Modelos Organizacionais PDF
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This document presents organizational models, covering formal and informal structures, fundamental characteristics, and different organizational models. It also outlines the concepts and analysis of organizational behavior.
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MO – 2020/21. Modelos Organizacionais Organização “As organizações são arranjos sociais para atingir o desempenho controlado na procura de. ” objetivos coletivos Conjunto estável e...
MO – 2020/21. Modelos Organizacionais Organização “As organizações são arranjos sociais para atingir o desempenho controlado na procura de. ” objetivos coletivos Conjunto estável e Estabelecer padrões de duradouro de indivíduos Objetivos explícitos ou desempenho, medir que interagem de forma implícitos cuja continuação desempenho, comparar o particular em resultado da resulta da facilitação social observado com o desejado, sua pertença grupal corrigir causas de desvios Vertente Formal “Conjunto de grupos de trabalho criados para maximizar a eficiência e atingir os objetivos organizacionais” Vertente Informal “Redes de relações que emergem espontaneamente entre indivíduos com base no interesse comum e na amizade” Características fundamentais: Unidade compósita Orientação para objetivos Funções diferenciadas Coordenação racional volitiva Continuidade temporal Desempenho controlado Modelos Organizacionais Modelos Organizacionais são: “Simplificações compreensíveis que nos permitem catalogar os nossos dados e a nossa experiência.” “Um conjunto de conceitos interrelacionados que representam uma visão ou imagem simplificada dos aspetos-chave de uma organização.” “O estudo da estrutura, funcionamento e desempenho das organizações bem como do comportamento dos grupos e indivíduos nelas incluídos.” “Os modelos não representam apenas o que é mas também modelam a evolução do que poderá vir a ser”. Simionela Calestru 1 MO – 2020/21. Comportamento Organizacional (CO) O estudo do CO tem vindo a adquirir uma importância crescente porque: 1. Abertura dos mercados; 2. Industrialização; 3. Internacionalização das empresas; 4. Desenvolvimento tecnológico; 5. Crescimento mais lento de algumas economias; 6. Necessidade de ↓ de custos; 7. Responsabilidade Social das Empresas; 8. ↑ Grau de exigência dos clientes – externos e internos. Perspetivas Macro e Micro do CO Individuo Grupo Organização Ciclo de vida das Organizações Modelo de Robbins Estádio: Estrutura Complexa Descentralização Diversidade de mercados Simionela Calestru 2 MO – 2020/21. Modelo de Greiner “As organizações desenvolvem-se com base na sua situação prévia. O meio envolvente é um determinante menos forte do que a história da organização” Os 5 conceitos-chave para compreender o ciclo de vida organizacional: A idade da organização O tamanho da organização Os estádios de evolução Os estádios de revolução A taxa de crescimento do setor Greiner acreditava que existiam 5 fases de crescimento: E1: Crescimento através da Criatividade C1: Liderança E2: Crescimento através da Direção C2: Autonomia E3: Crescimento através da Delegação C3: Controlo E4: Crescimento através da Coordenação C4: Burocracia E5: Crescimentos através da Colaboração E = Estádio C = Crise Estádio 1: Crescimento através da Criatividade Crise 1: Liderança A criatividade torna-se um risco se não houver formalização. Fase de Start-up. Fundadores empreendedores. Comunicação informal desadequada para equipas A preocupação não é a gestão. É a inovação e a grandes. criação de um novo produto / serviço Saúde financeira e financiamento tornam-se Comunicação informal entre as pessoas prioritários Longas horas de trabalho. Salários modestos Líderes individualistas passam de ativo a risco (ou Grande sensibilidade ao mercado passivo) Estádio 2: Crescimento através da Direção Crise 2: Autonomia Quando um(a) gestor(a) capaz assume, a A liderança diretiva não consegue dar conta de organização entra na fase da Direção. toda a organização. Criação de uma estrutura funcional (separa a Gestão operacional conhece melhor as operações produção do marketing, GRH, etc). que a de topo. Sistemas formais contabilísticos. As diretivas podem tornar-se deslocadas. Standards de trabalho, orçamentos, incentivos. Gestores operacionais sentem necessidade de Comunicação formal. contornar as regras e decidir por si. Diferenciação entre gestores estratégicos e operacionais Simionela Calestru 3 MO – 2020/21. Estádio 3: Crescimento através da Direção Crise 3: Controlo Atribui-se maior responsabilidade aos gestores operacionais (e.g. diretores de fábrica) Gestores de topo sentem perda de controlo Bónus para motivar os trabalhadores Gestores operacionais tomam decisões sem A gestão de topo age apenas por exceção preocupação de alinhamento com o todo Os gestores de topo focam-se na aquisição de novas Desenvolve-se uma atitude paroquial nos gestores empresas operacionais Comunicação infrequente vinda do topo Estádio 4: Crescimento através da Coordenação Crise 4: Burocracia Demasiados sistemas de reporte e controlo Fusões das unidades descentralizadas em grandes grupos agregados por produto Regulamentos desfasados das condições locais Procedimentos de planeamento formal Gestores de linha não informados Reforço do pessoal de controlo central na sede Os procedimentos tornam-se um fim em si KPIs para cada grupo de produto próprios em vez de serem um meio para resolver Stock options e participação nos lucros para problemas. incentivar Estádio 5: Crescimento através da Colaboração Estabelecimento de colaboração interpessoal informal para resolver as limitações colocadas pela burocracia Foco na resolução rápida dos problemas através de equipas Estabelecimento de equipas multifuncionais (task forces) Redução do staff de peritos na sede Staff de peritos já não dirigem as unidades locais. Apenas as aconselham Estrutura matricial para criar as equipas Gestores formados em competências comportamentais (trabalho de equipa e gestão conflito) Sistemas de informação em tempo real Incentivos focados no desempenho de equipa mais do que no individual Encoraja-se a experimentação de novas práticas de gestão Síntese de Daft À medida que as organizações crescem, tendem a burocratizar-se e, logo, a perder capacidade de adaptação à envolvente A burocracia é uma configuração organizacional fortemente marcada formalização e pela centralização É da responsabilidade da gestão antecipar estes efeitos e contribuir para a longevidade das organizações tirando partido da coexistência de burocracia e de flexibilidade Simionela Calestru 4 MO – 2020/21. O que podem os Gestores fazer na fase de elaboração da estrutura? Criar soluções organizacionais temporárias: Grupos de projeto Equipas de resposta a crise Reduzir o nível de níveis hierárquicos Dar autonomia a unidades de negócio e controlar apenas os resultados Não especificar a descrição das funções Aumentar o profissionalismo e a qualificação Controlar pela Cultura Controlar pelo Mercado Fundamentos dos Modelos Organizacionais Henry Mintzberg (1979) Quatro elementos: Cinco Configurações Estruturais Estrutura Simples Componentes organizacionais Burocracia Mecanicista Tipos de coordenação Burocracia Profissional Tipos de divisão do trabalho Estrutura Divisional Fatores contingenciais Adocracia Definição de estrutura: O total da soma dos meios utilizados para DIVIDIR o trabalho em tarefas distintas e em seguida assegurar a sua COORDENAÇÃO. Componentes organizacionais O VÉRTICE ESTRATÉGICO assegura o cumprimento da missão e a satisfação das necessidades dos Stakeholders O APOIO LOGÍSTICO assegura o apoio à organização fora do fluxo de trabalho operacional A TECNOESTRUTURA assegura o apoio à organização sob a forma de conselho relativo à estandardização na organização. A LINHA HIERÁRQUICA assegura a ligação entre o Centro Operacional e o Vértice Estratégico O CENTRO OPERACIONAL assegura a produção de bens e serviços Simionela Calestru 5 MO – 2020/21. Vértice Estratégico Linha Hierárquica Função Supervisão Direta Função Canal de Informação Função Gestão Condições de fronteira Função Auxiliar da Tomada de Decisão Função Desenvolvimento Estratégia Org Função Gestão Condições de Fronteira e.g.: Conselho de Administração, Direção Geral, Função Estratégica Comité Executivo, Staff do Diretor Geral e.g.: VP Operações, VP Marketing, Diretores de (assistentes) fábrica, Diretores regionais de vendas, Contramestres Tecnoestrutura Apoio Logístico Função Analista de Controlo Função Apoio Superior Função Analista de Adaptação Função Apoio Intermédio e.g.: Planeamento estratégico/produção, Função Apoio de Base Contabilidade, Formação, Investigação e.g.: RPs (Relações Laborais), Aconselhamento operacional, Métodos de trabalho, Jurídico, Definição de preços, I&D, Cantina, Administrativos da tecnoestrutura Correios, Receção, Processamento Salários Centro Operacional Função Aquisição Função Transformação Função Distribuição Função Apoio Direto e.g.: Agente de compras, Operadores de máquinas, Montadores, Vendedores, Expedidores Tipos de Coordenação Ajustamento Mútuo Supervisão Direta Coordena-se o trabalho através de comunicação informal. Uma pessoa é responsável pelo trabalho de outros e deve dar Nas organizações simples é o núcleo operacional racional instruções e monitorizar as ações. É necessário um líder com que toma decisões. Nas organizações complexas aplica-se conhecimento específico menos Padronização do Processo de Trabalho Padronização dos Resultados O conteúdo do trabalho é previamente especificado ou Ocorre quando os resultados são especificados. Coordena-se programado. Assim é possível delinear os procedimentos a e define-se a atividade a partir de outputs estruturados seguir, facilitando a realização das atividades Simionela Calestru 6 MO – 2020/21. Padronização das Qualificações Nem sempre é possível padronizar processos e resultados, então padronizam-se as qualificações que os trabalhadores devem ter conforme a exigência da atividade que realizam Complexidade da estrutura organizacional Tipos de Divisão Relativamente à Conceção dos Postos de Trabalho esta divide-se em: Especialização do trabalho Vertical: Grau de controlo dos trabalhadores sobre as tarefas e os procedimentos respetivos Horizontal: Número e diversidade de tarefas Formalização do comportamento Pelo trabalho/organização do trabalho Pelas regras Pela estrutura Formação e socialização Aquisição conhecimentos e competências relacionados com o trabalho Aquisição normas e valores da organização Simionela Calestru 7 MO – 2020/21. Quanto à Superestrutura é necessário: Agrupamento das unidades por: Conhecimentos e qualificações, Processos de trabalho Período de tempo, Produto, Clientes, Área geográfica Dimensão das unidades Aumenta com: Estandardização processos, resultados ou qualificações, necessidade de autonomia e de realização pessoal Diminui com: Necessidade de supervisão forte ou ajustamento mútuo, elevado volume de trabalho do superior Tipologia de agrupamento de unidades Relações Laterais: Sistema de planeamento e controlo: especificação a priori e a posteriori Ligações: Interfaces de articulação interna Tomada de decisão: Depende do grau de centralização/descentralização Vertical – grau de concentração do poder formal na Linha Hierárquica Horizontal – grau de concentração do poder formal fora da Linha Hierárquica Fatores contingenciais IDADE E TAMANHO SISTEMA TÉCNICO Mais idade Maior formalização Mais regulação Maior formalização (burocracia) do C. Maior dimensão Maior complexidade da estrutura Operacional Maior especialização da tarefa Maior diferenciação das unidades Mais sofisticação Maior elaboração da estrutura Maior linha hierárquica administrativa Maior dificuldade em entender a Maior tecnoestrutura estrutura administrativa MEIO AMBIENTE PODER Estabilidade Mais dinâmico Estrutura mais orgânica Controlo externo Maior formalização e centralização Complexidade Mais complexo Estrutura mais descentralizada Necessidade de poder dos membros Diversidade Mais diversidade do mercado Estrutura mais Maior centralização divisionalizada; economias de escala favoráveis Permeabilidade à moda Menor Hostilidade Mais Hostilidade do meio Centralização temporária adequação estrutural Simionela Calestru 8 MO – 2020/21. Configurações Estruturais Diferentes combinações de componentes da organização, tipos de coordenação, parâmetros de conceção e fatores contingenciais originam 5 diferentes tipos de estrutura: Partes da Organização Mecanismos de Coordenação Centro Operacional Ajustamento Mútuo Vértice Estratégico Supervisão Direta Estandardização Configurações Linha Hierárquica de: Apoio Logístico -Processos de trabalho Estrutura Simples Tecnoestrutura -Resultados Qualificações Burocracia Mecanicista Burocracia Profissional Parâmetros de Conceção Fatores de Contingência Estrutura Divisional Postos de Trabalho Idade e Tamanho Adocracia Superestrutura Sistema Técnico Ligações Laterais Meio Tomada de Decisão Poder Estrutura Simples Coordenação: Supervisão Direta Componente-chave: Vértice estratégico Formação/Instrução Reduzida Formalização e funcionamento Reduzida e orgânico Parâmetros de conceção Planeamento e controlo Reduzidos Tomada de decisão Centralizada Vértice estratégico Todo o trabalho administrativo Linha hierárquica Insignificante Centro Operacional Informalidade Funcionamento Tecnoestrutura Inexistente Apoio logístico Pequeno Problema principal Centralização e autocracia Tecnologia Simples e não reguladora Idade e dimensão Jovem e pequena Elementos de contingência Ambiente Simples e dinâmico, por vezes hostil Poder Controlo pelo proprietário Exemplo: Empresa entreprenourial; Start-up Burocracia Mecanicista Coordenação: Standardização do trabalho Componente-chave: Tecnoestrutura Formação/Instrução Reduzida Formalização e funcionamento Elevada e burocrática Parâmetros de conceção Planeamento e controlo Planeamento do trabalho Tomada de decisão Descentralizada horizontal limitada Vértice estratégico Regulamentação, Resoluç. Problem. Linha hierárquica Elaborada, função charneira Centro Operacional Rotina, formalização Funcionamento Tecnoestrutura Elaborada, Formaliza o trabalho Apoio logístico Elaborado, Redutor da incerteza Problema principal EO ≠ Satisfação no trabalho Tecnologia Reguladora, não automatizada Idade e dimensão Antiga de grande dimensão Elementos de contingência Ambiente Simples e Estável Poder Tecnocrático e Externo Exemplo: Empresa produção em massa procediemntos com segurança (aviões, bombeiros) Simionela Calestru 9 MO – 2020/21. Burocracia Profissional Coordenação: Standardização de qualificações Componente-chave: Base operacional Formação/Instrução Elevada Formalização e funcionamento Reduzido e burocrático Parâmetros de conceção Planeamento e controlo Reduzidos Tomada de decisão Descentralização Horiz. e Vertical Vértice estratégico Ligação com o exterior Linha hierárquica Controlada pelos profissionais Centro Operacional Qualificado, standardiz., autónomo Funcionamento Tecnoestrutura Escassa Apoio logístico Elaborado e mecanicista Problema principal Escassa adequação à inovação Tecnologia Não reguladora nem complexa Idade e dimensão Variável Elementos de contingência Ambiente Complexo e Estável Poder Controlo pelos operacionais Exemplo: Sistema de educação; agencias de trabaçho sociais, contabilidade Estrutura Divisional Coordenação: Standardização de resultados Componente-chave: Linha hierárquica Formação/Instrução Alguma (gestores de divisão) Formalização e funcionamento Elevada (nas divisões) e burocrático Parâmetros de conceção Planeamento e controlo Elevado controlo de resultados Tomada de decisão Descentralização vertical limitada Vértice estratégico Gerir plano estratégico Linha hierárquica Gerir operações e pormenorizar Centro Operacional Tende para a divisionalização Funcionamento Tecnoestrutura Elaborada na Sede Apoio logístico Partilhado entre Sede e Divisões Problema principal Estrutura à beira da falésia Tecnologia Idêntica à Buroc. Mecanicista Idade e dimensão Antiga e grande dimensão Elementos de contingência Ambiente Simples e Estável Poder Controlo pela Linha Hierárquica Exemplo: Empresa de ramo alimentar (Nestle, Unilever,…) Adocracia Coordenação: Ajustamento mútuo Componente-chave: Pessoal de apoio / Centro operac. Formação/Instrução Elevada Formalização e funcionamento Reduzida e Orgânico Parâmetros de conceção Planeamento e controlo Pouco planeamento do trabalho Tomada de decisão Descentralização seletiva Vértice estratégico Ligação c/ exterior, Controlo projetos Linha hierárquica Importante, implicada nos projetos Centro Operacional Separação/Fusão c/ parte administ. Funcionamento Tecnoestrutura Pequena, confunde-se nos projetos Apoio logístico Muito elaborado / confundido Problema principal Reação humana à ambiguidade Tecnologia Complexa e automatizada Idade e dimensão Não reguladora nem complexa Elementos de contingência Ambiente Jovem Poder Complexo e dinâmico Controlo pelos peritos Exemplo: Trabalho por projeto (NASA, BOEING) Simionela Calestru 10 MO – 2020/21. Evolução histórica dos Modelos Organizacionais A organização é uma máquina VS a organização deve prover as condições necessárias para o bem- estar dos trabalhadores O Fordismo (A gestão científica) A Burocracia de Weber Elton Mayo e as experiências de Hawthorne O bem-estar na prática de gestão: As Emoções e os Sentimentos: o que são; como se desencadeiam; para que servem; reconhecer emoções e sentimentos. MO ancorados na Produtividade Contexto: Industrialização; Capitalismo; Classe trabalhadora pouco escolarizada e com baixas qualificações Organizações como máquinas Organização científica do trabalho – “the one best way” Trabalhadores como o prolongamento das máquinas Objetivos da organização de maximização do lucro Critérios de eficácia organizacional económicos (ex: eficiência / produtividade, lucro, quota de mercado, redução de custos) Scientific Management: A Organização Científica do Trabalho: Organizações como máquinas Frederick Winslow TAYLOR Estudo dos tempos Elevada observação Movimentos elementares Identificação The One Best Way Indolência Natural Baixa produtividade inata ao individuo Indolência Sistemática Baixa produtividade mantida no sistema produtivo Devido a: Ideia errada de que produtividade implicava desemprego Sistema salarial pouco incentivador supervisão ineficiente: desconhecimento do tempo necessário para cada tarefa: métodos de trabalho tradicionais desadequados Simionela Calestru 11 MO – 2020/21. Conceção dos Operários Afetam negativamente o trabalho uns dos outros (funcionam como distratores) Funcionamento semelhante ao das máquinas (sem emoções) Motivações exclusivamente económicas Sem motivações psicológicas e sociais Princípios da OCT Pressupostos da OCT Optar por métodos científicos testados em vez de métodos empíricos (planeamento) Dá-se primazia à racionalidade Standardizar, simplificar e especializar o trabalho Sindicados disfuncionais Selecionar trabalhadores para casa cargo consoante as Individualismo/Economicismo: objetivo é ter mais aptidões físicas (seleção científica) + formação lucro (e melhores salários para os trabalhadores) Supervisão do trabalho A Burocracia Max WEBER Vem contrariar o excesso de mecanicismo das OCT. Teve influência da administração pública. O uso correto da burocracia permite EFICIENCIA e RESULTADO. Carcateristicas do modelo: Burocracia Caracter legal das normas e regulamentos: Notas escritas sobre como deve funcionar a empresa – formalização das funções Formalidade da comunicação: Ações e decisões escritas e registadas. Relações formais e impessoais Divisão do Trabalho: Execução rápida = eficiência Avaliação Técnica dos trabalhadores: Promoções por mérito, seleção dos funcionários pelas quantidades. Remuneração regular dos funcionários Autoridade: Ordens obedecidas voluntariamente porque a fonte é legitima. cargo autoridade. Autoridade racional/legal: normas sociais, meritocracia e impessoalidade. Assim, o objetivo da Burocracia é ser previsível, evitando irracionalidades ou acidentes CRÍTICAS: Não considera o ambiente externo Decisões tomadas no topo da hierarquia mesmo que não haja vasto conhecimento Simionela Calestru 12 MO – 2020/21. Princípios do Fordismo Henry FORD Fordismo = concretização dos princípios tayloristas; o nascimento da linha de montagem Princípios do Fordismo Segundo o Fordismo, o controlo passa por 4 processos: Social, Moral, Aquisitivo, Produtivo Processo Produtivo Processo moral Ritmo de produção Missão implícita de velar pela moral Ferramentas uni-propósito “Recuperação das almas perdidas” Interdependência entre linhas de produção Controlo Processo Aquisitivo Processo Social Aquisição minas de carvão Recompensa/punição do comportamento Aquisição minas de ferro Proibição comunicação horizontal Aquisição linhas fluviais Perseguição dos sindicatos Aquisição linhas marítimas Restrição da expressão emocional Aquisição caminhos de ferro Assim, o Fordismo concretiza os princípios de Taylor; Nasce a linha de montagem. Impactos do Fordismo Aumento ritmo de produção despedimento dos mais velhos Recontratarão das pessoas despedidas mas com salários mais baixos Elevada rotatividade externa (3 meses) Regras dos five Dollar Day: Turnos de 8 horas, 5 dias por semana com salário de 5$ por dia Críticas aos MO ancorados na Produtividade Estes Modelos têm consequências como: Efeitos NEGATIVOS: Fadiga Baixos índices de produtividade Doenças Conceção economicista da motivação Greves Confunde meios e fins, eficiência e eficácia Acidentes de trabalho Assume que objetivos individuais e organizacionais são convergentes Insatisfação dos trabalhadores Assume racionalidade dos agentes económicos Absentismo Simionela Calestru 13 MO – 2020/21. MO ancorados no Bem-Estar Contexto: Revolução Russa; Comunismo; Sindicatos; Colaboradores mais exigentes Afirmam que: As Organizações devem garantir condições necessárias para o Bem-estar dos colaboradores Colaboradores como indivíduos com sentimentos e emoções Objetivos da organização de proporcionar bem-estar e realização aos trabalhadores Critérios de eficácia organizacional sociais (ex. relação / grau de cooperação chefia-subordinado, satisfação dos colaboradores, rotatividade externa, taxa de acidentes e doenças, nível salarial) Experiências de Hawthorne _ resumos do Samu 1ª Fase: Análise da influência da luminosidade sobre a produtividade 2ª Fase: Análise do fator humano (Alteração sistema remuneratório, condições trabalho, pausas, redução horário, refeições) Mudanças produtividade resultam aspetos psicossociais Condições físicas menos importantes que clima de trabalho, participação e discussão de aspetos importantes na vida do grupo 3ª Fase: Entrevistas clínicas Condições de trabalho e tipo de supervisão não são únicas fontes de problemas Causa principal = natureza das relações sociais e grupais Grupos autónomos criação normas e valores e definem atitudes para a coesão do grupo Grupos definem ritmos de trabalho e sanções para infratores Organização espontânea informal e paralela à oficial Autoridade legítima provem dos líderes informais 4ª Fase: Fase antropológica Norma subjetiva dominante no grupo: 1) Não devo produzir demais W2 – Auto-confiante e inconformista 2) Não devo produzir menos do que a média W5 – Alinhava com I2 (denunciava grupo) S2 – Não participava. Pouco comunicava 3) Não devo dizer algo que prejudique um colega I2 – Excesso de zelo nas funções de inspeção 4) Não devo ser demasiado zeloso nem manter demasiada distância social Simionela Calestru 14 MO – 2020/21. Diferença resultados com fase 2 (restrição de output). Porquê? Influência do investigador - conquistou a confiança dos operários, mostrava-se próximo e pedia sugestões EFEITO DE HAWTHORNE 5ª Fase: Fase terapêutica Conclusões Escola das Relações Humanas As organizações são sistemas sociais e não apenas técnico-económicos O comportamento humano nem sempre é lógico Somos interdependentes – O comportamento depende do contexto social O grupo informal é importante para as atitudes e o desempenho individual A Gestão afeta menos do que os grupos informais de pertença Não há necessariamente convergência entre os interesses individuais e os organizacionais Os canais de comunicação cobrem aspetos racionais bem como afetivos A satisfação no trabalho aumenta a produtividade A boa gestão implica competências sociais e não apenas técnicas Os motivos humanos ultrapassam os aspetos económico-financeiros Por que é o “BEM-ESTAR” nas Organizações importante? O Bem Estar implica custos com: Doença e cuidados de saúde (Danna & Griffin, 1999); Tem impacto significativo no desempenho e sobrevivência das organizações, Absentismo e turnover (Spector, 1997); Reconhecimento Comportamento de cidadania organizacional (Podsakoff et al., 2000); público, Desenvolvimento Sustentável Desempenho no trabalho (Judge et al., 2001; Wright & Cropanzano, 2000). O que é o “BEM-ESTAR” e como se avalia? Bem-estar é a qualidade da experiência e do funcionamento no trabalho, existindo 3 dimensões de Bem Estar Construto Multidimensional: Happiness ou bem-estar psicológico Health ou bem-estar físico Relationships ou bem-estar social Simionela Calestru 15 MO – 2020/21. Happiness ou bem-estar psicológico avaliado por: Perspetiva hedónica - grau de satisfação no trabalho a partir dos julgamentos subjetivos das situações de trabalho – Cow sociology – Algumas pessoas argumentam que o bem-estar no trabalho é um estado passivo, comparando trabalhadores satisfeitos a “vacas contentes” Perspetiva eudaimónica – nível de significado e envolvimento no trabalho através dos sentimentos de realização e objetivo nos seus investimentos - Modelo das Características do Trabalho de Hackman & Oldham, 1980 Health ou bem-estar físico avaliado por: Resultados em relação a problemas cardiovasculares, tensão arterial, acidentes de e poder de compra de cuidados de saúde Relationships ou bem-estar social avaliado por: Níveis de confiança, suporte social, reciprocidade, interação líder-membro, cooperação, coordenação e integração pelas oportunidades de interação social e grau de justiça no tratamento percebidos Práticas de Gestão de Aumento do Desempenho através da Promoção do “BEM-ESTAR” Job Characteristics Model de Hackman & Oldham (1980) Aumentar o desempenho através de práticas de bem-estar para enriquecer o trabalho Variedade de Dar formação de banda alargada competências Expandir as responsabilidades exigindo mais competências Identidade das Colocar deadlines para a conclusão dos projetos tarefas Criar módulos de trabalho independentes Influencia no desempenho: Elevada motivação interna Significado das Comunicar a importância do trabalho Desempenho de tarefas Melhorar/realçar a imagem da organização qualidade Elevada satisfação no trabalho Dar poder para tomar decisões Baixo absentismo e Autonomia Dar maior responsabilidade e exigência de prestação de contas rotação de pessoas Implementar sistemas de informação Feedback Chefias dão informação imediata e objetiva sobre a forma como o colaborador está a desempenhar Simionela Calestru 16 MO – 2020/21. Perspetiva de pagamento mais elevado ↑ Motivação Remuneração e Benefícios Reconhecimento de que o esforço traz recompensas ↑ Satisfação Teoria da Expectativa e Teoria da Equidade Técnicas de resolução coletiva de problemas ↑ Qualidade das relações interpessoais Team-Building Brainstorming ↑ Coesão Atividades coletivas de orientação para objetivos Envolvimento e Participação Elevada retenção dos colaboradores Envolvimento e Participação dos colaboradores Baixo turnover Elevada produtividade Críticas aos MO ancorados no Bem-Estar Mayo tinha uma visão simplista do conflito social; O objetivo não deve ser eliminar o conflito, mas sim geri-lo; Estado de equilíbrio sem conflito é utopia humanista; Aceita-se que os trabalhadores podem ser manipulados a favor dos interesses da organização; Conceção simplista da motivação humana, que é reduzida à necessidade de pertença social e visão reducionista da complexidade do ser humano Emoções nas Organizações O processo emocional O que são as emoções? Respostas fisiológicas, automáticas e aprendidas a estímulos inconscientes e conscientes; De procura no meio interno e externo de recursos que permitam satisfazer a necessidade de homeostasia / auto-regulação; Para alcançar o equilíbrio, a auto-preservação e o bem-estar Simionela Calestru 17 MO – 2020/21. As 6 Emoções Universais + Comportamentos associados Raiva Medo Tristeza Eliminar/ Lutar/Fugir Parar; Abrandar Remover o alvo Nojo Alegria Surpresa Expulsar Continuar/ Orientar/ Aproximar Explorar Emoções nas Organizações Contágio emocional As emoções que mostramos tendem a ser devolvidas pelos outros, resultando numa convergência de emoções (e.g. sincronia interativa) Feedback Facial Sentimentos experimentados versus manifestados Emoções no atendimento ao cliente Transmitir uma imagem positiva de si e da organização; Proporcionar agradabilidade / satisfação aos outros – clientes e colegas de trabalho; Adequar o desempenho àquilo que é esperado; Simionela Calestru 18 MO – 2020/21. Trabalho emocional Mostrar emoções desejadas na organização ou na profissão durante a interação interpessoal. Pode levar a baixa satisfação do trabalho ou problemas de saúde como exaustão emocional ou burnout, devido à dissonância entre emoções sentidas e mostradas Demasiado trabalho emocional? Comissário de bordo demite-se com discurso no intercomunicador e, de seguida, uma saída a deslizar pelas mangas de emergência com uma lata de cerveja na mão. Condicionantes externas das emoções Condicionantes organizacionais O manual de conduta da Mac Donalds diz que os colaboradores: “must display traits such as sincerity, enthusiasm, confidence and a sense of humor.” Condicionantes culturais Regras de demonstração: O que é adequado num país pode não o ser noutro. Friesen (1972) - a presença de outros Estudantes americanos vs japoneses a ver um filme com emoções fortes Resultados: Universalidade das emoções, mas… Expressão diferente (devido à cultura) As emoções são condicionadas por: Condicionantes organizacionais (condutas de atendimento) e condicionantes culturais (adequação de demonstração das emoções variam de pais para pais) MO ancorados na Interdependencia Simionela Calestru 19 MO – 2020/21. Contexto: II Guerra Mundial; Clientes mais exigentes; Consciência / desenvolvimento do mercado As Organizações como “Organismos vivos” Colaboradores como indivíduos com papéis específicos que constituem um subsistema organizacional Objetivos da organização de adaptação à envolvente externa Critérios de eficácia organizacional sistémica (ex. sobrevivência, adaptabilidade / flexibilidade, desenvolvimento tecnológico, crescimento) A Teoria Geral dos Sistemas Ludwig von Bertalanffy (1950) As organizações são vistas como sistemas vivos, que, por isso, devem ser analisados como “sistemas abertos”, mantendo trocas de matéria, energia e informações com o exterior. Sistema fechado Sistema aberto Isolado do meio Conjunto de elementos em interação funcional Evolui para a entropia máxima possuindo sinergia, uma organização específica e (entrópico) que dependem do meio para manter funcionalidade Dependente do meio para serem funcionais Propriedades dos Sistemas Abertos Procura a entropia mínima (negentrópico) Homeostase Negentropia Estrutura e funcionalidade Diferenciação e Integração Variedade requerida Equifinalidade Evolução Modelo Sociotécnico: TAVISTOCK INSTITUTE Fred Emery & Eric Trist (1960) As organizações são sistemas abertas que articulam uma componente social e técnica Organizações são sistemas abertos Subsistema Social Subsistema Técnico Capacidades Material Nec. Sociais e Psicológicas Arranjo espacial Relacionamento Processo de trabalho Oportunidade de aprendizagem Timing Comunicação Manutenção Diversidade e significado do trab. Fornecimento SISTEMA SOCIOTÉCNICO Simionela Calestru 20 MO – 2020/21. Minas de Carvão de Durham _ Resumos Samu Antecedentes Nacionalização das minas de carvão -> Obj.: Aumentar produtividade. Ciclo de exploração das minas de carvão Extracção (manual -> martelo pneumático e explosivos) Transporte (manual -> passadeiras ou vagões até à superfície) Avanço (Escoramento e avanço passadeiras novas seções das galerias) Medidas tomadas pelos responsáveis Reorganização do trabalho para aumentar a produtividade Anterior organização do trabalho (Mineiro compósito) Nova organização do trabalho (Mineiro especializado) 1 ou 2 mineiros com picaretas manuais (Equipa = 2*3 Vários mineiros com picaretas pneumáticas e mineiros) explosivos “Paredes curtas” – Parede explorada de reduzida amplitude “Paredes longas” – Parede explorada de grande Mineiros escolhiam colegas de equipa amplitude Remuneração partilhada afeta à produtividade do grupo Equipas constituídas pela Gestão alargado Remuneração afeta à produtividade do grupo de Trabalhavam no mesmo espaço (em simultâneo ou turno alternadamente por turnos) Cada mineiro realiza apenas uma tarefa simples Cada mineiro sabe realizar todas as tarefas (mineiro (Extração, Transporte ou Avanço) compósito) Problema: Fraco crescimento da produtividade. Más relações laborais. Causas: Necessidade de aferir produtividade entre turnos Retração das relações interpessoais Criação de diferenças de status (quem usa máquinas vs. quem usa pás) Negociação separada dos salários para cada grupo funcional Exigências de remuneração especial para funções extra-grupo (concluir trabalho do turno anterior) Há interesse próprio em fazer com que o turno anterior falhe Negociações consomem tempo e energia. Solução: Incidente Parede Larga Compósita Estrutura geológica de uma galeria mal sustenta Parede Longa Regresso ao sistema Parede Curta / Compósito Custos elevados -> tentativa de regresso a “Parede Longa” Reação negativa dos trabalhadores Compromisso de base sociotécnica Parede Larga Compósita Grupos escolhem membros (41 mineiros) Cada qual escolhe uma tarefa e um turno Salário aferido à produção do grupo alargado (3 turnos) Nem todos têm de dominar todas as tarefas mas o coletivo tem de as dominar O grupo determina que grau de rotatividade interna deseja Simionela Calestru 21 MO – 2020/21. Solução: Restauração da diversidade funcional -> Desenvolvimento multicompetências Autonomização da equipa (turnos e rotatividade interna) Restabelecimento relações interpessoais privilegiadas (Pertenças grupais decididas internamente e não impostas externamente) Partilha de remuneração (criação de interdependências) Ausência de líder formal (eliminação de supervisão externa ao grupo) A Sociotécnica na prática A Experiência Escandinava VOLVO – Kalmar & Uddevalla Equipas de 8 trabalhadores Plataforma estática Componentes vão ter automaticamente às plataformas Equipa determina formação, realiza manutenção, planeia tarefas e seleciona novos membros Equipa não tem supervisores e elege porta-voz rotativo Porta-voz: Distribui trabalho, Realiza planeamento, Conduz as discussões, Lida com problemas individuais e grupais Reporta à Gestão MO ancorados no Poder Simionela Calestru 22 MO – 2020/21. Objetivos A organização como arena política Pressupostos e Postulados da abordagem política Análise estratégica de Crozier (poder, zona de incerteza, sistema de ação concreta) A organização como sistema adaptativo A mudança e a gestão da mudança Os sistemas adaptativos complexos Desafios atuais aos modelos organizacionais A abordagem do Poder Contexto: Colaboradores como indivíduos ativos imbuídos de interesses próprios; Emergência das primeiras obras sobre poder. As Organizações como “Arenas políticas” Colaboradores como atores políticos Objetivos da organização de negociação e regulação do poder Critérios de eficácia organizacional política (ex. satisfação do cliente, conformidade legal, prémios, imagem pública/reputação, liderança de mercado) Pressupostos da Abordagem política O conflito é inalienável das relações organizacionais Diferenças nos objetivos pessoais e profissionais Recursos existentes são necessariamente escassos Perceção de escassez gera competição (direta e indireta) O conflito decorre: da interdependência organizacional da luta pelos recursos organizacionais A organização existe para formalizar e regular as relações de poder A luta contínua gera custos incomportáveis para os sistemas Sistemas sociais em que os indivíduos aceitam objetivos superordenados e tendem a gerar mais recursos coletivos A subordinação dos objetivos individuais a alguns dos organizacionais é condição indispensável para funcionalidades dos sistemas Porém… Há um pressuposto de alocação mínima de recursos para garantir a sustentabilidade política das organizações Os critérios de alocação de recursos (regras, valores e objetivos) não garantem per se a justiça na alocação de recursos O poder é uma variável central para explicar as dinâmicas e estrutura organizacionais Simionela Calestru 23 MO – 2020/21. Análise estratégica de Crozier & Friedberg (1977) Poder: O poder de A sobre B é a capacidade de A obter na sua relação com B os termos da troca que lhe sejam mais favoráveis O poder é uma relação... instrumental o outro é um meio para atingir fins não transitiva é inseparável do ator recíproca, mas desequilibrada ganhos são assimétricos não é um atributo dos atores pressupõe negociação Política: corresponde ao exercício do poder e da influência Esta analise é composta por princípios que são fatores reconhecidos ou verdadeiros indesmostráveis, mas certas ou necessárias Postulados 1º Postulado Os indivíduos não aceitam ser tratados como meios ao serviço de fins fixados pela empresa/organização Cada um tem os seus objetivos, os seus próprios fins, que procura desenvolver, mesmo quando que hajam contingências estruturais e institucionais da organização. Não são forçosamente opostos aos da organização, mas não há uma racionalidade única 2º Postulado A estratégia dos atores na organização é sempre racional, mas de uma racionalidade limitada A estratégia é de uma racionalidade limitada devido ao grau de acesso à informação, aos múltiplos constrangimentos do ambiente e às estratégias dos outros e ao tempo de que os atores dispõem para as escolher O ator escolhe a solução que apresenta menos inconvenientes, de entre várias soluções possíveis 3º Postulado Os atores têm liberdade relativa Numa organização, todo o ator tem uma possibilidade de jogo autónomo, que utiliza com grau variado O meio de regulação desta liberdade é o poder 4º Postulado É impossível regular tudo Subsiste sempre uma zona de incerteza que releva de condutas não regulamentadas pela organização sendo impossível tudo prever no que concerne o comportamento dos indivíduos e grupos Simionela Calestru 24 MO – 2020/21. 5º Postulado Devido à liberdade relativa dos atores e de uma zona de incerteza, a organização (através da cadeia hierárquica da autoridade e da regulamentação) constrange os indivíduos a participar nos jogos que permitem a consecução dos seus objetivos 6º Postulado O indivíduo não exerce somente o poder em relação ao funcionamento da organização, tem a possibilidade de exercer o poder quando influencia os outros (não só relativamente ao funcionamento da organização) 7º Postulado As relações de poder podem coincidir ou não com a distribuição formal de poder As fontes de poder Vertical: Horizontal: Posição formal: legitimação do poder – cargos Contingências estratégicas: estar relacionado com Recursos: físicos, financeiros, promoções – posse assuntos-chave da organização e alocação Dependência interdepartamental: quando vários Controlo dos critérios de decisão e da departamentos dependem de um informação diponivel Recursos financeiros Centralidade: localização na network Centralidade: papel na atividade primária da Pessoas: lealdade e apoio das pessoas que o organização rodeiam Não substituibilidade: de um departamento ou de um trabalhador Capacidade de reduzir a incerteza O poder na prática… Os trabalhadores recebem informação sobre o desempenho da organização Os trabalhadores têm conhecimento para contribuir para os objetivos da organização Os trabalhadores têm poder para tomar decisões substantivas MO ancorados nos Valores Simionela Calestru 25 MO – 2020/21. Cultura Organizacional Elliot JAQUES (1917-2003) O que é a Cultura Organizacional? “É o modo habitual e tradicional de pensar e agir partilhado, em maior ou menor grau, por todos os seus membros e que os novos membros devem aprender e aceitar – pelo menos parcialmente – para estar integrados na organização.” (Jaques, 1952) Cultura Organizacional Edgar SCHEIN (1985) O que é a Cultura Organizacional? Padrão de pressupostos básicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo, à medida que foi aprendendo a lidar com os seus problemas de adaptação externa e integração interna Para estes pressupostos funcionarem suficientemente bem para ser considerado válido e, portanto, para ser ensinado aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. Artefactos Padrões e Normas de Comportamento Ponta do Iceberg – Visível por todos “Atos que os membros de uma cultura “Aquilo que é fruto da intervenção humana, que tem uma forma organizacional executam diariamente (...) e cuja física e apresenta uma finalidade” eficácia é considerada garantida” Apesar de serem facilmente visíveis, nem sempre são fáceis Práticas de gestão de decifrar, ou seja, perceber o que a estrutura da Ritos empresa/simbolismos comportamentais, verbais e materiais Cerimónias significam a um nível mais profundo. Para os decifradores temos de entender em que valores se apoiam Valores, Crenças e Ideologias Pressupostos Básicos São as razoes por que se fazem as escolhas e justificações das Têm cariz inconsciente, são crenças tomadas como decisões que se tomam relativamente aos artefactos garantidas, hábitos de perceção pensamento e sentimentos. São a fonte dos valores da organização. Valor – Tudo o que tem significado pessoal, é baseado Normalmente, estes pressupostos não são muito em preceitos morais, religiosos ou sociais e que é discutidos adquirido na infância e modificável; Crença – É a aceitação de uma proposição como sendo Como se relaciona a organização com o meio? verdadeira; Como se deve comportar o Ser Humano em Opinião – É uma crença com uma avaliação favorável contexto de trabalho? ou desfavorável; Como se define a verdade? Ideologia – Conjunto coerente de crenças, valores e Que perspetiva temporal para a organização? normas carregados emocionalmente que unem as Qual a natureza humana face ao trabalho? pessoas e ajudam-nas a dar sentido ao mundo. Como é que as pessoas se devem relacionar? Simionela Calestru 26 MO – 2020/21. É importante estudar a cultura organizacional porque:(Mabey, Salaman & Storey, 1998) Explicar sucesso económico asiático. Para evitar declínio económico como o dos anos 80, que se deveu à incapacidade das empresas ocidentais de gerir a cultura. A competitividade passa por novas formas de controlo e de promoção da coesão social. Empresas que sobreviveram às crises de 1974 e 1978 nos EUA conseguiram manter, não só pelo contributo de trabalhadores, estruturas e tecnologias, mas sim pelo todo organizacional (Schein, 1985) Acreditava-se numa relação positiva entre a força da Cultura Organizacional e a Estrutura Organizacional (Buchanan & Huczynski, 1997). Cultura Nacional HOFSTEDE (1984) Há vários aspetos a ter em conta ao analisar a cultura de um pais: Distância ao poder: Mede o grau com que os membros da sociedade aceitam uma distribuição desigual do poder. Evitamento da incerteza: Mede o grau de ameaça que a incerteza ou a ambiguidade das situações causa aos membros de uma sociedade. Individualismo-Coletivismo: Mede a tendência para um indivíduo se preocupar consigo e com a sua família apenas versus a tendência para trabalhar em conjunto para o bem coletivo. Masculinidade-Feminilidade: Mede o grau em que os valores masculinos prevalecem (competição, assertividade, materialismo) versus os femininos (colaboração, modéstia). Orientação temporal: Mede a orientação para o curto versus longo prazos. Indulgência: Mede a tendência para a gratificação versus o controlo dos desejos básicos humanos. MO ancorados na Mudança Distancia Individualismo Masculinidade Evitamento Orientação ao poder da incerteza Longo Prazo A organização em mudança: Contexto A mudança do paradigma da gestão: Conceção renovada do Homem trabalhador, do poder e dos valores (conceção economicista, humanista, sistémica, cultural, política, transformacional…) Simionela Calestru 27 MO – 2020/21. O confronto com os problemas emergentes: Compatibilização das necessidades individuais e os objetivos da gestão, distribuição de poder, gestão de conflitos, adaptação às mudanças na envolvente externa, crescimento e declínio organizacional motivado pela mudança tecnológica, da mão-de-obra e das normas e valores societais… A organizações aprendentes Senge, 1990 Uma organização em aprendizagem é um negócio flexível, adaptativo e produtivo. Pretende-se que tenha uma cultura onde se trabalhe em conjunto, dando o melhor possível para, continuamente, aprender mais sobre o melhor trabalho possível. Princípios Importantes Pensamento sistémico – Capacidade de ver a “bigger picture” em vez de uma visão fragmentada. É necessária cada parte compreender a sua posição no sistema e os respetivos impactos/consequências das suas ações no todo da organização Domínio pessoal – Envolvidos no negócio aprendem continuamente, Empregados querem melhorar continuamente, para isso, deve-se assegurar ambientes em que os indivíduos possam seguir as suas paixões. A Aprendizagem individual leva a aprendizagem da organização. A Aprendizagem é mais do que a aquisição de informação – transformação das perceções ao nível coletivo. Modelos Mentais – Crenças e pressupostos, teorias em uso que nem sempre são conscientes e afetam a ação dos gestores. Como é devemos ver o mundo – influencia direta no comportamento (porque fazemos o fazemos? – importante pensar sobre isto) Visão Partilhada – Desenvolver uma visão em que todos os envolvidos no negócio acreditam, promovendo coerência e compromisso à organização Aprendizagem de equipa – Aprendizagem é mais do que a aquisição de informação – transformação das perceções ao nível coletivo. Permite alcançar resultados desejados. Aprendizagem conjunta leva ao crescimento mais rápido Paradigma da mudança A mudança planeada VS a mudança constante Organizações numa posição à beira do caos e à beira da estabilidade O novo papel da gestão Proteger missão da empresa em vez de “dominá-la” Criam ambiente de aprendizagem Passar a criar relações horizontais em vez de se focar na hierarquia; Estabelecer relações com o exterior, em vez de se preocupar em proteger fronteiras; Colaborar e envolver fornecedores e cliente da organização A organização como sistema adaptativo complexo (SAC) Origem teórica: Emergem com as ciências da complexidade na década de 60 do séc. XX e integra múltiplos campos de investigação (biologia, informática…) Complexidade: Consiste na interconexão e interdependência entre as partes/componentes do sistema que nem sempre são fáceis de compreender e analisar Um SAC é um sistema composto por “agentes” que seguem regras, trocam influências, alteram o ambiente no qual se inserem, a nível local e global, através de ações simples que visam a sua evolução e adaptação Simionela Calestru 28 MO – 2020/21. Um CAS (complex adaptive system) é: entidade formada por diversos componentes (agentes); os agentes estão interrelacionados, interdependentes, ligados por várias interconexões; comportam-se como um todo, aprendem com a experiência e ajustam-se (não apenas reagem) às mudanças no meio Pressupostos dos SAC SAC > ∑ agentes: o todo é maior do que a soma das partes Imprevisibilidade (o seu K e propriedades não são previsíveis a partir do K e propriedades dos agentes) Controlo difuso/distribuído e não centralizado Mudam em resposta ao feedback recebido do meio para se adaptarem e sobreviverem Co-evolução: os agentes evoluem com os sistemas de que fazem parte A diversidade é essencial para a sustentabilidade de um SAC (reduzir a diversidade diminui o potencial de adaptação e inovação) Modelos adaptativos complexos Um sistema adaptativo muda face a perturbações/turbulências (mudanças no ambiente) alterando algumas propriedades (sobrevive) ou mudando o seu ambiente (comportamento ou estrutura) O desenho da estrutura organizacional não é só o retrato da estratégia, mas o reflexo das sucessivas adaptações à complexidade do meio envolvente. Simionela Calestru 29 MO – 2020/21. FIM :) Obrigada por utilizares os meus resumos! Lembra-te deles quando passares a esta cadeira linda e maravilhosa! Se não passares… é porque devias ter estudado mais estes resumos! Supostamente está aqui toda a informação necessária para teres uma nota razoável! Boa sorte e espero ter ajudado! By Simionela Calestru