Modelos Organizacionais - ISCTE Business School PDF

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Licenciatura em Gestão 1º semestre 2º ano 2024/25 Modelos Organizacionais Ana Patrícia Duarte, Andreia Borges, Inês Sousa, Luís Miguel Simões, Patrícia Costa, Sandra Costa Departamento de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional  Objetivos Modelos ancorados no Bem-Estar As experiências de Hawthorne e as Relações Humanas de Elton Mayo. Início do estudo do bem-estar e estudos atuais. 3 MODELOS Schein ORGANIZACIONAIS Crozier, Friedberg VALORES Estudos do Tavistock Institute Emery & Trist PODER Experiência de Hawthorne Senge Organização Mayo et al INTERDEPENDÊNCIA Científica do Trabalho; Taylor, Ford, BEM-ESTAR Fayol, Weber PRODUTIVIDADE 1900 1930 1950 1960 1985 1990  Produtividade vs Bem-Estar A organização é uma máquina vs a organização deve prover as condições necessárias para o bem-estar dos trabalhadores…  A organização científica do trabalho  O Fordismo (e a gestão científica)  A Burocracia de Weber vs  Elton Mayo e as experiências de Hawthorne  O bem-estar na prática de gestão 4  MO ancorados no Bem-Estar Contexto: Revolução Russa; Comunismo; Sindicatos; Colaboradores mais exigentes ▪ As Organizações devem prover as condições necessárias para o Bem-estar dos seus trabalhadores… ▪ Trabalhadores como indivíduos com sentimentos e emoções ▪ Objetivos da organização de proporcionar bem-estar e realização ▪ Critérios de eficácia organizacional sociais (ex. relação / grau de cooperação chefia-subordinado, satisfação dos colaboradores, rotatividade externa, taxa de acidentes e doenças, nível salarial) 5 6 Experiências de Hawthorne (1924-1936) Grupo Experimental Grupo de Controlo (Luminosidade variável) (Luminosidade constante) 1ª fase: 1924 - 1927 Velas Produtividade Velas Produtividade Análise da influência da 1ª Exp. 24 C 46 C luminosidade sobre a 70 C produtividade Velas Produtividade Velas Produtividade 2ª Exp. 10 C... C 3 C Velas Produtividade Velas Produtividade 3ª Exp. C C + Queixas pouca C Info ↓ luz C Velas Produtividade Velas Produtividade 4ª Exp.... C 0.6 C (Luar) C Experiências de Hawthorne (1924-1936) 2ª fase: 1927 - 1932 Análise do factor humano Alteração sistema remuneratório, condições trabalho, pausas, redução horário, refeições 7 8 Experiências de Hawthorne (1924-1936) Produtividade 132 % Baseline 124 116 108 100 92 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Período 15’+10’ + café Baseline No pauses Transf. Sala Brunch testes Horár. Sistema Normal remuneratório Redução 2ª-Sábado Individual-> grupal Introd. Retoma Semana 2ª- Pausa Pausa 10’ Sexta horário 5’+ 5’ + 10’Pausa (5’x3) 15’ + 10’ Redução Redução 16H-17H x2 horário Café + sopa horário + sandes 17H00 -> 16H30 –> 16H30 16H00 Experiências de Hawthorne (1924-1936) Produtividade 132 % Baseline 124 116 108 100 92 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Período Mudanças produtividade resultam de aspetos psicossociais Condições físicas menos importantes que clima de trabalho, participação e discussão de aspetos importantes na vida do grupo. Nova questão: Quais as opiniões das operárias sobre aspetos relacionados com o trabalho? 9 Experiências de Hawthorne (1924-1936) 3ª fase: 1928 - 1931 Entrevistas clínicas Conclusões: Condições de trabalho e tipo de supervisão não são únicas fontes de problemas Causa principal = natureza das relações sociais e grupais Grupos autónomos criação normas e valores e definem atitudes para a coesão do grupo Grupos definem ritmos de trabalho e sanções para infratores Organização espontânea informal e paralela à oficial Autoridade legítima provem dos líderes informais Nova questão: Como funcionam os grupos de trabalho? 10 Experiências de Hawthorne (1924-1936) 4ª fase: 1931 - 1932 Fase antropológica Norma subjetiva dominante no grupo 1) Não devo produzir demais 2) Não devo produzir menos do que a média 3) Não devo dizer algo que prejudique um colega 4) Não devo ser demasiado zeloso nem manter demasiada distância social 11 Experiências de Hawthorne (1924-1936) 4ª fase: 1931 - 1932 Fase antropológica Diferença resultados com fase 2 (restrição de output). Porquê? Influência do investigador (conquistou a confiança dos operários, mostrava-se próximo e pedia sugestões) EFEITO DE HAWTHORNE 12 Experiências de Hawthorne (1924-1936) 5ª fase: 1936 Fase terapêutica Objetivos e Estrutura formal da estratégias racionais organização e instrumentalizados Desfasamentos comportamentais Gap Gap Ineficácia organizacional Objetivos e Estrutura informal estratégias dos grupos informais 13  Conclusões Escola das Relações Humanas ▪ As organizações são sistemas sociais e não apenas técnico-económicos ▪ O comportamento humano nem sempre é lógico ▪ Somos interdependentes – O comportamento depende do contexto social ▪ O grupo informal é importante para as atitudes e o desempenho individual ▪ A Gestão afeta menos do que os grupos informais de pertença 14  Conclusões Escola das Relações Humanas Não há necessariamente convergência entre os interesses individuais e os organizacionais Os canais de comunicação cobrem aspetos racionais bem como afetivos A satisfação no trabalho aumenta a produtividade A boa gestão implica competências sociais e não apenas técnicas Os motivos humanos ultrapassam os aspetos económico-financeiros 15  Por que é o “BEM-ESTAR” nas Organizações importante? Custos com: ▪ Doença e cuidados de saúde (Huppert, 2009); ▪ Absentismo e turnover (Spector, 1997); ▪ Comportamento de cidadania organizacional (Podsakoff et al., 2000); ▪ Desempenho no trabalho (Judge et al., 2001; Wright & Cropanzano, 2000). Impacto significativo no desempenho e sobrevivência das organizações, Reconhecimento público, Desenvolvimento Sustentável 16 Huppert, F. A. (2009). Psychological well‐being: Evidence regarding its causes and consequences. Applied psychology: health and well‐being, 1(2), 137-164. O que é o “BEM-ESTAR” e como se avalia? Bem-estar é: A qualidade da experiência e do funcionamento no trabalho (Warr, 1987) Construto Multidimensional: Happiness ou bem-estar psicológico; Health ou bem-estar físico; Relationships ou bem-estar social. 17 O que é o “BEM-ESTAR” e como se avalia? Happiness ou bem-estar psicológico avaliado por: (nível de análise individual) ▪grau de satisfação no trabalho a partir dos julgamentos subjetivos das situações de trabalho (Locke, 1976; Judge & Watanabe, 1993; Weiss, 2002); ▪nível de significado e envolvimento no trabalho através dos sentimentos de realização e objetivo nos seus investimentos (Wrzesniewski et al., 2003). ▪Emoções: felicidade, alegria, tristeza (Radloff, 1977) 18 O que é o “BEM-ESTAR” e como se avalia? Happiness ou bem-estar psicológico avaliado por: (nível de análise individual) Modelo das Características do Trabalho de Hackman & Oldham, 1980 20 O que é o “BEM-ESTAR” e como se avalia? Health ou bem-estar físico avaliado por: (nível de análise individual) ▪ Resultados em relação a problemas cardiovasculares, tensão arterial, acidentes de trabalho (Danna & Griffin, 1999) e poder de compra de cuidados de saúde (Adler et al., 1993). ▪ Outros indicadores físicos: dor (costas, cabeça), problemas de sono, falta de energia, fadiga, perda de apetite 21 O que é o “BEM-ESTAR” e como se avalia? Relationships ou bem-estar social avaliado por: (nível de análise inter-individual) Níveis de confiança, suporte social, reciprocidade, interação líder-membro, cooperação, coordenação e integração (Adler & Kwon, 2002; Gerstner & Day, 1997; Kramer, 1999), pelas oportunidades de interação social e grau de justiça no tratamento percebidos (Kramer & Tyler, 1996). 22  Práticas de Gestão de Aumento do Desempenho através da Promoção do “BEM-ESTAR” Job Characteristics Model de Hackman & Oldham (1980) Dimensões centrais do Estados psicológicos Resultados pessoais e do trabalho críticos trabalho Variedade de skills Trabalho com Identidade da tarefa Elevada motivação significado Significado da tarefa interna para trabalhar Sentimento de Elevado desempenho Autonomia Responsabilidade pelos de alta qualidade resultados do trabalho Elevada satisfação com o trabalho Conhecimento dos Feedback resultados reais das Baixo absentismo e actividades de trabalho rotatividade externa Força da necessidade de crescimento dos colaboradores Richard Greg Hackman Oldham MPS (Motivation Potential Score) = (Variedade + Identidade + Significado)/3 x Autonomia x Feedback 23 Aumentar o desempenho através de práticas de bem-estar para enriquecer o trabalho Características Centrais do Trabalho Dar formação de banda alargada Variedade de competências Expandir as responsabilidade exigindo mais competências Identidade das Colocar deadlines para a conclusão dos projetos tarefas Criar módulos de trabalho auto-contidos Significado das Comunicar a importância do trabalho tarefas Melhorar a imagem da organização Dar poder para tomar decisões Autonomia Dar maior responsabilidade e exigência de prestação de contas Implementar sistemas de informação Feedback Chefias dão informação imediata e objetiva sobre a forma como o colaborador está a desempenhar Fred Luthans 24 (2011) Práticas de Gestão de Aumento do Desempenho através da Promoção do “BEM-ESTAR” Remuneração e Benefícios Perspetiva de pagamento mais elevado ↑ Motivação Reconhecimento de que o esforço traz recompensas ↑ Satisfação (Eisenberger et al., 1999, Greene, 1973, Miceli et al., 1991, Smith et al., 1992) Teoria da Expectativa e Teoria da Equidade 25 26 Práticas de Gestão de Aumento do Desempenho através da Promoção do “BEM-ESTAR” Team-building Técnicas de resolução coletiva de problemas ↑ Qualidade das Brainstorming relações interpessoais Atividades coletivas de orientação ↑ Coesão para objetivos Envolvimento e Participação  Práticas de Gestão de Aumento do Desempenho através da Promoção do “BEM-ESTAR” Envolvimento e Participação dos colaboradores Elevada retenção dos colaboradores Baixo turnover Elevada produtividade “Organizations may improve the chances that managerial practices will increase employee well-being by training and rewarding managers for more actively seeking feedback on employee attitudes and opinions.” (Ashford et al., 2003) 27 Críticas aos modelos ancorados no bem-estar Mayo tinha uma visão simplista do conflito social; O objetivo não deve ser eliminar o conflito mas sim geri-lo; Estado de equilíbrio sem conflito é utopia humanista; Aceita-se premissa de que os trabalhadores podem ser manipulados em favor dos interesses da organização (e.g., trabalho emocional); Conceção simplista da motivação humana (redução à necessidade de pertença social) e visão reducionista da complexidade do ser humano 28 Sentimentos experimentados versus manifestados Será que as pessoas mostram sempre o que sentem? E será que devem sempre mostrar o que sentem? 29 Exemplo O manual de conduta da Mac Donalds diz que os colaboradores: “must display traits such as sincerity, enthusiasm, confidence and a sense of humor.” 30 Exercício - Modelos de bem-estar: Quiet quitting e Equilíbrio Trabalho-Família Quiet quitting Tik Tok video Tik Tok video 5 Mar 2022 25 Jul 2022 32  Quiet quitting https://www.youtube.co m/watch?v=iVLiRWD3g AM 33 Quiet quitting https://www.youtube.com/watch?v=XQy6WwiFG-g 34 Quiet quitting 1. É sustentável o quiet quitting enquanto mecanismo de proteção do bem-estar? Argumente a favor e contra e conclua por um Sim ou Não 2. Identifique outras tendências que tenham o mesmo objetivo. 3. Qual a ligação destas tendências com o equilíbrio trabalho-família? 35  Quiet quitting https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx#ite-506918 36 Bibliografia ASHKANASY, N. M., & DORRIS, A. D. (2017). Emotions in the workplace. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 67-90. BUCHANAN, D. & HUCZYNSKI, A. (2020). Organizational Behavior (10 ed.). Harlow: Pearson. DAMÁSIO, A. (2003). Ao encontro de Espinosa: As emoções sociais e a neurologia do sentir (4ª ed.). Mem Martins: Publicações Europa-América. CAETANO, A., NEVES, J. & FERREIRA, J.M.C. (2020). Psicossociologia das Organizações: Fundamentos e aplicações. Lisboa: Sílabo GRANT, A., CHRISTIANSON, M. & PRICE, R. (2007). Happiness, health, or relationships? Managerial practices and employee well-being tradeoffs. Academy of Management, 51-63. ROBBINS, S. & JUDGE, T. (2018). The essentials of Organizational Behavior. (14 ed)., Harlow: Pearson ROETHLISBERGER, F. (1941/1989). The Hawthorne experiments. In Walter Natemeyer & Jay Gilberg (eds.). Classics of Organizational Behavior. Danville: Interstate Printers & Publishers. WREN, D. (2017). The evolution of management thought (7th ed.). John Wiley & Sons. 37