Economia Aziendale (1 Semestre) PDF

Economia aziendale -- manager -- funzioni/branches Non ci sono leggi quindi si possono avere tante funzioni o branches quanto serve. Aziende possono essere studiate per funzione ma importante è anche ricordare che è qualcosa di unitario. Le aziende hanno successo quando riescono a coordinarsi. Sa...

Economia aziendale -- manager -- funzioni/branches Non ci sono leggi quindi si possono avere tante funzioni o branches quanto serve. Aziende possono essere studiate per funzione ma importante è anche ricordare che è qualcosa di unitario. Le aziende hanno successo quando riescono a coordinarsi. Saper coordinare curva di esperienza Targeting goals stabiliscono obiettivi da raggiungere all'interno dell'azienda. Direttore generale coordina funzioni e deve massimizzarle, così come ogni manager di funzione deve massimizzare tale branch. Strategia (sottoinsieme dell'economia aziendale di cui si occupa direttore generale): orientamento di lungo periodo di un'organizzazione. Strategia viene decisa dai livelli massimi, mentre responsabili di funzione devono solo esserne a conoscenza per poter agire di conseguenza. Strategia può essere a livello di corporate oppure a livello di business. Corporate: definizione del perimento complessivo, obiettivo generale attraverso sottorganizzazioni a livello di business. Business: competere nei singoli business nei rispettivi mercati di riferimento, creo delle divisioni o sottorganizzazioni per differenziare e rispettare meglio mercato specifico. Per rispettare differenziazione, quando mercati sono particolarmente diversi tra loro, abbiamo questi due livveli di strategia. Ci sarà direttore corporate e direttore per i singoli business. Responsabile business sopra ai responsabili di funzione ma sotto al direttore generale. Economie di scopo: trasferire skills da P1 a P2, da un responsabile a un altro che è meno bravo. Impresa diversificata, manager di prodotto e non area geografica. Concetto di corporate business si applica a imprese per area geografica e imprese per prodotto. 4 diverse classi di aziende: - Famiglie: obiettivo è educativo, sociale attraverso investimenti e reddito - Aziende di produzione o profit oriented: obiettivo è creare valore, denaro (es. Fiat); le imprese hanno scopo di remunerare il capitale - Aziende pubbliche amministrazione - Aziende non profit (es. Comune: obiettivo è soddisfare i bisogni civici dei cittadini attraverso la raccolta delle tasse dei cittadini, viene definita azienda locale), (es. Croce Rossa: attività che vive di contributi volontari, obiettivo non è il reddito bensì remunerare fattori produttivi così da avere bilancio in pareggio Distinzione non è data dalla proprietà dell'azienda ma dal suo fine, il capitale può essere privato o pubblico, quello che classifica l'azienda è il suo scopo. Qualunque azienda opera in un ambiente (clienti, politica, cultura, fornitori...) che ne influenza le strategie. L'azienda a sua volta influenza l'ambiente. Si crea così circolo virtuoso attraverso le skills che vengono trasferite (economie di scopo). L'ambiente deve essere studiato in maniera prospettica, per pianificare e programmare le decisioni. L'ambiente è un insieme di skills che vado a cercarmi. Studiare per poi sfruttare l'ambiente è decisione di lungo termine. L'ambiente è dinamico; per questo motivo va costantemente monitorato e studiato con ottica futura. Secondo Porter l'ambiente è influenzato da alcune forze che ne determinano il grado di concorrenza al suo interno. Ha dato dei principi di studio dell'ambiente. Per Porter ci sono 5 forze che vanno studiate: 1. Clienti -- cercare ambiente dove i clienti sono ripartiti, importante è non subire potere contrattuale del cliente e per questo motivo è fondamentale avere tanti clienti e/o la differenziazione di prodotto 2. Fornitori -- stesso ragionamento attuato per i clienti, è essenziale instaurare/creare un rapporto di collaborazione trasformando fornitori in partner 3. Concorrenti -- individuarli e studiarli per capire vantaggio competitivo (differenziazione, strategie di comunicazione, prezzo basso...) e potermi differenziare dai concorrenti 4. Prodotti sostitutivi 5. Potenziali concorrenti o nuovi entranti -- strategie rivolte verso il futuro (quando si studia l'ambiente sempre sguardo al futuro) Saper studiare l'ambiente è un'importante curva d'esperienza, insieme al potere di coordinare e saper trasferire skills. Le curve d'esperienza sono quelle che costituiscono il vantaggio competitivo. Le aziende sono dei centri decisionali e per fare ciò è importante lo studio programmatico dell'ambiente. I clienti fanno parte dell'ambiente, mi devo spingere fin dove penso di riuscire a influenzare i clienti e viceversa. Divisione tra ambiente generale (fattori come cultura, religione...) e ambiente operativo (soggetti vicini all'impresa). Nel secondo ambiente vi è competizione. Il livello di redditività è tanto maggiore quanto più ci avviciniamo all'assenza di competitività. La redditività è inversamente proporzionale al tasso di competitività. Se il livello di concorrenza aumenta, la decisione opportuna è diversificare, rendere il proprio prodotto diverso da quello dei competitori, questo aiuta ad aumentare la redditività. No rendite o vendite ma il valore. Il reddito è una quantità numerica, il valore comprende invece anche il non numerico. Importante è creare valore. Differenziazione oppure riduzione dei costi di produzione -- leadership di prodotto o leadership di costo. Studio l'ambiente esterno per bonificare l'ambiente interno. Secondo Porter, l'azienda è come una catena dove ogni anello deve partecipare alla creazione di valore. Esternalizzazione: gli anelli che non funzionano, difettivi o che distraggono li porto fuori; cerco partner fuori dall'azienda cono differenziazione o leadership di costo supply chain (creare accordi di vincoli con partner) Diversificazione nei prodotti ma anche di processo, quindi interno all'azienda. Lo scopo dell'economia oggi è quello di creare valore. Elementi caratterizzanti di un'organizzazione: - Costituita da persone - Obiettivi e risultati da raggiungere - Una struttura progettata con precisione (designed) - Relazionarsi con ambiente esterno (relazione biunivoca) - Utilizzare risorse per raggiungere fini Organizzare significa progettare struttura interna dell'organizzazione. È un processo dove vengono diagnosticati i bisogni organizzativi e identificata la forma/configurazione più appropriata in ragione delle variabili contingenti. Risponde a domande quali chi, che cosa e soprattutto come. È importante cercare di creare un buon assetto organizzativo. Le scelte/decisioni all'interno di un'organizzazione sono difficili e quando non appropriate costano. Conseguenze di scelte non appropriate: - Declino vendite e profitti - Diminuzione attraction e retention lavoratori - Risorse più difficili da acquisire - Possibile non sopravvivenza dell'organizzazione L'organismo personale È l'insieme unitario delle persone che, con il proprio lavoro, partecipano allo svolgimento dell'attività aziendale. Complesso dinamico e flessibile In questo organismo possiamo avere variabili sia individuali sia sociali. Variabili individuali: competenze, valori e bisogni Variabili sociali Individui -- gruppo -- organizzazione che entra in contatto con ambiente esterno composto da altre organizzazioni Perché esistono le organizzazioni? - Per sfruttare tecnologia di larga scala - Economie di scala (risparmio dei costi che risulta dal produrre quantità più elevate di un bene/servizio) - Economie di scopo (risparmio dei costi che avviene quando l'organizzazione è in grado di utilizzare efficacemente risorse sottoutilizzate perché possono essere condivise tra differenti prodotti o attività -- aggregare processi e conoscenze simili) - Per gestire l'ambiente esterno - Fattori politici, sociali, economici e tecnologici che influenzano l'organizzazione - Scambio regolare di prodotti/servizi in cambio di risorse - Per esercitare potere e controllo - Strutturare membri per produrre efficacemente - Per economicizzare costi di transazione Rilevanza organizzazioni Principio di coerenza dinamica Non esistono soluzioni organizzative ottime e valide per ogni circostanza. Contingency Theory Coerenza tra variabili organizzative e altre variabili dell'impresa che riguardano le relazioni tra: bisogni delle persone, contenuti delle mansioni e struttura delle singole unità organizzative. Bisogna guardare coerenza tra struttura organizzativa, strategia e ambiente di riferimento. Se una di queste si modifica, si modificano anche le altre due. Organizzazioni in base a: - Missione e strategia - Ambiente di riferimento - Cultura organizzativa -- autoritaria o partecipativa? - Dimensione Principio di orientamento alle persone e ai gruppi -- human centred organizations Coniugare l'efficienza aziendale con la soddisfazione delle persone. La struttura può essere progettata sia a livello di base sia a livello delle unità organizzative. L'organigramma è la rappresentazione grafica di un'organizzazione. Mostra le varie parti ma anche come sono collegate tra loro, le linee gerarchiche e come ogni posizione e unità si collochi nell'insieme. Funzioni: insieme attività coordinabili - Struttura funzionale Direttore generale -------------------- ----------- ------------ ----------------- ----- ------------------ HR Marketing Produzione Amministrazione R&S Digitalizzazione Prodotto A Prodotto B Vantaggi: funzioni skills Svantaggi: skills non sufficienti x n prodotti/mercati Se le funzioni N non sono in grado di affrontare mercati/prodotti, allora scelgo una struttura divisionale - Struttura divisionale Direttore generale -------------------- ------------------ ----------- ----------------- ----- -- ----- -- Direttore Asia Direttore Europa HR Produzione Marketing Amministrazione R&S... Vantaggi: skills specifiche x prodotto/mercato Svantaggi: costi (perché sommatoria di funzioni), n funzioni - Struttura matriciale (es. pronto soccorso) Direttore generale Divisioni -------------------- ----------- --- --- --- Funzioni 1 2 3 A B C Valore è approccio migliore a esigenze mercato competitivo (per Porter 5 forze), differenziazione può essere data da processo organizzativo. Determinazione valore Sistema informativo o contabilità serve per dare informazioni su valore dell'impresa. Quantifica ciò che avviene in azienda nel tempo. Normalmente la funzione amministrativa si occupa della misurazione del valore. Più ci si allontana dal calcolo del valore, più sarà soggettivo il valore. Importante quindi è stabilire un metodo da utilizzare. Patrimonio e reddito sono processi quantitativi di misurazione che insieme ad altro costituiscono il valore. Patrimonio e reddito sono misurati in contabilità generale o bilancio d'esercizio (anche detta partita doppia). Il patrimonio è il valore fotografato riferito ad un solo ed esclusivo momento x asset tangibili utili per il futuro (che quindi mantengono loro utilità). Patrimonio ------------------- -------------------- ------------ ----------- Positivo Attività Negativo Passività Casa 1.000.000 Mutuo casa 500.000 Autovettura 50.000 Debiti 100.000 Denaro (C/C) 70.000 credito 230.000 = 1.350.000 = 600.000 P = A -- P = 1.350.000 -- 600.000 = 750.000 In attività poniamo tutti i beni che mantengono loro utilità x futuro, + somme disponibili o che lo diventeranno. In passività inseriamo tutti i debiti nei confronti di terzi. Se patrimonio aumenta nel tempo vuol dire che sto creando valore. Il patrimonio è detta grandezza fondo. Il reddito invece si riferisce a quanto ho speso e percepito in un anno ed equivale alla differenza tra ricavi e costi. Reddito --------- ----------- --------- ----------- Costi Ricavi Spesa 80.000 Salario 180.000 Energia 5000 Affitto 30.000 = 165.000 = 180.000 R = R -- C = 180.000 -- 165.000 = 15.000 Nei costi abbiamo tutti beni/servizi completamente utilizzati, impiegati in un periodo (un anno) in produzione dell'output. Ricavi = output che servono a sostenere i costi. Il reddito è una grandezza flusso. Ricavi \> costi si ha un utile, anche detto equilibrio reddituale Ricavi \< costi si ha una perdita Es. azienda Patrimonio ------------ -------------- -------- ------------- Attività Passività Capannone 5.000.000 Mutuo 2.000.000 Macchinari 1.000.000 Debiti 1.000.000 Brevetto 1.000.000 Crediti 3.000.000 C/C 2.000.000 = 12.000.000 = 3.000.000 \*capannone + macchinari sono asset tangibili, gli altri sono asset intangibili 1° equazione fondamentale di bilancio P = A -- P = 12.000.000 -- 3.000.000 = 9.000.000 Ricavi (output) ----------------- ------------------------- Salari Prodotti finiti venduti Materie prime Energia Patrimonio: valore che ritrovo nel momento in cui lo calcolo Reddito: valore distrutto/prodotto in un periodo (in un anno) ambiente I ~~trasformazione~~ O Input gestione Output La gestione è l'insieme delle attività svolte in un periodo all'interno di un'impresa x creare valore. Gestione = Σattività valore sistema Organizzazione per svolgere al meglio la gestione, massimizzare gestione grazie a curve d'esperienza che portano alla differenziazione. Agglomerati di operazioni con caratteristiche comuni. Gestione -- coordinamento è divisibile in funzioni, ma il concetto/sistema è unitario risultato da calcolare -- reddito Suddividiamo il concetto di gestione per studiarla meglio ma è un concetto unitario, la suddividiamo per sviluppare skills e monitorarla al meglio. Ci sono tanti tipi di gestione tra cui: gestione caratteristica e gestione finanziaria. Gestione caratteristica: comprare e usare materie per la produzione dei prodotti finiti al meglio. Si riferisce all'attività tipica dell'impresa. Gestione finanziaria: non ha a che fare con la produzione, riguarda il recuperare e gestire il fabbisogno finanziario, che è sempre presente, sia in fase di costituzione sia durante la vita dell'impresa. Il capitale può venire da: - soci/imprenditore (dentro l'azienda) capitale proprio - terzi (soggetti fuori dall'azienda come banche, fornitori...) capitale di terzi Capitale proprio: rischio di perdita, no rendimento sicuro (ex post), no scadenze fisse. Capitale di terzi: no rischio d'impresa, obbligo remunerazione (ex ante), obbligo rispetto scadenze. Importante è trovare giusta combinazione di questi due capitali. Paesi dove la Borsa è sviluppata è più semplice trovare nuovi soci rispetto a Paesi dove la Borsa non è molto sviluppata. Gestione caratteristica conto economico Gestione finanziaria patrimonio Equilibrio reddituale: ricavi \> costi x beni/servizi Ogni impresa deve tendere all'equilibrio reddituale. Equilibrio finanziario: entrate \> uscite x soldi (flussi finanziari) Es. impresa di caffè 10/01 compro caffè (pagamento immediato) 31/01 vendo tutto il caffè (incasso immediato) Conto economico ------------------ ------------ --------------- ------------ Costi Ricavi Merci acquistate 200.000,00 Vendita merce 250.000,00 Utile 50.000,00 Conto corrente saldo zero 10/01 pagamento fornitore 200.000,00 - 200.000,00 31/01 incasso vendita 250.000,00 50.000,00 10/01 non c'è equilibrio finanziario Quest'impresa è in equilibrio reddituale ma non equilibrio finanziario. Senza eq. finanziario l'impresa non può essere (non arrivo al 31/01). 10/01 compro caffè (pagamento a 60 gg.) 31/01 vendo tutto caffè (incasso immediato) Conto corrente Saldo zero 10/01 \-- \-- 31/01 incasso vendita 250.000,00 250.000,00 10/03 pagamento fornitore 200.000,00 50.000,00 In questo caso l'impresa è anche in equilibrio finanziario. Eq. reddituale ed eq finanziario vanno studiati in maniera prospettica (sguardo al futuro). Economicità è gestire al meglio (gestione ottimale) entrambi gli equilibri. Es.2 Una nuova impresa entra con un nuovo prodotto e tiene prezzi molto bassi il primo anno, i soci non hanno problemi di liquidità. 10/01 compro caffè (pagamento immediato) 31/01 vendo tutto il caffè (incasso immediato) Conto economico ------------------- ------------ --------------- ------------ Costi Ricavi Merci acquistate 200.000,00 Vendita merce 180.000,00 Perdita 20.000,00 Conto corrente 10/01 capitale soci 200.000,00 capitale proprio 10/01 pagamento fornitore 200.000,00 - 200.000,00 31/01 incasso vendita 250.000,00 - 20.000,00 C'è equilibrio finanziario Un'impresa con eq. reddituale ma non eq. finanziario non può esserci/esistere, l'impresa chiude, non può andare avanti. Un'impresa senza eq. reddituale ma con eq. finanziario può esserci anche se va in perdita, deve però avere un motivo (es. devo entrare sul mercato). Se non vi è motivo strategico, allora non vi è economicità (obiettivo medio-lungo termine). Dimensione e crescita impresa - Grande impresa Vantaggi più classici che sono da trovare crescendo (sviluppo: crescita positiva). 3 categorie di vantaggi: 1. Economie di scala Vantaggio quando aumento quantità prodotta riduzione costo unitario di produzione leadership di costo L'aumento può portare a errore/distrazione, serve una buona organizzazione a sostegno dell'economia di scala altrimenti si rischia diseconomia L'economia di scala è di diversi tipi: - Produttivo (quando il prodotto è simile, es. fast fashion, Fiat) - Comunicativo - Finanziario - Manageriale 2. Economie di scopo Vantaggio quando si riesce a trasferire skills, gestione delle competenze Es. McDonald's usa meccanismi di standardizzazione Le economie di scopo hanno bisogno di tempo per essere raggiunte 3. Economie di transazione Riguarda la scelta partner/potere contrattuale L'economia di transazione si ha quando si trovano partner/fornitori utili che entrino a far parte della catena del valore (supply chain). Bisogna quindi trovare buoni fornitori. L'internazionalizzazione può aiutare a trovare partner specializzati, e da economie di transazione si possono così ottenere anche economie di scopo. Distretto: insieme imprese che fanno blocco che si scambiano economie di scopo (es. Silicon Valley); ciò può creare barriere all'entrata. Supply chain è riproduzione dei distretto non più legati geograficamente. Ci sono diversi percorsi di crescita: +-----------------+-----------------+-----------------+-----------------+ | Crescita | Crescita | | | | interna | esterna | | | +=================+=================+=================+=================+ | Aumento | Incremento dei | Mantengo | Crescita | | organizzazione | propri fattori | dimensioni | attraverso | | interna | produttivi | | acquisizione | | | | Acquisto altra | aziende esterne | | Acquisto | | azienda | | | impianti, | | | | | assunzione | | | | | personale... | | | | +-----------------+-----------------+-----------------+-----------------+ Crescita interna a. Studiare ambiente + previsione vendite: 5 forze (possiamo fare investimenti più proporzionati in linea con previsioni) b. Studio catena valore per capire se supporto incremento c. Studio economie: scala produttive (sviluppate al massimo in crescita interna)/scopo/transazione d. Ci vuole tempo per crescita, importante per questo è stabilità ambiente Crescita esterna A.... B.... C. Studio economie: scala produttive (sono sviluppate poco in crescita esterna) D. Essendo già organizzata l'azienda che si acquisisce, ci vuole meno tempo per questa crescita Crescita interna ed esterna possono essere orizzontali o verticali +-----------------+-----------------+-----------------+-----------------+ | Crescita | Crescita | | | | orizzontale | verticale | | | +=================+=================+=================+=================+ | Crescita stesso | compro | Occuparsi fasi | crea | | mercato, stesse | concorrente: | produttive | indipendenza, | | fasi | riduco | prima o dopo la | risolve | | | competitività, | mia | problema potere | | Economie di | aumento | | contrattuale | | scala/scopo | redditività | | coi fornitori | | /transazione | | | | | "facili" | | | | +-----------------+-----------------+-----------------+-----------------+ +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Crescita equity | Crescita no equity | +===================================+===================================+ | Acquisizione e divento socio | Non divento socio | | | | | Shareholder - quota di | Rapporto collaborativo (es.. | | maggioranza | franchising) | | | | | Processo che offre stabilità | Non è acquisizione azioni/shares | | | | | | Può essere instabile: B può | | | cambiare idea e andarsene | +-----------------------------------+-----------------------------------+ La pianificazione è quell'attività che serve per fissare e gestire gli obiettivi di lungo termine. La cui realizzazione impone un impegno per l'impresa di lungo termine ovvero ci vogliono tanti anni. La pianificazione sta alla fine della scala, si ha a che fare con la strategia. Gli obiettivi di pianificazione per essere raggiunti hanno bisogno di tanti step che costituiscono invece la programmazione. La programmazione sono brevi passaggi di breve termine che uno dopo l'altro riescono tutti insieme a raggiungere obiettivi di pianificazione. L'internazionalizzazione è un processo di pianificazione, è un obiettivo di lungo termine. Driver geografici sono step di programmazione. La programmazione come strumento principale vedono il budget. Lo strumento principale della pianificazione è il business plan o business model canvas (BMC). Sono quasi la stessa cosa, sono due modi per approcciarsi alla pianificazione, ma ce ne sono molti altri. Cambia un po' approccio e la prassi ma entrambi questi sistemi vogliono stabilire gli obiettivi di pianificazione nel modo più efficace possibile, sono due sistemi che aiutano a pianificare. Mentre il business plan è uno strumento molto libero nei suoi contenuti, la BMC invece consiglia dei passaggi che considera quasi obbligatori, quindi cambia il metodo. La BMC suggerisce esposizione degli obiettivi in modo più rigido rispetto al business plan, è molto più soggettivo come metodo. La BMC attraverso 9 step ci dice come pianificare, almeno questi 9 ma si possono aggiungere altri. In ogni quadrante troviamo la sintesi massima dell'analisi di ogni step. Un business plan deve comprendere descrizione dell'impresa e prodotto/servizio che voglio offrire + un'analisi dell'ambiente/mercato in cui si vuole entrare. Inoltre: leadership di costo, come ci differenziamo, struttura organizzativa (es. partiamo funzionale per poi diventare divisionale con internazionalizzazione), catena del valore. La BMC è un modo di pianificare attraverso step la cui sintesi è espressa dalla tela coi 9 quadranti. Business plan e BMC rispondono alla stessa necessità ovvero stabilire i goals per il medio-lungo termine, ma sono due approcci diversi. In mezzo c'è la value proposition che è il quadrante più importante; a destra i quadranti che hanno a che fare con l'ambiente esterno; a sinistra quelli che riguardano l'ambiente interno dell'azienda. - Value proposition che valore propongo al mercato, che impresa voglio essere o meglio che valore innovativo voglio creare, stabilisco i motivi per cui dovrei avere successo. Perché il mercato e i clienti dovrebbero scegliere me? Perché i concorrenti non dovrebbero riuscire a fare meglio di me? Che valore ha la mia attività e il mio prodotto? Ha un senso se si realizza in segmentazioni di mercato che la possano capire, non posso esporre la mia value proposition a chiunque - Canali distributivi (channels) i canali attraverso i quali raggiungere il cliente - Customer segments o segmenti di clientela - Customer relationships le relazioni che si instaurano col cliente - Revenue streams i miei ricavi da dove arrivano? La vendita di prodotto è importante ma a volte anche altre fonti di ricavo sono essenziali - Key resources le risorse chiave dell'azienda - Key activities le attività chiave per rendere effettivo il modello di business - Key partners i partner chiave con I quali l'impresa intende allearsi al fine di creare valore per il cliente - Cost structure la struttura dei costi per le risorse, le attività e i partner chiave CAPITOLI LIBRO X Cap.1 (1.2 - 1.3) Cap.2 Cap.3 (3.2) Cap.5 (5.2 stakeholders) Cap.7 (7.2) Cap.8 (8.1, 8.3 - 8.5) X Cap.9 (no 9.6-9.7) Cap.11 Cap.14