Modelos Organizacionais e seus Tipos

Um arranjo social que visa atingir objetivos coletivos através de um desempenho controlado.

Um grupo estável e duradouro de indivíduos que interagem de forma particular devido à sua pertença grupal. Estabelece padrões de desempenho, mede, compara e corrige desvios.

“Conjunto de grupos de trabalho criados para maximizar a eficiência e atingir os objetivos organizacionais.”

“Redes de relações que emergem espontaneamente entre indivíduos com base no interesse comum e na amizade.”

“Simplificações compreensíveis que nos permitem catalogar os nossos dados e a nossa experiência.”

“Um conjunto de conceitos interrelacionados que representam uma visão ou imagem simplificada dos aspetos-chave de uma organização.”

“O estudo da estrutura, funcionamento e desempenho das organizações bem como do comportamento dos grupos e indivíduos nelas incluídos.”

Os modelos não representam apenas o que é mas também modelam a evolução do que poderá vir a ser.

Um sistema que é isolado do meio ambiente e que tende ao máximo grau de desordem (entropia).

Um sistema que interage com o meio ambiente e que se organiza para manter sua funcionalidade e reduzir a desordem (entropia).

A capacidade de um sistema aberto manter seu estado estável, mesmo com mudanças no ambiente externo.

A capacidade de um sistema aberto de reduzir a desordem e aumentar a organização interna.

Um modelo que considera que as organizações são sistemas abertos compostos por subsistemas social e técnico que interagem.

O subsistema que se refere às capacidades, necessidades sociais e psicológicas, relacionamento, comunicação, aprendizagem e diversidade dos membros da organização.

O subsistema que se refere aos recursos materiais, arranjo espacial, processo de trabalho, timing, manutenção e fornecimento da organização.

A integração dinâmica entre os subsistemas social e técnico, formando um sistema funcional e adaptável.

Estrutura organizacional caracterizada por uma linha hierárquica clara, com alta formalização e especialização em tarefas. Possui um vértice estratégico responsável pela direção geral, um centro operacional responsável pelas atividades principais e uma tecnoestrutura que fornece suporte técnico e administrativo.

Estágio em que a estrutura vertical apresenta dificuldades para lidar com a complexidade e as mudanças do ambiente, tornando-se inflexível e inadequada para a inovação.

Estrutura organizacional que divide a empresa em unidades independentes, cada uma com foco em um produto, serviço ou mercado específico. Cada divisão possui autonomia para tomar decisões dentro de sua área de atuação.

Em uma estrutura vertical onde a organização tende a se tornar ineficiente devido à excessiva centralização de decisões na alta gerência e falta de autonomia nos níveis inferiores.

A estrutura vertical é apropriada para ambientes estáveis com pouca necessidade de inovação.

A estrutura divisional é apropriada para ambientes dinâmicos com alta necessidade de inovação e flexibilidade.

O vértice estratégico na estrutura vertical tem o papel de desenvolver o plano estratégico global da empresa.

O vértice estratégico na estrutura divisional tem o papel de gerenciar o plano estratégico global, enquanto as divisões gerenciam as operações e executam o plano estratégico dentro de suas áreas específicas.

A fase inicial de uma empresa, onde a prioridade é a inovação e criação de um novo produto ou serviço. Os fundadores são empreendedores e a comunicação é informal.

A crise que surge quando a criatividade da fase inicial da empresa se torna um risco sem formalização. A comunicação informal torna-se inadequada para equipes maiores e a saúde financeira e o financiamento se tornam prioritários.

A fase em que a empresa se concentra em direcionar seus esforços para alcançar seus objetivos. A comunicação se torna mais formal e a empresa adquire uma estrutura mais definida.

A crise que surge quando a estrutura rígida da fase de direção impede a empresa de se adaptar às mudanças do mercado. Surge a necessidade de autonomia e flexibilidade para responder às demandas.

A fase em que a empresa se estrutura para delegar responsabilidades e permitir que seus membros tomem decisões. O foco é em desenvolver o potencial dos colaboradores e em empoderá-los.

A crise que surge quando a delegação excessiva pode resultar em perda de controle e falta de coordenação. A empresa precisa encontrar um equilíbrio entre autonomia e controle para manter sua estrutura e seus objetivos.

A fase em que a empresa se concentra em coordenar suas diferentes áreas e equipes para otimizar seus processos e alcançar seus objetivos. A comunicação se torna mais complexa e integrada.

A crise que surge quando a empresa se torna muito burocrática e rígida, o que pode prejudicar sua flexibilidade e capacidade de inovação. A empresa precisa encontrar um equilíbrio entre burocracia e flexibilidade para continuar crescendo.

A fase em que a empresa se estrutura para colaborar com outras empresas, parceiros e stakeholders. A empresa se torna mais aberta a inovação e a novas oportunidades.

As empresas se desenvolvem com base em suas experiências passadas, sendo a história interna mais influente do que o ambiente externo.

Um sistema formado por vários componentes interligados, que se comportam como um todo, aprendem com a experiência e se adaptam às mudanças no ambiente.

O todo é maior que a soma das partes. As propriedades do CAS não podem ser previstas apenas analisando os seus componentes individuais.

O sistema funciona de forma descentralizada, com controle distribuído entre os seus componentes.

O CAS evolui constantemente em resposta ao ambiente.

A diversidade dos seus componentes é essencial para a adaptabilidade e inovação.

A cultura organizacional é um padrão de pressupostos básicos compartilhados por uma organização, que foram aprendidos ao longo do tempo para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna. Esses pressupostos são considerados válidos e ensinados aos novos membros como a maneira correta de pensar, sentir e agir dentro da organização.

Os artefatos são os elementos visíveis de uma cultura organizacional, como a estrutura física, os símbolos, os rituais e as histórias. Eles são a ponta do iceberg, facilmente observáveis, mas nem sempre fáceis de decifrar.

Os valores representam as crenças e convicções que guiam as decisões e ações dentro da organização. São as razões por trás das escolhas e justificam a maneira como as coisas são feitas.

Os pressupostos básicos são as crenças inconscientes e tomadas como garantidas que influenciam a forma como os membros da organização percebem, pensam e sentem. São a raiz da cultura e raramente são questionados.

As normas de comportamento representam as regras e expectativas sobre como os membros da organização devem se comportar. Elas são mais visíveis do que os pressupostos básicos e podem ser expressas em códigos de conduta ou políticas.

Os ritos e cerimônias são eventos planejados que reforçam os valores e pressupostos da organização. Eles podem incluir eventos como reuniões de equipe, formaturas, comemorações de aniversários ou eventos sociais.

As práticas de gestão são as ações e processos que os líderes da organização usam para administrar as operações, como recrutamento, treinamento, avaliação de desempenho e tomada de decisões.

A forma como a organização se relaciona com o ambiente externo é uma das questões-chave que influenciam os pressupostos básicos da cultura. Inclui como a organização se adapta às mudanças do mercado, ao contexto social e às demandas dos clientes.