Organizațiile Economice - Firma și Mediul Acesteia PDF

CAPITOLUL 1. ORGANIZAȚIILE ECONOMICE. FIRMA ȘI MEDIUL ACESTEIA Obiectivele cursului  Însușirea conceptelor de „organizație”, „organizație economică”, „firmă”  Delimitarea caracteristicilor întreprinderii  Înțelegerea tipologiei privind întreprinderile  Fundamentarea noțiunilo...

CAPITOLUL 1. ORGANIZAȚIILE ECONOMICE. FIRMA ȘI MEDIUL ACESTEIA Obiectivele cursului  Însușirea conceptelor de „organizație”, „organizație economică”, „firmă”  Delimitarea caracteristicilor întreprinderii  Înțelegerea tipologiei privind întreprinderile  Fundamentarea noțiunilor privind componentele mediului întreprinderii 1.1. CONCEPTUL DE „ORGANIZAȚIE”, „ORGANIZAȚIE ECONOMICĂ” ȘI „FIRMĂ” Conceptul de „organizație” a devenit unul foarte uzual în limbajul economic, importanța sa fiind majoră, în contextul în care constituie obiectul de studiu al managementului, fiind o „componentă de bază a economiei” (Nicolescu, Verboncu, 2007a, pg. 105). Autori precum Johns (în Borza et al, 2005, pg. 66) consideră organizația a fi chiar o „investiție socială”, care este „destinată realizării unor scopuri comune printr-un efort de grup”. Definiția enunțată de către Burduș și Popa (2018, pg. 162) prezintă conceptul de organizație drept entitatea „constituită din două sau mai multe persoane care desfășoară activități în vederea realizării unor obiective comune”. Profesorii Ionescu și Cazan echivalează termenul cu un grup de „două sau mai multe persoane angajate într-un efort pentru a produce bunuri sau servicii” (Ionescu, Cazan, 2007, pg. 9), în timp ce Nicolescu și Verboncu îi atribuie caracterul de sistem, completând necesitatea existenței unor reguli în funcție de care conlucrează aceste persoane. Definiția dată de Pastor accentuează caracterul social al acestui sistem, identificat de autorii menționați anterior, punctând faptul că organizația este de fapt o „colectivitate” (Pastor, 2005, pg. 36), „grup” (Ilieș et al, 2009b, pg. 53) sau „asociație” (Borza et al, 2005, pg. 65) de oameni, ale căror interacțiuni urmăresc realizarea sau îndeplinirea unui scop comun. În sprijinul acestor afirmații aduc argumente și profesorii Ilieș și Crișan, care punctează necesitatea ca această colectivitate să fie formată din indivizi cu „concepții sau preocupări comune, uniți printr-un regulament sau statut, în vederea depunerii unei activități organizate” (Ilieș, Crișan, 2009, pg. 45). De asemenea, organizația dispune de (conform lui Pastor, 2005, pg. 39): - Cultură - Structură – elemente palpabile ale organizației, sistemul organizatoric, politicile, etc. - Colectivitate de indivizi și un sistem de resurse. 3  Noțiunea de organizație este întâlnită în domenii variate de activitate, care presupun acțiuni prestate de resursele umane. Astfel, putem identifica organizații de tip economic, sportiv, cultural, chiar din domeniul religios sau militar (Nicolescu, Verboncu, 2007b, pg. 71). Indiferent de domeniul în care își desfășoară activitatea, există o serie de trăsături comune organizațiilor, pe care autorii Burduș și Popa le enumeră astfel (Burduș, Popa, 2018, pg. 162): - Toate organizațiile își stabilesc obiective și urmăresc atingerea acestora; - Pentru realizarea acestor obiective se elaborează un plan; - Organizațiile dispun de și utilizează un complex de resurse de natură materială, financiară, umană și informațională; - Organizațiile sunt conduse de către manageri. Organizația reprezintă așadar o „structură socială” (Borza et al, 2005, pg. 65), o componentă esențială a economiei, chiar „o parte importantă a vieții cotidiene” (Ionescu, Cazan, 2007, pg. 9), organizația economică având caracter predominant. Obiectivul organizației economice este, în mod primordial, obținerea de profit, dar acestuia i se alătură și altele de ordin secundar, care pot varia ca natură de la o organizație la alta și chiar de la o perioadă la alta. Menirea acestora este aceea de a justifica rațiunea existenței organizației pe piață. Caracteristicile prin care se justifică complexitatea acestui concept pot fi enunțate după cum urmează: - Organizația economică propune și urmărește atingerea unui set de obiective; - Organizația economică utilizează resurse și urmărește valorificarea acestora, într-un mod cât mai eficient, în funcție de tipul activității desfășurate; - Organizația economică intră în relații permanente cu elemente ale mediului; - Organizația economică derulează procese de muncă ce vizează atingerea unui scop și obținerea unor rezultate specifice. Profesorii Nicolescu și Verboncu indică faptul că, în categoria organizațiilor economice se includ: „firma sau întreprinderea, clusterul, parcul industrial, incubatorul de afaceri, holdingul, spin-off-ul etc” (Nicolescu, Verboncu, 2007a, pg. 106). Un cluster de afaceri este o concentrare geografică de întreprinderi interconectate, furnizori și instituții asociate într-un anumit domeniu. Parcul industrial este un teritoriu special planificat în scopul dezvoltării industriale, condus de către o companie specializată. Incubatorul de afaceri este un program care oferă startup-urilor acces la infrastructură, mentorat, investitori și alte tipuri de suport pentru a le ajuta să ajungă din faza de idee la produs. Holdingul reprezintă o societate care deține cea mai mare parte de acțiuni a mai multor firme (filiale). Fiecare firma din holding iși păstrează identitatea și forma de organizare, precum și piețele de aprovizionare si desfacere. Legăturile dintre compania principală (societatea mamă) și filiale se realizează în domeniul financiar, tehnologic și investițional. 4  Spin-off-ul reprezintă o nouă entitate sau organizație formată prin desprinderea dintr- una mai mare. Vom detalia în cele ce urmează conceptele de „firmă”, respectiv de „întreprindere”. Literatura de specialitate indică un nivel ridicat de importanță al întreprinderii, considerând-o „o unitate de bază a economiei naționale a unei țări sau a economiilor naționale ale mai multor țări – întreprinderea multinațională” (Criveanu el al, 2018, pg. 11) sau chiar o „celulă de bază a societății” (Burduș, Popa, 2018, pg. 177). Unii autori pun semn de egalitate între aceste două concepte. Aici putem include lucrările profesorilor Nicolescu și Verboncu, unde identificăm următoarea afirmație: „prin firmă sau întreprindere desemnăm un grup de persoane, organizate potrivit anumitor cerințe juridice, economice, tehnologice și manageriale, care concep și desfășoară un complex de procese de muncă, folosind cel mai adesea și anumite mijloace de muncă, concretizate în produse și servicii, în vederea obținerii unui profit, de regulă, cât mai mare” (Nicolescu, Verboncu, 2007a, p. 106). Remarcăm în acest caz caracterul cuprinzător al acestei definiții, care rezumă într-un mod elocvent și foarte clar chiar principalele caracteristici ale organizației economice, categorie al cărei exponent este firma. Profesorul Ilieș și colaboratorii (Ilieș et al, 2009b, pg. 54) consideră că dificultatea definirii termenului de „firmă” decurge chiar din complexitatea acestuia, respectiv din multitudinea de percepții ale cercetătorilor referitor la acest concept. Pastor trasează câteva elemente definitorii al activității firmei, referindu-se la acest concept prin prisma „ofertei de produse, gradului de penetrare a pieței, nivelul de know-how, competențele deținute” (Pastor, 2005, pg. 38). El accentuează ideea echivalenței între conceptele de „firmă” și „întreprindere” în ceea ce privește entitățile de dimensiuni mici, strategia celor mari presupunând uneori constituirea întreprinderii din mai multe firme. Profesorii Burduș și Popa scot în evidență complexitatea termenului de „întreprindere”, definindu-l ca „un sistem organizat de către un centru de decizie, care dispune de o anumită autonomie, în care, cu ajutorul mijloacelor fizice și a resurselor umane se produc bunuri, se elaborează lucrări sau se prestează servicii destinate vânzării” (Burduș, Popa, 2018, pg. 164). Aceștia punctează, de asemenea, o serie de caracteristici comune întreprinderilor: - Întreprinderile sunt organizații, deoarece reunesc indivizi care desfășoară activități în vederea îndeplinirii unor obiective comune; - Au o finalitate economică, justificată prin crearea de bunuri sau servicii destinate vânzării; - Se caracterizează prin autonomie decizională. Conform ideilor prezentate de către Ilieș și Crișan, firma ca organizație economică reunește câteva elemente, și anume (Ilieș, Crișan, 2009b, pg. 46): - Efortul membrilor firmei; - Premisele organizatorice stabilite pentru îndeplinirea obiectivelor propuse; - Satisfacerea nevoilor consumatorilor; 5  - Profitul, ca rațiune a existenței firmei Noțiunea de sistem este definită de către Asociația Internațională de Cibernetică drept o „structură dată cu capacitatea funcțională, ale cărui elemente sunt legate între ele” (în Dănăiață, 2010, pg. 71). Din perspectivă sistemică, firma prezintă o serie de caracteristici (Nicolescu, Verboncu, 2007a, pp. 109-110): - Este un sistem complex, fiind formată dintr-un număr mare de elemente și urmărind valorificarea resurselor de tip material, financiar, uman și informațional; - Este un sistem social, deoarece un rol important îl joacă salariații, munca prestată de aceștia manifestând efecte asupra întregii organizații; - Este un sistem deschis, aflându-se în permanentă legătură cu elementele mediului extern și existând la nivelul său un flux de intrări și ieșiri; - Este un sistem organic adaptiv, aflat într-o permanentă schimbare sub influența factorilor de natură endogenă și exogenă; - Este un sistem tehnico-material, caracteristică regăsită mai cu seamă în cazul firmelor din domeniul industrial, arată legătura de natură tehnologică dintre compartimentele firmei, „mijloacele de muncă, materiile prime și materialele utilizate” fiind în interdependență; - Este un sistem predominant operațional, remarcându-se caracterul efectoriu al proceselor de muncă. 1.2. TIPOLOGIA ÎNTREPRINDERILOR Clasificarea realizată de către Burduș și Popa ne arată mai multe criterii în funcție de care pot fi clasificate întreprinderile. Regăsim astfel (Burduș, Popa, 2018, pp. 169 - 177): - În funcție de forma de proprietate: o Întreprinderi private – caz în care patrimoniul acestora aparține unor persoane fizice. În funcție de numărul proprietarilor, acestea pot fi individuale sau de grup (Criveanu et al, 2018, pg. 15); o Întreprinderi de stat – caz în care patrimoniul acestora aparține statului pe teritoriul căruia se regăsește; o Întreprinderi mixte – caz în care atât statul, cât și persoane fizice participă la „crearea și exploatarea patrimoniului” acestora, modul de funcționare fiind diferit, în funcție de țară și domeniul de activitate. - În funcție de apartenența națională, regăsim: o Întreprinderi naționale – ale căror patrimoniu se regăsește în proprietatea unei țări o Întreprinderi joint – venture – în cazul cărora are loc o participare cu capital a unor persoane fizice sau juridice din două sau mai multe țări 6  o Întreprinderi cu activități desfășurate în mai multe țări – pot fi întreprinderi multinaționale, internaționale, mondiale sau transnaționale. - În funcție de mărime, întreprinderile se clasifică în: o Întreprinderi mari (250 de angajați și peste); o Întreprinderi mici și mijlocii (IMM-uri), clasificate la rândul lor în:  Microîntreprinderi (0-9 angajați)  Întreprinderi mici (10 – 49 angajați)  Întreprinderi mijlocii (50 – 249 angajați) IMM-urile au un nivel mai mare de vulnerabilitate pe piață, la definirea lor fiind luate în considerare criterii precum: cifra de afaceri, numărul de salariați, cota de piață sau valoarea activelor. În cazul acestora din urmă putem rezuma avantajele și dezavantajele după cum urmează: Avantaje Dezavantaje - Cheltuieli mai mici prin - Lipsa, în unele cazuri, a specializării comparație cu întreprinderile conducerii întreprinderii în domeniul mari; managementului; - Număr mai redus al - Instabilitate financiară; personalului; - Vulnerabilitate mai mare în contextul - Posibilitatea de pătrundere pe instabilității fiscale. segmente de nișă; - Capacitate ridicată privind inovarea; Sursa: prelucrare după informațiile din Burduș, Popa, 2018, pg. 176 - În funcție de nivelul de specializare (Ilieș, Crișan, 2009a, pg. 54): o Întreprinderi specializate o Întreprinderi universale o Întreprinderi mixte - În funcție de apartenența la sectoarele economiei (conform Criveanu et al, 2018, pg.19), clasificarea întreprinderilor indică: o Întreprinderi industriale o Întreprinderi agricole o Întreprinderi de comerț o Întreprinderi turistice o Întreprinderi de transport o Întreprinderi de construcții o Întreprinderi de cultură o Întreprinderi de învățământ o Întreprinderi de cercetare – dezvoltare 7  o Întreprinderi bancare. - În funcție de tipul de producție industrială: o Întreprinderi cu producție de unicate o Întreprinderi cu producție de serie o Întreprinderi cu producție de masă 1.3. MEDIUL ÎNTREPRINDERII Funcționarea eficientă a oricărei organizații depinde într-o foarte mare măsură de nivelul la care managementul întreprinderii înțelege și interpretează importanța factorilor de mediu și modul în care reacționează la acțiunea acestora, în cadrul sistemului. În terminologia de specialitate se mai întâlnește noțiunea de „mediu ambiant”, fiind punctată interdependența (Criveanu et al, 2018, pg. 13) dintre acesta și organizație, o condiție esențială pentru supraviețuirea pe piață fiind reprezentată de adaptabilitatea și flexibilitatea celei din urmă. Definirea mediului ambiant este realizată în mod asemănător de către autori din literatură. Este accentuat faptul că mediul reprezintă „elementul la care trebuie să se adapteze organizația, care influențează activitatea sa și care este influențat de acesta” (Criveanu et al, 2018, pg. 13), mediul ambiant fiind constituit dintr-o multitudine de factori ce acționează asupra întreprinderii, Burduș și Popa (2018, pg. 178) explicând dinamismul mediului prin prisma schimbărilor care se produc în cadrul său, ceea ce determină o atitudine activă a organizației, în vederea adaptării. Pe de altă parte, după completările realizate de către alți autori constatăm că mediul ambiant extern reprezintă „ansamblul unităților economice, a instituțiilor financiar – bancare, juridice, administrative, a organizațiilor politice, de ocrotire a sănătății, de învățământ, a tuturor elementelor exogene, care influențează și sunt influențate de activitatea întreprinderii (organizației)” (Zorlențan et al, 1998) sau „persoane, grupuri, organizații, condiții, tendințe și orice alt element din afara acesteia, care îi afectează activitatea” (Pastor, 2005, pg. 44). O clasificare regăsită în literatura de specialitate și care este indicată drept o abordare a mai multor autori (Criveanu et al, 2018, pg. 13) prezintă mediul din trei perspective, și anume: - Mediu stabil – se manifestă rar, la intervale mari de timp; - Mediu schimbător sau instabil – caz în care modificările sunt enunțate drept permanente, cu o intensitate care determină organizația să aibă o orientare de tip „prospectiv”; - Mediu turbulent, cu schimbări frecvente, având un caracter imprevizibil și greu de anticipat. Componentele mediului se clasifică în două mari categorii: mediul extern, respectiv mediul intern, pe care le vom aborda pe rând. 8  Mediul extern cuprinde acele elemente / forțe care se regăsesc în exteriorul organizației și care o influențează, clasificându-se, la rândul său, în două categorii: macromediu, respectiv micromediu. În viziunea unor autori (Ionescu, Cazan, 2007, pg. 36), mediul extern cuprinde alte două componente majore, și anume: megamediul (mediul general) și mediul sarcină (mediul specific). Megamediul, în optica autorilor de mai sus, cuprinde elemente precum: „tehnologic, economic, juridico-politic, socio-cultural, internațional”, în timp de mediul sarcină cuprinde „persoane, grupuri și instituții care sunt afectate într-o modalitate sau alta de performanțele organizației” (Ionescu, Cazan, 2007, pg. 39): clienți, concurenți, furnizori, piața forței de muncă, agenții guvernamentale. Din rândul factorilor de macromediu îi putem enumera pe cei de ordin economic, politic, socio – cultural, tehnologic, juridic, natural.  Factorii economici – activitatea întreprinderii fiind influențată de caracteristicile pieței pe care aceasta funcționează, de particularitățile cererii și ofertei, orientarea producției, puterea de cumpărare a populației, nivelul de dezvoltare economică, mărimea capacității de producție, potențialul financiar al unei țări (Burduș, Popa, 2018, pp. 180-181);  Factorii politici / politico-juridici - includ climatul de stabilitate a unui stat, activitățile politice care pot influența activitatea organizației sau particularitățile legislative și reglementările legale care vizează protecția mediului, siguranța produselor, protecția consumatorilor etc;  Factorii socio – culturali au în vedere caracteristicile socio-demografice, precum și particularitățile culturale ale zonei în care organizația își desfășoară activitatea. Aici putem include (cf. Burduș, Popa, 2018, pp. 184-185): raportul dintre populația urbană și cea rurală, gradul de alfabetizare a populației, nivelul de dezvoltare al învățământului, preocuparea pentru sănătate, chiar mentalitatea populației;  Ne referim la factorii tehnologici din perspectiva progresului tehnic, științific și al inovării, prin introducerea în procesul de muncă a unor noi descoperiri care au ca scop eficientizarea muncii, îmbunătățirea utilizării timpului de lucru etc. În această categorie de factori includem licențele, capacitatea de inovare, nivelul tehnic al utilajelor folosite în producție etc;  Factori ecologici / naturali – dintre care se pot enumera: resursele naturale, flora, fauna etc. Tot aici se au în vedere tehnologiile prin care se poate diminua gradul de poluare, utilizarea unor resurse regenerabile etc. Micromediul, pe de altă parte, cuprinde elementele care manifestă influență directă asupra performanței organizației, în rândul acestora fiind incluși: clienții, concurenții, furnizorii, prestatorii de servicii, instituțiile publice, băncile etc. Mediul intern al organizației este format din factori din interiorul acesteia, care condiționează performanța organizației, dar pe care organizația, la rândul ei, îi poate influența: proprietarii, managerii, angajații, cultura organizațională (Criveanu et al, 2018, pg. 14). 9  În timp ce proprietarii condiționează existența organizației, fiind elementul primordial al mediului, managerii sunt cei care iau decizii și inițiază acțiuni, influențând și activitatea celorlalte persoane din organizație. Angajații reprezintă un element esențial din perspectiva motivației de a atinge obiectivele propuse la nivelul întreprinderii, în timp ce cultura organizației „definește comportamentul” (Criveanu et al, 2018, pg. 15) acestora. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Explicați conceptele de „organizație”, „întreprindere” și „firmă” 2. Explicați diferența între termenii: microîntreprindere, întreprindere mică și întreprindere mijlocie 3. Prezentați câteva avantaje și dezavantaje ale IMM-urilor pe piață 4. Analizați, prin referire la o firmă reală, influențele factorilor de micromediu asupra acesteia. Test grilă Identificați afirmația falsă. Organizația reprezintă: a) O componentă de bază a economiei b) O investiție socială destinată realizării unor scopuri comune printr-un efort de grup c) Entitatea constituită din două sau mai multe persoane care desfășoară activități în vederea realizării unor obiective comune d) Un grup de persoane cu interese divergente și obiective care nu sunt comune Prin „structură a organizației” înțelegem: a) Cultura organizațională a acesteia b) Elementele palpabile, precum și politicile și sistemul organizatoric c) Resursa umană d) Resursele financiare, materiale și informaționale Obiectivul primordial al organizației economice este: a) Obținerea de profit b) Implicarea în cât mai multe proiecte sociale c) Angajarea persoanelor aflate în căutarea unui serviciu d) Plata taxelor și a impozitelor către Stat Din categoria organizațiilor economice fac parte: a) Firma sau întreprinderea b) Clusterul c) Parcul industrial d) Incubatorul de afaceri 10  e) Holdingul f) Toate variantele de răspuns Firma, ca organizație economică, reunește câteva elemente, excepție făcând: a) Efortul membrilor echipei b) Satisfacerea nevoilor consumatorilor c) Profitul, ca rațiune de existență a firmei d) Satisfacerea nevoilor personale ale managerilor În funcție de forma de proprietate, regăsim: a) Întreprinderi private, de stat și mixte b) Întreprinderi individuale, unipersonale cu răspundere limitată și societare c) Întreprinderi naționale, joint – venture și multinaționale d) Întreprinderi specializate, universale și mixte 11 CAPITOLUL 2. PUTEREA, PERSONALITATEA ȘI RESPONSABILITATEA MANAGERULUI. STILURILE DE MANAGEMENT Obiectivele cursului:  Fundamentarea noțiunilor de „manager” și „management”  Delimitarea caracteristicilor fundamentale ale managerilor  Înțelegerea coordonatelor principale privind personalitatea, competențele, aptitudinile, puterea managerului  Diferențierea stilurilor de management aplicate la nivelul întreprinderilor 2.1. MANAGEMENTUL, MANAGERUL ȘI PERSONALITATEA ACESTUIA În orice organizație, capabilitățile managerului influențează în mod direct și decisiv rezultatele obținute de aceasta, implicit nivelul performanțelor. Conceptul de „manager” este unul foarte popular în zilele noastre, atât în teorie, cât și în practică, fiind dezbătut de numeroși specialiști, atât la nivel general, cât și prin raportare la domenii specifice. Autorii din literatura de specialitate atribuie termenelor de „management”, respectiv „manager” variate definiții, un scurt rezumat al unei părți a acestora fiind prezentat în continuare. Etimologic, originile acestui termen sunt multiple, cele mai vechi indicând latina ca fiind limba de proveniență a conceptului. Unele surse indică franceza, alții limba engleză ca fiind izvoarele reale din care a derivat cuvântul „management”. Din perspectiva unei definiri generale, chiar de bază din punct de vedere lingvistic, sensul atribuit termenului de „management” de către Dicționarul Explicativ al Limbii Române este acela de „ansamblu al activităților de organizare, de conducere și gestiune a întreprinderilor”, fiind în principal o abordare practică, în timp ce în literatura de specialitate regăsim o serie de clarificări care promovează o abordare mai complexă, managementul fiind considerat „cea mai creatoare artă”, chiar „arta artelor, deoarece are în vedere dirijarea talentelor altora” (Servan – Schreiber, 1967). În completare, Servan – Schreiber mai menționează și faptul că managementul poate fi considerat un instrument prin intermediul căruia „schimbările sociale, economice, tehnologice și politice, toate schimbările umane pot fi organizate rațional și răspândite în ansamblul corpului social”. Asociația Americană de Management consideră acest concept drept reprezentând „o activitate care înseamnă realizarea și exercitarea muncii prin alții, pentru a obține rezultate și asumarea responsabilității pentru acestea”. Burduș și Popa (2018, pg. 16) consideră managementul, din perspectiva unei activități practice, „un tip special de muncă intelectuală, prin care o persoană (managerul) determină alte 12 persoane (subordonații) să desfășoare anumite activități în vederea realizării unor obiective”, Zlate (2008), indicându-l drept un „ansamblu de procese, acțiuni, funcții care permit coordonarea resurselor și realizarea scopurilor organizaționale”. Definiția propusă de către Samuel Certo indică semnificația termenului de „management” drept un proces „de obținere a resurselor pentru atingerea obiectivelor organizației”, ceea ce se poate realiza prin intermediul oamenilor, abordare care este asemănătoare cu cea enunțată de către Robbins, respectiv Mary Follet. Ambii pun accent pe rolul oamenilor în „procesul de realizare eficientă a activității”, respectiv caracterul de artă al managementului, prin prisma rolului acestuia de a „determina realizarea unor lucruri” (în Andreș, 2012, pg. 19). Specialiștii consideră o caracteristică esențială a managementului contemporan faptul că munca se desfășoară în echipă, iar la luarea deciziei participă, în cele mai dese rânduri, atât managerul, cât și subordonații (Borza et al, 2005, pg. 23). Indiferent de abordare, termenul este definit în relație directă cu cel de „muncă”, managementul în sine constituind o știință care plasează „în centrul investigațiilor sale – omul” (Ciurea, 2009, pg. 10), precum și o artă, mai precis „arta de a mobiliza și a canaliza inteligența tuturor în serviciul scopului urmărit de firmă” (Stoleru, 1987, în Ciurea, 2009, pg. 11). Managerul, pe de altă parte, este considerat a fi „persoana care exercită funcțiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice funcției pe care o ocupă” (Burduș, Popa, 2018, pg.77), chiar un „element dinamic dătător de viață al oricărei afaceri” (Drucker în Ilieș et al, 2005). Managerii, cu alte cuvinte, sunt acele persoane prin intermediul cărora se realizează procesul de management în firmă (Ilieș et al, 2005, pg. 29), fiind, totodată, persoanele „răspunzătoare pentru performanțele în muncă” (Andreș, 2012, pg. 21) ale celorlalți. Potrivit lui Lazăr și colab. (Lazăr et al, 2009, pg. 220) managerii constituie o componentă de o importanță foarte mare pentru organizație, în literatură fiind identificate două direcții de abordare și anume: una care „include în categoria managerilor (...) și personalul de specialitate”, respectiv cea de-a doua, care ia în considerare doar acele persoane care ocupă un post „de natură managerială”. Literatura de specialitate indică drept caracteristici reprezentative ale managerilor: Caracteristici/ calități reprezentative pentru profilul unui manager Autori An al secolului XXI Criveanu  Dubla profesionalizare (implicând atât cunoștințe preluate din teoria 2018 et al. managementului, cât și cunoștințe de specialitate, în funcție de 2018 domeniul de activitate sau profesie); 13   Creativitatea – fiind necesar ca managerul să întâmpine și să facă față provocărilor din practică, să găsească soluții inovative, originale, la problemele cu care se confruntă;  Calități tehnice – abilitatea de a utiliza în practică cunoștințe de Burduș, specialitate din aria de bază Popa  Calități umane – capacitatea de a motiva personalul în atingerea obiectivelor propuse  Calități conceptuale – capacitatea de a folosi „cunoștințele și abilitățile necesare proceselor de influențare a altor persoane”  Capacitatea de a fi „om de echipă”  Capacitatea de a anticipa direcții noi de acțiune  Comunicarea persuasivă  Curaj, etică și sensibilitate Ilieș et al 2005  Gândirea strategică și anticipativă  Adaptabilitatea la schimbare  Orientarea spre client  Capacitatea de a motiva subordonații prin diverse forme de motivare  Asumarea riscului  Devotament – ca și componentă a unui întreg ciclu „creație – Wilson f.a. devotament – feedback – recompense”  Inteligență  Memorie Lazăr et 2009  Spirit de observație al.  Capacitate de concentrare  Flexibilitate în gândire  Abilitatea de a-i influența pe ceilalți  Comunicare scrisă și verbală Andreș 2012  Rezistență la stres  Auto-obiectivitate Dincolo de acestea, profilul socio-profesional al managerului este întregit de unii autori prin asocierea unor trăsături precum: responsabilitatea, îmbinarea autorității formale cu autoritatea profesională etc, acestea fiind „o consecință a specificului muncii desfășurate” (Criveanu et al, 2018, pg. 209). Puterea este adesea un element asociat „din oficiu” în mentalul colectiv poziției de manager. Poziția ierarhică determină nivelul puterii deținute de către un individ într-o organizație, puterea fiind cu atât mai mare, cu cât poziția ierarhică este mai înaltă. 14  Puterea este considerată de unii autori drept o caracteristică reprezentativă a managerilor, Luthans (1992) definind-o drept „capacitatea unei persoane de a determina un individ sau un grup să realizeze un anumit lucru”. Acestei noțiuni, Lazăr și colaboratorii îi atribuie două componente, și anume: dreptul, respectiv „capacitatea de a influența comportamentul celorlalți” (Lazăr et al, 2009, pg. 222). În organizație, puterea managerului se manifestă în mod diferit, în funcție de nivelul ierarhic de management și chiar stilul de management practicat. Astfel, putem vorbi despre putere a managerului în contextul în care influența sa se reflectă pozitiv asupra subordonaților, reușind să îi motiveze în a obține performanță în munca prestată, demonstrând astfel o capacitate ridicată de antrenare a personalului. Pe de altă parte, însă, în opoziție, putem vorbi de putere și dacă luăm în calcul o serie de instrumente de exercitare a acesteia, precum controlul, micromanagementul, constrângerea, motivarea negativă. Succesul în acest sens este condiționat și de variabile suplimentare, precum contextul economic sau social în care se poziționează subordonații, cât și managerul. Nivelurile ierarhice din cadrul unei firme se pot reprezenta prin intermediul piramidei manageriale, în cadrul căreia identificăm: manageri de nivel tehnic (de bază), manageri de mijloc (middle management), respectiv manageri de vârf (top-management). Dacă, în cazul managerilor de vârf, vorbim de elaborarea obiectivelor firmei, a planurilor pe termen lung sau de conturarea strategiei, în cazul managerilor de mijloc avem în vedere o abordare „pe funcțiuni”, aceștia coordonând activitățile din firmă. Managerii de bază, pe de altă parte, se preocupă de coordonarea operațiunilor zilnice și de asigurarea continuității activității organizației, în condiții de eficiență. Rezultatul exercitării puterii de către manager poate fi unul pozitiv sau negativ, iar în ceea ce privește subordonații, poate influența sentimentul de apartenență față de organizație, dând naștere unor insideri sau, dimpotrivă, unor outsideri (Akerlof, Kranton). Activitatea desfășurată de un manager este „multilaterală, bine direcționată, complexă” (Ilieș et al, 2005, pg. 37), iar în cadrul unei firme, atenția acestuia trebuie să se îndrepte și spre crearea și promovarea unei culturi a încrederii, în care comunicarea și participarea să devină pietre de temelie ale succesului organizației. Problematica personalității a fost abordată în mod pregnant de către specialiști din domeniul psihologiei și sociologiei, dar literatura de management abordează și ea acest aspect, prin prisma abordărilor referitoare la comportamentul organizațional. Personalitatea se află în legătură directă cu comportamentul uman, conceptul fiind abordat de către Dafinoiu (2002) în sensul explicării modului de funcționare a unei persoane. Prince (în Allport, 1981, pg. 38) definește personalitatea drept o sumă a „tuturor dispozițiilor, impulsurilor, tendințelor, dorințelor și instinctelor biologice ale individului, precum și a celor dobândite prin experiență”. Studiul personalității managerilor poate fi defalcat (Criveanu et al, 2018) pe un număr de patru direcții principale: 15   Studiul aptitudinilor;  Studiul competențelor;  Studiul temperamentului;  Studiul caracterului. Burduș și Popa (2018, pg. 79) arată, pe de altă parte, că personalitatea este „o rezultantă a patru factori: constituția și temperamentul subiectului, mediul fizic, mediul social, precum și obiceiurile și deprinderile câștigate”. Aptitudinile managerului reprezintă un element care determină nivelul de performanță al individului în ipostaze specifice, făcând trimitere la două categorii: aptitudini generale referitoare la domeniul sau specialitatea în care activează, respectiv aptitudini solicitate de către poziția ierarhică deținută sau de funcția de conducere. Competențele managerului sunt abordate printr-o dublă perspectivă, pe de o parte profesional, iar pe de altă parte din punct de vedere decizional. Diferența dintre cele două este prezentată de către unii autori (Criveanu et al, 2018, pp. 210-211), care indică educația drept esențială pentru dobândirea competențelor profesionale, acestea fiind atestate prin diplome, în timp ce competența decizională este direct legată de locul de muncă, are caracter temporar și se dobândește prin delegări, investiri etc. Caracterul individului poate fi considerat un „mod de manifestare a personalității, în relațiile cu mediul” (Burduș, Popa, 2018, pg. 80), în cazul managerului fiind de importanță majoră: sinceritatea, integritate, perseverența, onestitatea, curajul etc. În ceea ce privește competența profesională, aceasta presupune două componente principale: Competența profesională cunoștințe de ordin teoretic experiență Dinamica acestora este una diferită, în sensul în care, dacă experiența unui individ se dezvoltă de-a lungul anilor, dobândind amplitudini mai mari în funcție de evoluția în carieră, cunoștințele de ordin teoretic stagnează în lipsa unei dorințe de dezvoltare continuă, unele noțiuni teoretice însușite în timpul studiilor se estompează în timp, autoactualizarea devenind necesară pentru un progres complet al oricărei persoane. 16  experiența Cunoștințe teoretice Timp Temperamentul, ca termen general, este considerat a fi suma trăsăturilor de ordin fiziologic sau nervos al unui individ, care influențează comportamentul acestuia. 2.2. STILURILE DE MANAGEMENT Prin stil de management se înțelege modul în care managerul își exercită atribuțiile și interacționează cu ceilalți membri ai organizației, constituind, totodată, și un exponent al modului de gândire al acestuia. Unii autori definesc stilul de management drept o „manifestare a calităților, cunoștințelor și aptitudinilor managerilor în relațiile cu subordonații, șefii sau colegii” (Burduș, Popa, 2018, pg. 83). Un factor care determină stilul de management este personalitatea managerului, aducând un aport semnificativ și caracterul acestuia, respectiv anumite elemente situaționale sau de contingență. Mai putem menționa în acest sens influențele: poziției ierarhice, gradului de concentrare a puterii de către conducător, motivației individului, nivelului de pregătire, felului în care superiorul interacționează cu ceilalți membri ai organizației, orientarea managerului în raport cu nevoile angajaților. Specialiștii consideră că determinarea stilului de conducere presupune analiza influențelor unei serii de factori suplimentari, precum: gradul de autonomie în utilizarea resurselor sau chiar personalitatea colaboratorilor (Lazăr et al, 2009, pg. 234). Clasificările din literatura de specialitate, cu referire la stilurile de management ce pot fi identificate într-o organizație, diferă în funcție de autorii care abordează această problematică. Vom încerca, în cele ce urmează, să centralizăm o parte dintre caracterizările prezentate în diverse lucrări. Astfel, unii autori explorează acest subiect din perspectiva criteriilor (unidimensionale sau multidimensionale) care caracterizează stilurile de management. Prin raportare la caracterizarea unidimensională, Criveanu et al (2018, pg. 215) iau în calcul atitudinea față de responsabilitate și autoritatea managerilor, identificând pe de o parte stilul repulsiv, stilul 17 dominant și stilul indiferent, iar pe de altă parte – stilul autoritar, stilul democrat și stilul permisiv. Aceiași autori grupează stilurile de management, de această dată prin raportare la caracterizarea multidimensională, ținând cont de o varietate de factori (Criveanu et al., 2018, pg. 215). În plus față de stilurile de mai sus, sunt astfel identificate, așadar:  În funcție de aria deciziilor și volumul informațiilor: o Stilul echilibrat o Stilul dispus la risc o Stilul speculativ o Stilul nechibzuit o Stilul ezitant o Stilul șovăielnic o Stilul fricos  În funcție de interesul pentru contacte umane, rezultate și eficiență (conform lui W.J. Reddin), regăsim: o Stil altruist o Stil autocrat o Stil ezitant o Stil promotor o Stil birocratic o Stil consecvent o Stil evaziv o Stil realizator Clasificarea realizată de către Burduș și Popa (2018, pg. 82) indică următoarele tipuri de manageri: organizator, participativ, întreprinzător, realist, maximalist, birocrat, paternalist, demagog, oportunist etc. Stilul de Abordat Caracterizări management de către Stilul autoritar Lazăr et al,  Asociat cu un tip „rigid” de conducător 2009  Practicat de către persoane orientate mai mult spre Criveanu et controlul subordonaților decât spre motivarea acestora. al, 2018  În organizațiile care implementează un astfel de stil de Burduș, management, autoritatea managerului primează, Popa, 2018 participarea subordonaților în procesul de luare a deciziei este ignorată, impunându-se îndeplinirea atribuțiilor și sarcinilor, fiind alimentată rezistența acestora. Subordonații nu sunt consultați referitor la luarea 18  deciziilor, fiind refuzată participarea lor în actul de conducere.  Nu se pune accent pe delegare, nici pe latura umană.  Relațiile de subordonare se află în prim-plan.  Se pune accent mare pe organizare și se urmărește îndeplinirea obiectivelor. Performanța obținută nu este însă întotdeauna cea mai bună.  Stilul autoritar poate fi caracteristic unor conducători mai puțin experimentați. Stilul Criveanu et  Rolul subordonaților este amplificat, participarea acestora democratic al, 2018 în procesul de stabilire a obiectivelor fiind una activă. Lazăr et al,  Este încurajată colaborarea și cooperarea în muncă. 2009  Nivelul de interes față de activitatea prestată este ridicat, fiind încurajat un climat de echilibru, cu tensiuni reduse. Stilul Burduș,  Deschidere mare spre abordarea problemelor de către participativ Popa, 2018 manager în parteneriat cu subordonații săi.  Accent pe delegare, relații interumane, încurajarea dezvoltării profesionale a individului. Stilul permisiv Lazăr et al,  În acest caz, nivelul de independență al subordonaților este (Laissez – 2009 unul ridicat, fiind promovată spontaneitatea în actul de faire) Criveanu et conducere. al, 2018  Managerul poate întâmpina dificultăți în menținerea disciplinei echipei, precum și în procesul de motivare al subordonaților. Stil repulsiv Lazăr et al,  Practicat de manageri care dețin un nivel redus de 2009 încredere în persoana proprie și, în consecință, resping Criveanu et ideea de promovare, refuzând să ocupe poziții ierarhice al, 2018 înalte.  Practicat de manageri care evită responsabilitățile  Managerul este, în acest caz, adesea nesigur, lipsit de precauție și se eschivează în ceea ce privește asumarea unor responsabilități. Stil dominant Lazăr et al,  Practicat de către manageri care au încredere foarte mare 2009 în propria persoană și o părere foarte bună despre sine. Criveanu et  Vizează ocuparea unor posturi cât mai înalte în ierarhia al, 2018 organizațională, sunt egocentrici, susțin o stare conflictuală și generează un mediu tensionat, trecând responsabilitățile în sarcina subordonaților. 19   Dau dovadă de perseverență și fermitate. Stil indiferent Lazăr et al,  Practicat de către manageri care au un interes redus sau 2009 moderat referitor la ascensiunea pe scara ierarhică a Criveanu et organizației. al, 2018  Cu toate acestea, un stil de lucru precaut și moderat poate genera rezultate pozitive. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Ce cauze pot conduce la pierderea autorității în organizație? 2. Care este diferența între conceptele de întreprinzător, manager și lider? 3. Apreciați cum poate fi măsurată satisfacția angajatului într-o firmă. 4. Analizați portretul unui manager și stilul de management al acestuia, dintr-o organizație la alegere. Test grilă Managerul este considerat a fi: a) persoana care exercită funcțiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice funcției pe care o ocupă b) un element dinamic dătător de viață al oricărei afaceri c) persoana prin intermediul cărora se realizează procesul de management în firmă d) toate variantele sunt corecte Managerii de mijloc: a) elaborează strategia firmei b) coordonează activitățile din firmă c) se ocupă de coordonarea operațiunilor zilnice d) dețin cea mai mare putere în organizație Stilul de management este determinat de: a) personalitatea managerului b) caracterul managerului c) elemente situaționale d) toate variantele de răspuns 20 CAPITOLUL 3. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI Obiectivele cursului:  dezvoltarea cunoștințelor privind funcțiile managementului  valorificarea practică a cunoștințelor privind funcțiile managementului În cadrul unei firme, activitățile pe care aceasta trebuie să le îndeplinească „se sintetizează în funcțiile sale” (Ciurea, 2009, pg. 56). Numărul acestora și amploarea cu care au fost abordate a variat de-a lungul timpului, primul nume de referință căruia literatura îi atribuie reușita clarificării problematicii privind funcțiile managementului fiind Henry Fayol. Delimitarea funcțiilor managementului marchează un moment important, reprezentând începuturile științei managementului. Henry Fayol distinge cinci funcții ale managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul, alți autori din literatura de management aducând modificări propunerii realizate de către Fayol, însă esența și semnificația acestora rămâne aceeași. Mutațiile survenite în urma reinterpretării semnificației funcțiilor nu schimbă faptul că procesul de management are un caracter ciclic, care presupune o anumită ordine și logică în desfășurarea activităților. Analiza surselor americane privind literatura de specialitate ne arată că accentul se pune pe un număr de patru funcții (planning, organizing, leading, controlling, unde leading constituie echivalentul conducerii), idee împărtășită și de către autorii Ionescu și Cazan (2007). Astăzi, deși opiniile privind numărul funcțiilor managementului diferă, majoritatea autorilor acceptă ca o succesiune corectă a acestora: previziunea – planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea – motivarea, control – evaluarea, unde antrenarea – motivarea înlocuiește comanda din enumerarea prezentată mai sus. Totuși, importanța deciziei este recunoscută de către literatura de specialitate, prin urmare, aceasta este în unele cazuri tratată drept o funcție distinctă a managementului. 3.1. FUNCȚIA DE PLANIFICARE Funcția de planificare este enunțată de către Henry Fayol ca fiind esențială pentru organizație, caracterul fundamental al acesteia fiind recunoscut totodată și de către Koontz. Literatura consideră cu atât mai mult importantă prima funcție a managementului, cu cât influența factorilor de mediu se manifestă în mod diferit odată cu evoluția societății și apariția unor mutații de ordin economic, socio – cultural, tehnologic, legislativ etc. Abordăm noțiunea de planificare în relație directă cu: - stabilirea obiectivelor firmei; - orientarea spre viitor a acesteia; 21  - încercarea de a anticipa schimbările; - alocarea resurselor necesare îndeplinirii obiectivelor. În societatea contemporană, schimbările sunt tot mai dese, cu amplitudini variabile. În aceste condiții, în cadrul firmei, rolul managementului se amplifică și îmbunătățirea continuă devine necesară. În contextul în care orientarea firmei este spre viitor, capacitatea de a se adapta devine un criteriu obligatoriu, fiind necesară analiza și înțelegerea corectă a proceselor din cadrul organizației. Anticiparea schimbărilor și a impactului acestora asupra firmei se poate constitui într-un element care va asigura supraviețuirea pe piață a acesteia. În lipsa planificării nu se poate asigura o coordonare logică și eficientă a proceselor, o abordare haotică aducând daune firmei. În sprijinul unei planificări cât mai eficiente, la nivelul firmei se întocmesc planuri. Prin conceptul de „plan” înțelegem „o înșiruire a acțiunilor care trebuie întreprinse și a mijloacelor necesare pentru a îndeplini un set de obiective prestabilit” (Ciurea, 2009, pg. 61). Se cunosc mai multe tipuri de planuri, clasificările fiind realizate în funcție de o serie de criterii. Astfel: - în funcție de orizontul de timp avut în vedere, regăsim: o planuri pe termen scurt – având un orizont de timp restrâns, de până la un an, efectele acestora reflectându-se în activitățile curente. Elaborarea acestora este realizată de către managerii de la baza firmei, vizând latura operațională și activitățile zilnice. o planuri pe termen mediu – realizate pe o perioadă de la 1 la 3 ani, având un conținut mai detaliat, vizând activitățile din cadrul funcțiunilor întreprinderii. Acestea joacă un rol important din punct de vedere tactic, pentru managerii de mijloc din cadrul firmei. o planuri pe termen lung – care vizează dezvoltarea organizației, având în vedere creșterea competitivității întreprinderii, fiind întocmite pe o perioadă mai lungă de trei ani. Implicați în acest sens sunt managerii de vârf, planurile fiind corelate cu obiectivele pe termen lung. - În funcție de nivelul de complexitate, se pot delimita: o Planuri strategice – care sunt elaborate de către managementul de vârf și au în vedere dezvoltarea organizației pe termen lung, trasând misiunea și viziunea organizației, respectiv obiectivele acesteia; o Planuri operaționale / tactice (de marketing, financiare, de producție, de aprovizionare, de personal) – trasează obiectivele de ordin secundar, adresându- se activităților curente, precizează modul de alocare a resurselor. - În funcție de gradul de repetabilitate, regăsim: o Planuri de unică folosință – al căror scop este acela de a soluționa o problemă curentă. Acestea, la rândul lor, se concretizează în programe, proiecte sau bugete. 22   Programele vizează pe de o parte stabilirea etapelor de desfășurare a activităților, pe de altă parte identificarea responsabilităților managerilor, alocarea resurselor și stabilirea termenelor limită pentru fiecare etapă.  Proiectele sunt planuri de o complexitate mai ridicată decât programele, care indică persoanele desemnate, bugetul și, în general, disponibile și termenele limită.  Bugetele reprezintă un element de importanță ridicată, care stă la baza programelor și proiectelor, servind totodată drept un instrument de control. Acestea constituie un plan de alocare a resurselor de ordin financiar. o Planuri permanente – de natura politicilor, regulilor, procedurilor. - În funcție de nivelul managerial la care se elaborează, regăsim: o Planificare de sus în jos, caz în care top – managementul este cel care realizează planificarea în ceea ce privește toate nivelurile din firmă, existând un grad ridicat de dificultate în stabilirea celor mai bune politici, în condițiile unei cunoașteri insuficiente a tuturor unităților. o Planificare de jos în sus, caz în care cei care elaborează planurile sunt managerii de la baza sau mijlocul firmei, au cunoștințe solide privind problemele de ordin operațional, curent, și reușesc mai ușor să le coreleze cu viziunea managerilor de vârf. În această situație, este stimulată implicarea subordonaților, contribuindu-se la dezvoltarea sentimentului de apartenență la organizație. Într-o succesiune logică, planificarea are loc respectându-se o serie de etape, astfel: elaborarea planului de Studierea acțiune alternativelor Dezvoltarea de planuri mai multor Analiza variante de influențelor planuri Stabilirea mediului diagnosticului extern al Stabilirea privind organizației obiectivelor organizația „Dacă nu știi unde mergi, orice drum te va duce acolo” (Lewis Carroll) 23  Stabilirea obiectivelor reprezintă o etapă esențială pentru orice firmă. Este o condiție de bază pentru obținerea de performanță, care permite, totodată, și evaluarea situației generale în orice moment. O firmă care își stabilește obiectivele de atins va putea analiza mult mai ușor poziția pe care o deține pe piață, comparativ cu principalii săi concurenți, dar, de asemenea, va avea posibilitatea de a evalua gradul de eficiență în utilizarea resurselor alocate fiecărei activități. Cunoașterea obiectivelor oferă, de asemenea, cadrul necesar evaluării performanțelor angajaților și, nu în ultimul rând, permite identificarea la timp a deficiențelor și luarea măsurilor pentru corectarea acestora. Etapa de diagnosticare permite identificarea situației prezente privind firma, compararea cu rezultatele propuse a fi atinse, precum și analiza punctelor slabe, dar și a avantajelor firmei. Studierea influențelor pe care factorii din mediul extern o au asupra firmei se constituie într-o etapă diferită, urmărindu-se analiza modului în care factorii de natură economică, demografică, politică, socio – culturală, legislativă, etc. se manifestă în termeni de efecte asupra organizației. În acest sens se pot puncta acele elemente care se transpun imediat sau în timp în amenințări pentru firmă, respectiv cele care pot constitui o oportunitatea de dezvoltare și pot crea cadrul necesar îndeplinirii obiectivelor propuse. De-a lungul etapei următoare sunt dezvoltate mai multe alternative de planuri, fiind gândite scenarii diferite, în funcție de situație și de consecințele posibile, alternative care ulterior sunt supuse analizei, în vederea alegerii celei mai bune variante. Fiecare firmă dispune de un set de criterii în funcție de care o astfel de alegere este realizată, urmărindu-se fie obținerea unei poziții mai bune pe piață în raport cu concurența, fie maximizarea profitului, creșterea cotei de piață, a cifrei de afaceri etc. În funcție de alternativa aleasă, se trece la elaborarea planului specific de acțiune în acest sens. Pentru asigurarea succesului, este important ca managementul să manifeste o preocupare reală și constantă în vederea elaborării unei planificări eficiente, implicând personalul din firmă în vederea unei colaborări constructive și păstrând alternativa revenirii la o etapă anterioară dacă se constată că s-a greșit pe parcurs. Nicio varianta nu este infailibilă, iar asigurarea succesului trebuie să aibă la bază, negreșit, date reale și corecte despre parcursul firmei. Însă, în condiții de complexitate extremă a procesului de planificare, fără un manager responsabil și fără o implicare constantă din partea întregului personal, eșecul poate apărea în acest proces. Prezența durabilă a firmelor pe piață, mai ales în condiții de incertitudine și schimbări numeroase, depinde de existența unei viziuni în conducere, precum și de o orientare practică pe termen lung, exprimată prin elaborarea unor planuri, de asemenea, pe termen lung. 24 3.2. FUNCȚIA DE ORGANIZARE Organizarea reprezintă cea de-a doua funcție a managementului, cu rol foarte important pentru firmă. În vederea unei cât mai bune organizări a proceselor de muncă din cadrul firmei, este necesară delimitarea, într-o etapă preliminară, a obiectivelor propuse a fi atinse, o clasificare generală indicându-ne la nivelul organizației atât obiective fundamentale, cât și obiective derivate, specifice sau individuale. Fiecare dintre acestea poate fi detaliat în felul următor: - Obiectivele fundamentale vizează un interval de timp mai lung; - Obiectivele derivate fac referire la procesele de muncă din firmă, putându-se recunoaște obiective derivate de ordinul 1, respectiv obiective derivate de ordin 2, acestea din urmă fiind unele care vizează un segment mai restrâns de procese de muncă; - Obiectivele specifice se propun pentru anumite activități; - Obiectivele individuale sunt formulate la nivel de persoană. La nivelul oricărei firme, organizarea poate fi de două tipuri: procesuală și structurală. Dacă prima dintre acestea vizează „delimitarea categoriilor de muncă, atât fizică, dar și intelectuală, și descompunerea lor în elemente componente, contribuind la atingerea obiectivelor firmei” (Ciurea, 2009), organizarea structurală are ca rezultat structura organizatorică a firmei, încercând a delimita cine, când, cum trebuie să îndeplinească activitățile, astfel încât la nivelul firmei să se respecte criteriul eficienței de muncă. Rezultatul organizării procesuale, pe de altă parte, îl reprezintă funcțiunile organizației și elementele componente ale acestora (activități, atribuții, sarcini). Cel care a propus pentru prima dată abordarea referitoare la funcțiunile întreprinderii a fost Henri Fayol, care definește funcțiunea drept „un ansamblu de activități sau operațiuni centrate asupra exercitării uneia sau mai multor tehnici, în vederea realizării unei părți din obiectivele întreprinderii” (Ciurea, 2009, pg. 81). În varianta extinsă, semnificația funcțiunilor se referă la procesele de muncă, de ordin omogen, pe care le desfășoară personalul de o anumită pregătire profesională și care își aduc aportul la realizarea acelorași obiective. Deși structura inițială propusă de Fayol s-a modificat în timp, sub completările realizate de diverși specialiști, la nivelul unei firme se pot delimita: - Funcțiunea de cercetare – dezvoltare - Funcțiunea de producție - Funcțiunea comercială - Funcțiunea financiar – contabilă - Funcțiunea de personal / resurse umane. Pe lângă funcțiune, alte noțiuni – cheie întâlnite la nivelul firmei sunt cele de: activitate, atribuție, sarcină, relația dintre acești termeni fiind prezentată mai jos. 25  SARCINĂ ATRIBUȚIE SARCINĂ ACTIVITATE SARCINĂ ATRIBUȚIE SARCINĂ FUNCȚIUNE SARCINĂ ATRIBUȚIE SARCINĂ ACTIVITATE SARCINĂ ATRIBUȚIE SARCINĂ Dacă sarcina se caracterizează prin simplitate și concură la atingerea unui obiectiv individual, fiind îndeplinită de către o persoană, prin atribuție înțelegem o sumă a sarcinilor, sau, cu alte cuvinte, un proces de muncă ce are loc periodic și care necesită utilizarea unor cunoștințe de specialitate, în vederea îndeplinirii unui obiectiv specific. Atribuțiile sunt parte componentă a activităților, prin acest concept înțelegându-se un ansamblu de procese ce se caracterizează prin omogenitate, la realizarea cărora participă specialiști și care contribuie la îndeplinirea obiectivelor derivate secundare. Cele cinci funcțiuni ale întreprinderii, pe de altă parte, pot fi caracterizate după cum urmează: Funcțiunea de Funcțiunea de Funcțiunea Funcțiunea Funcțiunea de cercetare- producție comercială financiar – personal dezvoltare contabilă Particularități, scop, caracteristici  Vizează  Vizează acele  Presupune  Cuprinde  Cuprinde acele enunțarea de idei procese de studierea pieței, a activitățile prin activități prin noi muncă prin care, cererii, ofertei, care sunt care firma își  Se caracterizează la nivelul firmei, aprovizionarea cu asigurate asigură prin complexitate se obțin produse resurse materiale resursele resursele umane  Dimensiuni finite, și echipamente. financiare necesare diferite, în funcție semifabricate sau necesare desfășurării de domeniul de servicii atingerii activității, activitate al  Deține o obiectivelor precum și firmei amploare mai firmei dezvoltarea mare în cazul acestora. 26  Rol important în întreprinderilor procesul de din sfera adaptare a firmei producției Activități specifice  Conceperea de  Programarea  Aprovizionarea  Activități  Identificarea noi produse producției, cu materii prime financiare necesarului de  Îmbunătățirea / lansarea și și materiale  Activități personal modernizarea urmărirea  Distribuția și contabile  Activități de portofoliului de acesteia vânzarea  Activități de recrutare și produse existent  Desfășurarea produselor și control financiar selecție a  Adoptarea de noi procesului de serviciilor și de gestiune personalului metode de lucru producție  Activități de  Pregătire  Asimilarea de noi  Efectuarea marketing – profesională tehnologii controlului de publicitate,  Perfecționarea  Elaborarea calitate reclamă, studii personalului planului de  Întreținerea, de piață.  Motivarea consum privind modernizarea și angajaților resursele firmei repararea  Evaluarea  Elaborarea de utilajelor personalului planuri și  Efectuarea prognoze transportului intern Rezultatul organizării structurale, pe de altă parte, este reprezentat de structura organizatorică a firmei, înțelegându-se prin aceasta grupările constituite prin asocierea activităților, respectiv relațiile dintre acestea, în vederea îndeplinirii obiectivelor firmei. Referitor la structura organizatorică, putem menționa componentele acesteia, și anume:  Postul – care reprezintă un element de bază, cuprinzând obiective, sarcini, competențe, responsabilități aparținând unui angajat;  Funcția (reprezentând totalitatea posturilor care au aceleași caracteristici) – poate fi de două tipuri: de conducere sau de execuție.  Ponderea ierarhică – însemnând numărul persoanelor care se află în subordinea directă a unui manager, fiind mai mare în cazul managerilor de bază.  Compartimentul – constituit dintr-un număr de salariați care se subordonează aceluiași manager și urmăresc îndeplinirea aceluiași obiectiv. Compartimentele pot fi de tip operațional (ex. ateliere) sau funcțional (ex. birouri).  Nivelul ierarhic – însemnând subdiviziunile organizatorice care se regăsesc într- un grad similar de subordonare și la o distanță egală față de vârful piramidei manageriale.  Relațiile organizatorice – însemnând relațiile dintre componentele de bază ale structurii organizatorice ale firmei. Organigrama, fișa postului, respectiv regulamentul de organizare și funcționare servesc drept modalități de reprezentare a structurii organizatorice. 27 3.3. FUNCȚIA DE DECIZIE Funcția de decizie se transpune într-o funcție esențială a managementului, decizia fiind considerată un proces prin care se realizează o alegere, cu respectarea principiului raționalității și care poate conduce la îndeplinirea unui obiectiv. Decizia presupune existența posibilității de a exprima o opțiune, o alegere conștientă din mai multe variante disponibile. La nivelul unei firme, decizia managerială va influența atât comportamentul decidentului (persoana care are dreptul de a decide / are putere decizională), cât și pe cel al altor persoane (cel puțin una), care iau parte la punerea în practică a deciziei. Totodată, consecințele sunt directe și se manifestă la nivelul cel puțin al unui compartiment, fiind de natură economică, umană etc., condiționând performanțele obținute de către firmă. Termenul de act decizional desemnează decizia luată în mod grăbit și cu complexitate redusă, vizând probleme curente sau referitor la care managerii dețin informațiile necesare, în timp ce termenul de proces decizional indică o succesiune de acte decizionale, care necesită un interval mai lung de timp pentru dezbatere. Decizia managerială trebuie să fie cât mai clară, logică, să vizeze eficiența, corelându- se însă cu alte decizii anterioare. O condiție este aceea ca decizia să fie fundamentată științific, dar și să fie luată de persoane care au acest drept. Literatura de specialitate stabilește câteva etape ale procesului decizional: Autorii Etape enunțate Herbert Simon - Identificarea situațiilor care presupun luarea deciziei - Studierea evenimentelor pe care le determină fiecare acțiune - Alegerea unei variante din cele posibile. Lee SM, - Formularea problemei Lawrence Moore - Dezvoltarea modelelor - Identificarea soluției - Implementarea soluției Ovidiu Nicolescu - identificarea şi definirea problemei; - stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale; - stabilirea variantelor decizionale posibile; - alegerea variantei optime; - aplicarea variantei optime; - evaluarea rezultatelor J. Ciurea - definirea problemei de rezolvat; - identificarea factorilor critici; - identificarea/elaborarea alternativelor de acţiune; - analiza alternativelor; - alegerea alternativei (variantei) ce oferă rezultatele cele mai bune; - implementarea soluţiei; - controlul şi evaluarea rezultatelor deciziei Sursa: Ciurea, 2009 28 Deciziile manageriale se pot clasifica în funcție de mai multe criterii, astfel (Ciurea, 2009): 1. în funcție de sfera de cuprindere: a. decizii strategice – vizează activitatea de ansamblu a firmei, respectiv direcțiile de dezvoltare ale acesteia pe termen lung, responsabili în acest sens fiind managerii de la nivelul superior al organizației; b. decizii tactice – care se referă la o perioadă mai scurtă de timp și vizează un nivel mai redus al complexității problemelor; c. decizii curente – vizează probleme curente, zilnice, care apar în activitatea firmei. 2. În funcție de tipul problemelor care necesită rezolvare: a. Decizii de ordin economic – se referă la modul de utilizare a resurselor firmei; b. Decizii de ordin tehnic – care se referă la utilizarea unor tehnologii noi, adoptarea unor noi metode de producție etc. c. Decizii de natură organizatorică – privind resursa umană și utilizarea mâinii de lucru, repartizarea sarcinilor, corespondența om-post etc.; d. Decizii de ordin social – privind problemele de natură socială ale firmei, atragerea de noi angajați, procesele de recrutare, oferirea de suport personalului etc. 3. În funcție de natura activității: a. Decizii operaționale b. Decizii de concepție c. Decizii prospective 4. În funcție de frecvența adoptării: a. Decizii unice – se elaborează o singură dată la nivelul firmei sau la intervale mari de timp; b. Decizii repetitive – se elaborează cu repetitivitate, având o frecvență mai mare, uneori chiar caracter ciclic; 5. În funcție de numărul de decidenți: a. Decizii individuale – la luarea lor participă o singură persoană b. Decizii de grup – reprezentând un rezultat al opiniilor unui colectiv, fiind totodată mai complexe decât cele individuale; 6. În funcție de nivelul informațiilor deținute referitor la o anumită problemă: a. Decizii adoptate în condiții de certitudine – cunoscându-se datele unei probleme, fiecare acțiune conducând la un rezultat ce poate fi măsurat; b. Decizii adoptate în condiții de incertitudine – caz în care nu se poate determina probabilitatea de obținere a unui rezultat; c. Decizii adoptate în condiții de risc – caz în care sunt posibile anumite rezultate, pentru care se poate determina probabilitatea de realizare. 7. În funcție de modul de luare a deciziei: 29  a. decizii programate – au la bază o experiență sau un șir de experiențe anterioare, vizează acțiuni cu caracter repetabil și depind de reguli sau regulamente; b. decizii neprogramate – care nu dispun de un tipar, au caracter spontan și sunt condiționate ca eficiență de caracteristicile decidenților. 3.4. FUNCȚIA DE ANTRENARE – MOTIVARE Rolul resurselor umane în organizație a fost analizat cu mare atenție de către specialiști de-a lungul mai multor decenii, preocupări semnificative în acest sens manifestând în special inițiatorii școlii behavioriste (a relațiilor umane). Relația dintre capacitatea angajatului, gradul de motivare, respectiv nivelul performanțelor obținute este studiată cu atât mai mult cu cât societatea se află într-o continuă schimbare, iar managementul secolului XXI se confruntă cu provocări diferite de cele întâlnite în anii anteriori. Rolul asumat de un angajat în firmă nu mai este de natură pasivă, resursele umane transformându-se într-un element esențial al sistemului – organizație. Funcția managementului care este centrată pe om, respectiv pe procesul de motivare a acestuia este funcția de antrenare – motivare. La nivel de firmă se formulează obiective organizaționale, clasificate conform tipologiei prezentate anterior. Angajații, la rândul lor, își stabilesc propriile obiective, care pot coincide sau nu cu cele ale organizației în care lucrează. Mai ales în situația în care există discrepanțe în acest sens, managementului îi revine provocarea de a determina angajații să lucreze în direcția realizării obiectivelor organizației și de a-i antrena, totodată, în obținerea performanțelor așteptate. Antrenarea, drept urmare, „încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul întreprinderii să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor planificate, pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează” (Ciurea, 2009). La baza antrenării stă motivarea, managerii urmărind determinarea unui nivel cât mai ridicat de implicare din partea subordonaților. Există, cu toate acestea, câteva aspecte esențiale de care trebuie să se țină cont în acest proces: pe de o parte trebuie să menționăm unicitatea caracterului, personalității și comportamentului fiecărui angajat, ceea ce determină, implicit, o diferențiere a nevoilor. Pe de altă parte, este necesară respectarea principiului disciplinei, dar și implementarea unei abordări personalizate a resurselor umane, în funcție de individualitatea fiecărui angajat. La nivel conceptual, între termenul de „motivare” și cel de „motivație” există o serie de diferențe, astfel: Motivația reprezintă determinantul / declanșatorul / trigger-ul pentru un individ, direcționând comportamentul acestuia în direcția îndeplinirii unui obiectiv. Constituie totodată acele motive (care pot fi conștiente sau nu) care determină o persoană să acționeze într-un anume fel sau să urmărească îndeplinirea unui țel. 30  Motivarea, pe de altă parte, poate fi considerată un proces prin care interesele, nevoile, idealurile și aspirațiile unui angajat (din perspectiva unor mobiluri) sunt corelate cu obiectivele propuse a fi îndeplinite și concură la realizarea unor acțiuni, punând în practică un anumit comportament individual. Rolul managerului se amplifică în organizație, în sensul transpunerii acestuia într-un element de liant. Acesta este cel care orientează angajații spre obținerea de performanță, identificând care sunt nevoile subordonaților, dar cunoscând totodată și care sunt abilitățile acestora, respectiv ce roluri își asumă în firmă. Deși pentru definirea performanței ca termen general, respectiv pentru identificarea determinanților performanței ne putem raporta la variate surse din literatura de specialitate, un model simplu de analiză poate fi următorul (Ciurea, 2009): P=A*M*R Unde P semnifică performanța, determinată ca un rezultat între abilitățile individului (A), motivația acestuia (M), respectiv rolul asumat în organizație (R). Dincolo de abilitățile personale și profesionale, un rol important îl deține motivația unui angajat, sarcina de a crește nivelul componentei M revenind managerului. Pentru aceasta, însă, un pas esențial constă în identificarea nevoilor și mobilurilor care pot conduce la generarea unui comportament orientat spre performanță, ținând cont de unicitatea personalității fiecărui om. Dacă nu este întrunită condiția satisfacerii nevoilor individului, efectul generat va fi demotivația și, implicit, o atitudine negativă față de muncă. Acest rezultat se reflectă și asupra muncii, prin frustrare, un sentiment de indiferență, inconsistență în muncă, întârzieri și nerespectarea termenelor, întreținerea unei stări conflictuale, reducerea calității muncii, rigiditate etc. La baza motivației unui individ stau motivele și stimulentele (factorii motivaționali). Pentru a răspunde așadar unei nevoi individuale, acestea trebuie să fie identificate cât mai corect de către manager. Ambele se caracterizează prin specificul personal, motivele reprezentând în fapt o expresie chiar a nevoilor individului, dar care se diferențiază de la o persoană la alta atât ca tip, cât și ca intensitate, putând fi conștientizate sau nu, depinzând de un complex de factori care influențează comportamentul. Factorii motivaționali mai poartă denumirea de stimulente, fiind reprezentați de elemente provenind din mediul de muncă și care au rolul de a direcționa comportamentul către obținerea de performanțe. Aceștia pot fi de natură economică (salarii, bonusuri, prime, alte stimulente materiale – de natura creditelor etc), intrinseci (de natură psihologică: satisfacția față de munca prestată, interesul pentru dezvoltarea profesională etc.) sau relaționali (care vizează satisfacerea nevoilor de afiliere, de statut, prietenie etc.). Referitor la principalele modalități de motivare a personalului angajat, ne putem referi la motivarea de natură salarială (care vizează satisfacerea nevoilor privind hrana, locuința etc), 31 motivarea de ordin moral – spiritual (care se referă la satisfacerea aspirațiilor de natură moral – spirituală – vizând valorile, comportamentul angajaților), motivarea intrinsecă (ce derivă din nevoile individului), motivarea extrinsecă (aceasta fiind generată de surse exterioare, de persoane sau împrejurări). De asemenea, alte forme de motivare pe care le putem aminti sunt: motivarea cognitivă (determinată de nevoia de a cunoaște, se manifestă prin curiozitate, interes pentru nou), motivarea afectivă (manifestată prin dorința de recunoaștere, apreciere, respect pentru munca prestată etc), motivare pozitivă (bazată pe generarea unui impact pozitiv al recompenselor, laudei, acordarea încrederii etc.), motivare negativă (sistem care ia în calcul pedepsirea personalului prin diminuarea avantajelor și satisfacțiilor în condițiile neîndeplinirii obiectivelor de performanță asumate). 3.5. FUNCȚIA DE CONTROL – EVALUARE Funcția de control – evaluare este ultima funcție a managementului, prin care se asigură îndeplinirea în condiții de eficiență a obiectivelor propuse, respectiv măsurarea performanțelor obținute. Prin control înțelegem acțiunile de măsurare și comparare a rezultatelor obținute cu obiectivele și standardele stabilite, „în vederea aplicării unor măsuri corective” (Ciurea, 2009). Noțiunea de control este adesea utilizată în relație cu măsurarea progresului și evaluarea nivelului de atingere a obiectivelor stabilite. Literatura de specialitate stabilește câteva etape ale procesului de control: 1. stabilirea standardelor 2. cuantificarea performanțelor prezente, raportat la standardele propuse 3. propunerea și implementarea unor acțiuni corective, în vederea eliminării abaterilor. Câteva aspecte de care trebuie să se țină seama în procesul de corectare a abaterilor constatate sunt: - standardele propuse – acestea se pot situa în unele cazuri la extreme: pot fi pe de o parte prea ușor de atins, iar pe de altă parte – prea dificile, chiar imposibile de realizat. - gradul de corectitudine a evaluării - analiza corectă a cauzelor abaterilor. Eficacitatea controlului este condiționată de îndeplinirea următoarelor condiții (Ciurea, 2009): 1. controlul trebuie să se bazeze pe informații reale, corecte, utile, care respectă principiul obiectivității 2. controlul trebuie să fie un proces cu continuitate, nu unul fragmentat în timp, limitat la anumite perioade 3. controlul are caracter complex, vizând întreaga activitate a firmei 4. controlul are caracter preventiv, urmărind eliminarea abaterilor 5. controlul trebuie să fie adaptat obiectivelor firmei și poziției persoanelor controlate 6. controlul trebuie să fie corect și acceptat de către persoanele cărora li se aplică 32  7. controlul trebuie să fie strategic 8. controlul trebuie să fie constructiv, direcționând deciziile spre aplicarea unor măsuri corective 9. controlul trebuie să fie oportun, economic, constituind o activitate eficientă. Pentru a se dovedi eficace, controlul trebuie: - să prevină abaterile - să contribuie la identificarea corectă a cauzelor abaterilor - să asigure informațiile corecte pentru inițierea acțiunilor corective. Clasificarea formelor de control ne arată următoarele tipuri: 1. în funcție de poziția managerului putem regăsi: a. control direct b. control indirect c. autocontrol 2. în funcție de dinamica fenomenelor care fac obiectul procesului de control: a. control de conformitate b. control de pilotaj c. control adaptiv 3. în funcție de perioada de referință a actului de control: a. control preventiv b. control operativ curent c. control postoperativ 4. în funcție de conținut: a. control tehnic b. control economic ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Enunțați câteva obstacole în calea unei planificări eficiente 2. Enumerați câteva activități cuprinse în cadrul fiecărei funcțiuni 3. Enumerați câteva consecințe ale unui control care nu respectă criteriul de a fi obiectiv Test grilă În literatura de specialitate, funcțiile managementului au fost propuse ca și concept de către: a) Adam Smith b) Henri Fayol 33  c) Frederick W Taylor d) Henry Mintzberg În funcție de orizontul de timp avut în vedere, la nivel de firmă regăsim: a) Planuri pe termen scurt, pe termen mediu și pe termen lung b) Planuri strategice și tactice c) Planuri de unică folosință și planuri permanente Bugetele: a) vizează pe de o parte stabilirea etapelor de desfășurare a activităților, pe de altă parte identificarea responsabilităților managerilor, alocarea resurselor și stabilirea termenelor limită pentru fiecare etapă b) sunt planuri de o complexitate mai ridicată decât programele, care indică persoanele desemnate, bugetul și, în general, resursele disponibile și termenele limită c) constituie un plan de alocare a resurselor de ordin financiar În funcție de sfera de cuprindere, regăsim: a) decizii strategice, tactice și curente b) decizii de ordin economic, tehnic, organizatoric, social c) decizii operaționale, de concepție, prospective d) decizii unice, repetitive Dacă în firmă nu este întrunită condiția satisfacerii nevoilor individului, efectul generat nu va fi: a) Demotivația b) Atitudinea negativă față de muncă c) O creștere constantă a performanței individului d) Inconsistență în muncă, reducerea calității muncii 34 CAPITOLUL 4. STRATEGIA FIRMEI – DELIMITĂRI CONCEPTUALE, TIPOLOGIE ȘI OPȚIUNI STRATEGICE Obiectivele cursului  Înțelegerea conceptelor de „misiune” și „viziune”  Fundamentarea noțiunii de strategie a firmei  Înțelegerea conceptului de obiectiv SMART 4.1. MISIUNEA ȘI OBIECTIVELE FIRMEI. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE Drumul parcurs de către o organizație este definit de către obiectivele pe care aceasta și le propune. Stabilirea unor obiective realiste depinde însă într-o mare măsură de misiunea declarată a firmei, concept care a fost abordat pentru prima dată de către Peter Drucker, acesta afirmând că misiunea exprimă „scopul fundamental al organizației”, chiar „rațiunea pentru care există acea organizație în raport cu principalii ei parteneri” (Drucker, 2001), respectiv sistemul de valori al firmei. Misiunea este privită, de asemenea, ca o declarație ce prezintă „scopul, identitatea, capacitățile distinctive care permit obținerea unor avantaje competitive și modul în care organizația își propune să creeze valoare pentru părțile interesate, precum acționari, angajați, clienți etc” (Nica et al, 2014), fără ca termenul de „misiune” să se confunde însă cu obiectul de activitate al firmei. Misiunea firmei ne indică succint elementele prin care aceasta se diferențiază de competitorii de pe piață, exprimând personalitatea acesteia și, totodată, utilitatea pentru consumator a produselor sau serviciilor oferite pe piață. Concretizarea misiunii se realizează prin declaraţia de misiune. Declaraţia de misiune ar trebui să surprindă scopul primordial al organizaţiei, în conformitate cu valorile şi aşteptările părţilor interesate. O declaraţie de misiune se caracterizează prin următoarele (Nica et al, 2014):  are o sferă largă de aplicabilitate, nefăcând referire la numere, procete, valori monetare sau obiective;  are cel mult 250 de cuvinte ;  inspiră, sugerează plusul de satisfacție pe care oamenii l-ar putea avea ca urmare a activităţii organizaţiei;  evidențiază utilitatea produselor sau serviciilor pentru consumatorul final;  arată că firma este responsabilă atât față de societate, cât și față de mediu;  permite o reconciliere a punctelor de vedere ale stakeholderilor; 35   dă sentimentul de durabilitate;  include următoarele componente (unele sau toate): clienţii, produsele sau serviciile oferite, pieţele, tehnologia, preocuparea pentru supraviețuire / creștere / profituri / imaginea publică / preocuparea pentru angajați. Misiunea este o declaraţie a ceea ce organizaţia este în prezent. Nica, Neștian și Iftimescu (Nica et al, 2014) prezintă următoarea schemă privind relația dintre misiunea, obiectivele și strategiile unei firme, indicând raportarea la planurile de viitor ale entității respective: Nica et al, 2014, adaptare după Thompson & Strickland (1990) Subordonată ideii de misiune a firmei regăsim și conceptul de „viziune” a acesteia, pe care Nica et al (2014) îl definesc drept o „declarație” care prezintă scopurile unei organizații, definite pe termen mediu și lung, respectiv „ideologia de bază și imaginarea viitorului” acesteia, prezentând schimbările dorite a avea loc prin acțiunile întreprinse. Formularea declaraţiei de misiune (ce şi unde suntem?) trebuie să preceadă elaborării declaraţiei de viziune (încotro ne îndreptăm şi unde vrem să ajungem?) Viziunea trebuie să aibă o orientare spre exteriorul organizaţiei şi să exprime, în termeni de aspiraţii, modul în care organizaţia doreşte să fie percepută de către ceilalţi în viitor. Declarația de misiune Declarația de viziune  Descrie raţiunea de a fi a unei  Descrie, în mod clar şi inspirat, organizaţii/ afaceri, scopul ei schimbarea pe termen lung care va rezulta ca urmare a activităţii depuse 36  fundamental (Ce este organizaţia / de organizaţie (Ce va deveni afacerea în prezent) organizaţia / afacerea în viitor).  Instrument practic, concret, care  Instrument practic, posibil de utilizat poate fi utilizat pentru a conduce în adoptarea deciziilor privind organizaţia în obţinerea unor rezultate orientarea afacerilor, stabilirea de calitate. priorităţilor, a acţiunilor şi  Poate fi detaliată prin prezentarea responsabilităţilor. sistemului de valori şi / sau a obiectivelor strategice. Este necesar ca declaraţiile de misiune şi viziune: să fie orientate spre oameni, spre beneficiile pe care aceştia le-ar putea avea; să fie clare şi concise; să se evite un limbaj prea elaborat şi neologismele; să fie uşor de explicat altora; să fie recunoscute ca fiind formulări proprii ce definesc acea organizaţie Declarația de misiune Declarația de viziune Întrebări ce pot fi luate în considerare la Întrebări ce pot fi luate în considerare la formularea declaraţiei de misiune: formularea declaraţiei de viziune:  Ce tip de entitate este organizaţia?  Încotro se îndreaptă organizaţia?  De ce există organizaţia? (Care sunt  Ce ar dori să devină? oportunităţile sau nevoile cărora li se  Unde ar dori să ajungă? adresează)  Cum ar putea ajunge acolo?  Care este cel mai general mod de a  Ce este necesar să fie schimbat? descrie activitatea? (Ce şi cum face  De ce ar trebui să fie abordate aceste organizaţia pentru a răspunde acestor aspecte? nevoi)  Care sunt valorile cheie şi priorităţile  Pentru cine face acest lucru? (Cine etice? sunt clienţii firmei?)  Care vor fi idealurile, credinţele şi  Unde sunt clienţii (Limitele valorile cheie susţinute de către geografice avute în vedere) organizaţie?  Cât de preocupată este firma de  Ce va deosebi organizaţia de alte problemele sociale şi de mediu? organizaţii şi o va face unică?  Care sunt idealurile, credinţele şi valorile cheie susţinute de către organizaţie? 37   Ce deosebeşte organizaţia de alte organizaţii şi o face unică? Elaborarea strategiei firmei este precedată de formularea misiunii și viziunii acesteia. Dacă misiunea indică motivele pentru care firma există, respectiv ce face pentru a veni în întâmpinarea nevoilor existente pe piață, cui se adresează și care sunt valorile pe care le promovează, viziunea ne arată încotro se îndreaptă firma, unde anume dorește să ajungă și cum. La nivelul oricărei firme, eficiența metodelor de management influențează rezultatele obținute de aceasta, prin „metodă de management” înțelegând modalitatea de atingere a unui scop, respectiv drumul urmat în acest sens. Trebuie să facem distincția între metode și tehnici de management. Acestea din urmă, ca un „ansamblu de procedee și instrumente folosite de conducerea entității economice” (Andreș, 2012, pg. 168), pot fi utilizate în cadrul mai multor metode, având un rol important în obținerea de soluții (Ciurea, 2009) la problemele supuse analizei, câteva exemple în acest sens fiind: tehnica simulării, cercetarea operațională, modelarea etc. Metodele de management aplicate la nivelul firmei se concretizează astfel în procedee, tehnici și instrumente de lucru și se clasifică în două mari categorii: metode generale și metode specifice, fiecare dintre acestea având o sferă de aplicabilitate diferită și din cadrul cărora putem exemplifica: - Metode generale de management: managementul previzional, managementul prin obiective, managementul prin excepție, managementul prin proiecte, managementul pe produs, managementul prin bugete; - Metode specifice pentru stimularea creativității: metoda brainstorming, sinectica, reuniunea Philips 66, respectiv cele utilizate în elaborarea previziunilor: metoda Delphi, tehnica scenariilor, tehnica Pattern. În relevanță cu tema prezentă, vom aborda managementul prin obiective. Definirile generale indică în acest sens managementul prin obiective drept „un proces în care conducătorii superiori și