CBK: Strategie und Innovation Einführung PDF

CBK: Strategie und Innovation Einführung in Strategie und Innovation Einheit 1 Struktur des Kurses 2 Roadmap Strategie & Innovation Einführung Widerstände Innovations- Strategie & LV & gegen...

CBK: Strategie und Innovation Einführung in Strategie und Innovation Einheit 1 Struktur des Kurses 2 Roadmap Strategie & Innovation Einführung Widerstände Innovations- Strategie & LV & gegen kultur & Umfeld Themen Innovation Kooperation Verankerung Innovations- Ressourcen Innovations- management & Kom- tätigkeit & Strategie petenzen Geschäfts- Gesamt- Strategie- strategie & unternehme entwicklungs Prüfung  Modell ns-Strategie -Prozesse 3  Ablauf (1/2) Einheit Inhalt Literatur Einheit 1 – Einführung Einführung in Strategie & Innovation: Whittington et al. (2021)  Exploring Strategy Framework Kapitel 1. Hausschildt et  Framework Innovation al. (2023) Kapitel 1 Einheit 2 – Strategisches  Umfeldanalyse: PESTEL-Analyse Whittington et al. (2021) Umfeld, Branchen- &  Branchenanalyse: 5 Forces, Kapitel 2 & 3 Sektorenanalyse Branchenlebenszyklus, Strategic Groups, Blue Ocean Einheit 3 – Widerstände  Ursachen gegen Widerstand: Hausschildt et al. (2023) gegen Innovation Individuell, Organisatorisch, Extern Kapitel 2 Einheit 4 –  Innovationskultur Hausschildt et al. (2023) Innovationskultur & -  Akteure der Innovation: Promotoren, Kapitel 5, 8, 9, 10 Kooperation Innovationsteams, Kooperation Einheit 5 – Ressourcen &  VRIO-Modell, Wertkette Whittington et al. (2021) Kompetenzen  Benchmarking, SWOT Kapitel 24 4  Ablauf (2/2) Einheit Inhalt Literatur Einheit 6 – Innovations-  Innovationssysteme & -strategie Hausschildt et al. (2023) management & Strategie (Treiber, Leitung, Innovationsfelder) Kapitel 3, 4, 11 & 12  Fuzzy-Front-End & Zielbildung: Initiative & Problemdefinition Einheit 7 –Verankerung  Typen der Koordination Hausschildt et al. (2023) & Steuerung der  Instrumentarium der Kapitel 6 & 7 Innovationstätigkeit Prozesssteuerung, Grundparameter Einheit 8 –  Generische Wettbewerbsstrategie Whittington et al. (2021) Geschäftsstrategie & (Kostenführerschaft, Differenzierung) Kapitel 7 Geschäftsmodelle  Interaktive Strategien, Geschäftsm. Einheit 9 –  Produkt-/Marktmatrix, Whittington et al. (2021) Gesamtunternehmens- Diversifikation, vertikale Integration, Kapitel 8 strategie Konzernzentrale, BCG-Matrix Einheit 10 – Strategie-  Intendierte, Emergente und Whittington et al. (2021) entwicklungs-prozesse Realisierte Strategie Kapitel 12 & 13 5 Verknüpfung von Strategie und Innovation 6 Strategie und Innovation beeinflussen und unterstützen einander wechselseitig Strategie zielt auf den Aufbau & die Verteidigung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen. Ein Strategieplan ist ein Entwicklungsplan, der festlegt, wie das Unternehmen nachhaltig profitabel wachsen möchte. Im Mittelpunkt von Strategie stehen also Wettbewerbsvorteile & deren Umsetzung in profitables Wachstum. Strategie Aufbau & Verteidigung Entwicklungsplan für nachhaltiger nachhaltiges Wettbewerbsvorteile profitables Wachstum Ermöglicht die Gibt Orientierung Realisierung von über Ziele und Strategien und die Innovation inhaltliche Schaffung neuer Stoßrichtungen Identifikation und Umwandlung von Wettbewerbsvorteile Schaffung Ideen in neue wert- unternehmerischer steigernde Geschäfts- Opportunitäten modelle, Produkte, DL Innovation zielt auf die Identifikation & Schaffung von unternehmerischen Opportunitäten (Ideen) & die Umwandlung dieser Ideen in neue wertsteigernde Geschäftsmodelle, Produkte, Dienstleistungen o. Prozesse. Im Mittelpunkt von Innovation steht also die Schaffung neuer Erfolgspotenziale, die die Basis für künftige Wettbewerbsvorteile bilden können. Zusammenhang von Strategie und Innovation mit Hilfe der Ouroboros  Der Ouroboros von Heinz von Foerster hilft die komplexe Wechselwirkung zwischen Strategie und Innovation zu verdeutlichen und anzuregen, wie Unternehmen diese Synergie optimal nutzen können.  Wir können sehen, dass Strategie und Innovation in einer zirkulären Beziehung stehen.  Dieser zirkuläre Prozess ähnelt dem Ouroboros, da Innovation und Strategie sich ständig gegenseitig „füttern“ und transformieren.  Wie kann ein Unternehmen den richtigen „Bisspunkt“ finden, um Innovation voranzutreiben, ohne die strategische Bildquelle: Heinz von Foerster, 1972 Stabilität zu verlieren? Strategie und Innovation führen bei richtiger Abstimmung zu Markterfolgen  Strategie leitet die Innovation. Die Strategie dient als Kompass für Innovation, und gibt durch das Setzen von Prioritäten die Richtung der notwendigen Innovationsbemühungen vor. Wenn die Strategie eines Unternehmens beispielsweise darin besteht, im Technologiebereich führend zu sein, würden sich seine Innovationsbemühungen auf Technologieführerschaft und die dadurch mögliche Entwicklung von Spitzenprodukten konzentrieren.  Innovation treibt die Strategie voran. Innovation liefert die Werkzeuge und Fähigkeiten, die für die Formulierung und Umsetzung einer Strategie erforderlich sind. Ohne Strategie sind Innovationen nicht zielführend. Aber ohne Innovationen können keine neuen Wettbewerbsvorteile geschaffen werden. Eine Unternehmensstrategie, die beispielsweise darauf zielt, einen neuen Markt zu erschließen, könnte sich dafür auf ein innovatives neues Produkt stützen, das auf diesen Markt zugeschnitten ist und gegenüber den etablierten Produkten einen Differenzierungsvorteil bietet. Verknüpfung durch die Strategie- Innovations-Matrix radikal Falsch ausgerichtete Strategische Pioniere Innovatoren Unternehmen betreten Strategische Innovatoren zwar Neuland, aber ihre sind Marktführer und - Innovationen gestalter und nutzen unterstützen die Innovationen, um strategischen Ziele nicht strategische wirksam. Durchbrüche zu erzielen. Grad der Innovation Nicht-Nutzer Kontinuierliche Unternehmen zeigen Verbesserer konstantes Verpassen Diese Unternehmen von Wachstumschancen, optimieren und da weder das Innovation- erweitern ihren spotenzial ausgeschöpft Wertbeitrag, ohne den wird noch die Strategie Markt zu disruptieren. abgestimmt ist. inkrementell niedrig Grad der strategischen hoch Ausrichtung Beispiele zur Verbindung von Strategie aus der Praxis Apple Die Strategie von Apple konzentriert sich seit jeher auf die Entwicklung hochwertiger Produkte mit einzigartigem Design und benutzerfreundlichen Schnittstellen. Apples Innovationen im Produktdesign unterstützen diese Strategie und ermöglichen es Apple, eine unverwechselbare Position auf den Wettbewerbsmärkten zu halten. Amazon Die Strategie von Amazon, das kundenorientierteste Unternehmen der Welt zu sein, wird durch Innovation in den Bereichen Logistik und Kundendiensttechnologien unterstützt, wodurch die Lieferzeiten verkürzt und das Kundenerlebnis verbessert werden. Einführung in die Strategie Strategisches Management (Whittington et al.), Seite 22-52 12  Was ist Strategie?  Definition: Strategie ist die langfristige Ausrichtung einer Organisation.  Drei wesentliche Elemente: Langfristigkeit, Ausrichtung und Organisation Abbildung 1.2 : Definitionen von Strategie, S. 26 13 Drei Horizonte von Strategie Abbildung 1.3 : Die drei Horizonte von Strategie , S. 30 14 Mission, Vision, Werte und Ziele Unternehmensleitbild  Klarer Blick auf Zweck einer Organisation für Mitarbeiter und Stakeholder, oft anhand der Fragen: Was ist unser Kerngeschäft? Was ginge verloren, gäbe es die Organisation nicht? Wie schaffen wir es, etwas zu bewegen? Vision Statement  Zukunft, die ein Unternehmen gestalten möchte  Drückt Bestreben aus, das Begeisterung auslöst und Leistungen beflügelt Statements über Unternehmenswerte  Kommunizieren die grundlegenden und dauerhaften wichtigsten Prinzipien, die die Strategie eines Unternehmens bestimmen  Sollen dauerhaft oder zumindest sehr langfristig gelten, nicht von Umständen abhängen Ziele  Genau formulierte Ergebnisse, die erreicht werden sollen  Zumeist numerisch messbar 15 Drei Teile eines Strategie-Statements Leitbild, Vision, Ziele Reichweite Vorteil  Geben allgemeine  Bezieht sich auf drei  Wie kann eine Richtung, zu Dimensionen: Kunden, Organisation das Ziel kreierende Zukunft geografische Lage, angesichts der und Kennzahlen vor, in Ausmaß der internen Konkurrenz erreichen, die sich das Aktivitäten (vertikale wie ist man besser? Unternehmen Integration) entwickeln soll 16 Ebenen der Strategie Unternehmensstrategie Ausrichtung des Gesamtunternehmens Geschäftsbereichsstrategie Ausrichtung eines Geschäftsbereichs innerhalb der Gesamtstrategie Funktionsbereichsstrategie Wie werden Ressourcen, Prozesse und Mitarbeiter in einer Funktionseinheit eingesetzt? 17 Exploring Strategy Framework (1/2) Abbildung 1.4: Das Exploring Strategy Framwork, S. 37 18 Exploring Strategy Framework (2/2) 16 grundlegende Fragen der Strategie Strategische Strategische Position Strategie in Aktion Entscheidungen  Welchen grundlegenden  Welche Geschäftsstrategie  Sind die Strategien Zweck verfolgt die und welches Geschäftsmodell geeignet, akzeptabel und Organisation? sollten eingesetzt werden? machbar?  Welche Antriebskräfte des  Welche Geschäftsfelder sollen  Welche Art von Wandels wirken im in das Portfolio aufgenommen Strategiefindungsprozess Makroumfeld? werden? ist notwendig?  Wie kann die Organisation  Wo sollte die Organisation  Welche organisationalen für sich eine international in den Strukturen und Systeme Wettbewerbsposition Wettbewerb eintreten? sind notwendig? festlegen?  Hat die Organisation ein  Wie sollten die  Über welche besonderen ausreichendes Maß an Unternehmen mit den Fähigkeiten verfügt die Innovationen? notwendigen Organisation?  Sollte die Organisation andere Veränderungen umgehen?  Welche Erwartungen haben Unternehmen aufkaufen,  Wer sollte im die Stakeholder? Allianzen bilden oder allein Strategieprozess was tun?  Wie passt die Kultur zur operieren? Strategie? 19 Zusammenfassung Einführung Strategie (1/2)  Die grundlegende Definition des Begriffs Strategie ist die langfristige Ausrichtung einer Organisation. Eine umfassendere Definition lautet: Strategie ist die langfristige Ausrichtung einer Organisation, die durch Wahlmöglichkeiten und Aktivitäten bestimmt wird, welche sich aus ihren Ressourcen und ihrer Reichweite ergeben. Dadurch soll gegenüber Konkurrenten eine vorteilhafte Position geschaffen werden, um so das eigene Umfeld und das Umfeld wichtiger Stakeholder zu verändern.  Die Aufgabe einer Strategie ist es, Ziel und Zweck einer Organisation durch ihr Leitbild, ihre Vision, ihre Werte und Zielsetzungen zu definieren.  Ein Strategie-Statement sollte möglichst die Ziele einer Organisation festlegen, ebenso wie die Reichweite ihrer Aktivitäten und die Vorteile oder Fähigkeiten, die sie mitbringt. 20 Zusammenfassung Einführung Strategie (2/2)  Die Unternehmensgesamtstrategie befasst sich mit der allgemeinen Ausrichtung und Reichweite einer Organisation; Strategie auf Geschäftsbereichsebene (oder Wettbewerbsstrategie) befasst sich mit dem erfolgreichen Wettbewerb auf einem Markt. Auf der Ebene der Funktionsbereichsstrategie geht es darum, wie Ressourcen, Prozesse und Menschen die Strategien der höheren Ebenen erfolgreich umsetzen können.  Das Modell Exploring Strategy Framework besteht aus drei Hauptelementen: die strategische Position verstehen, strategische Wahlmöglichkeiten nutzen und Strategie erfolgreich in die Tat umsetzen. 21 Dimensionen des Innovationsbegriffs Innovationsmanagement (Hauschildt et al.), Seite 1 - 18 22  Innovation ist mehr als ein Schlagwort  Bei Innovationen geht es um etwas „Neuartiges“: Neuartig bedeutet eine Änderung der Art, nicht nur dem Grade nach. Es geht um neuartige Produkte, Verfahren,...  Ausgangsdefinition: Innovationen sind qualitativ neuartige Produkte Bildquelle: https://www.computerbild.de/artikel/cb-News- Handy-Smartphone-Evolution-Geschichte-16119687.html oder Verfahren, die sich gegenüber einem Vergleichszustand „merklich“ „Radical changes are likely to be rejected and unterscheiden. minor ones ignored.“ - Goldenberg et al. (2001), S. 78 Quelle: Verlag Franz Vahlen GmbH, ISBN 978-3-8006-6624-9 23  Die 6 Dimensionen der Innovation  Inhaltliche Dimension: Was ist neu?  Intensitätsdimension: Wie neu?  Subjektive Dimension: Neu für wen?  Akteursdimension: Neu durch wen?  Prozessuale Dimension: Wo beginnt, wo endet die Bildquelle: Pixabay Neuerung?  Normative Dimension: Ist neu gleich erfolgreich? Erst in der Zusammenfassung dieser Dimensionen lässt sich bestimmen, was innovativ ist oder sein soll. Quelle: Verlag Franz Vahlen GmbH, ISBN 978-3-8006-6624-9 24  Inhaltliche Dimension: Was ist neu? (1/2)  Produkt- und Prozessinnovationen:  Produktinnovationen zielen auf Effektivität ab.  Prozessinnovationen steigern Effizienz.  Dienstleistungsinnovationen:  Immateriell (schwer greifbar, fehlen von objektiven Daten)  Heterogen (kundenspezifisch -> Variantenvielfalt)  Untrennbar vom Prozess der Dienstleistungserbringung  Vergänglich (keine Lagerung)  Nachhaltige Innovationen:  Berücksichtigung ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit.  Erweiterung des Innovationsspielraums durch nachhaltige Ziele. Quelle: Verlag Franz Vahlen GmbH, ISBN 978-3-8006-6624-9 25  Inhaltliche Dimension: Was ist neu? (2/2)  Innovation von Systemeigenschaften:  Die systemorientierte Sichtweise erlaubt es, den Ort und den Gegenstand der Innovation differenzierter zu bestimmen.  Innovationen jenseits der Technik:  als technische Innovationen: Produkte, Prozesse, technisches Wissen  als organisationale Innovationen: Strukturen, Kulturen, Systeme, …  als geschäftsbezogene Innovationen: Erneuerung des Geschäftsmodells, Branchenstruktur, Marktstrukturen und –grenzen, und Spielregeln  Innovationen jenseits industrieller Innovationen:  Innovation ist kein Privileg von Industrieunternehmen. Quelle: Verlag Franz Vahlen GmbH, ISBN 978-3-8006-6624-9 26  Intensitätsdimension: Wie neu? Bestimmung des Ausmaßes der Neuartigkeit:  Patente  Innovationsgrad:  Dichotomien: graduelle Abstufung von Innovationen (radikal vs. inkremental)  Scoring-Modelle: Punktzahlen basierend auf Bewertung technischer Unterschiede (Geschwindigkeit, etc.)  Multidimensionale Ansätze:  4 Faktoren: „Technologische Ungewissheit“, „Technologische Unerfahrenheit“, „Technologie-Kosten“, „Geschäftliche Unerfahrenheit“ Abbildung 1.3: Messinstrument für Bestimmung Innovationsgrad (S. 13) Quelle: Verlag Franz Vahlen GmbH, ISBN 978-3-8006-6624-9 27  Subjektive Dimension: Neu für wen? Die Einschätzung der qualitativen Unterschiede einer Innovation ist subjektiv und kann nur objektiviert, nicht aber objektiv bestimmt werden.  Innovation ist ein erstmalig verwendetes Produkt o. Verfahren  Innovativ ist, was die Führungsinstanzen für innovativ halten.  Innovativ ist, was innerhalb einer Branche erstmalig eingeführt wird.  Innovativ ist, was in der Geschichte erstmalig erfunden und genutzt wird. Arbeitsdefinition: Innovationen sind Produkte o. Verfahren, die innerhalb einer Unternehmung (& zugleich einer Branche) erstmalig eingeführt werden. Quelle: Verlag Franz Vahlen GmbH, ISBN 978-3-8006-6624-9 28  Akteursdimension: Neu durch wen?  Innovationsmanager müssen die internen & externen Akteure, die aktiv den Innovationsprozess gestalten, beachten.  Innerbetriebliche Perspektive: Innovation als klassische cross-funktionale Aufgabe, die Zusammenarbeit von F&E & Marketing erfordert.  Diese Akteure müssen auch miteinbezogen werden: Bildquelle: Pixabay  Unternehmensleitung & Führungskräfte  Akteure aus Produktion, Vertrieb, Controlling, Personalmanagement  IT-Abteilungen (Digitalisierung)  Juristische Sachverhalte Quelle: Verlag Franz Vahlen GmbH, ISBN 978-3-8006-6624-9 29  Prozessuale Dimension: Wo beginnt, wo endet die Neuerung? Innovationsprozess 1. Idee/Initiative: Entschluss, sich mit unbekanntem Gegenstand zu beschäftigen. 2. Entdeckung/Beobachtung: Feststellung einer Auffälligkeit, Abhängigkeit, Beziehung o. Existenz eines unbekannten Stoffes o. Ablaufs. 3. Forschung: Theoretische Fundierung & empirische Überprüfung der Entdeckung/Beobachtung. Festlegung von Messkonventionen, Ursachen etc. 4. Erfindung: Festlegung auf bestimmte Merkmale, exakt beschreibbare Eigenschaften. Geeignet für Patentierung & Publikation. 5. Entwicklung; Umsetzung der Beobachtungen & Forschungsergebnisse in Konstruktionen, Versuchsanlagen, Prototypen. 6. Verwertungsanlauf: Einführung des neuen Produktes/Verfahren in den Markt/Betrieb. Umsetzung in eine wirtschaftlich nutzbare Form. 7. Laufende Verwertung: Serienproduktion, Großproduktion, Ausbau der Vertriebseinrichtungen, Ansprache neuer Kundengruppen & nachhaltige Diffusion. Quelle: Verlag Franz Vahlen GmbH, ISBN 978-3-8006-6624-9 30  Normative Dimension: Ist neu gleich erfolgreich? Erfolg kann nicht das Kriterium für die Abgrenzung des Innovationsbegriffs sein!  Innovationen sollten eine Verbesserung gegenüber dem Status Quo ermöglichen.  Eine Innovation wird als erfolgreich angesehen, wenn sie den Zielerfüllungsgrad erhöht.  Betriebswirtschaftlich kann gefragt werden, ob eine Innovation bereits dann als solche bezeichnet werden kann, wenn sie auf dem Markt oder im Betrieb erfolgreich ist.  Zukunftsbezogenes Management: Entscheider müssen davon ausgehen, dass die Innovation erfolgreich sein wird.  Innovationsmanager sollten sich auf erwarteten Erfolg konzentrieren, nicht auf realisierten. Quelle: Verlag Franz Vahlen GmbH, ISBN 978-3-8006-6624-9 31  Die entscheidende Rolle von Innovation für den Unternehmenserfolg  Innovationsinvestitionen zielen auf die nachhaltige Steigerung des Unternehmenserfolgs.  Auf volkswirtschaftlicher Ebene steigern Innovationen die https://www.thefastmode.com/expert-opinion/14287- Wettbewerbsfähigkeit. what-are-the-technology-requirements-for-5g  Auswirkungen auf Unternehmen: Produktivitätssteigerung, erhöhte https://blog.logomyway.com/chatgpt-logo-history/ Überlebenswahrscheinlichkeit  Finanzielle Erfolge durch Innovationen erhöhen die Bereitschaft, weiterhin in Innovationen zu investieren. https://www.aamc.org/news/new-covid-boosters- https://medium.com/the-true-sparks/how- what-doctors-and-patients-need-know quantum-computing-will-change-the-future- 8bbf46ae2f30 Quelle: Verlag Franz Vahlen GmbH, ISBN 978-3-8006-6624-9 32  Das notwendige Bekenntnis zur Innovation  Innovationsmanagement Bildquelle: DALL-E unterscheidet sich substanziell vom Management von Routine- entscheidungen.  Festlegung des betriebsspezifischen Innovationsbegriffs ist zentral.  Am Anfang des Innovations- managements steht das Innovationsbewusstsein. Quelle: Verlag Franz Vahlen GmbH, ISBN 978-3-8006-6624-9 33  Framework Innovation Innovationssysteme betonen Zusammenhänge und Beziehungen statt endgültiger Regelungen. Sie ermöglichen spontane Interaktionen & Selbstorganisation im Vergleich zur Organisation von Routinetätigkeiten. Ziel des Innovationsmanagements ist die Erfüllung der Zielsetzungen von Innovationen und Gestaltung von Innovationsprozessen. Abbildung: Framework Innovation (S. 60) Quelle: Verlag Franz Vahlen GmbH, ISBN 978-3-8006-6624-9 34  Zusammenfassung Innovation ist ein vielschichtiger Begriff mit verschiedenen Dimensionen:  Intensitätsdimension: Neuartigkeit wird durch verschiedene Methoden gemessen, darunter Expertenbewertungen & multidimensionale Ansätze.  Subjektive Dimension: Die Wahrnehmung des Innovationsgrades variiert zwischen Marketing- & Technikexperten; wichtig ist die Einbeziehung verschiedener Perspektiven.  Akteure: Innovationen erfordern die Zusammenarbeit innerbetrieblicher Akteure (wie Führungskräfte) & externer Partner (wie Kunden)  Prozessuale Dimension: Der Innovationsprozess umfasst mehrere Phasen von der Ideenfindung bis zur Markteinführung und laufenden Verwertung.  Normative Dimension: Der Erfolg einer Innovation wird oft erst nach ihrer Umsetzung deutlich; hohe Misserfolgsraten sind üblich. Innovationsmanagement unterscheidet sich vom Routinebetrieb & erfordert spezifische Strategien zur Steigerung des Erfolges & der Wettbewerbsfähigkeit. Quelle: Verlag Franz Vahlen GmbH, ISBN 978-3-8006-6624-9 35 36