La Boîte À Outils Du Responsable Qualité - Guide Pratique PDF

 Des mêmes auteurs : F. GILLET-GOINARD, H. MOLLET et G. MONTEILLER, Happy management, Dunod, 2016 F. GILLET-GOINARD et B. SENO, La Boîte à outils de mon Parcours professionnel, Dunod, 2016 F. GILLET-GOINARD et L. MAIMI, Toute la fonction Production, Dunod, 2015 L. CHABR...

 Des mêmes auteurs : F. GILLET-GOINARD, H. MOLLET et G. MONTEILLER, Happy management, Dunod, 2016 F. GILLET-GOINARD et B. SENO, La Boîte à outils de mon Parcours professionnel, Dunod, 2016 F. GILLET-GOINARD et L. MAIMI, Toute la fonction Production, Dunod, 2015 L. CHABRY, F. GILLET-GOINARD et R. JOURDAN, La Boîte à outils de la Relation client, Dunod, 2014 – Maquette couverture : Caroline Joubert (www.atelier-du-livre.fr) – Photo de la boîte : ©Mega Pixel – Picto 1 : ©Yummyphotos-Shutterstock.com – Picto 2 : ©Gregor Čresňar – The Noun Project – Picto 3 : ©Josh Sorosky – The Noun Project Les vidéos ont été réalisées grâce au soutien de Baptiste Gosselin. Mise en page : Belle Page Consultez nos parutions sur www.dunod.com © Dunod, 2016 11, rue Paul-Bert, 92240 Malakoff ISBN 978-2-10-075285-0  Remerciements À Jonathan, Aurélie, Romane, Julie, Florie, Charlotte, toute la nouvelle génération déjà dans la vie active ou qui s’y engagera bientôt. À tous ces futurs managers d’entreprise, d’établissements médicaux, futurs libéraux ou consultants… pleins d’enthousiasme et prêts à changer le monde. Bravo à eux ! Ils voudront faire mieux, en faisant plus vite, ou peut-être pas. Ils seront sans doute encore plus attentifs à la voix du client, plus à l’écoute des frémissements du monde et mieux préparés au changement. Nous leur dédions notre ouvrage, en espérant que l’un ou l’autre de ces nombreux outils, développés au XXe siècle et toujours très utiles au XXIe, leur soient une aide précieuse dans leur activité professionnelle. Sommaire des vidéos Dossier 2 Les enjeux du PCDA Outil 9 Les enjeux de la politique qualité Outil 12 Le plan d'action : conseils et astuces Outil 18 La norme ISO 9001 Outil 22 La revue de direction Outil 34 Le système quintilien Dossier 7 Satisfaire le client Outil 52 La mise en oeuvre de 5S  Avant-propos Une démarche qualité est un projet unique pour toute entreprise qui se lance dans l’aventure. Que l’on choisisse d’agir en priorité en production ou de s’engager dans une démarche de certification ISO 9001, le système qualité mis en place doit apporter de la valeur à la fois aux clients de l’entreprise, en améliorant la qualité des produits et des services délivrés, aux actionnaires en diminuant les coûts de non-qualité et au personnel qui trouve dans cette démarche un cadre de participation et une source de motivation. Nous avons construit ce livre pour que chacun, selon son approche, trouve les outils essentiels pour réussir dans son projet. Vous désirez engager une démarche de certification ISO 9001 : découvrez en priorité les dossiers 4, 5, 3 et 2. Vous désirez engager une démarche centrée sur vos clients : attaquez les dossiers 7 et 2. Vous désirez déployer un management par les processus, lisez les dossiers 5, 2, 3. Vous désirez déployer une démarche d’amélioration continue : concentrez- vous sur les dossiers 1 et 6. Vous cherchez à dynamiser votre démarche qualité : les dossiers 9 et 10 vous sont destinés ! Vous cherchez à assurer la conformité de vos produits et prestations : attaquez en priorité le dossier 8. Certains outils sont complétés de vidéos accessibles par QR codes ou liens Internet. Vous y trouverez des témoignages et des interviews de professionnels qui vous donneront un éclairage sur l’outil traité.  Sommaire Remerciements Avant-propos Dossier 1 Réaliser un diagnostic qualité Outil 1 Le coût d’obtention de la qualité Outil 2 L’enquête de satisfaction client Outil 3 NPS (Net Promotor Score) Outil 4 La relation client-fournisseur interne Outil 5 Le mapping satisfaction client Outil 6 La fiche de dysfonctionnement Outil 7 L’analyse de processus Outil 8 L’audit à blanc Dossier 2 Mettre en œuvre le PDCA (avec vidéo ) Outil 9 La politique qualité (avec vidéo ) Outil 10 La Balanced Score Card (BSC) Outil 11 Tableau de déclinaison des objectifs qualité par processus Outil 12 Le plan d’action (avec vidéo ) Outil 13 Le tableau de bord qualité Dossier 3 Construire le système documentaire Outil 14 Le manuel qualité Outil 15 Les procédures Outil 16 Les instructions de travail ou modes opératoires Outil 17 Le tableau des enregistrements Dossier 4 Être conforme à la norme ISO 9001 V 2015  Outil 18 La norme ISO 9001 V 2015 (avec vidéo ) Outil 19 Analyse du contexte SWOT Outil 20 La gestion des connaissances Outil 21 La cartographie des risques Outil 22 La revue de direction (avec vidéo ) Outil 23 Les audits internes Outil 24 Le plan d’action de Certification ISO 9001 Dossier 5 Manager par les processus Outil 25 La cartographie des processus Outil 26 La fiche d’identité du processus Outil 27 La matrice de contribution fonctions/processus Outil 28 La matrice d’alignement stratégie/processus Outil 29 La matrice d’alignement processus/attentes Outil 30 L’analyse de la valeur du processus Outil 31 La revue de processus Outil 32 La mesure de maturité du processus Dossier 6 Résoudre un problème Outil 33 Le diagramme de Pareto Outil 34 Le QQOQCCP ou système quintilien (avec vidéo ) Outil 35 Les 5M ou diagramme causes-effet Outil 36 L’arbre des causes Outil 37 La grille de décision Outil 38 Le QRQC (Quick Response Quality Control) Outil 39 La fiche d’action corrective et préventive Dossier 7 Écouter les clients (avec vidéo ) Outil 40 L’entretien libre Outil 41 Le diagramme des attentes clients Outil 42 Le diagramme de Kano Outil 43 Le parcours client  Outil 44 Le traitement des réclamations clients Dossier 8 Maîtriser la conception et la production Outil 45 L’analyse fonctionnelle du produit Outil 46 L’AMDEC produit Outil 47 L’AMDEC processus Outil 48 Le SPC Outil 49 Le calcul de capabilité Outil 50 Les cartes de contrôle Outil 51 Le plan de contrôle ou de surveillance Outil 52 Les 5S (avec vidéo ) Outil 53 La sélection et le suivi des fournisseurs Dossier 9 Animer la qualité au quotidien Outil 54 L’analyse typologique du personnel Outil 55 Le SONCAS Outil 56 Le flash info qualité Outil 57 Le plan de communication Outil 58 La balance gains-pertes Outil 59 La grille SVP Dossier 10 Nos propres outils de sensibilisation : explorons le REV Outil 60 Le jeu : Qui veut améliorer la qualité ? Outil 61 Les 7 réflexes clés Outil 62 Le blason de la qualité Outil 63 Le forum de la qualité Outil 64 La pocket card Outil 65 Le rapport d’étonnement Outil 66 Le nez de clown de la qualité Bibliographie  La Boîte à outils, mode d’emploi Comment utiliser les QR codes de ce livre ? 1. Téléchargez un lecteur de QR code gratuit et ouvrez l’application de votre smartphone. 2. Photographiez le QR code avec votre mobile. 3. Découvrez les contenus interactifs sur votre smartphone.  DOSSIER RÉALISER UN DIAGNOSTIC 1 QUALITÉ « La complexité existe quand notre niveau de connaissance ne nous permet pas d’apprivoiser l’ensemble des informations. » Edgar Morin Une démarche qualité a comme principe l’amélioration continue, rythmée par les quatre étapes du PDCA (Plan-Do-Check-Act) que nous verrons dans le dossier 2. Avant d’engager des plans de progrès, il est indispensable de réaliser un diagnostic de l’entreprise, d’en analyser son contexte. Le but est de disposer d’éléments objectifs pour mesurer son niveau de performance qualité. Cette étape indispensable évite de s’engager dans des axes de progrès qui ne seraient pas prioritaires. Selon les orientations données par la direction, ce diagnostic prend des dimensions variables et les outils utilisés sont différents. Nous vous proposons ici un panorama complet des outils du diagnostic qualité La prise en compte de la dimension économique. La mesure des coûts de non-qualité est une dimension du diagnostic. Cette approche permet d’évaluer les coûts de dysfonctionnement qualité au sein de l’entreprise. La mesure des coûts est indispensable si l’on souhaite améliorer en priorité la rentabilité. Cette étude va induire de travailler aussi sur les gaspillages. Un état des lieux de la satisfaction client. En premier lieu, la priorité est donnée au client : que pense aujourd’hui le client de notre entreprise ? Comment juge-t-il notre produit, notre prestation ? A-t-il envie de vous recommander ? Cette analyse a pour but de faire  rentrer la voix du client dans l’entreprise et d’engager des actions de progrès. Un regard objectif sur l’organisation. Réaliser un diagnostic interne, c’est repérer les dysfonctionnements récurrents. C’est aussi étudier comment travaillent ensemble les différents services et évaluer l’efficacité des interfaces entre les services. Il est bien sûr possible de zoomer sur un processus pour en faire un état des lieux complet. L’audit qualité de l’entreprise. L’audit qualité est un examen de l’organisation de l’entreprise pour vérifier sa conformité par rapport à un référentiel, par exemple l’ISO 9001. Une entreprise qui vise la certification effectuera un audit à blanc pour identifier les écarts à lever. Un panorama complet et pertinent À l’issue de l’état des lieux, quels que soient les outils choisis, l’entreprise dispose d’un bilan objectif qui met en évidence ses points forts, ses axes de progrès. Elle y trouve aussi ses forces et ses faiblesses.  LES OUTILS 1 Le coût d’obtention de la qualité 2 L’enquête de satisfaction client 3 NPS (Net Promotor Score) 4 La relation client-fournisseur interne 5 Le mapping satisfaction client 6 La fiche de dysfonctionnement 7 L’analyse de processus 8 L’audit à blanc  OUTIL 1 Le coût d’obtention de la qualité LE JUSTE ÉQUILIBRE ENTRE DÉPENSES ET GAINS Voici un exemple de calcul des coûts d’obtention de la qualité (COQ) sur 6 mois dans une entreprise de production de pièces mécaniques. En résumé La méthode dite des « coûts d’obtention de la qualité » permet de comprendre et de constater comment s’équilibrent les coûts occasionnés par la non-qualité et ceux liés aux dépenses pour assurer la qualité. Insight  The so-called “quality achievement cost” method is a tool for understanding and identifying the balance between the costs caused by a failure to meet quality standards and expenditure on ensuring quality. Pourquoi l’utiliser ? Objectif La mesure des coûts liés à la qualité permet de parler le langage de la direction : le langage financier. Elle permet surtout de démontrer le retour sur investissement de la démarche qualité et donc de la rendre légitime. Contexte Cet outil permet de repérer les pertes financières liées à la non-qualité et d’assurer le suivi de la rentabilité. Les coûts d’obtention de la qualité (COQ) comprennent deux grandes rubriques : les coûts de non-qualité (CNQ) qui mesurent les coûts des défaillances ; les coûts qualité (CQ) qui regroupent les dépenses engagées pour assurer la qualité (contrôle et de prévention). COQ = CQ + CNQ CQ = prévention + contrôle CNQ = défaillances internes + externes Comment l’utiliser ? Étapes Déterminer la nature des coûts par rubrique : coûts de contrôle : dépenses réalisées pour contrôler les produits (en entrée, en cours, contrôle final) et mesurer la satisfaction des clients. Ils incluent aussi les coûts de métrologie ; coûts de prévention : dépenses réalisées pour prévenir les  non-conformités : mise en œuvre d’actions préventives et/ou correctives (formation, sensibilisation, rédaction de procédures…) ; coûts de non-qualité externe : dépenses occasionnées par le traitement des réclamations clients (indemnités, avoirs, temps passé…) ; coûts de non-qualité internes : dépenses occasionnées par le traitement des non-conformités détectées en interne (temps passé pour traiter le produit non conforme, rebuts, retouches…). Au sens large, coûts des MUDAS (gaspillages) : sur-qualité, production excessive, attente produit, transport, manutention, opérations inutiles. Organiser la collecte des informations : on peut inclure à la fois du temps passé, mais aussi le coût des produits jetés, ou encore, les coûts des moyens utilisés (pour le contrôle, par exemple). Globaliser l’information par rubrique et se poser les questions suivantes : combien représentent les coûts de non-qualité et comment évoluent-ils dans le temps ? Les dépenses engagées permettent-elles de faire chuter les coûts de non-qualité ? Le contrôle est-il efficace ? Méthodologie et conseils Il faut s’appuyer sur le contrôle de gestion. Mieux vaut ne pas chercher à obtenir un COQ précis mais plutôt l’évaluer. Pour être efficace rapidement, on s’attache à réfléchir au préalable sur ses rubriques clés, les plus importantes par activité ou processus. Le mieux est d’exprimer le COQ en pourcentage du chiffre d’affaires. Attention aussi quand on compare des COQ entre usines d’un même groupe : les rubriques sont-elles les mêmes ? La mesure des coûts de non-qualité n’est pas une exigence de la norme ISO 9001 mais un impératif des référentiels automobile (ISO TS). Avantages Cet outil aborde une dimension factuelle et financière de la qualité.  Il permet de crédibiliser la démarche qualité. Il sensibilise les managers à la valeur ajoutée du système qualité Précautions à prendre Se concentrer sur les rubriques les plus importantes (rebuts, produits jetés ou détruits, retouches dans les industries, réclamations, avoirs pour les services, par exemple). Veiller à simplifier la présentation des coûts pour les collaborateurs moins familiarisés avec cette approche. Comment être plus efficace ? Voici quelques informations sur les différentes rubriques. Le calcul du COQ permet d’étudier les évolutions respectives des rubriques. Une entreprise qui entame une démarche qualité espère qu’avec le temps, les coûts de non-qualité vont diminuer. Le total des deux rubriques va donc baisser puis augmenter. On visera un COQ minimum qui dépend bien sûr du type d’entreprise. On analysera aussi l’évolution des rubriques prises simultanément.  La méthode du COQ est une approche économique de la qualité qui permet de concilier satisfaction client et rentabilité de l’entreprise. EXEMPLE d’Analyse du coût d’obtention de la qualité VISUALISATION DES COÛTS D'OBTENTION DE LA QUALITÉ D'UNE ENTREPRISE DE PRODUCTION Quelle information nous donne ce graphique ? Cette entreprise investit beaucoup en contrôle, ce qui lui permet de détecter la non-qualité interne qui représente une somme importante. Cela n’empêche malheureusement pas le client d’être confronté à la non-qualité externe (coûts internes élevés) : c'est une anomalie. Quelles actions entreprendre ? Augmenter ponctuellement les contrôles pour protéger efficacement le client de la non-qualité interne. Un contrôle efficace se traduit par la baisse de la non-qualité externe mais augmentera dans un premier temps le coût du contrôle et celui de la non-qualité détectée en interne. Puis, investir dans la prévention, travailler sur les causes d’apparition des non-conformités pour diminuer les coûts de non-qualité et enfin optimiser son plan de contrôle et ses coûts. Dans un COQ idéal, la prévention est la rubrique la plus coûteuse.  OUTIL 2 L’enquête de satisfaction client EXEMPLE DE FORMULAIRE D’ENQUÊTE DE SATISFACTION Êtez-vous satisfait de nos services ? Votre avis nous intéresse ! Merci de nous accorder quelques minutes pour nous faire part de votre sentiment. Recommanderiez-vous notre agence ? Quelle(s) suggestion(s) aimeriez-vous nous faire ?  En résumé L’enquête de satisfaction est le seul moyen objectif pour mesurer la qualité perçue par les clients. C’est donc un des outils les plus précieux des équipes qualité qui leur permettra d’engager un plan d’action pertinent. Insight The satisfaction survey is the only objective means of measuring customers’perception of quality. It is therefore one of the key tools that allows quality teams to draw up an appropriate action plan. Pourquoi l’utiliser ? Objectif L’enquête de satisfaction permet de mesurer le niveau de satisfaction des clients. Ces clients sont en effet le seul juge de la qualité fournie. Il s’agit donc de recueillir leur perception, leurs « coups de cœur et leurs coups de griffes ». L’enquête donne la parole au client, elle le met au cœur de l’action qualité. Contexte L’enquête de satisfaction est construite après avoir réalisé une analyse qualitative des besoins à partir d’interviews clients (voir dossier 7). Elle débouche sur le calcul du NPS (outil 3) un mapping client (outil 5) qui va permettre de repérer les pistes d’action prioritaires pour l’entreprise. L’enquête est également un outil très pertinent pour faire entendre la voix du client dans toute l’entreprise. Comment l’utiliser ? Étapes Construire le diagramme des attentes clients à partir de l’étude qualitative (voir outil 41).  Construire le questionnaire en tenant compte du mode d’administration de l’enquête. Celle-ci peut être réalisée en face à face (idéal en cas d’un nombre restreint de clients), par téléphone, par courrier ou par mail. Réaliser l’enquête à partir de la trame suivante : un mot d’introduction ; une mesure de satisfaction pour chaque attente clients, regroupée par thème. Cette mesure se pratique le plus couramment sur 4 niveaux : très satisfait, satisfait, peu satisfait, insatisfait. On peut ajouter aussi une possibilité de réponse « non concerné » ; une question finale sur le niveau de satisfaction global des clients : « globalement comment jugez-vous notre produit/prestation ? », complétée par une question portant sur la fidélisation : « recommanderiez-vous notre entreprise à un confrère ? » ou « envisagez-vous de retravailler avec nous ? » (voir outil 3). Construire des indicateurs (% de clients satisfaits et très satisfaits, par exemple) et se fixer des objectifs de progrès associés à de réels plans d’action. La phase d’exploitation est très importante car elle permet de restituer les résultats en interne et en externe. Méthodologie et conseils L’outil n’a d’intérêt que si l’entreprise a résolument la volonté de déclencher une dynamique de progrès. Il peut être aussi judicieux de demander au client de mesurer l’importance qu’il attribue à chacune des attentes pour ensuite pouvoir construire le mapping (outil 5). S’engager dans une démarche qualité, c’est avant tout accepter la remise en cause et le regard de ses clients sur ses produits et/ou prestations. Avantages  Cet outil mesure la qualité perçue par les clients. Il permet de mesurer le niveau d’enthousiasme de vos clients, leur capacité à recommander votre entreprise. Il est indispensable pour engager des actions de progrès et mesurer l’efficacité des actions entreprises. Précautions à prendre Faire court, éviter les questionnaires trop longs. Veiller à ne pas induire de réponse positive. Soigner la forme (pour les mails et mailings). Laisser toujours la possibilité de faire des commentaires. Prévoir un retour aux clients.  OUTIL 3 NPS (Net Promotor Score) RECOMMANDERIEZ-VOUS NOTRE ENTREPRISE ? En résumé Le NPS ou Net Promoter Score est un indicateur de fidélité client créé en 2003 par le consultant Fred Reichheld de Bain & Company en collaboration avec l’entreprise Satmetrix. Il mesure la capacité de recommandation des clients d’une entreprise. Plus le NPS est élevé, plus le bouche à oreille créé par les clients vis-à-vis de l’entreprise devrait être positif et induire des ventes additionnelles. Le NPS mesure le potentiel de votre capital client. Au-delà de la valeur instantanée du NPS, c’est surtout  son évolution dans le temps qui est fondamentale. Insight Introduced in 2003 by Fred Reichheld and the Bain & Company consulting firm in collaboration with Satmetrix, the NPS or Net Promoter Score is an indicator of client loyalty: it measures a company’s capacity for client recommendation. A higher NPS score indicates that more clients have produced a greater amount of positive comments, which can lead to additional sales. NPS, in other words, measures your client capital’s inherent potential. It is not only useful as an instant indicator; one should also critically observe its evolution in the course of time. Pourquoi l’utiliser ? Objectif Le NPS permet d’évaluer la fidélité d’un client à travers son intention de recommander à partir d’une simple question « recommanderiez-vous notre produit, notre marque, notre entreprise ? » Contexte Le client étant de plus en plus volatil, il est important de mesurer non seulement sa satisfaction mais également sa capacité de recommandation. Comment l’utiliser ? Étapes Pour mesurer le NPS, on pose au client la question suivante : « quelle est la probabilité que vous recommandiez notre entreprise/notre marque/notre produit à un ami/collègue/membre de votre famille ? » Les réponses sont données sur une échelle de notation allant de 0 (tout à fait improbable) à 10 (tout à fait probable). Cela permet de classer les clients en trois catégories selon leur degré d’enthousiasme : Promoteurs = ils donnent un score de 9 ou 10.  Passifs = ils donnent un score de 7 ou 8. Détracteurs = ils donnent un score de 0 à 6. Le Net Promoter Score est calculé en soustrayant du pourcentage de promoteurs le pourcentage de détracteurs. Le NPS est exprimé en pourcentage, il est compris entre -100 et +100. Par exemple : si vous avez 40 % de Promoteurs (ceux qui ont répondu 9 ou 10) 15 % de Passifs (qui ont répondu 7 ou 8) et 60 % de Détracteurs (réponse en dessous de 6) , le NPS est de -20 %. Un Net Promoter Score positif (>0) est considéré comme l’indication d’une bonne santé en matière de relation client ; il y a plus de promoteurs que de détracteurs. Il est intéressant de visualiser les résultats sur un graphique à barres en indiquant le pourcentage de Détracteurs (en rouge), de Passifs (en orange) et de Promoteurs (en vert). Méthodologie et conseils Le NPS est suivi dans le temps. Le challenge est de l’améliorer : des clients enthousiastes recommandent l’entreprise et assurent sa pérennité. Au-delà du constat de la valeur du NPS, c’est son analyse qui est importante. L’entreprise analyse les verbatims des clients pour comprendre les motifs d’irritations des détracteurs et les raisons d'enthousiasme des Promoteurs. Pour augmenter le NPS il faut améliorer la satisfaction des clients en transformant les détracteurs en passifs puis les passifs en promoteurs. On peut comparer les NPS entre entreprises et évaluer ainsi son propre positionnement d’entreprise. Selon Reichheld le NPS moyen des entreprises américaines est en dessous de +10, tandis que les organisations les plus performantes se situent entre +40 et +70 %. Néanmoins, ces valeurs peuvent varier considérablement entre les différents secteurs d’activités et les cultures. Reichheld, a introduit le concept NPS en 2003 dans son article “The One Number You Need to Grow” (Harvard Business Review) Avantages Très utile dans un contexte concurrentiel pour mesurer le niveau  d’attachement des clients. Simple : la grande force du NPS réside dans sa facilité de mise en œuvre et d’analyse. Comparable : le NPS permet aux entreprises de réaliser un benchmark. Le NPS peut servir de critère de segmentation des clients : promoteurs, passifs et détracteurs et d’en exploiter les verbatims. Précautions à prendre Le NPS mesure l’intention de recommandation en aucun cas la recommandation réelle. Combiner l’analyse du NPS et d’autres indicateurs qualité : taux de satisafaction (qualité perçue), taux de fidélité réelle.  OUTIL 4 La relation client-fournisseur interne EXEMPLE DE BILAN AU SERVICE DU PERSONNEL En résumé La relation client-fournisseur interne formalise le positionnement des services de l’entreprise entre eux : chacun est tour à tour client et fournisseur de l’autre. Elle formalise les exigences des services les uns envers les autres.  Insight The internal customer-supplier relationship formalises the position of departments in relation to each other : each one, in turn, is both a customer of and a supplier to the other. It formalises the demands that departments make of each other. Pourquoi l’utiliser ? Objectif La relation client-fournisseur est un outil très efficace pour améliorer les interfaces entre les services. Elle permet de clarifier ce que chacun attend de l’autre et surtout de formaliser ses responsabilités, à la fois en tant que fournisseur (qui doit fournir une prestation conforme aux attentes de ses clients) et en tant que client (qui a le devoir de clarifier ses demandes et exprimer son niveau de satisfaction). Contexte L’outil est intéressant au sein des entreprises fortement cloisonnées car il aide à améliorer les relations entre services. Dans les entreprises qui ont développé l’approche processus, il formalise les interfaces entre processus, mais aussi entre les différentes activités au sein des processus. La démarche sensibilise chaque collaborateur à sa contribution au sein du maillage client-fournisseur de l’entreprise, pour garantir la satisfaction du client final. Comment l’utiliser ? Étapes Définir le périmètre de l’unité de travail et sa mission. Lister les prestations et les clients internes à qui elles sont destinées ; il s’agit en fait de répondre à la question : je fournis quoi à qui ? Mener une enquête de satisfaction auprès des clients internes de l’entité pour pouvoir répondre aux questions : quels sont nos points forts en tant que fournisseur ? Que devons-nous améliorer ? Quelles  sont les attentes réelles de nos clients ? Quels sont les indicateurs qualité qui me permettront de vérifier le respect des engagements vis- à-vis de mes clients internes ? Construire ensuite un plan d’action pour s’engager dans une démarche de progrès (voir dossier 2). Le plan d’action amène inévitablement à redéfinir les exigences de l’entité vis-à-vis de ses fournisseurs, les services qui fournissent des données ou du matériel indispensable au fonctionnement de l’entité. Formaliser l’engagement de progrès vis-à-vis de ses clients. Méthodologie et conseils Cet outil doit être mis en place dans un esprit réel de progrès collectif. Ce sont des groupes de travail qui permettent de créer une véritable dynamique. L’exercice d’identification de ses clients et de leurs prestations n’est pas toujours facile, il est important d’aider chacun à repérer ses interlocuteurs par des questions simples : quelles relations votre entité a-t-elle avec les autres services ? On s’attache à formuler aussi bien les points forts de nos fournisseurs internes que leurs axes de progrès. Chacun dans l’entreprise a des clients à satisfaire et des fournisseurs auxquels on doit formuler des exigences claires. Avantages Par l’utilisation de cet outil, chacun se sent un maillon de la chaîne qui contribue à la satisfaction du client final. L’identification des clients responsabilise l’entité sur la qualité du travail fourni. L’outil améliore la communication globale de l’entreprise. Précautions à prendre Ne pas porter de jugement de valeur sur les personnes, rester factuel. Travailler avec un animateur objectif. Valoriser les points forts, travailler sur les points à améliorer. Formaliser les plans d’action et les suivre.  OUTIL 5 Le mapping satisfaction client VISUALISATION DES PRIORITÉS D’ACTION En résumé Le mapping satisfaction client ou matrice attentes-satisfaction permet de faire le bilan de la perception des clients de manière très simple, en prenant en compte l’importance des attentes et la performance de l’entreprise, mesurée par le client, pour chacune de ces attentes.  Insight The customer satisfaction map or expectations-satisfaction matrix is a tool for analysing customers’perceptions in a simple way, looking in particular at the customer’s expectations and their evaluation of company performance against each of these expectations. Pourquoi l’utiliser ? Objectif Le mapping permet de visualiser de manière synthétique les points forts de l’entreprise tels qu’ils sont perçus par les clients, pour les conserver, et les points de progrès urgents. Le mapping combine deux éléments clés : l’importance que le client attribue à chacune de ses attentes et son niveau de satisfaction en regard de ses attentes. Contexte Toute entreprise orientée client, qui a une réelle volonté d’améliorer la satisfaction de ses clients, utilise cet outil dans la phase de diagnostic. Ce mapping prend naturellement place entre l’enquête de satisfaction et le plan d’action qualité. Comment l’utiliser ? Étapes Rassembler l’ensemble des données issues de l’enquête de satisfaction client. Cette enquête permet de recueillir, pour chaque attente clé, l’importance moyenne que le client lui attribue, (notée de 1 à 10 par exemple), et son niveau de satisfaction, noté de 1 à 10 ou sur une échelle : très satisfait, satisfait, peu satisfait, très insatisfait. Construire la matrice attentes/satisfaction à partir de cette synthèse. Placer sur le graphique chacune des attentes en fonction de la note d’importance et celle de satisfaction. Analyser le mapping pour en déduire les forces et les faiblesses de l’entreprise telles que perçues par les clients (les résultats alimentent  la démarche SWOT de l’outil 20). Méthodologie et conseils Les attentes situées dans la zone 1, celle des points forts, sont des exigences très importantes pour le client et fortement satisfaites par l’entreprise. Elles représentent les sources de différenciation pour l’entreprise. Les attentes de la zone 2 correspondent à celles sur lesquelles l’entreprise doit se mobiliser. Elles sont très importantes pour le client mais insatisfaites. Elles représentent donc un risque en termes d’image pour l’entreprise qui peuvent être mises en avant lors d’entretiens commerciaux. La zone 3 est constituée d’attentes peu importantes pour le client mais associées à un fort taux de satisfaction. Sans parler forcément de surqualité, on peut s’interroger sur la pertinence des investissements engagés pour répondre à ces attentes. La zone 4 est à traiter à moyen terme puisqu’il s’agit d’attentes peu importantes pour le client mais insatisfaites. La vigilance reste de mise. En un seul coup d’œil, ce graphique permet de repérer des priorités d’actions à forte valeur ajoutée pour le client. Avantages Cet outil, très facile à utiliser et à interpréter, aide chacun à s’approprier la voix du client. C’est un incontournable du diagnostic qualité. Précautions à prendre Recueillir l’importance et le niveau de satisfaction auprès du client et non pas sur les convictions intimes de l’entreprise. Compléter cette analyse par une analyse concurrentielle : un point fort peut être à modérer si la concurrence est encore meilleure.  OUTIL 6 La fiche de dysfonctionnement En résumé La fiche de dysfonctionnement fait un bilan interne des fonctionnements de l’entreprise tel qu’il est vécu par les employés. Elle peut être créée à l'initiative des collaborateurs ou être issue de réunions de travail pilotées par le Responsable qualité. Insight  The malfunction sheet is an internal tool for analysing how the company is viewed by its employees. It can be created directly by the employees or can be the result of a working group led by the Quality manager. Pourquoi l’utiliser ? Objectif La fiche de dysfonctionnement aide le responsable qualité et les managers à recueillir l’ensemble des dysfonctionnements vécus dans les services. Elle est le support de base qui enregistre les informations pour ensuite les structurer et les analyser. Contexte Cette fiche s’utilise lors des diagnostics internes. Elle assure la participation de chacun. Si, dans un premier temps, la fiche est utilisée en priorité pour recueillir les dysfonctionnements existants, elle est conservée ensuite de manière permanente comme un outil de progrès continu. On parle alors de fiche d’amélioration. Ce bilan peut être réalisé dans le périmètre d’un service ou dans le cadre de la relation entre services. Comment l’utiliser ? Étapes Sensibiliser le personnel : Pourquoi utiliser la fiche ? À quoi sert-elle ? Comment la remplir ? Le constat doit notamment être réalisé à l’aide du QQOQCCP (outil 34) pour aider à rassembler des faits précis et factuels. Comment le bilan sera-t-il fait et comment les dysfonctionnements seront-ils hiérarchisés pour décider des priorités à traiter ? Faire remplir les fiches : de façon très libre : la fiche est mise à disposition de tout le  personnel qui la remplit et l’adresse au service qualité ; ou de manière plus participative : des groupes de travail sont organisés par service. L’animateur aide à remplir les fiches pendant ces réunions. Réaliser une synthèse des fiches recueillies, à l’aide du diagramme de Pareto par exemple (outil 33), et déterminer les dysfonctionnements prioritaires à traiter. Méthodologie et conseils On peut utiliser une grille de décision (voir outil 37) pour sélectionner les problèmes selon des critères prédéfinis. Par exemple, traiter en priorité les dysfonctionnements qui touchent le client externe ou ceux qui peuvent être résolus en moins de 3 mois, ou encore ceux qui touchent plusieurs personnes. La qualité permet de supprimer les « horripilants » : tous les dysfonctionnements qui gênent, perturbent la vie des employés au quotidien ! Avantages Cet outil assure la participation de tout le personnel. Il permet de faire un bilan du fonctionnement interne de l’entreprise à partir de données internes. Les faits recueillis peuvent être exploités par un Pareto pour donner les sources les plus fréquentes de dysfonctionnement. Précautions à prendre Bien informer le personnel avant : pourquoi ? comment ? Clarifier les critères de priorisation des problèmes à traiter. Concevoir une fiche facile à compléter  OUTIL 7 L’analyse de processus ÉTUDE DES PARAMÈTRES INFLUANT SUR LE PROCESSUS En résumé L’analyse de processus est un état des lieux complet du fonctionnement d’un processus, aussi bien au niveau de ses résultats que des paramètres associés à son fonctionnement. Insight  The process analysis is a full assessment of how a process is functioning, both in terms of results and in terms of the parameters associated with the process. Pourquoi l’utiliser ? Objectif Le but de cette analyse de processus est de réaliser un bilan objectif des forces et des faiblesses du processus étudié. En disposant d’éléments factuels, le pilote de processus construit un plan d’action pertinent. Contexte La priorité porte sur les processus critiques dont la performance est jugée insuffisante par l’entreprise. Le processus est alors décortiqué et analysé pour le rendre à la fois performant et fiable. Cette étude peut être faite conjointement avec le service Méthodes et les services Organisation. Comment l’utiliser ? Étapes Décrire globalement le processus, autrement dit l’enchaînement chronologique des étapes clés et la définition du produit et/ou ou de la prestation délivrés. Cette étape, réalisée en groupe, est validée sur le terrain (outil 29). Recueillir les données : sur les matières premières : quel est le niveau de performance des fournisseurs ? De quelles données factuelles disposons-nous ? Quelle est la qualité des matières premières utilisées ? sur le personnel : quelle est son ancienneté ? Quel est son niveau de compétence et de motivation ? Les responsabilités sont-elles définies ? Le personnel est-il sensibilisé à la qualité ?  sur les moyens : quel est l’état des machines ? Les moyens sont-ils adaptés ? capables ? entretenus ? sur les méthodes : les méthodes de travail sont-elles définies ? formalisées ? Les documents existants sont-ils connus ? appliqués ? mis à jour ? sur les contrôles/les mesures : les contrôles à réaliser sont- ils formalisés ? Les contrôles définis appliqués ? Les appareils utilisés étalonnés ? Les caractéristiques à contrôler sont-elles définies ? Les normes produits clarifiées ? sur le milieu : ce processus permet-il de réaliser les activités de façon satisfaisante : lumière, ambiance, bruit ? sur les indicateurs : existe-t-il des indicateurs qualité sur le produit fini et aux différentes étapes du processus ? Mesure- t-on le niveau de satisfaction des clients ? Enregistre-t-on les réclamations clients ? Les incidents sont-ils analysés en termes de fréquence et de gravité ? Repérer les priorités à partir de ce recueil. Méthodologie et conseils L’analyse de processus consiste à mettre à plat le processus en faisant le bilan de chacun de ses paramètres influents, méthodiquement. Cela implique des interviews du personnel et des clients dans une logique de recherche de faits. Une analyse objective et méticuleuse des processus oblige à recueillir des données factuelles. Avantages C’est une approche complète et transversale du fonctionnement du processus. Le recueil méthodique de données factuelles permet de prendre les bonnes décisions. Précautions à prendre  S’organiser pour déléguer la recherche d’informations. Planifier le recueil des données sur 2 à 3 mois. Ne pas tout réinventer, rechercher les données existantes. Compléter l’analyse par une AMDEC pour raisonner vraiment en termes de prévention (voir outil 47). Comment être plus efficace ? L’analyse sur le terrain est une phase très importante qui nécessite de prendre le temps d’examiner l’ensemble des paramètres qui influent sur le processus. Elle peut-être completée par une analyse de la valeur (outil 30). Ce constat aboutit à une synthèse qui reprend méthodiquement, pour chacun des facteurs, les faiblesses et les forces liées au processus. L’écriture d’un plan d’action est indispensable pour chacun des facteurs. L’efficacité de ce plan d’action se mesure au travers de l’atteinte des objectifs qualité-coûts-délai. Nous sommes ici complètement dans la logique du PDCA (voir dossier 2). La logique d’amélioration peut être mise en œuvre de deux manières : une logique d’amélioration continue visant à l’atteinte d’objectifs ; une démarche de rupture conduisant à un changement profond dans  l’organisation et à un reenginering de processus. L’analyse de processus est une mise à plat du processus qui conduit à une amélioration des résultats mesurée par les indicateurs qualité-coûts-délais associés. EXEMPLE de Bilan du processus « Produire » au sein d’une société d’embouteillage Imaginons l’analyse d’un processus industriel d’embouteillage. L’analyse des données existantes, l’observation sur le terrain et les interviews du personnel nous ont permis d’établir le bilan de l’activité. Après étude de ce constat, il apparaît prioritaire de lancer 5 actions clés : mettre en œuvre une maintenance préventive pour sécuriser les délais ; mettre en place la métrologie pour assurer la fiabilité des résultats de contrôle ; réaliser les habilitations dès la prise de fonction ; revoir l’organisation des flux de production ; formaliser les cahiers des charges fournisseurs.  OUTIL 8 L’audit à blanc EXAMEN DE LA CONFORMITÉ D’UN SYSTÈME QUALITÉ À BASE D’INTERVIEWS © Gerald Wildmoser – The Noun Project En résumé Par interviews, analyse de documents, observations terrain, les auditeurs  constatent en quoi le système qualité de l’entreprise répond ou non aux exigences d’un référentiel qualité. Cette analyse factuelle permet de construire le plan d’action. Insight Through interviews, documentary analysis and field observations, auditors assess whether or not the company’s quality system meets the demands of the quality reference standards. This factual analysis contributes to the creation of an action plan. Pourquoi l’utiliser ? Objectif L’audit à blanc permet de mesurer objectivement les écarts entre l’existant et les exigences d’un référentiel choisi. Contexte Cet outil peut être mis en œuvre en début de démarche de certification ISO 9001 (ou autre référentiel qualité). Il est aussi très utile pour mesurer la conformité du système qualité de ses fournisseurs. Dans ce cas, l’entreprise choisit le référentiel qu’elle va imposer à ses fournisseurs. Comment l’utiliser ? Étapes Rassembler et analyser les documents (procédures, manuel qualité, plan de surveillance). Recueillir d’autres éléments factuels par des interviews sur le terrain. Restituer les conclusions de l’audit lors d’une réunion de clôture : Quelles sont les exigences prises en compte dans l’entreprise ? Quelles sont celles qui sont appliquées mais de manière non formalisée et/ou non systématique ?  Quelles sont les exigences non respectées ? Rédiger un rapport. Méthodologie et conseils L’audit est un examen méthodique et indépendant. Il s’agit de vérifier, à partir de preuves, la conformité du système qualité au référentiel choisi. Chaque exigence de la norme choisie est analysée au travers d’interviews et d’analyses de documents pour vérifier qu’il existe, au sein de l’entreprise, des éléments factuels permettant de constater la prise en compte et le respect de cette exigence. L’auditeur recherche, tout au long de sa visite, à répondre à des questions fermées (questions auxquelles on répond par oui ou non) : L’entreprise a-t-elle prévu les moyens pour respecter cette exigence ? Cette exigence est-elle respectée systématiquement ? de manière efficace ? Même si l’audit est souvent considéré comme un contrôle, il est avant tout un moment d’échange et de dialogue avec les audités. C’est dans ce cadre que l’auditeur pose aux personnes interviewées des questions ouvertes, par exemple : « Comment sélectionnez-vous vos fournisseurs ? De quelle manière traitez-vous les réclamations clients ? ». À la différence des autres outils de diagnostic, l’audit à blanc est réalisé en prenant comme référence une norme ou un cahier des charges. Avantages Cet outil est une méthode formalisée pour vérifier le respect des exigences définies dans un référentiel. Il implique une participation active du personnel de l’entreprise. C’est un examen factuel qui s’appuie sur des preuves. Précautions à prendre Prévenir les audités. Un audit est un examen réalisé en collaboration avec les personnes rencontrées.  Mettre l’accent sur la phase de préparation au cours de laquelle l’auditeur prend connaissance du dossier. Réaliser les interviews sur le terrain dans une logique d’échange constructif. Comment être plus efficace ? L’audit qualité est un examen méthodique très structuré qui comporte 3 étapes. Avant l’audit Clarifier le but et le périmètre de l’audit. Convenir des dates, heures et champ d’audit avec les audités. Prendre connaissance des documents décrivant les activités à auditer. Préparer le questionnaire d’audit à partir du référentiel choisi (check- list des points à vérifier). Inclure les questions relatives à l’efficacité des activités auditées : objectifs, résultats, analyses faites, actions décidées et engagées en conséquence, leadership des managers et implication du personnel, prise en compte de la relation clients/fournisseurs internes et fonctionnement des interfaces… Établir son programme de visite d’audit. Pendant l’audit Au démarrage, réexpliquer systématiquement les enjeux et les règles : aider à faire progresser les pratiques et les résultats, jouer la transparence et la confiance entre audités et auditeurs. Suivre une logique qui va du général au détail dans le déroulement de l’audit. Prendre des exemples, demander systématiquement à consulter les preuves. Poser des questions ouvertes.  Laisser s’exprimer les audités, écouter, reformuler. Ne pas porter de jugement. Recouper les informations fournies autant que cela est possible. Prendre des notes précises en cas d’écart constaté. Un écart doit pouvoir s’exprimer en trois volets : exigence à respecter ? Défaillance par rapport à cette exigence ? Preuve(s) de la défaillance ? Après l’audit Formaliser le compte rendu d’audit et le transmettre aux responsables des activités auditées dans un délai très court (pas plus de 5 jours). Demander aux responsables des activités auditées de décider des actions qu’ils jugent pertinentes de mener et de les formaliser dans un plan d’action. Assurer un suivi « rapproché » de la bonne mise en œuvre des actions décidées et de leur efficacité selon les délais de réalisation fixés pour chaque action. L’audit est un moment privilégié pour les audités qui ont l’occasion d’avoir un interlocuteur à leur écoute, afin de prendre du recul par rapport à leur travail et à leurs résultats qualité. Il doit permettre, au-delà des éventuels dysfonctionnements, de faire émerger des axes de progrès potentiels. CAS type de Mission d’audit Pour réaliser objectivement son examen, l’auditeur consacre le temps nécessaire à la phase de préparation. En effet, une préparation insuffisante entraîne systématiquement un manque de pertinence dans l’observation et l’analyse des faits.  Source : Cegos La norme ISO 19011 donne des indications complémentaires très utiles sur les critères de qualification des auditeurs.  DOSSIER METTRE EN ŒUVRE LE PDCA 2 Le PDCA est la logique d’amélioration des systèmes de management qualité. La roue de Deming créée dans les années cinquante rythme cette démarche de progrès en quatre temps (Plan-Do-Check-Act). Les 4 étapes du PCDA Plan : la planification. La direction, après avoir pris connaissance des résultats de l’écoute client et du contexte interne et externe, détermine sa politique qualité et plus concrètement les objectifs mesurables en cohérence avec la stratégie. Cette étape est importante car elle détermine ce que l’entreprise attend d’un système qualité, comment elle va mesurer l’efficacité des dispositions mises en place. Une fois les objectifs fixés, l’étape de planification se termine quand le plan d’action pour les atteindre est formalisé. Ce plan d’action précise qui fera quoi et dans quel délai. Do : la mise en œuvre. Les objectifs et les plans d’action étant définis, clarifiés, il est alors possible de démarrer la phase de mise en œuvre. C’est souvent l’étape la plus longue. Check : le contrôle, la vérification. Il s’agit de vérifier que le plan d’action a été bien mis en œuvre, mais également que les résultats obtenus sont cohérents avec les objectifs fixés. Au cours de cette séquence, planifiée dans le temps, le responsable qualité utilise différents outils tels que le planning de Gantt actualisé, le tableau de bord, les contrôles produits, les audits internes, les indicateurs… Act : l’ajustement. Il dépend des résultats de la phase de vérification. Si les résultats sont conformes aux objectifs fixés, cette dernière étape sera l’occasion de formaliser et de capitaliser, voire de généraliser, ce qui a été fait. Si les résultats ne sont pas satisfaisants, la phase d’ajustement sera une phase de correction, de mise en œuvre d’actions curatives ou correctives, selon les cas https://goo.gl/XA9zkz P. Peter et R. Peltot expliquent les enjeux du PDCA. La roue de Deming revisitée Nous avons revisité le PDCA en incluant la phase de diagnostic initial indispensable qui permet de fixer des objectifs de progrès ainsi qu'une phase de capitalisation qui assure le maintien des résultats dans le temps. Nous avons scindé les étapes de planification et de suivi. Après la phase de diagnostic, les 4 étapes du PDCA engagent donc l’entreprise dans une démarche de progrès dont la finalité est l’amélioration de la qualité perçue par les clients, la diminution des dysfonctionnements internes et/ou la réduction des coûts de non-qualité internes et externes. Cette roue se déplace sur la pente du progrès. Plus l’angle est important, plus le progrès est rapide. Avec le PDCA, l’entreprise peut s’engager dans l’amélioration continue (Kaizen) ou la rupture (Hoshin). La norme ISO 9001 utilise la roue de Deming comme un de ses principes d’action. Elle est d’ailleurs la logique de toute démarche de management de la qualité, basée donc sur l’obligation de résultats. Même si elle semble très simple de concept, son utilisation nécessite beaucoup de rigueur : des objectifs chiffrés, cohérents avec la politique qualité énoncée par la direction, un plan d’action formalisé, une mise en œuvre sans faille, des points de contrôle et enfin un pilotage efficace. Cette roue s’applique aussi bien au système qualité (atteinte des objectifs fixés dans la politique qualité), aux processus (atteinte des objectifs du processus), aux activités et même aux actions de progrès ponctuelles. LES OUTILS 9 La politique qualité 10 La Balanced Score Card (BSC) 11 Tableau de déclinaison des objectifs qualité par processus 12 Le plan d’action 13 Le tableau de bord qualité  OUTIL 9 La politique qualité UNE ORIENTATION CLIENT ANCRÉE DANS LA STRATÉGIE  En résumé La politique qualité présente les orientations en matière de qualité données par la direction. Intégrée dans la stratégie de l’entreprise, elle donne le sens de la démarche qualité. Elle est la référence permanente pour les discours sur la qualité dans l’entreprise. Insight The quality policy sets out the quality directives laid down by the Management Board. It is part of the company strategy and gives meaning to the Quality system. It is the permanent reference document for all discussions about quality within the company. http://goo.gl/5VWJt Philippe Peter, PDG du groupe Delestrez, présente les enjeux de la politique qualité. Pourquoi l’utiliser ? Objectif La formulation de la politique qualité est un moment clé dans la démarche qualité puisqu’il s’agit, pour la direction, d’exprimer quels sont pour elle les objectifs généraux de la démarche qualité qui doivent être déployés dans son entreprise. La politique qualité peut définir des enjeux et donner des leviers d’action (sur quoi faut-il agir ?). Contexte Une réflexion sur la politique qualité est indispensable avant de démarrer le PDCA. C’est un socle, une base incontournable. Exigence de la norme ISO 9001, elle place la direction de l’entreprise comme un élément moteur de la démarche qualité. Comment l’utiliser ? Étapes Collecter les informations sur l’environnement externe et interne de l’entreprise : en interne, il s’agit de lister les événements, les faits qui rendent la démarche qualité incontournable ; on travaille aussi à partir de la stratégie pour étudier comment le système de management qualité peut aider au développement de l’entreprise ; on travaille également sur les facteurs externes à l’entreprise : renforcement de la concurrence, durcissement des marchés (outil 19) … Interroger l’ensemble du comité de direction sur ses attentes en matière de qualité. Dresser un bilan qualité : forces et faiblesses de l’entreprise. Aider la direction à formuler sa politique : rappeler le contexte et expliquer en quoi la politique qualité s’inscrit dans le projet global de l’entreprise dans sa stratégie exprimer les enjeux qualité de l’entreprise, ce que la démarche qualité doit permettre d’améliorer ; clarifier ensuite les axes de travail incontournables. Traduire en objectifs mesurables les orientations générales fixées. Valider en comité de direction. Méthodologie et conseils Chaque entreprise est différente, chaque politique qualité est propre et spécifique aux activités, à la culture et au projet de la société. Facile à transmettre au personnel, facile à traduire en objectifs mesurables, elle donne un cadre à l’action. Elle est revisitée chaque année. Si la politique se traduit par une page rédigée officiellement par la direction, elle doit être expliquée au personnel, traduite éventuellement par un slogan, un logo, un dessin, une affiche… La politique rédigée comprend le rappel de la vision (ambition de l'entreprise), de la stratégie puis les orientations choisies en matière de qualité. Une politique qualité répond à 3 critères : intégrée à la stratégie de l’entreprise, cohérente avec le contexte de l’entreprise, elle formalise les orientations que veut donner la direction à la démarche. Avantages Cet outil donne un sens à l’action en clarifiant des axes de travail et les enjeux. Il engage la direction. Il est une référence pour tous. Précautions à prendre Faire simple. Rendre cohérente la politique avec la stratégie de l’entreprise. Écrire des objectifs mesurables.  OUTIL 10 La Balanced Score Card (BSC) RÉFLEXION SUR UNE CONVERSATION DANS UNE SITUATION RELATIONNELLE DIFFICILE En résumé La BSC (Balanced Scorecard) est un tableau de bord de pilotage stratégique. Sa construction prend en compte les performances de l’entreprise en ce qui concerne : les clients ; les finances ; les processus internes ; le capital humain.  Pour cette raison, ce tableau de bord est qualifié d’équilibré. Insight The BSC (Balanced Scorecard) is a set of strategic management indicators. It covers company performance in the following areas : Customers ; Finance ; Internal processes ; Human capital. For this reason, this score card is deemed to be « balanced ». Pourquoi l’utiliser ? Objectif L’objectif est de se doter d’un outil de pilotage partagé par l’ensemble du management et du corps social. Trop de tableaux de bord tue le concept même de tableau de bord. Un comité de direction équipé d’un tel outil peut s’assurer que l’entreprise suit bien le cap choisi, au travers des indicateurs calés sur les principaux axes stratégiques. La qualité, dans ce cas, est mesurée globalement par l’intermédiaire de ces indicateurs stratégiques. Contexte Il est bon pour une entreprise mature de s’interroger régulièrement et de revisiter sa stratégie et son pilotage : « Où en sommes-nous sur nos axes stratégiques ? Faut-il nous repositionner ? Comment le faire ? Quels sont les bons indicateurs pour mesurer nos progrès ? ». Il est également fréquent qu’une organisation qui a progressé dans le domaine de la qualité, depuis de nombreuses années, s’interroge pour trouver de nouveaux challenges. La mise en place d’une BSC est une réponse possible pour encore mieux aligner toute l’entreprise sur les axes clés. Comment l’utiliser ? Étapes Valider la stratégie en comité de direction (si nécessaire). Rechercher, pour chaque axe stratégique, les indicateurs pertinents, de telle sorte qu’ils mesurent de manière équilibrée la satisfaction client, les résultats financiers, la maîtrise des processus clés (vendre, produire, gérer les ressources humaines…), et la fructification du capital humain. Retenir une douzaine d’indicateurs au total en utilisant une méthode de sélection raisonnée (matrice de décision, discussion et vote, lien causes-effets). Vérifier l'équilibre du nombre d'indicateurs au sein des 4 rubriques. Expérimenter les indicateurs et améliorer le tableau de bord. Méthodologie et conseils La mise en place d’une Balanced Scorecard est un moment de partage au sein du comité de direction, de confrontation forte des idées et des choix de l’entreprise. Il ne faut pas hésiter à « casser » les indicateurs historiques de l’entreprise s’ils ne sont pas alignés sur la stratégie. Comme souvent, ce travail est aussi utile du fait des discussions qu’il provoque que du fait des résultats. En effet, les points de vue exprimés par les membres du comité de direction restent comme des cailloux dans la mémoire et servent de fil rouge pour quelques années. Revisiter son tableau de bord stratégique tous les 5 ans est suffisant. En cas de changement profond de stratégie, il va de soi qu’on l’ajustera. La BSC, « parce qu’il n’y a pas que l’argent dans la vie de l’entreprise ». Avantages La cohérence avec la stratégie induit une communication plus aisée pour les dirigeants. Tout le monde s’y retrouve. Le fait que les indicateurs de réussite de l’entreprise ne soient pas uniquement financiers rassure le personnel et permet de tenir des discours eux- mêmes équilibrés.  Les indicateurs qualité sont au cœur de la stratégie. Précautions à prendre Peut être perçue par le personnel comme un nouveau gadget pour dirigeants. Mettre l’outil en place et évoquer ensuite son utilité, son efficacité, sa cohérence lorsqu’il fonctionne. Éviter des incohérences entre la BSC du niveau « entreprise » et les indicateurs utilisés par les opérationnels.  OUTIL Tableau de déclinaison des objectifs 11 qualité par processus ÉVALUATION DE LA CONTRIBUTION DES PROCESSUS À LA POLITIQUE QUALITÉ En résumé Chaque processus contribue pour une part à l’atteinte d’objectifs cohérents avec la politique qualité. L’ensemble de ces contributions permet d’assurer la réussite du projet qualité.  Insight Each process contributes to the achievement of objectives that are consistent with the quality policy. All of these contributions go towards ensuring the success of the quality project. Pourquoi l’utiliser ? Objectif Il s’agit d’assurer la cohérence de toutes les actions d’amélioration développées dans l’entreprise, qui doivent se faire par le biais de ce déploiement. Si la politique qualité donne du sens au projet qualité, le déploiement rend la démarche visible et la met en œuvre concrètement. L’objectif est également d’organiser l’implication de toutes les grandes fonctions de l’entreprise dans le projet qualité. Contexte Ce déploiement est réalisé avant de formaliser le plan d’action annuel. Il aide à fixer des objectifs mesurables. Comment l’utiliser ? Étapes Partir de la politique qui s’exprime en orientations générales. Lister les 3 ou 4 axes directeurs qualité clés. Fixer les objectifs. À chaque thème de la politique peut être associé un objectif mesurable. Par exemple, un axe de la politique peut « impliquer chacun : avec un objectif concret cette année nous visons 300 suggestions du personnel ». Cette formulation d’objectif peut être faite également après le déploiement. Repérer la contribution de chaque service ou processus à la réussite de la politique qualité. On peut dans un premier temps, faire une simple matrice de contribution. Déployer la politique. Pour chaque service ou processus, étudier comment ce service va contribuer au déploiement d’un point ou de points de la politique : Quelles sont les actions à lancer ? Quels sont les objectifs associés ? Qui va faire quoi (plan d’action qualité) ? Méthodologie et conseils Le travail est réalisé avec les pilotes de processus en réunion plénière pour créer une dynamique de groupe. L’engagement de chaque service ou processus va notamment dépendre de l’ambition de la direction. Les objectifs généraux liés à la politique qualité peuvent être soit très ambitieux, en rupture (on parle alors de démarche Hoshin), ils nécessitent la participation active de chacun ; soit dans une logique d’amélioration continue, de type pas à pas (démarche Kaizen). Après avoir repéré quels processus peuvent contribuer à l’atteinte de ces objectifs, les contributions sont formalisées par des croix, qui sont ensuite remplacées par des actions concrètes et des plans d’action formalisés (voir outil 13). Il est parfois nécessaire de prioriser les actions quand un processus est trop sollicité… Dans le cas où une entreprise ne s’est pas engagée dans un management par les processus, le tableau de déclinaison des objectifs peut être utilisé avec les différents services de la société. Déployer la politique qualité, c’est passer de l’intention à l’action, des orientations aux objectifs mesurables affectés par processus ou service. Avantages Cet outil traduit les intentions formulées par la direction en actions concrètes. Il garantit que chaque processus se positionne comme contributeur de la démarche d’amélioration. Il aide à rendre cohérentes les actions déclenchées en interne. Précautions à prendre Ne pas chercher à ce que chacun contribue à tout mais surtout que les bonnes ressources soient affectées au bon niveau. Déployer la politique progressivement en fonction de la maturité du système, par service ou processus, puis par fonction, par personne.  OUTIL 12 Le plan d’action PLAN D’ACTION QUALITÉ ANNUEL En résumé Le plan d’action s’inscrit dans l’étape « Plan » du PDCA. Il permet de formaliser les objectifs qualité annuels fixés, ainsi que les actions et les responsabilités associées. Il peut être complété par des fiches d’action qui détaillent les ressources, les tâches et le suivi des actions.  Insight The action plan represents the “Plan” stage of the PDCA process. It is a tool for formalising annual quality objectives and the associated actions and responsibilities. It may be accompanied by action sheets. http://goo.gl/PKuxc Florence Gillet-Goinard vous livre tous ses conseils et astuces. Pourquoi l’utiliser ? Objectif Le plan d’action a pour principal intérêt d’être un outil de planification des actions clés qui devront être lancées dans l’entreprise pour atteindre les objectifs. Il formalise la réponse aux questions : qui fait quoi, dans quel délai ? Il permet aussi d’associer à ces actions les moyens et ressources nécessaires pour réussir. Contexte Le plan d’action est entrepris après l’état des lieux ou diagnostic. Il est élaboré en début d’année en s’appuyant sur le tableau de déclinaison (voir outil 11). Une fois validé par la direction, sa réalisation est suivie régulièrement. Comment l’utiliser ? Étapes Rédiger le plan d’action qualité chaque année, après avoir repris la matrice de déploiement. Il s’agit de combiner toutes les actions qualité qui seront menées au sein des processus ou services en matière de qualité pour atteindre les objectifs fixés. Décliner chaque axe de la politique en objectifs mesurables. L’ensemble de toutes les actions constitue le plan d’action. Méthodologie et conseils La rédaction du plan d’action par le responsable qualité ne pose pas de problème en soi. Ce qui est important est de le construire véritablement avec les acteurs futurs du plan, plutôt que de leur imposer a posteriori. Le responsable qualité joue alors le rôle de chef de projet en aidant les responsables de service (ou de processus) à répondre à la question : comment pouvez-vous contribuer à l’atteinte des objectifs qualité cette année ? Le plan d’action qualité formalise qui fait quoi, dans quel délai, avec quelles ressources et comment les résultats seront évalués. Le comité de pilotage valide le plan d’action. Cette validation est double : elle officialise les objectifs à atteindre et affecte aux responsables les moyens nécessaires. Le plan d’action clarifie donc les objectifs et les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs. Ce travail peut être réalisé à l’aide de la fiche d’action. Un plan d’action officialise qui fait quoi et quand avec quels moyens pour atteindre les objectifs fixés par la direction. Avantages Cet outil formalise les actions qualité déployées dans l’entreprise. Il est utilisé pour suivre l’avancement des actions en l’associant à un diagramme de planification de type Gantt. Il assure un engagement formel des responsables d’action. Précautions à prendre Élaborer le plan d’action avec les pilotes de processus ou les chefs de service, à l’aide du tableau de déclinaison. Travailler en partant des objectifs mesurables à atteindre. Compléter si besoin par des fiches d’action. Comment être plus efficace ? Compléter le plan d’action Pour compléter le plan d’action, la fiche d’action peut être très utile. Cette fiche détaille ce qui doit être fait et les moyens nécessaires pour réaliser une des actions du plan d’action. Construite avec le responsable désigné de l’action, elle clarifie les objectifs attendus et la façon de les atteindre. La rédaction de la fiche constitue le moment privilégié pour réfléchir aux conséquences positives de l’action entreprise ainsi qu’aux risques associés pour les anticiper. Elle aide également à recenser les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs et permet d’identifier les risques associés au projet. Les ressources Pour atteindre ses objectifs, le pilote de l’action liste les moyens dont il a besoin. Il peut s’agir de : budget (achats de matériel, prestations…) ; disponibilité de personnes : la mesure couramment utilisée est le « jour-homme ». Le pilote évalue le nombre de personnes dont il a besoin et pendant combien de temps (par exemple, s’il projette d’organiser une réunion de 6 personnes pendant une demi-journée, cela représente au total 3 jours homme). Exemple de fiche d’action Dans notre exemple (plan d’action d’une société de service), la première action « améliorer le processus livrer » nécessite une fiche.  Le plan d’action complété par les fiches d’action engage les responsables dans une démarche d’amélioration permanente. Ces outils sont indispensables pour avancer de manière structurée, organisée et cohérente. Un diagramme de Gant permet de visualiser la planification des actions. C’est également un outil de suivi puisque l’on rajoute au programme le prévu puis le réalisé en vert si OK ou rouge si décalé. Une dernière colonne à droite permet d’assurer l’efficacité de l’action. EXEMPLE de fiche d’action d’une PME La fiche d’action détaille le plan de travail et clarifie les indicateurs de mesure. Elle peut être complétée d'un diagramme de Gantt.  OUTIL 13 Le tableau de bord qualité UN RECUEIL DES INDICATEURS QUALITÉ CLÉS DE L’ENTREPRISE En résumé Le tableau de bord qualité donne une vision complète et synthétique de  l’ensemble des indicateurs clés de la démarche qualité. C’est un outil de pilotage à court et moyen terme. Il est complémentaire de la BSC (outil 10) lorsqu’elle existe. Insight A quality control panel is a short- and midterm steering tool that provides you with a complete overview of all key indicators in a quality operation. It is complimentary with the BSC (Tool No 10), when the latter is also being used. Pourquoi l’utiliser ? Objectif Le tableau de bord qualité permet de mesurer les résultats des actions engagées dans le plan d’action. C’est un outil indispensable pour communiquer et maintenir la motivation du personnel. Le tableau de bord et les indicateurs associés mesurent l’efficacité du système qualité. Élément fondamental de la phase C (check) du PDCA, il aide le responsable qualité à agir, réagir, prendre les bonnes décisions. Il constitue un élément de preuve objective des progrès réalisés et de l’efficacité du système de management. Contexte Le tableau de bord est une boussole pour le responsable qualité ; il lui permet de vérifier régulièrement s’il suit le bon cap ! Mis en place parallèlement au plan d’action, il permet à la fois de transmettre des résultats mesurables et des alertes à la direction et au personnel. Il est alimenté par les résultats des contrôles produits, des enquêtes clients, des surveillances des indicateurs de processus ou encore des résultats des audits internes et externes. Comment l’utiliser ? Étapes Choisir les rubriques à suivre (le plus difficile) : quels sont les  paramètres clés qui permettent au responsable qualité et au comité de direction de mesurer l’efficacité du système qualité ? Au vu de quels éléments savons-nous que notre démarche qualité est réussie ? Classiquement sont choisies comme rubriques : la satisfaction et/ou la fidélisation des clients (qualité perçue) ; les données sur les processus clés (qualité réalisée) ; la mesure du coût d’obtention de la qualité comprenant les coûts de non-qualité et les coûts de la qualité ; le suivi du plan d’action lié à la politique qualité. Choisir les indicateurs pour chaque paramètre identifié en tenant compte de deux facteurs importants : la facilité de calcul (faisabilité) et la pertinence de l’indicateur. Méthodologie et conseils Au-delà du choix de l’indicateur, c’est l’utilisation du tableau de bord qui rend l’outil pertinent. Plutôt que de chercher à transmettre des données brutes, le responsable qualité apporte une réelle valeur ajoutée au travers de son tableau de bord en y associant des commentaires : quels sont les faits marquants ? Pourquoi avons-nous réussi à atteindre nos objectifs ? Pourquoi avons-nous échoué ? Quelles actions vont être lancées pour revenir à la situation souhaitée ? Choisir les indicateurs qualité : facile. Recueillir régulièrement les données : plus difficile. Exploiter, réagir aux informations : très difficile ! Avantages C’est un outil de communication, de diagnostic, de pilotage, de motivation et d’aide à la décision. Il rend la démarche qualité crédible. Il rend visibles les résultats des efforts fournis? Précautions à prendre  Couvrir les rubriques clés : clients, fournisseurs, processus, personnel, produits, coûts, dynamique qualité. Associer à chaque indicateur un objectif mesurable. Être cohérent avec le plan d’action. Associer au contenu du tableau de bord des représentations visuelles attractives. Comment être plus efficace ? Choisir et mettre en forme des indicateurs qualité Le choix de l’indicateur dépend de deux paramètres : la faisabilité et la pertinence. De ce fait, pour choisir un indicateur, il faut partir du paramètre choisi et, au travers d’une séquence de brainstorming, lister tous les indicateurs possibles. Ensuite, ceux-ci seront évalués selon leur pertinence et leur faisabilité (cotation de 1 à 5). Dans l’exemple, le taux de satisfaction est l’indicateur à privilégier (cotation à 25). Paramètre à suivre : la satisfaction des clients. Réaliser ensuite une grille descriptive de l’indicateur sélectionné La représentation visuelle de l’indicateur est importante car elle permet réellement de démontrer la mise en œuvre de la logique PDCA à la direction, au personnel et aux auditeurs. Dans cette représentation, on retrouve donc : les objectifs fixés ; le rappel du plan d’action ; les résultats ; les commentaires (tendance et faits marquants) ; les actions de pilotage définies : pour créer et entretenir une réelle dynamique d’amélioration ! La mise en forme des indicateurs est aussi importante que leur choix. Un tableau de bord sert à transmettre des résultats, mais surtout à démontrer les principes de management de la qualité appliqués dans l’entreprise : planification, mise en œuvre, vérification et pilotage. L’entreprise passe d’une phase de qualité subie à une qualité maîtrisée ! EXEMPLE d’Indicateur qualité SUIVI DU POURCENTAGE DE CLIENTS SATISFAITS ET TRÈS SATISFAITS Commentaires Le plan d’action mis en œuvre en février a permis de déclencher des actions efficaces dans les ateliers de conditionnement. Les résultats sont en amélioration depuis. Bravo aux 3 équipes passées en autocontrôle en production depuis avril et qui ont permis cette très nette amélioration de la situation. Actions de pilotage Résultats à confirmer sur la fin du second semestre. L’objectif de 98 % en fin d’année devrait être atteint. Soyons vigilants !  DOSSIER CONSTRUIRE LE SYSTÈME 3 DOCUMENTAIRE Le système documentaire permet de formaliser le savoir, les connaissances, d’aider à la formation des nouveaux et surtout de maîtriser les risques de non- qualité. Il aide donc à clarifier, à structurer l’organisation et plus globalement les pratiques développées au sein de l’entreprise. Une pyramide documentaire Il ne s’agit pas de tout décrire, plutôt de formaliser de manière simple et adaptée les éléments clés du système qualité qui vont permettre de garantir la satisfaction du client à tous les coups, du premier coup ! Chaque entreprise construit son système documentaire qualité en tenant compte de la complexité de ses activités, de sa taille et de la qualification de son personnel. On a tendance à représenter les informations documentées à l’aide d’une pyramide qui va du plus global au plus précis, et au plus nombreux. Le plus difficile, quand on se lance dans la rédaction, est de faire simple pour éviter de noyer l’entreprise sous les documents. Pour chacun des documents, il est nécessaire de clarifier : qui valide avant diffusion ces documents ? Qui les gère ? Qui les met à jour et comment sont- ils diffusés ? Bien souvent, des documents sont écrits mais on constate qu’ils ne sont pas diffusés ou pas tenus à jour. Il n’y a pas de sens à écrire si, en aval du travail de rédaction, il n’y a pas de diffusion, de formation, d’application puis d’évolution des écrits. La logique de la rédaction Partir de la cartographie des processus. Écrire les fiches d’identité processus et leur descriptif. Sélectionner ensuite les procédures à formaliser qui décrivent les activités clés du processus : qui fait quoi ? Identifier enfin les modes opératoires ou instructions détaillées à formaliser pour décrire certaines tâches parmi les activités sélectionnées. Chaque document est élaboré au sein de groupes de travail, pour construire collectivement le système documentaire. Les règles d’organisation ou procédures sont réalisées avec l’encadrement, les modes opératoires préférentiellement avec les collaborateurs. À chaque rédaction, travailler en six temps Décrire l’existant, la façon de faire. Vérifier que cet existant répond aux objectifs fixés. Remettre en cause, si besoin, les façons de faire, écrire ce qu’il faudrait faire – ce qui sera fait.  Valider par des tests terrain. Déployer, former, accompagner. Auditer régulièrement pour vérifier l’application et/ou faire évoluer les documents si besoin. LES OUTILS 14 Le manuel qualité 15 Les procédures 16 Les instructions de travail ou modes opératoires 17 Le tableau des enregistrements  OUTIL 14 Le manuel qualité EXEMPLE DE SOMMAIRE DE MANUEL QUALITÉ Rubriques introductives : qui sommes-nous ? Notre société : quelques données clés L’entreprise en chiffres Ses clients, ses produits, nos avantages concurrentiels Notre démarche qualité adaptée au contexte de notre entreprise Notre volonté de vous satisfaire (politique qualité) Comment sommes-nous organisés pour répondre à vos attentes ? La cartographie de nos processus L’écoute de nos clients au quotidien Nos procédures clés (processus commercial, processus production/livraison) Notre organisation qualité  L’implication de chacun Des responsabilités qualité partagées Notre organisation qualité Un management des compétences au cœur de notre dispositif Comment chacun est-il sensibilisé à son rôle dans la démarche qualité ? Habilitation et formation sur les processus clés Des processus efficaces pour faire bien du premier coup Comment traitons-nous les commandes de nos clients ? Notre processus conception La maîtrise des achats La maîtrise de notre processus de production L’amélioration continue au cœur de notre dynamique La définition d’objectifs annuels de progrès et la formalisation d’un plan d’action collectif pour les atteindre La mesure de la qualité perçue et réalisée Les contrôles, les surveillances des processus L’analyse des résultats, le déclenchement d’actions de progrès au quotidien Le traitement des réclamations clients Annexes : nos documents clés © Jon Testa – The Noun Project En résumé Le manuel qualité est un document de 20 à 30 pages qui décrit le système qualité de l’entreprise. Clair et synthétique, il doit rassurer sur la capacité de l’entreprise à satisfaire ses clients.  Insight The quality manual is a 30-page document that describes the company’s quality system. It is clear and concise and demonstrates the company’s ability to satisfy its customers. Pourquoi l’utiliser ? Objectif L’objectif du manuel qualité est de décrire de manière très globale, très synthétique, comment l’entreprise est organisée pour améliorer de manière continue la satisfaction de ses clients. Contexte Très souvent, les entreprises écrivent un manuel qualité pour répondre à une exigence de leurs clients ou de la norme ISO 9001. Au-delà de cette contrainte, le manuel qualité doit être considéré comme un outil réel de « vente » du système qualité, présenté en externe pour donner confiance aux clients et qui permet d’expliquer en interne le système qualité. Comment l’utiliser ? Étapes Le manuel qualité est généralement constitué de deux parties : Les rubriques introductives qui présentent l’entreprise, ses produits, ses processus et bien sûr la politique qualité de la direction. Les dispositions prises pour assurer la conformité des produits et/ou prestations, la satisfaction des clients de manière régulière et permettre le progrès continu. Cette rubrique peut suivre la logique des chapitres du référentiel choisi : décrire alors comment l’entreprise répond aux exigences chapitre par chapitre. Méthodologie et conseils On écrit le manuel qualité à la fin de la mise en œuvre de la démarche qualité, une fois que le système qualité est en place. La difficulté est alors de prendre du recul par rapport au vocabulaire qualité et de s’efforcer de travailler dans un esprit de communication en se rappelant que le manuel n’est pas destiné qu’aux auditeurs, mais aussi aux personnes qui ne connaissent pas forcément le « jargon qualité » : clients, collaborateurs de l’entreprise, fournisseurs… Bien définir à qui vous destinez votre manuel qualité et par conséquent les messages clés que vous désirez transmettre. De manière idéale, le manuel doit permettre de répondre aux questions clés que se posent le personnel, les clients, les auditeurs... Un « bon » manuel qualité est attractif sur le fond et la forme. Il comprend peu de texte mais suffisamment pour donner confiance aux clients et engager les collaborateurs dans la démarche. Avantages C’est un document simple qui décrit les dispositions qualité en place afin d’assurer la satisfaction des clients et l’amélioration permanente. Un document synthétique qui devient « la référence », qui permet à chacun de comprendre le sens et les fondations de la démarche qualité. C’est le recueil de référence, compréhensible par tous, pour tout ce qui touche à la qualité. Précautions à prendre Faire simple. Utiliser un langage client. Envisager éventuellement, si besoin, deux documents : un manuel de 4 à 6 pages pour les commerciaux et les clients ; un plus complet pour l’usage interne.  OUTIL 15 Les procédures UNE RÈGLE D’ORGANISATION POUR GARANTIR LA SATISFACTION DU CLIENT En résumé Les procédures sont des documents qui décrivent les règles d’organisation définies au sein de l’entreprise et/ou des processus. Formalisant de façon  simple le « qui fait quoi », elles renvoient si besoin à des modes opératoires. Insight Procedures are documents that describe the organisational rules that apply within the company and/or processes. They provide a simple outline of who does what and, if necessary, how. Pourquoi l’utiliser ? Objectif Au sens général, les procédures peuvent être définies comme des règles d’organisation formelles et écrites, dont le respect garantit le fonctionnement normal d’un système. La procédure décrit de manière générale la façon de réaliser une ou des activités d’un processus. Contexte Pour faire vivre son système de management qualité, l’entreprise se dote d’au moins 5 procédures clés axées sur le fonctionnement du système qualité : procédure de gestion documentaire, procédure de gestion des enregistrements, procédure de traitement du produit non conforme, procédure d’audit qualité interne, procédures d’actions correctives et actions préventives. Comment l’utiliser ? Étapes Rédiger la procédure des procédures qui explique les règles éditoriales des procédures : Quel est le modèle de procédure choisi ? Qui rédige, vérifie les documents sur le fond et valide l’application des procédures ?  Qui diffuse les procédures et comment ? Qui met à jour ces documents et comment ? Écrire les procédures en 4 étapes : décrire l’existant ; décrire ce qui devrait être ; décrire ce qui sera ; faire valider. Clarifier l’objet de la procédure et son objectif avant de s’engager dans la description du « qui fait quoi ». Par exemple, la procédure réclamations clients traite de la manière de répondre à une réclamation client. L’application de cette procédure garantit la systématisation, l’homogénéité et l’efficacité des réponses apportées ainsi que leur traçabilité. Méthodologie et conseils Dans le contenu, on ne retient que des informations à caractère permanent, c’est-à-dire s’attachant aux actions destinées à se répéter et pour lesquelles l’uniformisation des méthodes est nécessaire. La procédure s’adapte lors de ses révisions à toutes les évolutions du système ; sa crédibilité conditionne son efficacité. Il convient de l’enrichir chaque fois qu’un apport nouveau est fait dans l’organisation et de lui retirer ce qui ne correspond plus à la pratique. Il est tout aussi important de s’assurer de sa disponibilité sur le terrain, de sa connaissance par les acteurs et de son application systématique. Une procédure doit être : utile ; compatible avec toute autre procédure ou pratique. Une instance centrale de coordination est donc nécessaire ; écrite avec les acteurs ; adaptée aux utilisateurs sur le fond et sur la forme ; connue et disponible ; applicable facilement.  Le responsable qualité écrit la procédure des procédures et délègue aux opérationnels l’écriture des autres procédures. Avantages La procédure clarifie, formalise et permet de partager les règles d’organisation. Elle complète la fiche d’identité processus. Elle est parfois le seul garant de la qualité. Précautions à prendre Faire simple. Ne pas rentrer dans le détail (objet des modes opératoires ou instructions). Formaliser le contenu avec les acteurs. Comment être plus efficace ? De l’utilité de la procédure Les procédures représentent un outil important pour le responsable qualité car elles permettent d’assurer la conformité des produits, la satisfaction du client. Tout système humain a besoin de communication et d’ajustement permanent. Une procédure est utile comme référence commune et partagée. Son utilité et son efficacité sont régulièrement mises en cause lors des audits internes. L’écriture de la procédure L’écriture de la procédure clarifie, pour une activité donnée, qui fait quoi et comment : Qui : les acteurs, les responsables d’actions. Quoi : les tâches à réaliser. Comment : les éléments importants de la tâche, les moyens à utiliser (logiciel par exemple), un mode opératoire complémentaire, un enregistrement à remplir.  Le délai peut dans certains cas être précisé. Souvent le logigramme est préféré : il s’agit d’une succession de tâches à mener, représentées par des rectangles. Tout choix ou possibilité entraîne l’utilisation d’un losange. Cette représentation garantit de ne noter que l’essentiel. La vérification et l’approbation de la procédure Si le responsable de l’activité vérifie techniquement le contenu de la procédure, le responsable qualité s’assure, lui, de la conformité de la procédure avec le référentiel choisi et de sa cohérence dans le système (approbation). La rédaction d’une procédure peut se faire à l’aide de texte ou, si le déroulement est simple, sous forme de logigramme. Le contenu reprend le « qui fait quoi », les documents, et renvoie éventuellement à des modes opératoires ou à d’autres procédures. EXEMPLE de Procédure Nous vous proposons un exemple de procédure de traitement de réclamation pour prendre connaissance des différentes rubriques du contenu.  OUTIL Les instructions de travail ou modes 16 opératoires EXEMPLE DE MODE OPÉRATOIRE © Creative Stall, © Antonieta Gomez, © Parkjisun – The Noun Project En résumé Le mode opératoire détaille une façon de faire. Il est lié à un poste, à une fonction.  Insight The work methods set out the way in which things are done. The document is linked to a specific post or position. Pourquoi l’utiliser ? Objectif Le mode opératoire ou instruction de travail complète les procédures en détaillant la façon de réaliser une des tâches décrites dans la procédure. Contexte L’instruction de travail aide à la prise d’un poste par un nouveau titulaire. Elle n’est bien sûr pas obligatoire si la tâche est réalisée par une personne habilitée ou qualifiée, car le niveau de détail de l’instruction dépend de la compétence des personnes amenées à utiliser l’instruction (par exemple, la façon d’effectuer une intervention électrique sur un appareil n’est pas nécessaire pour du personnel habilité). Cela nécessite de définir au préalable le profil du poste. Comment l’utiliser ? Étapes Créer un groupe de travail impliquant au moins un ou deux opérateurs et un technicien et/ou agent de maîtrise concernés pour rédiger un mode opératoire qui concerne plusieurs personnes. Le groupe peut aussi impliquer un représentant des méthodes ou de la maintenance. Rassembler le savoir-faire actuel, faire part des difficultés et des risques rencontrés, proposer en conséquence des améliorations ou des simplifications dans les pratiques, écrire avec les mots des utilisateurs et leur faciliter l’appropriation de l’instruction. Lister toutes les opérations réalisées au poste dans l’ordre chronologique puis les regrouper si besoin en séquences principales.  Noter pour chaque opération les points clés dans la manière de faire et/ou dans les paramètres à régler et/ou les outillages et instruments à utiliser. Un « point clé » est ce qui conditionne l’exécution conforme du travail (qualité) dans les conditions les plus faciles et/ou rapides (efficacité) sans danger (sécurité). Lister les contrôles et la surveillance nécessaires à réaliser. Méthodologie et conseils La rédaction répond à quelques règles simples : les logigrammes, dessins, photos, tableaux plutôt que de longs textes explicatifs. Utiliser un vocabulaire accessible et le plus précis possible. Faire des phrases courtes. Une fois rédigé, le document doit être expliqué et validé par l’ensemble des opérateurs concernés par son utilisation. Cela permet d’assurer l’appropriation du document et de recueillir les critiques pour les prendre en compte immédiatement lorsqu’elles sont pertinentes. L’affichage d’un document au poste est insuffisant pour assurer l’appropriation et espérer l’application systématique. Dans l’exemple d’instruction ci-contre, les opérations sont décrites en logigramme dans un vocabulaire simple et précis. Il faut adapter le niveau de détail aux niveaux de qualification des personnes. Un document ne remplacera jamais la compétence, la formation du personnel. Avantages Cet outil permet de décrire les étapes, actions clés à réaliser pour un poste donné. Il facilite l’intégration des nouveaux. Il est très utile dans des postes à opérations répétitives. Précautions à prendre Ne pas chercher à tout décrire : le niveau de détail dépend de la complexité de l’activité et de la compétence des personnes concernées. Faire un test de compréhension avec un collaborateur avant la mise en exploitation du document.  OUTIL 17 Le tableau des enregistrements UN AIDE-MÉMOIRE INDISPENSABLE À L’ASSURANCE QUALITÉ En résumé Le tableau des enregistrements permet de visualiser sur un seul document l’ensemble des enregistrements du système qualité avec leur lieu d’archivage et leur durée de conservation. Insight  The record table is a single document that shows all records in the quality system, their file location and their period of retention. Pourquoi l’utiliser ? Objectif Le tableau des enregistrements a pour objectif de recenser tous les enregistrements du système qualité, avec : le type de l’enregistrement (papier, informatique…) le lieu de conservation de chaque document (pendant l’année civile) ; le lieu d’archivage (au-delà de l’année civile) et la personne qui en est responsable, ainsi que les conditions d’accès à ces données ; la durée d’archivage ; le mode d’archivage ; le mode de destruction. Contexte La maîtrise des enregistrements est un élément important du système qualité. Un enregistrement sert à prouver l’application des dispositions prévues : (rapports de contrôle, attestations de formation, rapports d’audit…). Il est donc important de les conserver dans un lieu défini, sur une période donnée pour pouvoir les consulter et/ou les présenter à un client, un auditeur ou une entité réglementaire. Comment l’utiliser ? Étapes Lister les enregistrements à conserver, processus par processus ou selon les chapitres du référentiel qualité défini. Définir les responsabilités et les conditions de conservation : répondre aux questions : qui conserve puis archive quoi ? pendant combien de temps ? comment seront ensuite détruits ces enregistrements ?  Organiser le stockage. Méthodologie et conseils Les conditions de conservation doivent assurer la protection des documents (papiers ou électroniques), tant au niveau de l’accès que du milieu dans lequel ils seront archivés. Les conditions doivent assurer que les documents ne seront pas altérés, éventuellement dérobés, empruntés sans autorisation. La durée de conservation peut être légale. Sino