Arbeitssoziologie Lernzettel PDF

Arbeitssoziologie Lernzettel Organisationen (Webers Rationalität) Definition von Organisationen (nach S. Kühl) 1. Zweck: Zweckorientierte soziale Gebilde mit selbst gesetzten Zielen, die schwer flexibel zu ändern sind. 2. Mitgliedschaft: Entscheidung über Ein- und Austritt von Mitgl...

Arbeitssoziologie Lernzettel Organisationen (Webers Rationalität) Definition von Organisationen (nach S. Kühl) 1. Zweck: Zweckorientierte soziale Gebilde mit selbst gesetzten Zielen, die schwer flexibel zu ändern sind. 2. Mitgliedschaft: Entscheidung über Ein- und Austritt von Mitgliedern, Drohung der Exklusion bei Regelverstoß. 3. Hierarchie: Akzeptanz von Hierarchien trotz moderner Tendenz zur De-Hierarchisierung, formalisierte Positionsgefüge. Organisation als soziales Gebilde moderner Gesellschaften: Ein- und Austritt: Geregelt (Austauschbarkeit) Soziale Beziehungen: Mit Hierarchie Basisoperationen: Formalisierte Normen der Wechselseitigkeit (Rechte und Pflichten der Mitglieder) Orientierung: Zweckorientiert Größe: Theoretisch unbegrenzt Rationale Bürokratie: Regelmäßigkeit und Kontinuität der Leistungserfüllung Eingeschränkte Zuständigkeit der Herrschaft (gebunden an Regeln und Gesetze) Amtshierarchie (formalisierte Über- und Unterordnung) Schriftlichkeit (Aktenführung, Trennung von Privatleben und Amt) Amt als Beruf (Fachausbildung, kein Erbe, festes Gehalt, lebenslange Ernennung) Moderne Gesellschaft: Mensch kann Ziele selbst setzen (Plage und Pflicht) Methodologisch: „Deutendes Verstehen“ - Soziales Handeln „nacherlebend“ verstehen Max Webers Bürokratiebegriff: Drei Idealtypen legitimer Herrschaft: 1. Charismatische Herrschaft: Übermenschliche Fähigkeiten zugeschrieben, irrational und revolutionär. 2. Traditionale Herrschaft: Basiert auf „seit jeher“ bestehenden Ordnungen, Tradition und Gewohnheit. 3. Legal-rationale Herrschaft: Gleichheit vor dem Recht, rational gesetztes Recht, Kosmos abstrakter Regeln. Fazit: Rationalisierung als zentrales Motiv der modernen Gesellschaft Rationale Bürokratie als Organisationsform legaler Herrschaft Ambivalenz: Effizientes und demokratisches Regieren vs. bürokratische Regeln und Prozesse als Selbstzweck Taylorismus Entstehungskontext (Ende 19. Jahrhundert) Rasante technologische Entwicklung Steigender Arbeitskräftebedarf Zunahme von Klassen- und Verteilungskämpfen Probleme im Arbeitsprozess: Störungen, Beschädigungen Traditionelle Betriebsführung Basiert auf Erfahrungswissen: „immer schon so gemacht“ Willkür und diskontinuierliche Beschäftigung Konflikte zwischen Betriebsführung und technologischer Entwicklung Taylors Diagnose Traditionale Betriebsführung bleibt hinter technischer Entwicklung zurück Soldering: Arbeitskräfte halten Arbeitsleistung zurück (Taylors Menschenbild) Grundsätze der wissenschaftlichen Betriebsführung Wissenschaftliche Untersuchung der Arbeitsmethoden (Standardisierung, Effizienzsteigerung) Neue monetäre Arbeitsanreize: Leistungsentlohnung (Win-Win Situation) Rationale Auswahl und wissenschaftliche Unterweisung der Arbeiter und Führungskräfte Trennung zwischen Planung und Ausführung Kooperative Zusammenarbeit zwischen Führung und Arbeitern, Umstrukturierung des Führungsapparates Organisation von Arbeit im Taylorismus Trennung von Hand- und Kopfarbeit Standardisierung der Arbeit: detaillierte Arbeitsvorgaben Standardisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort Leistungslohn Externe Qualitätskontrolle Ausgeprägte Hierarchie Zeitgenössische Kritik am Taylorismus Standardisierung führt zu Monotonie und Belastungen Ziel: Austauschbarkeit der Arbeitskräfte Geringschätzung von Produktionsarbeit und Arbeitenden Lohnsteigerungen blieben oft aus (kein Win-Win) Oft Anti-Gewerkschaftspolitik Wissenschaftliche Kritik am Taylorismus Taylors Menschenbild: Arbeitsmotivation ist mehr als nur „Bummeln“ Taylorismus als Ausbeutung und Entfremdung (Neo-Marxismus: Harry Braverman, Humanismus: Richard Sennet) Taylorismus als technokratische Utopie (Mikropolitik: Michel Crozier, Bedeutung von Erfahrungswissen: Sabine Pfeiffer) Fazit Taylor vertrat ein rationales Leitbild der Arbeitsorganisation Diagnose: Technische Entwicklung schritt voran, Arbeitsgestaltung und Personalführung hinkten hinterher Rationale Gestaltung der Arbeit: Standardisierung, Zerlegung in Teilschritte, Trennung von Planung und Ausführung, Maschinisierung/Automatisierung Nebenfolgen: Belastungen, Entqualifizierung, Sinnentleerung Globaler Erfolg nach WWII Hawthorne-Studien: Kernergebnisse 1. Hawthorne-Effekt - Definition: Teilnehmer eines Experiments verändern ihr Verhalten, weil sie wissen, dass sie beobachtet werden. - Bedeutung: Bewusstsein der Beobachtung beeinflusst Verhalten. 2. Entdeckung informeller Gruppen - Definition: Informelle Gruppen bestehen aus inoffiziellen Standards, Normen und Regeln. - Bedeutung: Beeinflussen Verhalten und Leistung der Mitglieder. 4. Positiver Einfluss des Betriebsklimas auf Arbeitsproduktivität - Definition: Klima und Atmosphäre am Arbeitsplatz beeinflussen die Produktivität positiv. - Bedeutung: Gutes Betriebsklima steigert Motivation und Wohlbefinden. Erste Untersuchungswelle: Formale und informale Faktoren Untersuchung: Montage von Telefonrelais, Dauer: 2 Jahre. Forschungsfrage: Wichtigkeit von ökonomischen vs. psychosozialen Faktoren für Arbeitsleistung. Forschungsdesign: 13 Projektphasen mit kleinen Änderungen (z.B. Reduktion der Vorgabezeiten, längere Pausen). Ergebnis: Arbeitsproduktivität erhöhte sich um 30%, unabhängig von den Änderungen. Erklärungsvariable: Gruppengeist und Zuwendung. Kritik und Aktualität Kritik: Auswechselung von zwei Arbeiterinnen kann Ergebnisse verzerren. Einfluss externer Faktoren wie Wirtschaftskrise. Aktualität der Ergebnisse und Diskussion: Motivation als Leistungsfaktor in modernen Arbeitsumgebungen. Arbeitsmarkt beeinflusst Leistungsbereitschaft durch Wettbewerb und Druck. Zweite Untersuchungswelle: Arbeitszufriedenheit Forschungsfrage: Einschätzung der Arbeitssituation und Beschwerden der Beschäftigten. Forschungsdesign: 21.000 Interviews (50% der Belegschaft). Ergebnis: Vielfältige Kritik an niedrigen Löhnen, strenger Kontrolle und überlangen Arbeitszeiten. Paradoxon: Trotz massiver Kritik blieb die soziale Ordnung stabil, keine Streiks, Hawthorne galt als progressiver Betrieb. Zweite Untersuchungswelle: Kritik und Aktualität Kritik: Interessante Empirie, aber mangelnde Auswertungsmethoden. Psychoanalytische Ansätze zur (De-)Legitimierung von Kritiken. Aktualität: Französische pragmatische Soziologie der Kritik untersucht Alltagskritik und Ansprüche an Arbeit. Spannungsverhältnis zwischen Kritik und sozialer Ordnung bleibt empirisches Puzzle. Dritte Untersuchungswelle: Solidarität und informelle Gruppennormen Forschungsfrage: Einfluss informeller Gruppen auf Arbeitsleistung. Forschungsdesign: Teilnehmende Beobachtung im Montageraum. Ergebnis: Solidarität in der Gruppe beeinflusst Leistungsverhalten, informelle Leistungsnormen jenseits der formalen Strukturen. Dritte Untersuchungswelle: Kritik und Aktualität Kritik: Methodisch hochwertigste Studie, wenig Kritik, Beteiligung von Anthropologen. Aktualität: Analyse informeller Leistungsnormen bleibt aktuell, Informalität zentrales Forschungsfeld der Organisationssoziologie. Organisationen als natürliche/soziale Systeme 1. Formalstrukturen nur eine Dimension des Organisationslebens, informelle Strukturen ebenfalls relevant. 2. Organisationen sind zweckgebundene soziale Gebilde, Zwecke erklären jedoch nicht die gesamte Dynamik. 3. Funktionale Arbeitsteilung wichtig, aber Organisationen verfügen über mehrschichtige Realitäten. 4. Schwäche: Fokus auf Binnenleben von Organisationen, Ausblendung der Umwelt. Neo-Institutionalismus Kernsatz: Die Umwelt von Organisationen besteht aus institutionalisierten Erwartungsstrukturen, die die Ausgestaltung von Organisationen nachhaltig prägen. Nike-Rant wegen schlechten Arbeitsbedingungen. Wie könnte Nike reagieren? 1. Arbeitsverhältnisse verändern und optimieren 2. Lügen und behaupten, alles sei in Ordnung 3. Ignorieren und hoffen, dass die Schuhe trotzdem verkauft werden 4. Moralische Erwartungshaltung zurückweisen Institution (Definition): Eine soziale Einrichtung, die soziales Handeln in Bereichen mit gesellschaftlicher Relevanz dauerhaft strukturiert, normativ regelt und über Sinn- und Wertbezüge legitimiert. Rationalitätsmythen (Meyer/Rowan 1977) Kritik am Rationalismus: Organisationen nicht allein von technischer Effizienz geprägt: Legitimität spielt eine zentrale Rolle. Formalstrukturen nicht identisch mit Aktivitäten. Zwei typische Organisationsprobleme: 1. Konflikte zwischen Technik und Effizienz einerseits und institutionalisierten Umwelterwartungen 2. Konflikte zwischen unterschiedlichen institutionalisierten Erwartungen Mögliche Organisationsreaktionen: Zurückweisung der institutionellen Erwartungen  Verzicht auf Effizienz Zynismus (Anerkennung der Differenz der institutionellen Erwartungen und internen Strukturen) Zukünftige Reformen Entkoppelung zwischen Formalstrukturen und Aktivitätsstruktur (Vorder- und Hinterbühne) Isomorphie Organisationales Feld als Schlüsselbegriff Bildung eines organisationalen Feldes als sozialer Prozess: regelmäßige Interaktionen, Herrschaft und Koalitionen, Informationsaustausch, wechselseitige Beachtung. Organisationen werden von ihrer Umwelt geprägt, und diese Umwelt wird von Organisationen gemacht (Rekursivität). Drei Formen der institutionellen Isomorphie: 1. Isomorphie durch Zwang: Abhängigkeit, Beispiele: staatliche Regulierung, wirtschaftliche Abhängigkeit. 2. Isomorphie durch Mimesis: Unsicherheit, Beispiele: technologische Zukunftsunsicherheit. 3. Isomorphie durch Normen: Professionen, kulturelle Gruppierungen, Beispiele: medizinische Behandlungsmöglichkeiten. Concepts of Control Kritik an Rationalismus und Marktprimat der Ökonomie: Strategien und Strukturen von Wirtschaftsorganisationen werden nicht nur durch Technik und Marktstrukturen bestimmt. Kultur spielt eine spezifische Rolle: Dominante „Conceptions of Control“ entstehen in Auseinandersetzung mit der ökonomischen, politischen und rechtlichen Umwelt. Unternehmen streben nach „stabilen Welten“. Konkurrenz als Ungewissheitsquelle. Die Konzepte: Direkt Kontrolle (Ende des 19. Jh.): Kontrolle über Konkurrenten durch Übernahmen, Kartelle, Monopole. Produktion (Anfang 20. Jh. bis Weltwirtschaftskrise): Märkte durch integrierte Produktion kontrollieren (economies of scale). Marketing (nach WWII): Expansion durch neue Märkte, Diversifizierung des Produktportfolios durch Übernahmen. Finanz: Kontrolle der Konglomerate durch Finanzperspektive (Accounting), Bewertung nach Rentabilität. Soziologie der Konventionen Institutionalisierte Umwelterwartungen sind nicht eindeutig, sondern ambivalent. Lösung: Pluralität von Konventionen (institutionalisierte soziokulturelle Rahmen zur Evaluation und Koordination von Handlungen). Fazit: Neo-Institutionalismus (Organisationen als offene Systeme) 1. Formalstrukturen reflektieren nicht zwangsläufig Rationalität und Effizienz, Legitimität ein wichtiger Faktor. 2. Formalstrukturen nur eine Dimension des Organisationslebens, informelle Strukturen ebenfalls relevant. 3. Rekursives Verhältnis zwischen Organisation und Umwelt.  4. Angleichungsdynamiken von Organisationen in organisationalen Feldern. 5. Mehrdeutigkeit der institutionalisierten Umwelterwartungen. Organisationen als offene Systeme II: Kapitalismus im Betrieb Karl Marx: Erfolgreiches Wirtschaften, wenn G' höher ist als G (Gewinnmotiv). Ökonomie prägt die gesellschaftliche Entwicklung (Basis, Überbau). Konkurrenz zwingt Unternehmen zu permanenter Rationalisierung. Schöpferische Zerstörung: Permanente Rationalisierung oder Untergang. Lohnarbeit wird zur dominanten gesellschaftlichen Form menschlicher Arbeit. Begriffe der Kritik: Ausbeutung (Mehrwert) und Entfremdung (Verlust des Bezugs zum gesamten Produkt). Doppelte Freiheit: Arbeiter sind politisch frei, besitzen aber keine Produktionsmittel und müssen ihre Arbeitskraft verkaufen. Lohnarbeitende erfahren die gesellschaftliche Arbeitsteilung im Betrieb (Zerlegung der Arbeit und Hierarchie). Verelendung und Vereinheitlichung der Industriearbeiterschaft (Klassenbildung). The Degradation of Work (Braverman): Entwicklung des Kapitalismus zum „Monopoly Capitalism“ (Dominanz von Großunternehmen, Verflechtung mit öffentlichen Bürokratien). Kontrolle über den gesamten Produktions-, Arbeits- und Konsumprozess. Taylors Scientific Management als Kapitalismus-Verbalization. Zerlegung und Zerteilung der Arbeit durch kapitalistische Konkurrenz. Deskilling: Lohnarbeitende werden austauschbar, Löhne sinken. Neue Produktionskonzepte (Kern/Schumann): Kundenorientierung, Flexibilisierung und neue Technologien führen zur Aufwertung industrieller Arbeit. Polarisierung der Arbeit: Hochqualifizierte Facharbeiter und gering qualifizierte Hilfsarbeiter. Formen der Kontrolle (Richard Edwards): Transformationsproblem der Arbeit: Arbeitsvermögen in Arbeitsleistung umsetzen. Drei Formen der Kontrolle: 1. Personalisierte Kontrolle: Direkte Kontrolle durch Vorgesetzte. 2. Technische Kontrolle: Kontrollmechanismen im Produktionsprozess. 3. Bürokratische Kontrolle: Kontrolle eingebettet in soziale Organisation des Produktions- und Arbeitsprozesses. Aktualität: Wandel der technischen Kontrolle, Digitalisierung von Arbeit. Algorithmic Management, surveillance capitalism, digitaler Taylorismus: Automatisierte Kontrolle über digitale Systeme ermöglicht umfangreiche Kontrolle von Arbeitsprozessen und des gesamten Lebens. Das Gesellschaftsbild der Lohnarbeiter (Kapitalismus im Betrieb – die subjektive Seite): Popitz/Bahrdt (1950er): Kein Zusammenhang zwischen Arbeitserfahrung und gesellschaftlichem Denken der Industriearbeiter.  Gesellschaft als etwas Entferntes, Distanziertes. Dominanz eines dichotomen Gesellschaftsbildes (Oben und Unten). Arbeiterliches Selbstbewusstsein trotz Ungleichheit: Überzeugung, dass die Gesellschaft von ihrer körperlichen Arbeit abhängig ist. Horst Kern/Michael Schumann (1970er Jahre): Das gesellschaftliche Denken der Industriearbeiter [Empirische Analysen in vier industriellen Wirtschaftszweigen, über 200 Interviews] o Kein Zusammenhang zwischen Arbeitserfahrung und gesellschaftlichem Denken o Dichotomes Gesellschaftsbild nicht mehr nachweisbar (fragmentiertes Arbeitsbewusstsein) Systemkritiker (Systemkritische Solidaritätsorientierte) o Gesellschaftsbild: Kritische Sicht auf Macht- und Verteilungsstrukturen, glauben an notwendige Veränderungen. o Veränderbarkeit: Überzeugt, dass das System veränderbar ist, setzen sich für Veränderungen ein. o Zusammenhanghalt: Verfolgen integrative Solidarität, streben nach gesellschaftlichem Zusammenhalt.  o Arbeitsbedingungen: Üben Kritik an steigenden Arbeitsbelastungen, fordern bessere Bedingungen. o Leistung: Sehen individuelle und kollektive Anstrengungen als notwendig für Integration und Funktion der Gesellschaft. o Interessenvertretung: Gewerkschaften und kollektive Akteure als wichtige Instrumente für Veränderungen und Schutz der Arbeitnehmerinteressen. o Individuelle Zukunft: Gemischte Sicht auf die Zukunft, sicherer bei Solidarität und kollektiven Anstrengungen. Negative Wettbewerbsindividualisten o Gesellschaftsbild: Sehen Gesellschaft dichotom, negative Sicht auf Macht- und Verteilungsstrukturen. o Veränderbarkeit: Glauben, dass das System nicht veränderbar ist, Veränderungen kaum möglich. o Zusammenhanghalt: Bedingungsgebundene Solidarität, starkes Bedürfnis nach Abgrenzung. o Arbeitsbedingungen: Üben Kritik an steigenden Arbeitsbelastungen, fühlen sich unter Druck. o Leistung: Individuelle Leistung als wesentliche Voraussetzung für Integration und Erfolg. o Interessenvertretung: Gewerkschaften als betriebliche Akteure, oft kritisieren deren Effektivität. o Individuelle Zukunft: Fühlen sich sicher, solange sie ihre Leistungsfähigkeit beweisen können. Wettbewerbskorporatisten o Gesellschaftsbild: Sehen Gesellschaft als integrativ, glauben an Integration aller Mitglieder. o Veränderbarkeit: Meinung, dass das System veränderbar ist, Verbesserungen möglich. o Zusammenhanghalt: Geprägt von distanzierter Anpassung, passen sich Gegebenheiten an. o Arbeitsbedingungen: Akzeptieren steigende Arbeitsbelastungen als Realität. o Leistung: Individuelle Leistung als Voraussetzung für Integration in die Gesellschaft. o Interessenvertretung: Gewerkschaften als Vermittler und betriebliche Akteure. o Individuelle Zukunft: Fühlen sich sicher in Bezug auf ihre Zukunft, basierend auf Leistungsfähigkeit. Affirmative (Affirmative Marktkollektivisten) o Gesellschaftsbild: Sehen Gesellschaft als integrativ, ähnlich wie Wettbewerbskorporatisten. o Veränderbarkeit: Glauben an Veränderbarkeit des Systems und Möglichkeiten von Verbesserungen. o Zusammenhanghalt: Anpassung an Gesellschaft distanziert, ähnlich wie Wettbewerbskorporatisten. o Arbeitsbedingungen: Akzeptieren steigende Arbeitsbelastungen als Realität. o Leistung: Individuelle Leistung als Voraussetzung für Integration. o Interessenvertretung: Gewerkschaften und betriebliche Akteure als Vermittler.  o Individuelle Zukunft: Fühlen sich sicher in Bezug auf ihre Zukunft, basierend auf Leistungsfähigkeit. (5) Rechtfertigungsordnungen (Kapitalismus im Betrieb – die subjektive Seite) Kapitalistisches Wirtschaften braucht Rechtfertigungen, um Arbeitende zum Mitmachen zu bewegen. Marx: Ausbeutung führt dazu, dass Arbeitende von ihrer Arbeit weniger haben, als sie könnten (ursprüngliche Akkumulation = Enteignung von Produktionsmitteln). Weber: Kapitalismus ergreift die „Herzen“ der Menschen. Rechtfertigungsmuster (der kapitalistische Geist) wandelt sich über die Zeit (Familienkapitalismus => Konzernkapitalismus > Netzwerkkapitalismus). Kapitalismus entwickelt sich durch Kritik, greift Kritik auf und verbessert sich. Sozialkritik: Ausbeutung als Ansatzpunkt (Lohn, Arbeitszeit, Arbeitsbedingungen) -> Vertretung von Gewerkschaften. Künstlerkritik: Entfremdung (Sinnstiftung, soziale Integration, Aufgabenerweiterung und - integration) -> Keine Selbstverwirklichung, keine Autonomie. Fazit: Kapitalismus im Betrieb (Organisationen als offene Systeme II) 1. Hauptaussage: Betriebe werden von Konkurrenzverhältnissen auf den Märkten geprägt (Paradigma offener Organisationen). 2. Entwicklung von Arbeit und Wandel der Arbeitsorganisation ist eingebettet in kapitalistische Entwicklungstrends. Isomorphie in der Arbeitsorganisation geht auf kapitalistische Dynamiken zurück. 3. Digitale Kontrolle als zentrales Thema der gegenwärtigen arbeitssoziologischen Forschung (algorithmisches Management). 4. (Klassen-)Ungleichheiten als Forschungsthema (auch in der sozial-ökologischen Transformation). Shareholder Value Definition Der Shareholder Value ist ein wirtschaftliches Prinzip, das den Unternehmenswert aus der Perspektive der Aktionäre betrachtet. Ziel ist es, den Wert des Unternehmens für seine Aktionäre zu maximieren. Kernelemente 1. Gewinnmaximierung a. Ziel: Steigerung der Gewinne, um den Aktienkurs und somit den Wert für die Aktionäre zu erhöhen. b. Beispiel: Effizientere Produktionsmethoden oder Kosteneinsparungen. 2. Dividenden c. Regelmäßige Ausschüttungen an die Aktionäre. d. Bedeutung: Direkte finanzielle Vorteile für die Aktionäre. 3. Kapitalrendite e. Investitionen in Projekte mit hoher Kapitalrendite (ROI). f. Ziel: Maximierung des Wertzuwachses für Aktionäre. 4. Kosteneffizienz g. Ziel: Reduzierung von Kosten und Steigerung der Effizienz. h. Beispiel: Outsourcing oder Automatisierung. Kritik 1. Kurzfristige Orientierung a. Risiko: Fokus auf kurzfristige Gewinne kann langfristige nachhaltige Entwicklung gefährden. b. Beispiel: Kürzung von F&E-Budgets. 2. Stakeholder-Ignoranz c. Risiko: Vernachlässigung anderer Interessengruppen wie Mitarbeiter, Kunden und Umwelt. d. Beispiel: Schlechtes Arbeitsklima oder Umweltschäden. 3. Risikoerhöhung e. Maßnahmen zur Gewinnsteigerung können langfristige Risiken bergen. f. Beispiel: Hohe Verschuldung zur Finanzierung von Expansionen. Aktualität und Relevanz Corporate Governance: Unternehmen berücksichtigen zunehmend neben den Shareholdern auch andere Stakeholder, um nachhaltiger zu wirtschaften. ESG-Kriterien: Umwelt, Soziales und Governance (ESG) werden vermehrt in Unternehmensstrategien integriert, um langfristigen Wert zu schaffen. Relevante Theorien und Begriffe 1. Milton Friedman a. Argumentierte, dass das Hauptziel eines Unternehmens darin besteht, den Shareholder Value zu maximieren. b. Zitat: "The social responsibility of business is to increase its profits." 2. Stakeholder-Theorie c. Gegensatz zur Shareholder-Value-Theorie. d. Betont, dass Unternehmen auch die Interessen anderer Stakeholder wie Mitarbeiter, Kunden und die Gesellschaft berücksichtigen sollten. 3. Triple Bottom Line e. Erweiterung des Shareholder Value um soziale und ökologische Dimensionen. f. Ziel: Gleichgewicht zwischen Profit, People und Planet. Vertikale Desintegration Definition: Vertikale Desintegration bezeichnet die Auslagerung von Wertschöpfungsstufen, die zuvor innerhalb eines Unternehmens durchgeführt wurden. Ziel ist es, sich auf Kernkompetenzen zu konzentrieren und externe Spezialisten für andere Aufgaben zu nutzen. Kernelemente: 1. Outsourcing a. Ziel: Auslagerung von Produktions- oder Dienstleistungsprozessen an externe Anbieter. b. Beispiel: IT-Dienstleistungen oder Logistik an spezialisierte Unternehmen auslagern. 2. Kernkompetenzen a. Ziel: Konzentration auf die eigenen Stärken und Kernbereiche. b. Beispiel: Ein Automobilhersteller konzentriert sich auf Fahrzeugdesign und Marketing, während die Teilefertigung ausgelagert wird. 3. Kosteneffizienz a. Ziel: Kostenreduktion durch Nutzung von Spezialisten und deren Skaleneffekten.  b. Beispiel: Senkung der Produktionskosten durch Outsourcing in Länder mit niedrigeren Lohnkosten. Vorteile: 1. Kosteneffizienz a. Reduzierung der Produktions- und Betriebskosten. 2. Flexibilität a. Erhöhte Anpassungsfähigkeit durch externe Anbieter. 3. Fokus auf Kernkompetenzen a. Konzentration auf strategisch wichtige Bereiche. Nachteile: 1. Abhängigkeit a. Risiko der Abhängigkeit von externen Anbietern. 2. Qualitätskontrolle a. Schwieriger, die Qualität der ausgelagerten Prozesse zu kontrollieren. 3. Know-how-Verlust a. Verlust von internem Wissen und Fähigkeiten. Externalisierung Definition: Externalisierung bezieht sich auf die Auslagerung bestimmter Geschäftsprozesse oder Aktivitäten an externe Dienstleister. Ziel ist es, externe Expertise zu nutzen und die eigenen Ressourcen zu schonen. Kernelemente: 1. Dienstleistungsverträge a. Ziel: Vereinbarungen mit externen Anbietern zur Erbringung spezifischer Dienstleistungen. b. Beispiel: Callcenter-Dienstleistungen oder Facility Management auslagern. 2. Ressourcenschonung a. Ziel: Konzentration auf strategische Aufgaben durch Auslagerung operativer Tätigkeiten. b. Beispiel: HR-Dienstleistungen an externe Anbieter auslagern. 3. Zugang zu Expertise a. Ziel: Nutzung der spezialisierten Fähigkeiten und Technologien externer Anbieter. b. Beispiel: IT-Sicherheit an spezialisierte Unternehmen übergeben. Vorteile: 1. Kosteneffizienz a. Reduzierung von Kosten durch externe Dienstleister. 2. Zugriff auf Expertenwissen a. Nutzung von Fachkenntnissen und fortschrittlichen Technologien. 3. Fokussierung a. Konzentration auf strategisch wichtige Unternehmensbereiche. Nachteile: 1. Abhängigkeit a. Risiko der Abhängigkeit von externen Anbietern. 2. Verlust der Kontrolle a. Geringere Kontrolle über ausgelagerte Prozesse. 3. Sicherheitsrisiken a. Erhöhtes Risiko für Datenschutz und Datensicherheit. Fazit Shareholder Value ist ein neues Leitbild der Unternehmensführung, keine einheitliche Managementstrategie Veränderte Begründungsordnung für Managementhandeln und Organisationsentscheidungen Dezentralisierung und Flexibilisierung von Organisation und Arbeit Dezentralisierung 2.1 Dezentralisierung: Phasen und Formen Seit Mitte der 1990er Jahre fortschreitende Dezentralisierung (Faust, Marginson, Rubery) Konzentration auf Kerngeschäft, Outsourcing, Fremdvergabe Verlagerung von Entscheidungskompetenzen Flexible Einheiten als Cost- und Profit-Center, ermöglicht durch ERP-Systeme und Controlling Grundformen der Dezentralisierung (nach Faust et al. 1995): 1. Strategische Dezentralisierung: Unternehmensnetzwerke, Outsourcing, Werkverträge 2. Operative Dezentralisierung: Gruppenarbeit, Verantwortung auf untere Ebenen verlagert 2.2 Dezentralisierung: Ziele und Steuerung Ziele der Dezentralisierung (Kratzer 2006): Erhöhung von Flexibilität und Innovationsgeschwindigkeit Größere Markt- und Kundennähe Reduktion von Kosten, insbesondere Verwaltungs- und Personalkosten Steigerung der Motivation durch mehr Autonomie und Marktdisziplinierung Verantwortungsübertragung Steuerung dezentralisierter Unternehmen: 1. Indirekte Steuerung: Ergebnisvorgaben, Kennziffern, Budgets 2. (Interner) Wettbewerb: Vermarktlichung, Konkurrenz mit Externen 3. Gemeinschaftliche Integrationsformen: Unternehmenskultur 2.3 Dezentralisierung: Hintergrund Neues Rationalisierungsleitbild: flexible-marktgetriebene Produktion Von Massenproduktion zu flexibler, kundenorientierter Produktion Von langfristiger Planung zu anpassungsfähigen Organisationen Von hoch integrierter Fabrik zu flexiblen Produktionsnetzwerken Neubewertung von Arbeit: von statusorientierter Bewertung zum Wertschöpfungsbeitrag Lean Production: Standardisierung plus permanente Verbesserung Finanzialisierung: Unternehmen als Portfolios von Assets Zu jedem Zeitpunkt nur wirtschaftlich verwertbare Ressourcen einsetzen 3.1 Subjektivierung von Arbeit: Grundlagen Tayloristische Arbeitsorganisation: Trennung von Kopf- und Handarbeit, Standardisierung, Zerlegung in kleine Arbeitsschritte Subjektivierung von Arbeit: Re-Integration von Planung und Ausführung Entgrenzung von Arbeit Unternehmerische Verantwortung an dezentrale Einheiten und Subjekte übertragen Subjektivität als Quelle unternehmerischen Erfolgs Hauptsächlich höher qualifizierte Tätigkeiten betroffen 3.2 Subjektivierung von Arbeit: doppelte Subjektivierung Doppelte Subjektivierung von Arbeit (Kleemann 2012): Neue Ansprüche: Sinnstiftung, Persönlichkeitsentwicklung, Vereinbarkeit von Arbeit und Leben Veränderte Rationalisierungsstrategien: Anpassungsfähigkeit und unternehmerische Aktivität Dimensionen der Subjektivierung: Zeit: Arbeitszeit und Freizeit strukturieren Raum: Arbeitsorte strukturieren Sachlich-qualifikatorisch: Kompetenzen weiterentwickeln Technik: Arbeitsmittel bearbeiten Sozial: Kooperation mit anderen Sinnhaftigkeit: Identifikation mit dem Sinn der Arbeit Emotionalität: Gefühlsarbeit im Dienstleistungssektor 3.3 Subjektivierung von Arbeit: Arbeitskraftunternehmer (AKU) Wandel der gesellschaftlichen Grundform der Ware Arbeitskraft (Voß/Pongratz 1998): Vom verberuflichten Arbeitnehmer zum verbetrieblichten Arbeitskraftunternehmer Neue Anforderungen der Unternehmen, veränderte Ansprüche der Arbeitenden Drei Dimensionen des AKU: 1. Selbst-Kontrolle: Planung, Steuerung und Überwachung der eigenen Arbeit 2. Selbst-Ökonomisierung: Unternehmerischer Umgang mit der eigenen Arbeitskraft 3. Selbst-Rationalisierung: Rationale Planung des Alltags 4.1 Prekarisierung: Grundlagen Fordistische Arbeitsregulation: Sozialstaatlich abgesicherte Lohnarbeit Dominanz von Normalarbeitsverhältnissen De-Kommodifizierung von Arbeit durch Sozialstaat und Arbeitsrecht Steigende Lohneinkommen nach WWII Wiederkehr sozialer Unsicherheit seit den 1980er Jahren: Pierre Bourdieu: Prekarität ist überall (1998) Roert Castel: Die Metamorphosen der sozialen Frage (1995) Verbreitung nicht-standardisierter Beschäftigungsverhältnisse mit Prekaritätsrisiken Prekarität strahlt auch in formal sichere Beschäftigungsverhältnisse aus Fazit Weitreichender Wandel von Arbeit seit den 1980er Jahren: Abkehr von tayloristischer Arbeitsorganisation und fordistischer Arbeitsregulierung Dezentralisierung von Organisationen und Arbeit Ungleich verteilte Chancen und Risiken Doppelte Subjektivierung von Arbeit Aufwertung von Arbeit für Hochqualifizierte Prekarisierung von Arbeit Die gesellschaftliche Arbeitsteilung ist vergeschlechtlicht: Frauen und Männer landen oft in unterschiedlichen Berufen wegen Fremd- und Selbstselektion. „Typisch weibliche Berufe“ entstehen durch gesellschaftliche Konstruktionen seit dem 19. Jahrhundert. Bilder von „typisch weiblichem Arbeitsvermögen“ sind omnipräsent und werden in Sozialisationsprozessen naturalisiert. Warum verdienen Frauen weniger? 4. Merkmale der Erwerbsbiografie von Frauen: a. Niedrigere Beschäftigungsrate, höhere Teilzeitquote, häufigere Unterbrechungen. 5. Erwerbsorientierungen von Frauen: a. Weniger Aufstiegs- und Karriereaspirationen, Wahl typischer Frauenberufe mit geringerer Entlohnung. Gender in der Ökonomie und Arbeitswelt – Soziologische Erklärungen: Moderne Gesellschaft ist vergeschlechtlicht, soziale Konstitution von Genderrollen. Genderrollen produzieren Selbst- und Fremdbilder. Organisationale Machtasymmetrien zwischen Geschlechtern (z.B. gläserne Decke). Geschlecht ist eine soziale Konstruktion. Die doppelte Vergesellschaftung I: Beschäftigung mit weiblichem Arbeitsvermögen und Stellung von Frauen auf dem Arbeitsmarkt war lange randständig. Haus- und Reproduktionsarbeit wird als „typisch weiblich“ klassifiziert und ist häufig unentgeltlich oder gering entlohnt. Die doppelte Vergesellschaftung der Frauen II (Becker-Schmidt): Empirische Studie: Narrative Interviews mit 60 Arbeitermüttern in industrieller Akkordarbeit. Ergebnisse: Arbeitsmotivation in Akkordarbeit nicht nur instrumental, sondern auch intrinsisch (Anerkennung als „gute Arbeiterin“). Anerkennung in Fabrikarbeit kompensiert Missachtung der Hausarbeit. Die doppelte Vergesellschaftung der Frauen III (Becker-Schmidt): Wandel des Lebenslaufmusters von Frauen: Neben der Familie tritt die Erwerbssphäre. Vergesellschaftung der Frauen in Arbeits- und Familienwelt mit potenziell konfligierenden Anforderungen. Emotionsarbeit I (Hochschild): Empirische Studie bei Delta-Flugbegleiterinnen: Freundlichkeit als Teil des Dienstleistungserlebnisses. Gefühlsnormen („feeling rules“) gesellschaftlich konstruiert, Gefühlsregulation als Teil der Arbeit. Emotionsarbeit II (Hochschild): Gefühlsregulation als Teil der Arbeit: Unterdrückung realer Gefühle und Hervorbringung gewünschter Gefühle. Zwei Varianten der Gefühlsarbeit: „Surface acting“ und „deep acting“. Individuelle Folgen: Gefahr der Entfremdung und Selbstzweifel, gesellschaftliche Folgen: Kommerzialisierung von Gefühlen. Aktuelle Forschung: Transnationale Care Chains (Helma Lutz): ➔ Phänomen seit den 1990er Jahren: internationale Pflegekräfte in deutschen Haushalten. ➔ Treiber: demografischer Wandel, „Pflegenotstand“, Ökonomisierung der Pflege. ➔ Arbeitsmigration von Frauen, Auswirkungen auf Haushalte der Migrantinnen und Beziehungen in deutschen Haushalten. Fazit: Stabilität von Genderungleichheiten in der Arbeitswelt. „Typisch weibliches“ Arbeitsvermögen als gesellschaftliches Konstrukt, Nicht-Anerkennung von Care-Arbeit. Doppelte Vergesellschaftung von Frauen, geschlechtsspezifische Emotionsarbeit. Folgen: Anerkennungsdefizite und Armutsrisiken, gesellschaftliches Defizit an Care-Arbeit. Gewerkschaften, Partizipation und Mitbestimmung Duales System der Interessenvertretung: Mitbestimmung und Tarifautonomie Betriebsverfassung Betriebs- oder Personalrat vertritt die Interessen der Arbeitnehmer*innen (ab 5 Beschäftigte) Mitbestimmungs-, Mitwirkungs- und Informationsrechte Überwachung von Tarifverträgen und wirtschaftlichen Angelegenheiten Tarifautonomie Gewerkschaften und Arbeitgeberverbände handeln Tarifverträge eigenständig aus (Koalitionsfreiheit) Branchen-, Firmen- und Entlastungstarifverträge Schutz-, Friedens- und Ordnungsfunktion des Tarifvertrags Duales System der Interessenvertretung im internationalen Vergleich Betriebsverfassung Besonderheit des deutschen Systems der industriellen Beziehungen Formale Unabhängigkeit der Betriebs- und Personalräte zur Schwächung der Gewerkschaften Andere Länder: Voluntaristisches System (Angelsächsisch), Genk-System (Nordeuropa), Betriebsgewerkschaften (Japan, Südkorea) Tarifautonomie In Deutschland traditionell Branchentarifverträge, die alle Beschäftigten einer Branche in einem Tarifgebiet erfassen Erosion von Mitbestimmung und Tarifvertrag Betriebsverfassung Reichweite von Betriebs- und Personalräten nimmt stetig ab Interessenvertretungsfreie Zonen wachsen besonders in mittleren Betrieben Outsourcing und Ausgliederung treiben die Erosion der Mitbestimmung Tarifautonomie Tarifvertraglicher Deckungsgrad sinkt parallel Tarifvertragsfreie Zonen wachsen besonders im Dienstleistungssektor Verschiebung von Branchen- zu Firmentarifverträgen Erosion von Mitbestimmung und Tarifvertrag führt zur Ökonomisierung des dualen Systems der Interessenvertretung Diversifizierte Qualitätsproduktion Überraschung: Deutsche Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie erfolgreich trotz hoher Löhne und Kündigungsschutz Studie zeigt Zusammenhang zwischen Arbeitsregulierung, Arbeitsorganisation und Produktstrategien DQP ist ungewolltes Ergebnis institutioneller Rahmenbedingungen, Tarifverträge nehmen Lohn aus der Konkurrenz Unternehmen zur Investition in Qualifizierung gezwungen Die „klassische“ Betriebsratstypologie Betriebsverfassung determiniert nicht die praktische Mitbestimmung Sechs Muster der Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Interessenvertretung in 63 Betrieben (Süddeutschland, späte 1970er Jahre) Neue Typologien: Mitbestimmung in der Pandemie Mixed-Methods-Forschung an der Universität Osnabrück (Survey und Interviews mit Betriebs- und Personalräten) Mitbestimmungsrechte formal weitreichend (Arbeits- und Gesundheitsschutz, Homeoffice) Corona-Pandemie als Lackmus-Test für die demokratische Qualität der Mitbestimmung Fünf Varianten Mitbestimmung in der Pandemie Nur in 40% der Betriebe war Mitbestimmung in der Pandemie intakt Stellenwert von Beschäftigteninteressen von Mitbestimmung abhängig Varianten der Mitbestimmung liegen quer zu Branchen und Betriebsgrößen Fazit Duale System der Interessenvertretung ist eine Besonderheit des deutschen Modells Sinken der gewerkschaftlichen Organisationsgrade, tarifvertraglicher Deckungsgrad und Existenz von Betriebsräten Erosion von Mitbestimmung und Tarifbindung macht die demokratische Qualität der Mitbestimmung fragil Treiber: Organisationale Fragmentierung, Globalisierung und Standortkonkurrenz