte det gamla vi vill ha kvar – ändra inte allt varje dag (”Non-learning”) En organisation behöver ha kapacitet till lärande, minne och glömska. Knowledge Management är arbetet med detta Slutsatser Formell struktur och människor är två fundamentala byggstenar för organisation Kunskapen om detta har vuxit fram över tid Människor är komplexa, och komplexiteten ökar när de interagerar i en organisation. – Individuella aspekter – Organisatoriska aspekter