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# CAPITOLO 2 L'impresa e la strategia di marketing finalizzata alla relazione di clientela ## OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO 1. Spiegare le quattro fasi della pianificazione strategica generale dell'impresa pp. 44-47 - La pianificazione strategica d'impresa: il ruolo del marketing 2. Discutere la...

# CAPITOLO 2 L'impresa e la strategia di marketing finalizzata alla relazione di clientela ## OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO 1. Spiegare le quattro fasi della pianificazione strategica generale dell'impresa pp. 44-47 - La pianificazione strategica d'impresa: il ruolo del marketing 2. Discutere la progettazione del portafoglio di attività e lo sviluppo delle strategie di crescita pp. 47-53 - La definizione del portafoglio di attività 3. Spiegare il ruolo del marketing nella pianificazione strategica e le modalità di interazione con i partner allo scopo di creare valore per il cliente pp. 53-56 - La pianificazione di marketing e lo sviluppo delle relazioni di clientela 4. Descrivere gli elementi della strategia di marketing e del marketing mix orientati al cliente nonché le forze che li influenzano pp. 56-61 - La strategia di marketing e il marketing mix 5. Elencare le funzioni dei responsabili di marketing, descrivere gli elementi che compongono il piano di marketing e spiegare l'importanza della misurazione e della gestione della redditività degli investimenti di marketing - La gestione dello sforzo di marketing pp. 62-66 - La misurazione e la gestione della redditività del marketing pp. 66-68 ## CONCETTI IN ANTEPRIMA Nel Capitolo 1 abbiamo esplorato il processo di marketing mediante il quale le imprese generano valore per i consumatori allo scopo di ottenere, in cambio, un valore da questi ultimi. In questo capitolo approfondiremo il secondo e il terzo stadio di questo processo, ossia l'elaborazione di una strategia di marketing orientata al cliente e la redazione dei programmi di marketing. Per prima cosa analizzeremo la pianificazione strategica generale dell'impresa, che determina la strategia e la pianificazione di marketing. In seguito, vedremo come, guidati dal piano strategico, gli operatori di marketing collaborano con altri all'interno e all'esterno dell'azienda al fine di creare valore per i clienti. Passeremo poi a esaminare la strategia e la pianificazione di marketing: in che modo gli operatori di marketing scelgono i mercati obiettivo, posizionano la propria offerta di mercato, sviluppano un marketing mix e gestiscono i programmi di marketing. Infine, analizzeremo la misurazione e la gestione della redditività del marketing. Per entrare in argomento, osserviamo il caso NASCAR, il campionato motori più popolare degli Stati Uniti. Nel giro di pochi anni, queste evento sportivo si è trasformato da pas-satempo per un pubblico di poche pretese in un fenomeno di marketing su scala nazionale. Il segreto? Le strategie aziendali e di marketing orientate al cliente. Il NASCAR crea un valore molto elevato che genera solide relazioni con le decine di milioni di fan che lo seguono. In cambio, il NASCAR riceve dai tifosi un valore che ricade sia sulle organizzazioni direttamente coinvolte sia sui numerosi sponsor. ## L'impresa e la strategia di marketing finalizzata alla relazione di clientela Quando pensate al NASCAR (National Association for Stock Car Auto Racing), la prima cosa che vi viene in mente sono piste da corsa polverose e trascurate con un pubblico di fumatori incalliti nelle zone rurali più povere degli Stati Uniti? Provate a pensarci meglio. Ormai NASCAR è molto, molto di più. È un'organizzazione di marketing sensazionale, e per gli appassionati non si tratta solo di una gara: è un'esperienza totale con emozioni "a tutto gas". Mettiamo da parte gli stereotipi. Secondo solo al football americano, il NASCAR è ormai il secondo evento sportivo più seguito sulle televisioni USA e le gare vengono viste in 150 paesi, in 23 lingue diverse. I suoi fan sono giovani benestanti con un forte senso della famiglia, e per il 40 per cento sono donne. Ormai lo stuolo di tifosi e appassionati ha raggiunto i 75 milioni di persone. In più, la gran parte del pubblico è costituita da veri appassionati disposti a spendere quasi 700 dollari l'anno in capi d'abbigliamento, oggetti da collezione e altri gadget collegati all'evento. Qual è il segreto di questo strepitoso successo? Probabilmente, si tratta dell'organizzazione in assoluto più orientata al cliente, il cui unico obiettivo è creare una relazione con quest'ultimo, che si sviluppa attraverso un'attenta combinazione di partecipazione agli eventi dal vivo e un efficace approccio mediatico e sul Web. Ogni anno, durante i campionati nazionali, che si svolgono-no in una ventina di circuiti degli Stati Uniti, i tifosi hanno la possibilità di vivere le emozioni delle corse in prima persona, tra scariche di adrenalina e cuore in gola. Il NASCAR è lo sport con il maggior afflusso di spettatori degli Stati Uniti: l'anno scorso, dei 20 eventi sportivi con il maggior numero di spettatori, 17 appartenevano al NASCAR. Al Daytona 500 erano presenti oltre 200.000 spettatori contro i 70.000 del Super Bowl. In queste occasioni i tifosi organizzano picnic nei parcheg-gi dei camper, dormono e cucinano, osservano le auto rombanti lungo la pista e hanno l'opportunità di conosce-re i piloti e condividere le proprie esperienze NASCAR con altri appassionati. Gli stadi offrono persino parcheggi per i caravan nei pressi o all'interno del circuito. In quale altro sport puoi assistere alla gara all'interno dello stadio comodamente seduto sul tuo vecchio cam-per? Invece di approfittare delle corse per vendere cibo e bevande a prezzi proibitivi, per esempio, il NASCAR inco-raggia i tifosi a portare tutto da casa. Con questa filosofia oggi si vende una lattina in meno, ma domani ci si ritrova con un cliente in più. Per favorire la relazione con il cliente, il NASCAR organizza gli eventi per l'intera famiglia, in un ambiente sicuro anche per i bambini grazie al continuo pattugliamento del circuito da parte di agenti di sicurezza in uniforme. L'atmosfera familiare coinvolge anche i piloti, che invece di essere lon-tani e distaccati, come spesso avviene negli altri sport, sono come i tifosi, aperti al contatto con il pubblico e pronti ad andare tra la gente e concedere qualche autografo. Non potete venire allo stadio? Non c'è problema. Le campagne che promuovono i piloti e le auto NASCAR hanno proliferato in un'ampia gamma di media, dalla televisione a molteplici siti Web, ai cellulari, alla radio via satellite, alle console per videogiochi e ai dispositivi mobili. "È estrema-mente importante raggiungere i tifosi in tanti modi diversi, perché seguono il nostro sport in molti modi diversi", dice il direttore marketing del NASCAR. La copertura televisiva media del NASCAR raggiunge i 18 milioni di spettatori. Solo l'anno scorso, grazie ai network televisivi partner come ABC, ESPN2, Fox Broadcasting e Speed, gli eventi NASCAR hanno attirato più di 300 milioni di telespettatori. Di questi, i tifosi più appassionati, circa 30 milioni, consumano 8 ore la settimana di trasmissioni sul NASCAR. La capillarità della copertura e le riprese delle telecamere posizionate sulle automobili pongono i telespettatori di tutti gli Stati Uniti nel cuore della gara, rega-lando emozioni da brivido che li tengono incollati allo schermo. "Se la ricezione è buona, vedere la corsa con l'audio surround è davvero eccezionale. L'unico problema è che i vicini si lamentano...", dice Angela Kotula, una tren-tacinquenne esperta di risorse umane. L'esperienza NASCAR viene diffusa anche attraverso il Web. I fan spesso navigano nei siti NASCAR mentre guar-dano una gara in TV. Sponsor NASCAR, come Office Depot e Best Western, offrono micrositi popolari dedicati alla loro sponsorizzazione dell'evento. NASCAR.com, che ogni mese attira quasi 4 milioni di unique visitor, mette a disposizione una valanga di informa-zioni e curiosità: approfondimenti, statistiche, classifiche, biografie dei piloti, informazioni aggiuntive, giochi online, forum di discussione e gadget. Per gli oltre 300.000 fan più accaniti c'è il servizio TrackPass, che offre le classifiche più aggiornate, i video delle gare, l'audio in streaming dalle automobili e l'accesso a un ricco archivio di file audio e video. Il TrackPass, combinato al PitCommand, permette persino l'invio di dati in tempo reale, con le posizioni GPS delle automobili e i dati dei rispettivi cruscotti. L'esperienza NASCAR si deve in larga misura alla sensazio-ne che questo sport sia alla portata di tutti: basta saper guidare per sentirsi un potenziale campione. Ed Swats, un poliziotto americano di quarantotto anni, afferma: "La natura non mi ha regalato l'altezza del giocatore di basket e non ho neanche il fisico del linemen di football... ma una di queste domeniche con un buon sponsor, la macchina giusta e un po' di allenamento anch'io potrei essere li col piede sull'acceleratore, un sorpasso e via fino all'arrivo, al posto di Tony Stewart... Già, nonostante l'età e qualche chilo di troppo, con qualche pastiglia per il cuore e un po' di palestra... potrei diventare Dale Jarrett!". Alla fin fine, tutto l'entusiasmo dei tifosi si traduce in un successo finanziario per NASCAR e per i suoi sponsor. Le reti televisive pagano in media 560 milioni di dollari l'an-no per i diritti di trasmissione delle corse e, a loro volta, fanno pagare agli inserzionisti quasi 600.000 dollari per uno spazio pubblicitario da 30 secondi. Con il suo mar-chio impresso su tutto, dal bacon a una serie di romanzi d'amore, il NASCAR è il terzo sport in assoluto nelle clas-sifiche delle vendite dei gadget ufficiali, dopo il football e i campionati sportivi universitari. II NASCAR da solo vende merchandising per oltre 2 miliardi di dollari l'anno. In più, dalle ricerche di marketing risulta che gli appassio-nati del NASCAR sono tre volte più fedeli agli sponsor sportivi: il settantadue per cento dei tifosi acquista consa-pevolmente i prodotti degli sponsor perché sono collegati al NASCAR. Per una conferma basta scambiare due parole con Jenny German, dentista e fedele tifosa del pilota Jeff Gordon. Sembra che sia "estremamente attenta nella scel-ta di tutti i suoi acquisti. Beve Pepsi invece di Coca Cola, mangia solo gelato Edy, ha gli occhiali da sole Ray-Ban e afferma che 'Se vendessero la biancheria intima con il numero 24 l'avrei già addosso'". La fedeltà dei tifosi ha già procurato al NASCAR oltre 250 grandi sponsor dalle catene Wal-Mart, Home Depot e Target a Procter & Gamble, UPS, Coca-Cola e l'Esercito degli Stati Uniti - che nel complesso investono più di 1 miliardo di dollari l'anno nella sponsorizzazione e promozione del campionato. Sprint Nextel ha sborsato 750 milioni di dollari nel giro di 10 anni per diventare uno sponsor del NASCAR e inserire il proprio nome nella NASCAR Sprint Cup Series. "Si potrebbe pagare 1 milione di dollari per provare e non tro-vare il proprio nome in una gara NASCAR, e ci si potrebbe rimettere", afferma un portavoce della Sprint Nextel. Altri investono entusiasti-camente in media dai 18 ai 20 milioni di dollari l'anno per sponsorizzare una delle auto migliori e per mettere il logo e i colori aziendali sulle uniformi del team e sul cofano e le portiere dell'auto. Oppure spendono grandi cifre per diventare uno degli sponsor "ufficiali" del Nascar. Per esempio, recentemente Molson Coors ha firmato un contratto da 25 milioni di dollari perché Coors Light diventasse la birra ufficiale del NASCAR per cinque anni. Ma ne vale la pena? Office Depot ne è convinta: ha inizia-to a sponsorizzare un'auto quando le ricerche di mercato hanno indicato che il 44 per cento dei clienti della catena rivale, Staples, avrebbe cambiato fornitore di cancelleria se Office Depot si fosse legata al NASCAR. II NASCAR non è più solo sinonimo di fumo, alcol e velocità; è un'organizzazione di marketing di prima categoria, in grado di creare un valore per il cliente che si traduce in rela-zioni profonde e durature tra l'impresa e i tifosi. "Ancor più di ogni altro sport - afferma un dirigente di marketing spor-tivo il NASCAR sa ascol-tare i propri fan e dare loro ciò che desiderano." A loro volta, gli appassionati ricambiano con una pro-fonda fedeltà e la promes-sa di profitti che durano nel tempo.¹ ## La pianificazione strategica d'impresa: il ruolo del marketing Individuare le soluzioni più adeguate alla propria situazione, alle opportunità del mercato, ai propri obiettivi e alle risorse disponibili è appunto la finalità della pianificazione strategica d'impresa, ossia il processo à la definizione di una strategia che tenga conto della differenza fra gli obiettivi e le capacità dell'organizzazione e il cambiamento delle opportunità di mercato. Come la strategia di marketing, anche la strategia generale dell'impresa deve essere orientata al cliente. Come il NASCAR, le migliori organizzazioni di marketing impiegano strategie e programmi di marketing orientati ai clienti, che creano valore per i clienti e relazioni con loro. Le strategie e i programmi di marketing agiscono all'interno della cornice più ampia dei piani strategici dell'intera impresa, che devono anch'essi essere orientati al cliente. Pertanto, per comprendere il ruolo del marketing all'interno di un'organizzazione occorre capire innanzitutto il processo di pianificazione strategica globale. ## La pianificazione strategica pone le basi per tutte le altre attività di pianificazione all'interno dell'impresa. In genere vengono elaborati piani annuali, piani a lungo termine e piani strategici. I piani annuali e a lungo termine vertono sulle attività esistenti e sono mirati alla relativa prosecuzione, mentre il piano strategico si propone di adeguare l'impresa ai continui cambiamenti dell'ambiente per cogliere al meglio tutte le opportunità presenti e future. A livello aziendale, il processo di pianificazione strategica si apre con la definizione dell'obiettivo e della missione generale dell'impresa (Figura 2.1). In un secondo momento la missione aziendale viene tradotta in dettagliati obiettivi di supporto, che guidano l'orientamento dell'intera organizzazione. Successivamente i dirigenti definiscono il portafoglio di attività e di prodotti più indicato per l'impresa e stabiliscono la ripartizione delle risorse. A loro volta, i responsabili dei singoli prodotti o attività elaborano piani dettagliati relativi al marketing e alle altre funzioni aziendali, contribuendo alla realizzazione del piano generale dell'impresa. La pianificazione di marketing, dunque, avviene a livello di area strategica d'affari o business unit, di prodotto e di mercato e il suo obiettivo è sostenere la pianificazione strategica d'impresa con piani più dettagliati incentrati su opportunità di mercato specifiche. ## La definizione di una missione orientata al mercato La finalità di qualunque organizzazione è il raggiungimento di un obiettivo, che dovrebbe essere definito in modo chiaro. La definizione di una missione aziendale valida inizia ponendosi le seguenti domande: In che cosa consiste la nostra attività? Chi sono i nostri clienti? Che cosa costituisce un valore per i nostri clienti? Come dovremmo impostare la nostra attività? Questi interrogativi, che possono sembrare banali, sono in realtà i più difficili per l'impresa. Le organizzazioni di successo se li pongono di continuo e ricercano con attenzione risposte complete ed esaurienti. Molte aziende elaborano quindi una definizione formale della propria missione aziendale (mission) per esprimere lo scopo dell'organizzazione, ossia gli obiettivi che intendono raggiungere nel più vasto ambiente esterno. Una missione aziendale chiara funge da guida per l'impresa, e la ricerca ha dimostrato che quando vi sono missioni ben formulate si realizzano strutture organizzative più efficienti e prestazioni finanziarie più elevate.² Alcune imprese, seguendo un approccio miope, definiscono la propria mission in termini di prodotto o di tecnologia (per esempio "Produciamo e vendiamo mobili" oppure "Siamo uno stabilimento chimico"), invece dovrebbe essere orientata al mercato e definita in termini di bisogni del cliente. I prodotti e le tecnologie con il tempo diventano obsoleti, ma i bisogni di base del mercato possono durare in eterno. La missione di Cold Stone Creamery non è semplicemente la vendita del gelato, ma è"far felici le persone di tutto il mondo vendendo con passione, eccellenza e innovazione il gelato più creativo e con la più alta qualità". Allo stesso modo la missione di eBay non è semplicemente tenere aste online, bensì"offrire una piattaforma online in cui praticamente chiunque può commerciare praticamente tutto"; con eBay si possono fare"acquisti vincenti". La missione di eBay è diventare una comunità virtuale unica al mondo dove la gente possa fare acquisti, divertirsi e stringere nuove amicizie, per esempio tramite le chat dell'eBay Cafe. La Tabella 2.1 offre altri esempi di missioni aziendali formulate secondo l'orientamento al prodotto o al mercato.³ La definizione della missione dovrebbe essere significativa e specifica e, da ultimo, dovrebbe motivare i collaboratori e dipendenti. Dovrebbe enfatizzare i punti di forza dell'impresa sul mercato. Troppo spesso la missione aziendale viene scritta solo per le pubbliche relazioni e non offre direttive specifiche e significative per l'azienda e il personale. Come dice l'ex amministratore delegato di GE, Jack Welch:⁴ Pochi leader capiscono davvero l'importanza di definire una missione veramente significativa. Spesso le missioni sono definite in un gergo così pomposo che quasi nessuno riesce a comprendere cosa significhino. Perciò le imprese le ignorano o le agghindano un po'sulla scia di:"la nostra missione è di essere la miglior società di ... del nostro settore". [Invece, secondo Welch, gli amministratori delegati dovrebbero] scegliere il modo in cui la loro società avrà successo. Non risparmiate sulle parole! Ricordate la vecchia missione di Nike, "Schiacciare Reebok"; era corretta dal punto di vista della direzione. E la missione di Google non è qualcosa di vago come"Essere il miglior motore di ricerca del mondo", ma "Organizzare le informazioni di tutto il mondo e renderle universalmente accessibili e utili". Offre ispirazione, e al contempo è raggiungibile e assolutamente comprensibile. La missione di un'impresa non dovrebbe essere espressa in termini di incremento delle vendite e dei profitti, poiché questi non sono che una ricompensa per la creazione di valore per i clienti. Il dipendente deve sapere che il proprio lavoro è importante e contribuisce a migliorare la vita degli altri. L'obiettivo di Microsoft, per esempioration Prealizzare il loro potenziale" "Your potential. Our Passion" ("tu potenziale. La nostra passione") dice l'impresa. E Target invita i clienti ad aspettarsi di più e pagare meno. ## La definizione degli obiettivi dell'impresa Individuare le soluzioni più adeguate alla propria situazione, alle opportunità del mercato, ai propri obiettivi e alle risorse disponibili è appunto la finalità della pianificazione strategica d'impresa, ossia il processo à la definizione di una strategia che tenga conto della differenza fra gli obiettivi e le capacità dell'organizzazione e il cambiamento delle opportunità di mercato. Come la strategia di marketing, anche la strategia generale dell'impresa deve essere orientata al cliente. Come il NASCAR, le migliori organizzazioni di marketing impiegano strategie e programmi di marketing orientati ai clienti, che creano valore per i clienti e relazioni con loro. Le strategie e i programmi di marketing agiscono all'interno della cornice più ampia dei piani strategici dell'intera impresa, che devono anch'essi essere orientati al cliente. Pertanto, per comprendere il ruolo del marketing all'interno di un'organizzazione occorre capire innanzitutto il processo di pianificazione strategica globale. ## La pianificazione strategica pone le basi per tutte le altre attività di pianificazione all'interno dell'impresa. In genere vengono elaborati piani annuali, piani a lungo termine e piani strategici. I piani annuali e a lungo termine vertono sulle attività esistenti e sono mirati alla relativa prosecuzione, mentre il piano strategico si propone di adeguare l'impresa ai continui cambiamenti dell'ambiente per cogliere al meglio tutte le opportunità presenti e future. A livello aziendale, il processo di pianificazione strategica si apre con la definizione dell'obiettivo e della missione generale dell'impresa (Figura 2.1). In un secondo momento la missione aziendale viene tradotta in dettagliati obiettivi di supporto, che guidano l'orientamento dell'intera organizzazione. Successivamente i dirigenti definiscono il portafoglio di attività e di prodotti più indicato per l'impresa e stabiliscono la ripartizione delle risorse. A loro volta, i responsabili dei singoli prodotti o attività elaborano piani dettagliati relativi al marketing e alle altre funzioni aziendali, contribuendo alla realizzazione del piano generale dell'impresa. La pianificazione di marketing, dunque, avviene a livello di area strategica d'affari o business unit, di prodotto e di mercato e il suo obiettivo è sostenere la pianificazione strategica d'impresa con piani più dettagliati incentrati su opportunità di mercato specifiche. ## La definizione di una missione orientata al mercato La finalità di qualunque organizzazione è il raggiungimento di un obiettivo, che dovrebbe essere definito in modo chiaro. La definizione di una missione aziendale valida inizia ponendosi le seguenti domande: In che cosa consiste la nostra attività? Chi sono i nostri clienti? Che cosa costituisce un valore per i nostri clienti? Come dovremmo impostare la nostra attività? Questi interrogativi, che possono sembrare banali, sono in realtà i più difficili per l'impresa. Le organizzazioni di successo se li pongono di continuo e ricercano con attenzione risposte complete ed esaurienti. Molte aziende elaborano quindi una definizione formale della propria missione aziendale (mission) per esprimere lo scopo dell'organizzazione, ossia gli obiettivi che intendono raggiungere nel più vasto ambiente esterno. Una missione aziendale chiara funge da guida per l'impresa, e la ricerca ha dimostrato che quando vi sono missioni ben formulate si realizzano strutture organizzative più efficienti e prestazioni finanziarie più elevate.² Alcune imprese, seguendo un approccio miope, definiscono la propria mission in termini di prodotto o di tecnologia (per esempio "Produciamo e vendiamo mobili" oppure "Siamo uno stabilimento chimico"), invece dovrebbe essere orientata al mercato e definita in termini di bisogni del cliente. I prodotti e le tecnologie con il tempo diventano obsoleti, ma i bisogni di base del mercato possono durare in eterno. La missione di Cold Stone Creamery non è semplicemente la vendita del gelato, ma è"far felici le persone di tutto il mondo vendendo con passione, eccellenza e innovazione il gelato più creativo e con la più alta qualità". Allo stesso modo la missione di eBay non è semplicemente tenere aste online, bensì"offrire una piattaforma online in cui praticamente chiunque può commerciare praticamente tutto"; con eBay si possono fare"acquisti vincenti". La missione di eBay è diventare una comunità virtuale unica al mondo dove la gente possa fare acquisti, divertirsi e stringere nuove amicizie, per esempio tramite le chat dell'eBay Cafe. La Tabella 2.1 offre altri esempi di missioni aziendali formulate secondo l'orientamento al prodotto o al mercato.³ La definizione della missione dovrebbe essere significativa e specifica e, da ultimo, dovrebbe motivare i collaboratori e dipendenti. Dovrebbe enfatizzare i punti di forza dell'impresa sul mercato. Troppo spesso la missione aziendale viene scritta solo per le pubbliche relazioni e non offre direttive specifiche e significative per l'azienda e il personale. Come dice l'ex amministratore delegato di GE, Jack Welch:⁴ Pochi leader capiscono davvero l'importanza di definire una missione veramente significativa. Spesso le missioni sono definite in un gergo così pomposo che quasi nessuno riesce a comprendere cosa significhino. Perciò le imprese le ignorano o le agghindano un po'sulla scia di:"la nostra missione è di essere la miglior società di ... del nostro settore". [Invece, secondo Welch, gli amministratori delegati dovrebbero] scegliere il modo in cui la loro società avrà successo. Non risparmiate sulle parole! Ricordate la vecchia missione di Nike, "Schiacciare Reebok"; era corretta dal punto di vista della direzione. E la missione di Google non è qualcosa di vago come"Essere il miglior motore di ricerca del mondo", ma "Organizzare le informazioni di tutto il mondo e renderle universalmente accessibili e utili". Offre ispirazione, e al contempo è raggiungibile e assolutamente comprensibile. La missione di un'impresa non dovrebbe essere espressa in termini di incremento delle vendite e dei profitti, poiché questi non sono che una ricompensa per la creazione di valore per i clienti. Il dipendente deve sapere che il proprio lavoro è importante e contribuisce a migliorare la vita degli altri. L'obiettivo di Microsoft, per esempioration Prealizzare il loro potenziale" "Your potential. Our Passion" ("tu potenziale. La nostra passione") dice l'impresa. E Target invita i clienti ad aspettarsi di più e pagare meno. ## La definizione degli obiettivi dell'impresa Individuare le soluzioni più adeguate alla propria situazione, alle opportunità del mercato, ai propri obiettivi e alle risorse disponibili è appunto la finalità della pianificazione strategica d'impresa, ossia il processo à la definizione di una strategia che tenga conto della differenza fra gli obiettivi e le capacità dell'organizzazione e il cambiamento delle opportunità di mercato. Come la strategia di marketing, anche la strategia generale dell'impresa deve essere orientata al cliente. Come il NASCAR, le migliori organizzazioni di marketing impiegano strategie e programmi di marketing orientati ai clienti, che creano valore per i clienti e relazioni con loro. Le strategie e i programmi di marketing agiscono all'interno della cornice più ampia dei piani strategici dell'intera impresa, che devono anch'essi essere orientati al cliente. Pertanto, per comprendere il ruolo del marketing all'interno di un'organizzazione occorre capire innanzitutto il processo di pianificazione strategica globale. ## La pianificazione strategica pone le basi per tutte le altre attività di pianificazione all'interno dell'impresa. In genere vengono elaborati piani annuali, piani a lungo termine e piani strategici. I piani annuali e a lungo termine vertono sulle attività esistenti e sono mirati alla relativa prosecuzione, mentre il piano strategico si propone di adeguare l'impresa ai continui cambiamenti dell'ambiente per cogliere al meglio tutte le opportunità presenti e future. A livello aziendale, il processo di pianificazione strategica si apre con la definizione dell'obiettivo e della missione generale dell'impresa (Figura 2.1). In un secondo momento la missione aziendale viene tradotta in dettagliati obiettivi di supporto, che guidano l'orientamento dell'intera organizzazione. Successivamente i dirigenti definiscono il portafoglio di attività e di prodotti più indicato per l'impresa e stabiliscono la ripartizione delle risorse. A loro volta, i responsabili dei singoli prodotti o attività elaborano piani dettagliati relativi al marketing e alle altre funzioni aziendali, contribuendo alla realizzazione del piano generale dell'impresa. La pianificazione di marketing, dunque, avviene a livello di area strategica d'affari o business unit, di prodotto e di mercato e il suo obiettivo è sostenere la pianificazione strategica d'impresa con piani più dettagliati incentrati su opportunità di mercato specifiche. ## La definizione di una missione orientata al mercato La finalità di qualunque organizzazione è il raggiungimento di un obiettivo, che dovrebbe essere definito in modo chiaro. La definizione di una missione aziendale valida inizia ponendosi le seguenti domande: In che cosa consiste la nostra attività? Chi sono i nostri clienti? Che cosa costituisce un valore per i nostri clienti? Come dovremmo impostare la nostra attività? Questi interrogativi, che possono sembrare banali, sono in realtà i più difficili per l'impresa. Le organizzazioni di successo se li pongono di continuo e ricercano con attenzione risposte complete ed esaurienti. Molte aziende elaborano quindi una definizione formale della propria missione aziendale (mission) per esprimere lo scopo dell'organizzazione, ossia gli obiettivi che intendono raggiungere nel più vasto ambiente esterno. Una missione aziendale chiara funge da guida per l'impresa, e la ricerca ha dimostrato che quando vi sono missioni ben formulate si realizzano strutture organizzative più efficienti e prestazioni finanziarie più elevate.² Alcune imprese, seguendo un approccio miope, definiscono la propria mission in termini di prodotto o di tecnologia (per esempio "Produciamo e vendiamo mobili" oppure "Siamo uno stabilimento chimico"), invece dovrebbe essere orientata al mercato e definita in termini di bisogni del cliente. I prodotti e le tecnologie con il tempo diventano obsoleti, ma i bisogni di base del mercato possono durare in eterno. La missione di Cold Stone Creamery non è semplicemente la vendita del gelato, ma è"far felici le persone di tutto il mondo vendendo con passione, eccellenza e innovazione il gelato più creativo e con la più alta qualità". Allo stesso modo la missione di eBay non è semplicemente tenere aste online, bensì"offrire una piattaforma online in cui praticamente chiunque può commerciare praticamente tutto"; con eBay si possono fare"acquisti vincenti". La missione di eBay è diventare una comunità virtuale unica al mondo dove la gente possa fare acquisti, divertirsi e stringere nuove amicizie, per esempio tramite le chat dell'eBay Cafe. La Tabella 2.1 offre altri esempi di missioni aziendali formulate secondo l'orientamento al prodotto o al mercato.³ La definizione della missione dovrebbe essere significativa e specifica e, da ultimo, dovrebbe motivare i collaboratori e dipendenti. Dovrebbe enfatizzare i punti di forza dell'impresa sul mercato. Troppo spesso la missione aziendale viene scritta solo per le pubbliche relazioni e non offre direttive specifiche e significative per l'azienda e il personale. Come dice l'ex amministratore delegato di GE, Jack Welch:⁴ Pochi leader capiscono davvero l'importanza di definire una missione veramente significativa. Spesso le missioni sono definite in un gergo così pomposo che quasi nessuno riesce a comprendere cosa significhino. Perciò le imprese le ignorano o le agghindano un po'sulla scia di:"la nostra missione è di essere la miglior società di ... del nostro settore". [Invece, secondo Welch, gli amministratori delegati dovrebbero] scegliere il modo in cui la loro società avrà successo. Non risparmiate sulle parole! Ricordate la vecchia missione di Nike, "Schiacciare Reebok"; era corretta dal punto di vista della direzione. E la missione di Google non è qualcosa di vago come"Essere il miglior motore di ricerca del mondo", ma "Organizzare le informazioni di tutto il mondo e renderle universalmente accessibili e utili". Offre ispirazione, e al contempo è raggiungibile e assolutamente comprensibile. La missione di un'impresa non dovrebbe essere espressa in termini di incremento delle vendite e dei profitti, poiché questi non sono che una ricompensa per la creazione di valore per i clienti. Il dipendente deve sapere che il proprio lavoro è importante e contribuisce a migliorare la vita degli altri. L'obiettivo di Microsoft, per esempioration Prealizzare il loro potenziale" "Your potential. Our Passion" ("tu potenziale. La nostra passione") dice l'impresa. E Target invita i clienti ad aspettarsi di più e pagare meno. ## La definizione degli obiettivi dell'impresa Individuare le soluzioni più adeguate alla propria situazione, alle opportunità del mercato, ai propri obiettivi e alle risorse disponibili è appunto la finalità della pianificazione strategica d'impresa, ossia il processo à la definizione di una strategia che tenga conto della differenza fra gli obiettivi e le capacità dell'organizzazione e il cambiamento delle opportunità di mercato. Come la strategia di marketing, anche la strategia generale dell'impresa deve essere orientata al cliente. Come il NASCAR, le migliori organizzazioni di marketing impiegano strategie e programmi di marketing orientati ai clienti, che creano valore per i clienti e relazioni con loro. Le strategie e i programmi di marketing agiscono all'interno della cornice più ampia dei piani strategici dell'intera impresa, che devono anch'essi essere orientati al cliente. Pertanto, per comprendere il ruolo del marketing all'interno di un'organizzazione occorre capire innanzitutto il processo di pianificazione strategica globale. ## La pianificazione strategica pone le basi per tutte le altre attività di pianificazione all'interno dell'impresa. In genere vengono elaborati piani annuali, piani a lungo termine e piani strategici. I piani annuali e a lungo termine vertono sulle attività esistenti e sono mirati alla relativa prosecuzione, mentre il piano strategico si propone di adeguare l'impresa ai continui cambiamenti dell'ambiente per cogliere al meglio tutte le opportunità presenti e future. A livello aziendale, il processo di pianificazione strategica si apre con la definizione dell'obiettivo e della missione generale dell'impresa (Figura 2.1). In un secondo momento la missione aziendale viene tradotta in dettagliati obiettivi di supporto, che guidano l'orientamento dell'intera organizzazione. Successivamente i dirigenti definiscono il portafoglio di attività e di prodotti più indicato per l'impresa e stabiliscono la ripartizione delle risorse. A loro volta, i responsabili dei singoli prodotti o attività elaborano piani dettagliati relativi al marketing e alle altre funzioni aziendali, contribuendo alla realizzazione del piano generale dell'impresa. La pianificazione di marketing, dunque, avviene a livello di area strategica d'affari o business unit, di prodotto e di mercato e il suo obiettivo è sostenere la pianificazione strategica d'impresa con piani più dettagliati incentrati su opportunità di mercato specifiche. ## La definizione di una missione orientata al mercato La finalità di qualunque organizzazione è il raggiungimento di un obiettivo, che dovrebbe essere definito in modo chiaro. La definizione di una missione aziendale valida inizia ponendosi le seguenti domande: In che cosa consiste la nostra attività? Chi sono i nostri clienti? Che cosa costituisce un valore per i nostri clienti? Come dovremmo impostare la nostra attività? Questi interrogativi, che possono sembrare banali, sono in realtà i più difficili per l'impresa. Le organizzazioni di successo se li pongono di continuo e ricercano con attenzione risposte complete ed esaurienti. Molte aziende elaborano quindi una definizione formale della propria missione aziendale (mission) per esprimere lo scopo dell'organizzazione, ossia gli obiettivi che intendono raggiungere nel più vasto ambiente esterno. Una missione aziendale chiara funge da guida per l'impresa, e la ricerca ha dimostrato che quando vi sono missioni ben formulate si realizzano strutture organizzative più efficienti e prestazioni finanziarie più elevate.² Alcune imprese, seguendo un approccio miope, definiscono la propria mission in termini di prodotto o di tecnologia (per esempio "Produciamo e vendiamo mobili" oppure "Siamo uno stabilimento chimico"), invece dovrebbe essere orientata al mercato e definita in termini di bisogni del cliente. I prodotti e le tecnologie con il tempo diventano obsoleti, ma i bisogni di base del mercato possono durare in eterno. La missione di Cold Stone Creamery non è semplicemente la vendita del gelato, ma è"far felici le persone di tutto il mondo vendendo con passione, eccellenza e innovazione il gelato più creativo e con la più alta qualità". Allo stesso modo la missione di eBay non è semplicemente tenere aste online, bensì"offrire una piattaforma online in cui praticamente chiunque può commerciare praticamente tutto"; con eBay si possono fare"acquisti vincenti". La missione di eBay è diventare una comunità virtuale unica al mondo dove la gente possa fare acquisti, divertirsi e stringere nuove amicizie, per esempio tramite le chat dell'eBay Cafe. La Tabella 2.1 offre altri esempi di missioni aziendali formulate secondo l'orientamento al prodotto o al mercato.³ La definizione della missione dovrebbe essere significativa e specifica e, da ultimo, dovrebbe motivare i collaboratori e dipendenti. Dovrebbe enfatizzare i punti di forza dell'impresa sul mercato. Troppo spesso la missione aziendale viene scritta solo per le pubbliche relazioni e non offre direttive specifiche e significative per l'azienda e il personale. Come dice l'ex amministratore delegato di GE, Jack Welch:⁴ Pochi leader capiscono davvero l'importanza di definire una missione veramente significativa. Spesso le missioni sono definite in un gergo così pomposo che quasi nessuno riesce a comprendere cosa significhino. Perciò le imprese le ignorano o le agghindano un po'sulla scia di:"la nostra missione è di essere la miglior società di ... del nostro settore". [Invece, secondo Welch, gli amministratori delegati dovrebbero] scegliere il modo in cui la loro società avrà successo. Non risparmiate sulle parole! Ricordate la vecchia missione di Nike, "Schiacciare Reebok"; era corretta dal punto di vista della direzione. E la missione