Lernzettel Post - Personalwirtschaft - PDF

Definition Personalwirtschaft In der Unternehmensstrategie verankerte Aktivitäten zur Gestaltung der Personalmanagement-Systeme und der Führung von Mitarbeitern bzw. Teams, die der langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens dienen. Die Aktivitäten des Personalmanagements lie...

Definition Personalwirtschaft In der Unternehmensstrategie verankerte Aktivitäten zur Gestaltung der Personalmanagement-Systeme und der Führung von Mitarbeitern bzw. Teams, die der langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens dienen. Die Aktivitäten des Personalmanagements liegen in der Verantwortung aller Bereiche im Unternehmen 1. strategischen Perspektive wird der Zeitraum von drei bis fünf Jahren betrachtet, die langfristigen Aktivitäten des Personalmanagements stehen im Fokus in Abstimmung mit bzw. abgeleitet aus der übergreifenden Unternehmensstrategie. 2. bei der operativen Perspektive wird kurz- bis mittelfristig agiert, also eher in einem Zeitraum bis sechs Monaten. Beispielhaft ist die Lohn- und Gehaltsabrechnung zu nennen. 3. Die taktische Perspektive vermittelt zwischen der strategischen und operativen Perspektive, hier werden z.B. strategische Ziele auf die operativen Ebenen des Unternehmens bzw. der Unternehmensbereiche übertragen. 4. Bei der administrativen Zielsetzung des Personalmanagements geht es eher um die Verwaltung und Dokumentation der Personalprozesse, z.B. die Dokumentation der Personalauswahl. Bei der wertschöpfenden Perspektive werden die Führungskräfte und Mitarbeiter dabei durch das Personalmanagement unterstützt, Wertschöpfung zu generieren, also die Aufgaben im Interesse des Unternehmens bestmöglich zu erfüllen. 5. Bei der inhaltlichen Perspektive wird nach der systembezogenen und der integrierten Perspektive unterschieden. Systembezogen bedeutet, dass Systeme entwickelt werden, z.B. für eine systematische Personalentwicklung oder Vergütung. 6. Die integrierte Perspektive geht über die systembezogene Perspektive hinaus, sie integriert auch die (individuelle oder teambezogene) Personalführung. 7. Bei der funktionsorientierten Perspektive werden die Aufgaben des Personalmanagements hauptsächlich in der Personalabteilung umgesetzt, bei der übergreifenden Perspektive sind auch die einzelnen Abteilungen für Aspekte des Personalmanagements mit verantwortlich, z.B. bei der Planung von Personalentwicklungsprozessen und der Auswahl von Mitarbeitern. Ziele der Personalwirtschaft: Bei der Personalwirtschaft spielen mehrere wissenschaftliche Fachgebiete mit rein: Arbeitsrecht, Sozialrecht, Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit, volkswirtschaftliche Aspekte, Arbeitswissenschaften, Arbeits- und Betriebspädagogik, Betriebssoziologie, Arbeits- und Organisationspsychologie… Personal… Eine reine operative Personalplanung reicht einfach nicht mehr aus. (demographischer Wandel, Wertewandel (Generation Z), Digitalisierung.. Mit VUCA wird gesagt, dass schnelle schwankende Entwicklungen mit vielen Unvorhersehbarkeiten einhergehen, plus zunehmende Einflussfaktoren und deren Abhängigkeiten bzw. Interaktionen. Der Bescha^ungsprozess lässt sich in folgende Phasen gliedern: 1. Ermittlung des quantitativen und qualitativen Netto-Personalbedarfs mit Hilfe der Personalplanung, 2. Gewinnung und Analyse personalbescha^ungsrelevanter Informationen (Arbeitsmarktmarktforschung), 3. Erstellung einer Personalanforderung, 4. Festlegung von Bescha^ungswegen und -arten, 5. Maßnahmenplanung (Termine, Beteiligte), 6. Durchführung eines mehrstufiges Personalauswahlverfahrens, 7. Entscheidung für einen Bewerber, 8. Vertragliche Bindung und Regelung der Arbeitsbedingungen, 9. Einführung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Aufgabe 2: Unterschied zwischen quantitativer und qualitativer Personalbedarfsplanung Quantitative Kriterium Qualitative Personalbedarfsplanung Personalbedarfsplanung Bestimmung der Anzahl Bestimmung der Qualifikationen und Definition benötigter Mitarbeiter Kompetenzen der Mitarbeiter Sicherstellung einer ausreichenden Sicherstellung der Passgenauigkeit der Ziel Mitarbeiteranzahl Kompetenzen zum Bedarf Berechnung des Personalbedarfs Erstellung von Kompetenzprofilen und Beispiele anhand von Stellenplänen Anforderungsbeschreibungen Kompetenzmatrix, Instrumente Stellenplanmethode, Trendanalyse Qualifikationsanalysen Zeitperspektive Kurzfristige Planung Mittel- bis langfristige Planung  Der Arbeitsmarkt hat sich grundsätzlich von einem Arbeitgebermarkt zu einem Arbeitnehmermarkt entwickelt. Das bedeutet, dass in vielen Branchen die Zahl der o^enen Stellen größer ist als das Arbeitskräfteangebot der Fach- und Führungskräfte. Active Sourcing Mit Active Sourcing bezeichnet man die Maßnahmen im Rahmen des Recruiting, durch die man Kontakt zu potenziellen Kandidaten herstellt und diesen versucht zu halten, um auch zu einem späteren Zeitpunkt bei der Besetzung von o^enen Stellen Bezug zu diesen Kandidaten nehmen zu können. Hierzu wird ein Talentpool aufgebaut, über den beide Seiten mittel- oder langfristig Kontakt halten und profitieren können. Um auf dem enger werdenden Arbeitsmarkt für Bewerber grundsätzlich interessant zu sein und als Arbeitgeber in Frage zu kommen, ist die Investition in die Arbeitgeberattraktivität, in die eigene Marke als Arbeitgeber, das Employer Branding ein sinnvoller Weg. Employer Branding bedeutet die Bildung einer Arbeitgebermarke. Dazu gehören alle strategischen Maßnahmen, die dazu dienen, ein Unternehmen so zu positionieren, dass es für aktuelle Mitarbeiter und potenzielle Bewerber attraktiver als andere Unternehmen ist. Damit sind die zwei Zielgruppen definiert: einerseits die aktuellen Mitarbeiter des Unternehmens und andererseits potenzielle Bewerber. Das Ziel des Employer Branding für die Zielgruppe der aktuellen Mitarbeiter ist die Mitarbeiterbindung (Retention Management). Es soll Loyalität erzeugt und somit verhindert werden, dass eigene Mitarbeiter zu anderen Arbeitgebern abwandern. Darüber hinaus ist die Produktivität zufriedener Mitarbeiter höher als die nicht zufriedener Mitarbeiter „Personalentwicklung alle Maßnahmen der Bildung, der Fö ̈ rderung und der Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“ Personalentwicklung ist notwendig bei Personalabbau, um verbleibendes Personal zu qualifizieren, damit die anfallenden Aufgaben weiter ausgeführt werden, darüber hinaus kann das ausscheidende Personal unterstützt werden. Zum anderen ist es notwendig, die Kompetenzen der Mitarbeiter bei fortschreitender technologischer Entwicklung anzupassen. Die Mitarbeiter sollten jederzeit auf dem aktuellen Stand der Wissenschaft und fähig sein, die theoretischen Planungen praktisch umzusetzen. Personalentwicklung ist dabei mehr als das Angebot rein betrieblicher Seminare, mehr als Aus-, Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen. Neben dem gezielt organisierten formellen Lernen erfolgt die Personalentwicklung häufig auch in nicht-intendierten informellen Lernsituationen (vgl. Staudt & Kriegesmann 1999). Die Personalentwicklungsmaßnahmen sind erst dann erfolgreich abgeschlossen, wenn die Mitarbeiter das Gelernte am Arbeitsplatz dauerhaft zur Bewältigung ihrer Aufgaben anwenden. Notwendig ist, dass die Transfersicherung unter enger Mitwirkung der Führungskräfte und der Mitarbeiter erfolgt. Personalerhaltung: Um Unzufriedenheit und damit verbundene Leistungseinbußen bzw. Kündigungen zu vermeiden, ist ein wirksames Anreizsystem erforderlich. Ein Anreizmanagement umfasst sowohl materielle, immaterielle als auch soziale Anreize. Bei einem Zuviel an materiellen Anreizen kann sich ein sogenannter Verdrängungse^ekt einstellen. Die Arbeit ist nur noch Mittel zum Zweck mit dem Ziel, einen materiellen Mehrgewinn zu erzielen. Das Mitentwickeln von Zielen oder ein ausreichender Entscheidungs- und Handlungsspielraum fördern die Motivation und damit das Commitment der Mitarbeiter. Die Möglichkeit der Partizipation stärkt das Vertrauen in die Unternehmenszukunft zusätzlich. Mitarbeiter sollten die Vision und Strategie des Unternehmens kennen und sich damit identifizieren können. Mitarbeiter erwarten, dass ihr Gehalt branchen- und standortüblich ist. Als wirklich di^erenzierend in der Personalerhaltung gelten die immateriellen und sozialen Anreize, insbesondere: ▪ Verhältnis zum direkten Vorgesetzen, ▪ Kollegen/Team, ▪ Unternehmenskultur, ▪ Unternehmensimage, ▪ Arbeitsort und -weg, ▪ Arbeitszeitgestaltung, ▪ Aus-und Weiterbildung. Maßnahmen zur Personalerhaltung: Arbeitsmotivation: Bei der Umsetzung von betrieblichem Gesundheitsmanagements sollte eine Synthese von wirtschaftlichen sowie sozialen Zielen hergestellt werden. Typische Oberziele sind: ▪ die Senkung von Fluktuation durch Steigerung der emotionalen Bindung an das Unternehmen ▪ die Verbesserung des Betriebsergebnisses und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit die Erhöhung der Leistungsfähigkeit und der Leistungsbereitschaft der Belegschaft die Verbesserung der Arbeitsbedingungen sowie der Gesundheit der Beschäftigten die Steigerung der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen die Entfaltung der Ressourcen der Angestellten des Unternehmens die bessere Bewältigung von Herausforderungen des demografischen Wandels die Steigerung der Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber die Einhaltung rechtlicher Vorschriften und Rahmenbedingungen SOZIALMANAGEMENT Management meint ein planvolles, systematisches, gestaltendes und interessengeleitetes Handeln - Organisationsbezogene Steuerung, das heißt die Abläufe und Strukturen der Organisation gestalten und weiterentwickeln. - Betriebswirtschaftliche Steuerung, das heißt die zur Verfügung stehenden Mittel sinnvoll einsetzen und sicherstellen. Fachliche Steuerung, das heißt Sicherstellung der geforderten Leistungen. -Personen- und gruppenbezogene Steuerung, das heißt personelle Ressourcen, Interaktionen zur Erbringung der Leistung bereitstellen. - Reflexion und Gestaltung der Beziehung zur Umwelt, das heißt Bewertung politischer und gesellschaftlicher Entwicklungen zur Ausrichtung der Leistung. Schneekugel der Sozialen Arbeit vor, in der sich Ihre soziale Einrichtung mit all ihren Bezugssystemen befindet. Wird diese Schneekugel durch innere oder äußere Einflüsse ins Wanken gebracht (durchgeschüttelt), können die auf einzelnen Prozessen fußenden, zielorientierten Abläufe Ihrer sozialen Einrichtung durch Steuerungsprobleme (Schnee) gestört werden. Damit sich zum einen dieser Schnee wieder legen kann, Sie also Ihre zielorientierten Prozesse unter Berücksichtigung Ihrer Sozialethik (Leitbild etc.) effektiv auf die neue Situation anpassen (interventives Management) und Sie zum anderen Ihre soziale Einrichtung auf zukünftige Schneefälle adäquat vorbereiten können (präventives Management), können Sie diese Prozesse im Rahmen des Sozialmanagements bewerkstelligen: Eine soziale Einrichtung (das Sozialmanagement) hat als Voraussetzung ihres Handelns vor allem zwei Auftraggeber (!!!), deren Anforderungen Berücksichtigung finden müssen. Zum einen die Gesellschaft (insbesondere unmittelbar dargestellt durch politische Administrationen und mittelbar über ein diffuses Konstrukt der öffentliche Meinung) und zum anderen auch die jeweiligen Hilfe-Adressaten. Erschwert wird diese Situation dadurch, dass die hiesigen Aufträge des Adressaten sowie der Gesellschaft „in einer latenten oder auch in einer offenen Spannung zueinander stehen“ (ebd.) können. Sozialpolitik Ein politischer Auftrag im Sinne der Herstellung von sozialer Gerechtigkeit (das heißt zur Kompensation von Benachteiligung oder auch zur Herstellung von Möglichkeiten sozialer Teilhabe etc.), der für die jeweiligen sozialen Handlungsfelder und die diesbezüglich tätigen Institutionen konkretisiert wird. Ökonomie: Aufgrund der Knappheit an Ressourcen und dem damit einhergehenden nötigen sparsamen und zielbezogenen Umganges Fachlichkeit: Da dieser sorgfältige Ressourcenumgang hinsichtlich der sachzielbezogenen Spezifika (des Leistungserbringungsprozesses) sowohl mit den Problemen der Zielgruppen als auch der Einrichtung verkoppelt sein muss, ergibt sich die unabdingbare Existenz eines fachlichen Bezugssystems. Hier ist es notwendig das speziell herausgebildete Reflexions- und Handlungswissen verfügbar bzw. anwendbar zu gestalten, um eine darauf fußende fachliche Leitorientierung (in Äußerung fachlicher Kompetenz) mit ökonomischen und zielbezogenen Handeln adäquat verknüpfen zu können. ABER: Die Ökonomie in der Sozialen Arbeit darf zur Auftragserfüllung weder partialisiert werden noch ein Übergewicht annehmen. Die hier dargestellten inhaltlichen Steuerungsbereiche müssen vom Sozialmanagement ins strategische und operative Handwerk sowie in die damit verbundenen Entscheidungen einbezogen werden: Fachliche Steuerung, um der Sachziel-Dominanz in Organisationen der Sozialen Arbeit Rechnung zu tragen und qualitativ gute Leistungen herbeizuführen, um sachzielorientierte und formalzielorientierte Kalküle miteinander in Verbindung zu bringen und mögliche Spannungen zwischen den unterschiedlichen Steuerungslogiken vor dem Hintergrund der fachlichen Aufgaben zu bewerten und möglichst auszugleichen; Organisationsbezogene Steuerung, und zwar sowohl die Gestaltung der innerorganisatorischen Strukturen und Abläufe als auch die Gestaltung der außengerichteten Bezüge der Organisation zu ihrer Umwelt; Personen- und gruppenbezogenen Steuerung als Gestaltung der personellen Ressourcen und der interaktiven Bezüge bei der Erbringung sozialer Dienstleistungen; Betriebswirtschaftliche Steuerung als Gewährleistung einer sachangemessenen und wirtschaftlichen Verwendung von finanziellen Ressourcen; Umgang mit rechtlichen Steuerungsmodalitäten als Handhabung eines Konglomerats von zentralen Regelungsmechanismen sowohl für die inneren Abläufe als auch für die Einordnung der Einrichtungen in die Rechtsbezüge der Umwelt; Reflexion und Gestaltung der Außenbezüge als bewusste Wahrnehmung und Bewertung von für die Einrichtung relevanten sozialpolitischen Entwicklungen und als Ausrichtung der Leistungserstellung und Leistungsvergabe der Einrichtung an den Anforderungen aus relevanten Umweltsegmenten. Das Management auf Grundlage des sozialwirtschaftlichen Finanzierungsverständnisses ist bedeutender Bestandteil des Sozialmanagements. So bedeutend, dass es durch die Zuständigkeit hinsichtlich der laufenden Mittelzuflüsse die Hauptverantwortung für das Überleben einer sozialen Organisation trägt. Sozialmanagementspezifische Finanzierungsaufgaben lösen oder nicht, ist nicht nur eine Frage der Cleverness, sondern vor allem der Sicht – einerseits betriebswirtschaftlich und andererseits sozialwirtschaftlich. Diese Finanzierungen kennen Sie alle. Hier zur Klausurvorbereitung noch mal aufgelistet. Soziale Arbeit und Betriebswirtschaftslehre haben in ihren Ursprüngen nicht denselben Himmel, aber das Sozialmanagement schafft für beide einen gemeinsamen Horizont. Klausur-Themen (Sozial-Management) Sozialstaat Definition/Aufgaben Sozial-Management Finanzierung der sozialen Arbeit Definition - Der Sozialstaat ist ein Staatssystem, das die soziale Sicherheit und Gerechtigkeit durch staatliche Maßnahmen wie Versicherungen und soziale Leistungen garantiert. - Ziel: Förderung von Chancengleichheit, Absicherung gegen Risiken wie Arbeitslosigkeit, Krankheit oder Alter. Modelle des Sozialstaats 1. **Neoliberaler Sozialstaat**: - Minimalstaat mit wenig staatlicher Einmischung. - Eigenverantwortung der Bürger steht im Vordergrund. - Kritik: Benachteiligung sozial Schwächerer. 2. **Konservativer Sozialstaat**: - Ziel: Erhalt sozialer Strukturen wie Familie. - Prinzipien: - Subsidiarität: Hilfe auf der niedrigsten Ebene. - Äquivalenz: Leistungen orientieren sich an Beiträgen. - Kritik: Begrenzte Absicherung könnte zu Ungleichheit führen. 3. **Aktivierender Sozialstaat**: - Konzept: „Hilfe zur Selbsthilfe“. - Staat unterstützt Bürger durch Bildungs- und Infrastrukturmaßnahmen. - Ziel: Eigenverantwortung fördern und staatliche Lasten reduzieren. Prinzipien des Sozialstaats 1. **Subsidiaritätsprinzip**: - Vorrang der Selbsthilfe und der kleineren Einheiten vor staatlicher Unterstützung. - Der Staat greift nur ein, wenn private oder kommunale Institutionen keine Lösung bieten können. 2. **Solidaritätsprinzip**: - Gesellschaftliche Absicherung durch gemeinschaftliche Beiträge (z. B. Sozialversicherungen). - Stärkung des sozialen Zusammenhalts. 3. **Äquivalenzprinzip**: - Sozialleistungen orientieren sich an der Höhe der geleisteten Beiträge (z. B. Rentenversicherung). Rolle der Freien Wohlfahrtspflege - Unterstützt die staatliche Wohlfahrtspflege durch gemeinnützige Organisationen (z. B. Caritas, Diakonie). - Aufgaben: - Beratung und Betreuung sozial Benachteiligter. - Förderung von Integration und sozialer Teilhabe. - Qualitätssicherung in der Sozialen Arbeit. Klausur-Themen (Personal-Management) 1 Ziele der Personal-Wirtschaft Personal-Planung Personal-Beschaffung Personal-Einsatz Personal-Entwicklung Personal-Erhaltung Personal-Freisetzung ANTWORTEN DER 20 FRAGEN Grundlagen des Sozialmanagements 1. Zwei "Auftraggeber" einer sozialen Einrichtung sind typischerweise der Staat/die Gesellschaft und die Klienten/Hilfsbedürftigen. Das Spannungsverhältnis besteht darin, dass die Einrichtung sowohl den gesellschaftlichen Auftrag erfüllen als auch den individuellen Bedürfnissen der Klienten gerecht werden muss. 2. Das Subsidiaritätsprinzip besagt, dass Aufgaben möglichst von der kleinsten geeigneten Einheit übernommen werden sollen. In sozialstaatlichen Konzepten bedeutet dies, dass der Staat nur dann eingreift, wenn kleinere Einheiten (Familien, Gemeinden, freie Träger) eine Aufgabe nicht bewältigen können. 3. Drei grundlegende Management-Aufgaben sind: o Planung (z.B. Jahresplanung für eine Einrichtung) o Organisation (z.B. Strukturierung von Arbeitsabläufen) o Kontrolle (z.B. Überprüfung der Zielerreichung) 4. Steuerungsaktivitäten im Sozialmanagement können umfassen:  o Finanzmanagement o Qualitätsmanagement o Personalmanagement o Strategische Planung 5. Unterschiede zwischen unternehmerischer Arbeit und Sozialmanagement: a. Zielgruppen: Unternehmen - Kunden; Sozialmanagement - Hilfsbedürftige b. Finanzmittel: Unternehmen - Umsatz; Sozialmanagement - oft öffentliche Gelder c. Erfolgskontrolle/Effizienz: Unternehmen - Gewinn; Sozialmanagement - soziale Wirkung 6. Kompetenzen in pädagogischer Arbeit vs. Sozialmanagement: o Kontinuität von Lernprozessen: Pädagogik - individueller Fokus; Management - organisatorischer Fokus o Organisationsgestaltung: Pädagogik - Lernumgebung; Management - Gesamtstruktur o Problemlösungen: Pädagogik - individuelle Ansätze; Management - systemische Ansätze 7. Das sozialrechtliche Dreieck beschreibt die Beziehung zwischen Leistungsempfänger, Leistungserbringer und Kostenträger im Sozialrecht. 8. Die "Schneekugel der Sozialen Arbeit" ist eine Grafik, die verschiedene Aspekte und Einflussfaktoren der Sozialen Arbeit visualisiert. Personalmanagement in der Sozialen Arbeit 9. Personalmanagement ist wichtig in der Sozialen Arbeit, weil: o Mitarbeiter die wichtigste Ressource sind o Qualität der Dienstleistung stark von Mitarbeitern abhängt 10. Disziplinen der Personalwirtschaft umfassen: o Personalplanung o Personalbeschaffung o Personalentwicklung o Personalverwaltung 11. Vier Teilbereiche der Personalplanung sind: o Personalbedarfsplanung o Personaleinsatzplanung  o Personalentwicklungsplanung o Personalkostenplanung 12. Die Stellenplanmethode ermittelt den Personalbedarf anhand der aktuellen und zukünftigen Organisationsstruktur, unter Berücksichtigung von Stellenplänen, Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen. 13. Interne vs. externe Personalbeschaffung: o Intern: Vorteile - Motivationsförderung, Kostenersparnis; Nachteile - begrenzter Talentpool o Extern: Vorteile - neue Impulse, größerer Talentpool; Nachteile - höhere Kosten, längere Einarbeitungszeit 14. Generation Z erwartet: o Flexible Arbeitszeiten o Work-Life-Balance o Digitale Arbeitsumgebung o Sinnstiftende Arbeit Folgen: Anpassung der Arbeitsplatzgestaltung an diese Bedürfnisse 15. Die ersten 6 Monate sind wichtig für die Integration und Bindung neuer Mitarbeiter an die Organisation. Personalentwicklung 16. Jobenrichment: Erweiterung der Aufgaben um qualitativ höherwertige Tätigkeiten Jobenlargement: Horizontale Erweiterung des Aufgabenspektrums 17. Personalentwicklung ist in sozialpädagogischen Einrichtungen wichtig, um die Qualität der Dienstleistungen zu sichern und zu verbessern sowie Mitarbeiter zu binden und zu motivieren. 18. Ziele der Personalentwicklung: o Einrichtung: Leistungssteigerung, Qualitätsverbesserung o Mitarbeiter: Karriereentwicklung, Kompetenzerweiterung 19. Sieben "Klassen" der Personalentwicklungsinstrumente: o Into-the-job (Einarbeitung) o On-the-job (Lernen am Arbeitsplatz) o Near-the-job (arbeitsplatznahe Maßnahmen) o Off-the-job (externe Weiterbildung)  o Along-the-job (berufsbegleitende Maßnahmen) o Out-of-the-job (Outplacement) o E-Learning (digitale Lernformate) Betriebliches Gesundheitsmanagement 20. Betriebliches Gesundheitsmanagement ist wichtig wegen: o Demografischer Wandel o Steigende psychische Belastungen o Kostendruck im Gesundheitswesen Handlungsfelder: o Arbeitsschutz o Betriebliche Gesundheitsförderung o Betriebliches Eingliederungsmanagement o Work-Life-Balance