Strategie und Innovation PDF - Universität Wien

CBK: Strategie und Innovation Strategie und Umfeld Einheit 2 Strategie & Innovation Einführung Widerstände Innovations- Strategie & LV & gegen kultur & Umfeld Themen...

CBK: Strategie und Innovation Strategie und Umfeld Einheit 2 Strategie & Innovation Einführung Widerstände Innovations- Strategie & LV & gegen kultur & Umfeld Themen Innovation Kooperation Verankerung Innovations- Ressourcen Innovations- management & Kom- tätigkeit & Strategie petenzen Geschäfts- Gesamt- Strategie- strategie & unternehme entwicklungs Prüfung  Modell ns-Strategie -Prozesse 2 Umfeldanalyse 3  Umfeldanalyse  Das Makroumfeld setzt sich aus den umfassenden Umfeldfaktoren zusammen, die viele Organisationen, Branchen und Sektoren mehr oder weniger stark beeinflussen. Abbildung 1.4: Das Exploring Strategy Framework, S. 37 Abbildung 2.1: Schichten des Unternehmensumfelds, S. 67 Quelle: Pearson Deutschland GmbH, ISBN 978-3-86894-421-1 4 Die PESTEL Analyse teilt Einflussfaktoren in sechs Schlüsseltypen  Das Verständnis des externen Umfelds ermöglicht es Managern, potenzielle Bedrohungen abzuschwächen und Chancen zu Rechtlich Politisch nutzen. Industrie Strategische  Das Unternehmen gehört zur Gruppe strategischen Gruppe seiner Unter- Wirtschaft- engsten Konkurrenten, die eine Ökologisch nehmen lich ähnliche Strategie in einer bestimmten Branche verfolgen.  Die Branche ist eingebettet in ein größeres Makroumfeld mit sechs Technologisch Sozial Faktoren: Politisch, wirtschaftlich, sozial, technologisch, ökologisch und rechtlich (PESTEL). 5  PESTEL Analyse: Politik  Das politische Element der PESTEL-Analyse betont die Rolle des Staats und anderer politischer Kräfte.  Bei der politischen Analyse gibt es zwei wichtige Schritte: 1.) Wie wichtig sind politische Faktoren, 2.) Politische Risikoanalyse.  Abbildung zeigt zwei Variablen, die beide dazu beitragen können, die Bedeutung politischer Faktoren zu erkennen:  Der Staat ist in vielen Ländern als direkter ökonomischer Akteur wichtig (potenzieller Kunde, Lieferant oder Eigentümer von Unternehmen).  Die Zivilgesellschaft umfasst verschiedene Organisationen, die sich mit politischen Themen auseinandersetzen (Lobbyisten, soziale Medien, etc.). Abbildung 2.3: Das politische Umfeld, S. 69 Quelle: Pearson Deutschland GmbH, ISBN 978-3-86894-421-1 6  PESTEL Analyse: Wirtschaft  Das Makro-Umfeld wird auch von makroökonomischen Faktoren beeinflusst, wie Wechselkurse, Konjunkturzyklen und unterschiedliche Wirtschaftswachstumsraten auf der Welt.  Ein entscheidendes Konzept für die Analyse makroökonomischer Trends ist der Wirtschaftszyklus  Diese Zyklen stehen auch mit anderen Wirtschaftszahlen in Verbindung. So folgt auf eine starke Verlangsamung des Wirtschafts- wachstums oft ein Rückgang der Leitzinssätze und Wechselkurse. Abbildung 2.4: Wirtschaftszyklen und strategische  Wirtschaftliche Hochphasen halten nicht für Investitionen, S. 74 immer an und andererseits geht es nach einem Wirtschaftstief immer irgendwann wieder bergauf. Entscheidend ist es, die zyklischen Wendepunkte so früh wie möglich zu erkennen. Quelle: Pearson Deutschland GmbH, ISBN 978-3-86894-421-1 7  PESTEL Analyse: Gesellschaft  Gesellschaftliche oder soziale Elemente gestalten Nachfrage & Angebot mit  Wichtige Aspekte hierbei: Demografie, Vermögensverteilung, Geografie & Kultur  Gesellschaft beeinflusst auch die Innovationsbereitschaft, Macht & Effizienz einer Organisation  Wichtige Aspekte hierbei: Netzwerke von Organisationen/Organisationsfelder  Ein Organisationsfeld ist eine Abbildung 2.5: Soziogramm sozialer Netzwerke Gemeinschaft von Organisationen, die innerhalb eines Organisationsfelds, S. 76 häufiger miteinander interagieren als mit anderen Organisationen außerhalb ihres Felds Quelle: Pearson Deutschland GmbH, ISBN 978-3-86894-421-1  PESTEL Analyse: Technologie  Fünf Indikatoren für innovative Aktivitäten: 1. Budget für F&E 2. Neue Patentierungen 3. Zitierungsanalysen (wissen- schaftliche Veröffentlichungen) 4. Ankündigungen neuer Produkte (Pressemitteilungen) 5. Medienabdeckung Abbildung 2.6: Technologie-Strategieplan für das Internet der Dinge, S. 78 Quelle: Pearson Deutschland GmbH, ISBN 978-3-86894-421-1  PESTEL Analyse: Ökologie Abbildung 2.7: Kontext und Motiv für ökologische Themen, S. 81 Quelle: Pearson Deutschland GmbH, ISBN 978-3-86894-421-1  PESTEL Analyse: Recht und Gesetz  Vielzahl von Themen: Arbeitsrecht, Verbraucherschutz, Wettbewerb…  In den letzten Jahren entstanden durch die Lockerung von rechtlichen Beschränkungen und durch die Deregulierung viele neue Chancen  Gesetze können aber auch Hindernisse für Unternehmen darstellen.  Für eine PESTEL Analyse kann es sinnvoll sein, nicht nur die offiziellen Rechte und Gesetzte zu berücksichtigen, sondern auch auf eher informelle Normen zu achten (erwartete Verhaltensmuster). Quelle: https://www.unodc.org/unodc/en/legal-tools/index.html  Beispiel einer PESTEL Analyse Abbildung: Beispiel 2.1 Quelle: Pearson Deutschland GmbH, ISBN 978-3-86894-421-1  Prognosen bei unsicheren Bedingungen  Prognosen über zukünftige Bedingungen und Auswirkungen spielen bei allen strategischen Entscheidungen eine zentrale Rolle.  Die Faktoren der PESTEL- Analyse fließen in diese Prognosen mit ein, indem Abbildung 2.8: Prognosen bei unsicheren Bedingungen, S. 85 etwa neue Technologien bereits genau eingeplant sind. Quelle: Pearson Deutschland GmbH, ISBN 978-3-86894-421-1 13  Der Szenario Prozess  Szenarien sind detaillierte und plausible Sichtweisen darüber, wie sich das Makro-Umfeld in Zukunft verändern könnte – besonders langfristig gesehen. Szenarien sind also keine Strategien, sondern mögliche alternative Umfelder, mit denen sich Strategien auseinandersetzen müssen. Solche Analysen werden häufig bei großer Unsicherheit eingesetzt. Abbildung 2.10: Der Szenario-Prozess, S. 89 Quelle: Pearson Deutschland GmbH, ISBN 978-3-86894-421-1 14  Umfeldanalyse Zusammenfassung  Umwelteinflüsse können als Schichten rund um eine Organisation verstanden werden, wobei das Makro-Umfeld die äußerste Schicht, Branche oder Sektor die mittlere Schicht und strategische Gruppen und Marktsegmente die innere Schicht bilden.  Das Makro-Umfeld lässt sich anhand der PESTEL-Faktoren analysieren - Politik, Wirtschaft, Gesellschaft, Technologie, Ökologie sowie Recht und Gesetz.  Trends im Makro-Umfeld können prognostiziert werden, wobei unterschiedliche Grade der Sicherheit entscheidend sind. Diese Prognosen reichen von der punktgenauen Vorhersage bis hin zu unterschiedlichen Szenarien.  Die PESTEL-Analyse hilft dabei, die Hauptantriebskräfte des Wandels zu identifizieren, die Manager bei ihren strategischen Entscheidungen berücksichtigen müssen. Alternative Szenarien können entsprechend der Entwicklung dieser Hauptantriebskräfte entworfen werden. Quelle: Pearson Deutschland GmbH, ISBN 978-3-86894-421-1 15 Branchen/ Sektorenanalyse 16 Kapitelübersicht Five Forces, Komplementärprodukte, Netzwerkeffekte Branchentypische Lebenszyklen Strategische Gruppen Abbildung 3.1: Umfelder von Branchen und Sektoren, S. 99 17 Die Five Forces von Michael Porter (1/3)  Five Forces sollen dabei helfen, die Attraktivität einer Branche anhand dieser fünf Wettbewerbskräfte zu bestimmen  Attraktiv = eine Branchenstruktur, die ein gutes Gewinnpotenzial bietet Abbildung 3.2: Five Forces nach Porter, S. 100 18  Porter‘s Five Forces (2/3) Markt- Gefahr Macht Wett- Macht ein- von der bewerbs der tritts- Substi- Zulie- -rivalität Käufer gefahr tuten ferer  Gleichgewicht der  Größen- und  Konzentrierte Käufer  Branchenexterne Konzentrierte Konkurrenten Erfahrungsvorteile  Geringe Effekte Zulieferer  Wachstumsrate der  Zugang zu Zulieferern Umstellkosten  Preis-Leistungs- Hohe Branche und Vertriebskanälen  Käuferkonkurrenz Verhältnis Umstellungskosten  Fixkostenintensität  Kapitalbedarf  Geringe  Höhe der  Gesetzgebung Käufergewinne Gefahr Zulieferer- Austrittsbarrieren  Zu erwartende konkurrenz  Geringe Vergeltungs- Differenzierte Differenzierung maßnahmen Produkte Porter‘s Six? Forces (3/3) Markt- eintritts- Gefahr  Mögliche 6th Force sind Komplementoren  Die Produzenten von Macht der Macht der Komplementoren können Käufer Zulieferer Marktmacht Erlangen, weil Wett- bewerbs- das Produkt gemeinsam rivalität mehr Wert für den Kunden erzeugt Gefahr Komplem von Sub- entoren stituten Network Effekt  Der Netzwerkeffekt beschreibt, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung an Wert gewinnt, umso mehr Personen diese nutzen  zB. Telefon:  2 Telefone = 1 Interaktion  5 Telefone = 10 Interaktionen  12 Telefone = 66 Interaktionen Mehr Nutzer = Mehr Wert = Mehr Nutzer 21 Branchenstruktur Tabelle 3.1: Branchenarten, S. 116 Branchen-Lebenszyklus Abbildung 3.3: Branchenlebenszyklus, S. 120 23 Komparative Branchenstrukturanalyse Abbildung 3.4: Komparative Branchenstrukturanalyse, S. 121 24 Strategische Gruppen  Um Unternehmen innerhalb einer Branche in Gruppen zu teilen, können unterschiedliche Kriterien verwendet werden (siehe links)  Nachdem 2 ausgewählt wurden, kann eine Matrix damit kreiert werden (siehe nächste Slide) Abbildung 3.5: Charakteristika zur Bestimmung von strategischen Gruppen, S. 123 25 Strategic Groups Abbildung 3.6: Strategische Gruppen indische Pharmaziebranche, S. 125 26 Marktsegmente Tabelle 3.2 : Grundlagen der Marktsegmentierung, S. 126 27 Blue Ocean Strategy  Mit der ”Blue Ocean Strategy” versucht ein Unternehmen, in den Markträumen besonders zu konkurrieren, in denen andere Unternehmen schwächer sind und so der Wettbewerb minimiert ist. Abbildung 3.7: Strategie Canvas für Hersteller Technischer Komponenten, S. 128 28 Blue Ocean Strategy VS. Red Ocean strategy Blue Ocean strategy In bestehendem Marktraum konkurrieren Einen neuen Marktraum kreieren Die Konkurrenz outperformen Die Konkurrenz irrelevant machen Existierende Nachfrage abschöpfen Neue Nachfrage erzeugen und abschöpfen Beispiele: Zusammenfassung Branchenanalyse  Der Umwelteinfluss, der eine Organisation am unmittelbarsten betrifft, ist deren Branche oder Sektor.  Branchen und Sektoren können mittels der Five Forces nach Porter analysiert werden – Eintrittsbarrieren, Substitute, Käufermacht, Zulieferermacht und Rivalität. Zusammen entscheiden sie über die Attraktivität einer Branche oder eines Sektors.  Branchen und Sektoren sind dynamisch und ihre Veränderungen können anhand von Branchenlebenszyklus und vergleichenden Radarschemata der Five Forces analysiert werden.  Innerhalb einer Branche kann die Analyse der strategischen Gruppe und des Marktsegments helfen, strategische Lücken oder auch Chancen aufzudecken.  Strategien der Blue Oceans bieten eine Möglichkeit, starke Wettbewerbskräfte zu neutralisieren und so Red Oceans zu vermeiden, wo größere Rivalität und eine geringe Rentabilität herrschen, diese können mithilfe des strategischen Canvas analysiert werden 30 31