Personalwirtschaft und Führung PDF

Kernaufgaben der Personalwirtschaft Personalwirtschaftliche Kernaufgaben Bereitstellungsaufgaben Verhaltenssteuerung: Führung Bereitstellung...

Kernaufgaben der Personalwirtschaft Personalwirtschaftliche Kernaufgaben Bereitstellungsaufgaben Verhaltenssteuerung: Führung Bereitstellung Bereitstellung Bereitstell- Direkte Indirekte von Personal: von Qualifikat- ung von (interaktive) (strukturelle) § Beschaffung ionen: Anreizen: Führung: Führung: § Einsatz § Betriebliche § Materiell § Vorgesetzten- § Strukturelle § Freisetzung Bildungsarbeit § Immateriell Mitarbeiter- Rahmen- § Beurteilung Beziehung bedingungen (Hierarchie) Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, Gabler Verlag 5 Ermittlung des Personalbedarfs Personalbedarf = Gesamtheit aller zur Unternehmensaufgabe erforderlichen Arbeitskräfte Orientiert sich an den zu erfüllenden Methoden zur Ermittlung: Aufgaben des Betriebes und ist § Qualitative Methoden (z.B. deshalb zu ermitteln hinsichtlich Befragung, Evaluation) § Quantität § Quantitative Methoden (z.B. § Qualität Zeiterfassung) § Zeitraum § Ort Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, Gabler Verlag; 6 Personalbereitstellung: Haupt-Arbeitsschritte Einstellung Ermittlung Kontakt- Auswahl und Ein- des Bedarfs aufnahme gliederung § Welche Quali- § Stellenanzeige, § Koordination und § Arbeitsrechtliche fikationen / Karriereportal etc. Ausführen des Formalitäten Fähigkeiten? § Messen und Bewerbungs- § Einarbeitung § Wie viele FTEs (full Recruitingevent prozesses (Tests, time equivalent)? § Personalagenturen Gespräche, § Mit welchen / Head Hunter Assessment Konditionen, in Center) welchem Umfeld? (Abteilung, Level, Festanstellung vs. Zeitarbeit vs. Teilzeitkraft, etc.) Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, Gabler Verlag 7 Personalbereitstellung: Intern vs. Extern Personalbereitstellung Extern (neue Mitarbeiter) Intern (vorhandene Mitarbeiter) Vorteile: Nachteile: § Motivierung durch § Geringere Auswahl an Aufstiegschancen Talent § Besseres Betriebsklima § Besetzungsprobleme § Geringeres Risiko werden verlagert § Geringer Kosten u. Dauer § Personelle Gründe vor des fachlichen Gründen Beschaffungsprozesses § „Betriebsblindheit“ § Kurze Einarbeitungszeit § Rivalität und Neid Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, Gabler Verlag; 9 Personalwirtschaft und Führung 1. Aufgaben der Personalwirtschaft 2. Entlohnung 3. Personalentwicklung 4. Motivation und Anreizgestaltung 5. Interaktive Führung und Führungsstile 6. Strukturelle Führung, Leitungsformen und Hierarchietypen 18 Grundprinzipien der Entlohnung Interne Logik – vergleichbare Löhne Leistungsabhängigkeit - Gewinnbeteiligung Konkurrenzfähigkeit von Löhnen - Wettbewerb „Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre“, Prof. Dr. Thomas Straub, 2011, Pearson Studium, ISBN 978-3-8689-4046-6 19 Lohnformen Lohnformen Zeitlohn Leistungslohn Mengen- Wert- bezogen bezogen Akkordlohn Prämienlohn Provision Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, Gabler Verlag 22 Akkordlohn (= Leistungslohn mit Mengenbezug) Stückgeldakkord (es wird ein fester Geldsatz pro Stück vergütet, Vergütung hängt von Ist-Stückzahl ab) § Beispiel Stückgeldakkord: § Akkordzinssatz / Normalleistung = 12,00 € / 4 Stck. = 3,00 €/Stk. Stückzeitakkord (Vorgabezeit pro Stück wird vorgegeben, durch Vergleich von Vorgabezeit und Istzeit wird Leistungsgrad ermittelt) § Beispiel Stückzeitakkord: § 60 min. / Normalleistung = 60 min. / 4 Stck. = 15 min. / Stck. Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, Gabler Verlag 14 Lohnformen Lohnformen Zeitlohn Leistungslohn Mengen- Wert- bezogen bezogen Akkordlohn Prämienlohn Provision Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, Gabler Verlag 16 Prämienlohn (= Leistungslohn mit Mengenbezug) Der Prämienlohn kann neben dem mengenmäßigen Arbeitsergebnis auch die Qualität der Arbeit und andere Gesichtspunkte berücksichtigen. Die Zusammensetzung erfolgt aus einem Grundlohn und der Prämie (prozentuale Beteiligung). Prämienarten Mengenleistungs- Qualitäts- Nutzungs- Ersparnis- prämien prämien prämien prämien Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, Gabler Verlag 18 Personalwirtschaft und Führung 1. Aufgaben der Personalwirtschaft 2. Entlohnung 3. Personalentwicklung 4. Motivation und Anreizgestaltung 5. Interaktive Führung und Führungsstile 6. Strukturelle Führung, Leitungsformen und Hierarchietypen 32 Personalbeurteilung – in der Theorie Personalbeurteilung: § „Gratwanderung“: - Was kann der Mitarbeiter leisten (Fähigkeiten/Potentiale)? - Was hat er davon genutzt/umgesetzt (Leistung)? Ziele: Gegenstände der Kriterien der § Individuelle Beurteilung: Beurteilung: Förderung § Leistungs- § Quantitativ § Analyse von beurteilung (Leistungsmenge) Qualifizierungsbedarf (vergangenheits- § Qualitativ (z.B. § Nutzen von bezogen) Zuverlässigkeit) Anreizsystemen § Potenzial- § Begründung von beurteilung Karriereentschei- (zukunftsorientiert) dungen und Entgelt- differenzierungen Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, Gabler Verlag 10 Personalbeurteilung Beispiel Mitarbeiter-Beurteilungsbogen - Eingaben Am der Beurteilung haben teilgenommen Beurteilungskriterien pflegen Name Position Beurteilung in Spalte Kriterium Gewicht Bezeichnung 1 Nr. 1 Motivation Nr. 2 Auffassungsgabe Nr. 3 Arbeitsausführung Nr. 4 Flexibilität Nr. 5 Verhalten Mitarbeiter Nr. 6 Konflikt- und Kritikfähigkeit Beschäftigt als Nr. 7 Motivation 1 2 3 4 Bemerkung 5 Punkte Hoch motiviert 4 Punkte Motiviert 3 Punkte Durchschnittlich motiviert 2 Punkte Muss gelegentliche motiviert werden 1 Punkt Geringe Motivation Auffassungsgabe 1 2 3 4 Bemerkung 5 Punkte Sehr gute Auffassungsgabe 4 Punkte Gute Auffassungsgabe 3 Punkte Befriedigende Auffassungsgabe 2 Punkte Benötigt überdurchschnittlich Zeit 1 Punkt Sehr schwerfällig Arbeitsausführung 1 2 3 4 Bemerkung 5 Punkte Sehr gründlich und gewissenhaft 4 Punkte Zuverlässig und sorgfältig 3 Punkte Zufriedenstellend 2 Punkte Nur bedingt sorgfältig 1 Punkt Eher oberflächlich und gleichgültig Flexibilität 1 2 3 4 Bemerkung 5 Punkte Sehr flexibel 4 Punkte Flexibel 3 Punkte Zufriedenstellend 2 Punkte Nur geringe Flexibilität 1 Punkt Sehr unflexibel Verhalten 1 2 3 4 Bemerkung 5 Punkte Zusammenarbeit sehr gut möglich 4 Punkte Zusammenarbeit gut möglich 3 Punkte Überwiegend verträglich 2 Punkte Eher kontaktarm 1 Punkt Eher unkollegial Konflikt- und Kritikfähigkeit 1 2 3 4 Bemerkung 5 Punkte Vorbildlich in jeder Beziehung 4 Punkte Ausreichend vorhanden 3 Punkte Zufriedenstellend 2 Punkte Kaum vorhanden 1 Punkt Keine Kritikfähigkeit vorhanden 11  In der Praxis … Personalbeurteilung – in der Praxis § Häufig: ausgefeilte Personalbeurteilungssysteme (meist basierend auf Zielvereinbarungen) § Standardisierungsversuche (z.B. Bewertungsbogen) reduzieren Willkürlichkeit § Bewertung bleibt aber immer subjektiv! Problem: Individualisten und Querdenker fallen durch die Maschen. Phänomen der “angepaßten Mitläufer” und “Hofschranzen” im Betrieb. Außerdem: Einige Personaler sind besser / intelligenter als andere! Subjektive Bewertungen von einigen Personalverantwortlichen besser als andere. Nicht alle “Personaler” sollten subjektiv bewerten dürfen- aber einige schon, weil sie fähiger sind (die Menschen sind eben nicht alle gleich) Teilweise aus: Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, 12 Gabler Verlag; Personalbeurteilung in der Praxis – Das Mitarbeitergespräch (Beispiel Lehrer; WiMa; Dozent) „Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre“, Prof. Dr. Thomas Straub, 2011, Pearson Studium, ISBN 978-3-8689-4046-6 25 Personalbeurteilung in der Praxis – Das Mitarbeitergespräch (Beispiel Lehrer; WiMa; Dozent) „Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre“, Prof. Dr. Thomas Straub, 2011, Pearson Studium, ISBN 978-3-8689-4046-6 26 Personalbeurteilung in der Praxis – Das Mitarbeitergespräch „Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre“, Prof. Dr. Thomas Straub, 2011, Pearson Studium, ISBN 978-3-8689-4046-6 27 Personalbeurteilung in der Praxis – Das Mitarbeitergespräch „Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre“, Prof. Dr. Thomas Straub, 2011, Pearson Studium, ISBN 978-3-8689-4046-6 28 Personalbeurteilung in der Praxis – Das Mitarbeitergespräch „Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre“, Prof. Dr. Thomas Straub, 2011, Pearson Studium, ISBN 978-3-8689-4046-6 29 Personalentwicklung Personalentwicklung ist mehr als nur Weiterbildung § Entwicklung muss innovationsorientiert und strategisch ausgerichtet sein § Mitarbeitern Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten ist entscheidend, ansonsten droht Stillstand Mangelnde Entwicklungsmöglichkeiten sind gerade bei hochqualifizierten Mitarbeitern ein häufiger Grund für Stellenwechsel Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, Gabler Verlag; 30 Ziele der Personalentwicklung Motivierungsfunktion: Durch Information über Entwicklungschancen, Berücksichtigung spezifischer Bedürfnisse, Aufstiegsmöglichkeiten, u. a. Versorgungsfunktion: Bereitstellung geeigneter und qualifizierter Mitarbeiter. Geringeres Fehlbesetzungsrisiko und Förderung von spezifischen Begabungen Abstimmungsfunktion: Individuelle und organisatorische Bedürfnisse werden unter Beteiligung des Mitarbeiters soweit wie möglich abgestimmt (reduziert das Konfliktpotential) Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, Gabler Verlag; 31 Personalwirtschaft und Führung 1. Aufgaben der Personalwirtschaft 2. Entlohnung 3. Personalentwicklung 4. Motivation und Anreizgestaltung 5. Interaktive Führung und Führungsstile 6. Strukturelle Führung, Leitungsformen und Hierarchietypen 33 Definition Anreizgestaltung („Inzentivierung“) Anreizgestaltung umfasst das Anbieten und aufeinander Abstimmen von mehreren Anreizen, welche erwünschte Verhaltens- weisen auslösen und unerwünschte Verhaltensweisen zurückdrängen Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, Gabler Verlag 34 Grundsätzliche Anreizgestaltung Unterscheidung von Anreizen nach Art und Richtung Art Materielle Immaterielle Anreize Anreize Richtung Positive Anreize § Direktvergütung § Sicherheit § Erfolgsbeteiligung § Einfluss § Sozialleistung § Entwicklung Negative Anreize § Gehaltskürzung § Tadel § Strafzahlung § Restriktion Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, Gabler Verlag 35 Die Theorie: Maslowsche Bedürfnispyramide (!! gilt nur in “westlichen” Kulturen !!) Individualität, Talententfaltung Selbstverwirklichung Anerkennung, Bedeutung, Macht, Einfluss, Wertschätzungsbedürfnisse Respekt, Prestige, Status, Image Kontakt, Kommunikation, Freundschaft, Soziale Bedürfnisse Gruppenzugehörigkeit Existenzsicherung, materielle und Sicherheitsbedürfnisse berufliche Absicherung, Zukunftsvorsorge z.B. Nahrung, Wohnung, Kleidung, Physiologische Bedürfnisse Schlaf Adaptiert nach: Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, Gabler Verlag; 37 Philip Junge, „ BWL für Ingenieure“, Gabler Verlag , 2010 Personalwirtschaft und Führung 1. Aufgaben der Personalwirtschaft 2. Entlohnung 3. Personalentwicklung 4. Motivation und Anreizgestaltung 5. Interaktive Führung und Führungsstile 6. Strukturelle Führung, Leitungsformen und Hierarchietypen 49 Rahmenbedingungen des Führungsgeschehens im Unternehmen Unternehmensziele 1 Interaktive Führung Persönliche Steuer- ungsmechanismen (Vorgesetzten- Unternehmenskultur Mitarbeiter- Regeln und Normen (Wertvorstellungen) Beziehung) 2 Hierarchie Aufgabenzuordnung (= Legitimation für das Ein- Planvorgaben wirken von Vorgesetzten) Strukturelle Führung = unpersönliche Steuerungsmechanismen Abgewandelt nach: Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, Gabler 51 Verlag  1 3 Merkmale charakterisieren das Führungsverhalten des Individuellen Taktik der Willensdurchsetzung: Kontinuum von Befehl bis Überzeugung Abhängig von den verfügbaren Machtgrundlagen Partizipation bei der Entscheidungsfindung: Kontinuum von Anordnung bis zur Abgabevon Entscheidungskompetenzen Partizipation setzt hohen Informationsstand bei den Gruppenmitgliedern voraus Kontrolle: Verhaltenskontrolle Ergebniskontrolle Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, Gabler Verlag 52 Bildquelle: http://www.prosieben.de/tv/stromberg/galerien/bilder-5-staffel-1.2902001/  1 Unterschiedliche Führungsstile zeigen sich v.a. durch Entscheidungsfindungsprozess Varianten der Entscheidungsfindung beschreiben Führungsstil: autoritär Patriarcha- informierend beratend kooperativ partizipativ demokratisch lisch Vorgesetzter Vorgesetzter Vorgesetzter Vorgesetzter Gruppe Gruppe Gruppe ent- entscheidet, entscheidet, entscheidet, informiert, entwickelt entscheidet in scheidet setzt notfalls setzt mit setzt mit Meinungs- Vorschläge, vereinbartem autonom, mit Zwang Manipulation Überzeugung äußerung der Vorgesetzter Rahmen Vorgesetzter durch durch durch Betroffenen wählt aus autonom als Integrator/ Koordinator Gefahr der Verdummung, des Heutzutage schwer “kleinsten gemeinsamen vermitelbar Nenners. Nur möglich bei Mitarbeitern, die (a) kompetent und (b) loyal der Extreme sind oft gefährlich!! Firma gegenüber sind. Sonst hochgefährlich. Tabelle aus: Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, Gabler VerlagT 53  Interaktive 1 Führung: Führungsstil Beiteiligen Delegieren Fähigkeit des Mitarbeiter 3 4 (Participating) (Delegating) Anweisen Verkaufen 1 2 (Telling) (Selling) Der Führungsstil ist Motivation des Mitarbeiters auch vom Geführten abhängig: Situatives Reifegradmodell „Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre“, Prof. Dr. Thomas Straub, 2011, Pearson Studium, ISBN 978-3-8689-4046-6 42  1 Interaktive Führung: Führungsstil Beziehungs- orientiert Aufgaben- orientiert „Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre“, Prof. Dr. Thomas Straub, 2011, Pearson Studium, ISBN 978-3-8689-4046-6 43  Interaktive Führung: 1 Kontingenztheorie nach Fiedler Hauptthesen: Das Führungsverhalten, d.h. ob eine Person bei der Führung eher mitarbeiter- oder aufgabenorientiert vorgeht, ist eine feste Persönlichkeitseigenschaft Aufgabenorientierte Führer sind in sehr günstigen oder sehr ungünstigen Situationen effektiver – im Gegensatz dazu arbeiten mitarbeiterorientierte Führer besser in Situationen mittlerer Günstigkeit Berücksichtigung bei der Auswahl von Führungskräften!! Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, Gabler Verlag 44  Interaktive Führung: Kontingenztheorie nach 1 Fiedler: Die Parameter Hoher LPC = Mitarbeiterorientiert Führungsverhalten: Niedriger LPC: Aufgabenorientiert Kann Mitarbeiter- oder Aufgabenorientiert sein Wird gemessen durch LPC (least preferred co-worker)-Wert Ist feste Persönlichkeitseigenschaft Match oder Mismatch: Sehr günstige oder sehr ungünstige Situationen passen zum aufgabenorientierten Führer Mittlere Situationen passen zum mitarbeiterorientierten Führer Günstigkeit der Situation: Ergib sich durch 3 Faktoren: - Führer-Mitarbeiter-Beziehung: gut oder schlecht - Strukturierung der Aufgabe: strukturiert oder unstrukturiert - Positionsmacht: stark oder schwach Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, Gabler Verlag 45  Unterschiedliche Führungsprinzipien: 1 Die „Management by…“-Ansätze Management Management by Management by Management by Management by by Objectives Exception Delegation Results Motivation § Führung § Führung über § Führung nach § Führung durch § Führung durch durch Ziele Ausnahme- Aufgaben- Kontrolle Leistungs- § Kooperative prinzip übertragung § Ergebnis- anreize Zielfindung § Delegation von (Vorr: Exakte orientierte § Einbeziehung § Kontinuum von Routine- Stellenbe- Führung der Vorgabe bis zu aufgaben schreibungen) § Koordinierung Mitarbeiter in partizipativer § Eingriff bei § Delegation dezentraler betriebliches Vereinbarung starken sämtlicher Entschei- Handeln Abweichungen Aufgaben dungen § Kontrolle der § Befriedigung Zielerreichung § Abgabe der individueller Verantwortung Bedürfnisse Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, Gabler Verlag 59  1 Wie werde ich eine gute Führungskraft? Unterschiedliche Führungskompetenzen (A) Intellektuelle Kompetenzen (D) Interpersonale Kompetenzen (1) Logisches Denken (11) Selbstvertrauen (2) Theoriebildung (Begriffsbildung, (12) Entwicklung anderer Mustererkennung) (13) Einfluss (Machtmotivation) (3) Diagnostische Anwendung von (14) Einsatz von Macht Theorien (15) Einsatz mündlicher Kommunikation (B) Unternehmerische Kompetenzen (4) Effizienzorientierung (16) Positive Orientierung (5) Initiative (17) Steuerung von Gruppenprozessen (C) Sozio-emotionale Kompetenzen (6) Selbstkontrolle (7) Spontanität (8) Objektivität der Wahrnehmung (9) Richtige Selbsteinschätzung (10) Standfestigkeit und Anpassungsfähigkeit Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, Gabler Verlag 60 Bildquelle: http://www.prosieben.de/tv/stromberg/galerien/bilder-5-staffel-1.2902001/ Personalwirtschaft und Führung 1. Aufgaben der Personalwirtschaft 2. Entlohnung 3. Personalentwicklung 4. Motivation und Anreizgestaltung 5. Interaktive Führung und Führungsstile 6. Strukturelle Führung, Leitungsformen und Hierarchietypen 61 Rahmenbedingungen des Führungsgeschehens im Unternehmen Unternehmensziele 1 Interaktive Führung Persönliche Steuer- ungsmechanismen (Vorgesetzten- Unternehmenskultur Mitarbeiter- Regeln und Normen (Wertvorstellungen) Beziehung) 2 Hierarchie Aufgabenzuordnung (= Legitimation für das Ein- Planvorgaben wirken von Vorgesetzten) Strukturelle Führung unpersönliche Steuerungsmechanismen Abgewandelt nach: Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, Gabler 62 Verlag  Entscheidungsbefugnisse: 2 Leitungsspanne und Leitungstiefe Leitungsspanne („Span of Control“): § Anzahl der Stellen, die einer übergeordneten Instanz direkt unterstellt sind. § Instanz = Stelle mit Leitungs- und Weisungsbefugnis Leitungstiefe: Anzahl der Leitungsebenen. Je größer die Leitungsspanne, desto 1 geringer ist die Leitungstiefe (Abflachung 3 der Hierarchie). 9 1 27 9 81 81 Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, Gabler Verlag 51  2 Entscheidungsbefugnisse: Hierarchietypen Zentralistische Hierarchie Strategische Entscheidungen Operative Entscheidungen Routineentscheidungen Dezentralistische Hierarchie Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, Gabler Verlag 52  1 Delegation: Grundprinzipien Grundprinzipien der § Kongruenzprinzip: Aufgabe, Delegation Kompetenzen und Verantwortung müssen kongruent sein § Subsidiaritätsprinzip: Entscheidungen auf der niedrigsten Hierarchieebene, die das kann § Relevanzprinzip: Sinnvolle Aufgabenkomplexe Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 7. Auflage, 2009, Gabler Verlag 53