Economía y Empresa Primer Parcial PDF

LA CIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN CONCIBE A LA EMPRESA: Un conjunto de elementos o factores humanos, técnicos y financieros, localizados en una o varias unidades físico-especiales o centros de gestión, y combinados y ordenados según determinada jerarquía o estructura organizativa, y que...

LA CIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN CONCIBE A LA EMPRESA: Un conjunto de elementos o factores humanos, técnicos y financieros, localizados en una o varias unidades físico-especiales o centros de gestión, y combinados y ordenados según determinada jerarquía o estructura organizativa, y que dirige una función directiva o empresario para lograr unos objetivos. Una empresa siempre está relacionada con el riesgo. Además, todos sus miembros son vitales para su funcionamiento, aunque no todos ellos asumen el riesgo empresarial. Un consumidor también asume riesgos, como la venta de productos deteriorados, la no disponibilidad La actividad empresarial va a tener unos participes: - Trabajadores - Socios- accionistas - Personas físicas = empresarios - Dirección —> en la alta dirección - Clientes (también pueden ser distribuidores) -compradores de bienes o servicios de la empresa - Proveedores - Bancos o entidades financieras (prestamos) - Administraciones públicas (impuestos) Cada uno asume una parte del resto empresarial, el mayor peso de este riesgo cae en los socios- accionistas y en las personas físicas, es decir, los empresarios. Patrimonio de la empresa: bienes y servicios + derechos de cobro y obligaciones de pago. La empresa está compuesta por determinados ELEMENTOS que pueden ser agrupados en categorías. 1. Elementos humanos o personas - Propietarios del capital o socios (una o varias personas): pueden gestionar o no la empresa. Actualmente, se tiende a separar gestión de propiedad en las empresas lideres en el mercado (la más competitiva). - Administrativos o directivos: profesionales de la dirección, buscan perdurar en el tiempo y saben que lo primordial es conseguir beneficios (a largo plazo) para conseguir dicho objetivo. - Trabajadores o empleados La figura del empresario se podría encontrar en las dos primeras partes/niveles (propietarios del capital o socios y en los administrativos o directivos). 2. Elementos o bienes materiales - Bienes duraderos o de inversión: tiene una permanencia en la empresa a largo plazo, es decir, es superior al año con carácter permanente, por el contrario el corto plazo es inferior al año. parte pasiva de la organización puesto que necesitan de los elementos humanos para ponerlos en marcha. (Por ejemplo: mobiliario) (Maquinaria, vehículos de transporte, software..) - Bienes no duraderos: su permanencia en la empresa es inferior a un año (bien fungible) materiales de cocina, materias primas. 3. Elementos o bienes inmateriales/intangibles: Normalmente que el éxito de una empresa sea mayor con respecto a otra se debe mayoritariamente a estos elementos inmateriales o intangibles. La ventaja competitiva debe ser sostenible en el tiempo y opaca (no visible) VENTAJA COMPETITIVA: Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene una ventaja única y sostenible respecto a sus competidores, y dicha ventaja le permite obtener mejores resultados y, por tanto, tener una posición competitiva superior en el mercado. - La organización: es el conjunto de relaciones de autoridad, coordinación y comunicación que rigen la actividad del grupo humano en sí y con el entorno. - Los objetivos y las metas: los que persigue la empresa y son establecidos por el empresario, siempre bajo ciertos condicionamientos internos y externos. - La imagen pública, las relaciones y vínculos exteriores de la empresa: ya sean clientes, entidades financieras, comunidad local, Estado y autoridades, así como la imagen y el posicionamiento de sus productos. - El know-how (saber hacer): capacidades y destrezas que ha adquirido la empresa a lo largo de su desarrollo. Por tanto este concepto se refiere a los conocimientos lectivos y económicos, capacidades, experiencias e información que poseen el empresario y el grupo humano de la empresa y que permiten el desarrollo de la actividad empresarial. Franquicia (existen dos figuras el franquiciador, el cual es el titular del know-how con las cuales realiza transacciones y el franquiciado que es el que tiene el derecho de uso a cambio de pagar. Una empresa puede realizar un crecimiento interno o externo. A través de un crecimiento interno con mis propios recursos con los beneficios de la empresa o con un préstamo al banco, mientras que el crecimiento externo es a través de una franquicia, alianzas estratégicas, fusión de cooperación o Joint-Ventures (un acuerdo entre dos o más compañías que ponen sus recursos a disposición para llevar a cabo una operación comercial especifica. Joint venture es una palabra anglosajona que viene a significar “colaboración empresarial”). - La cultura de la empresa: es la personalidad de la empresa, es el conjunto de valores, creencias, símbolos, motivaciones etc., que procedentes del capital humano y del entorno social conforman la mentalidad o ideario de la empresa, su sistema de valores y su código ético de comportamiento, impregnados estilo de dirección y de administración y la forma de desenvolverse en sí misma y en relación con el entorno. Otra definición de empresa —> “La empresa como colección única y organizada de Recursos tangibles e intangibles” (Penrose, 1959) Las empresas persiguen infinidad de retos y objetivos Eficacia —> he logrado los objetivos y por tanto se tiene éxito Marca —> lealtad o fidelidad de los consumidores PRINCIPIOS QUE RIGEN LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL: Son normas inviolables que debe cumplir la empresa - Obtención de beneficios: las empresas buscan incrementar su tamaño, generar una buena imagen pública y confianza en los mercados - Economicidad: costes de la empresa, hace referencia a la eficiencia (costes) - Equilibrio financiero: Las empresas tienen solvencia o recursos suficientes para poder cumplir con sus obligaciones de pago o lo que es lo mismo: la empresa debe tener liquidez suficiente para cumplir sus obligaciones fiscales para evitar así la quiebra o el concurso de acreedores. Concurso de acreedores: La empresa no tiene activo no líquido siendo este mayor que el activo pasivo teniendo que vender el activo corriente de la empresa. Cuando una empresa no tiene liquidez para pagar sus obligaciones, se encuentra en concurso de acreedores (nombrado por un juez), priorizando así el pago de las obligaciones y paralizando el resto de deudas, posibilitando así la recuperación de la empresa. Activo: tenemos la inversión, donde nosotros invertimos para poder desarrollar una actividad (bienes y derechos), existen activo a largo y a otro plazo. Pasivo (obligaciones de pago y recursos propios) + PN (aportación de capital y beneficios que no se reparten), al igual que el activo existe a corto y a largo plazo. Activo>Pasivo→ Bienes y Derechos → No hay activo líquido. - Calidad: hay que cumplir unos mínimos de calidad. Esta se refiere a todo el proceso de elaboración del producto o servicio. Sistema de la gestión de la calidad total engloba a toda la organización, no solo al producto. Existe una presión legal, una presión del mercado, de los consumidores. Calidad. En el producto y servicio y en el procedimiento. *Normativo ISO: Una empresa se somete a una auditoria para ver los procedimientos internos y los productos que ofrecen contienen calidad. - Innovación: Los mercados, actualmente, están saturados de productos. Por ello, las empresas deben presentar productos innovadores que los hagan destacar sobre todo el resto de productos. Sin embargo, innovar no significa siempre vender algo nuevo, sino mejorar su organización. CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA - Organización: la empresa siempre va a ser una organización. Donde esa organización está coordinada y usa todos sus esfuerzos para conseguir un objetivo. - Unidad de producción - Unidad financiera: porque sin recursos económicos no puede hacer nada. Cada empresa elige su propia unidad financiera. En definitiva, la empresa necesita recursos financieros para poder tener estrategias. - Unidad de decisión: porque continuamente está tomando decisiones para conseguir un objetivo - Sistema social Empresa alimentaria: Empresa pública o privada que, con o sin ánimo de lucro, lleve a cabo cualquier actividad relacionada con cualquiera de las etapas de la producción, la transformación y la distribución de alimentos. Precio de la competencia, es decir, el precio del mercado. Hay un precio superior que es el precio psicológico, el de la marca. Si aumenta el coste, aumenta el precio y lo beneficios se quedan igual. CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA CRITERIOS ECONÓMICOS 1. Sector economico - Primario: todo lo que esta unido a la explotación de los recursos naturales para la obtención de productos primarios no elaborados. La pesca, la agricultura, la ganadería, la apicultura, las actividades forestales, la minería… - Secundario: transformación de la materia prima en productos elaborados o semielaborados. Industrial, energético, construcción. Dentro de las industrias se puede clasificar en industrias de primera transformación, los cuales se alejan de los recursos naturales pero se distancia poco mientras que en las industrias de segunda transformación, los productos se alejan mucho de los recursos naturales. - Terciario: El producto final no es un bien tangible (comercio, transporte, turismo, educación, sanidad y administración, banca, los medios de comunicación). 2. Tamaño: tamaño/capacidad estructural, vendrá condicionado por la tecnología que use y por lo que ofrezca al mercado Clases de empresas según su tamaño (criterio UE) Nº de trabajadores Volumen negocios * Balance general * Microempresa Entre 0 y 9 Menos de 2 Menos de 2 Pequeña empresa Entre 10 y 49 Entre 2 y 10 Entre 2 y 10 Empresa mediana Entre 50 y 249 Más de 10 menos de 50 Más de 10 menos de 43 Empresa grande Más de 249 Más de 50 Más de 43 *: En millones de euros Volumen de negocio: nivel de ventas que tiene para acceder a este valor es a través de intervalos 3. Estructura social de producción Clases de empresa Descripción Artesanal Trabajo manual, reducido número de trabajadores, una única persona al frente, ámbito local De economía social * Capitalista Incorpora cierta tecnología, volumen de producción sustancial, ámbito de competencia más amplio, volumen importante de capital , disociación entre propiedad y dirección *: Sociedad Anónima Laboral y Sociedad Cooperativa. Las estudiamos en las empresas como personalidad jurídica. 4. Sistema técnico Clases de empresa Descripción Monoproducto Producen un solo bien Multiproducto producen más de un bien Clases de empresa Descripción Producción continua Producción en serie Producción discontinua Producción por pedido 5. Localización Clases de empresa Descripción Monoplaza Empresa con una sola planta Multiplanta Empresa con varias plantas 6. Ámbito de competencia/actuación Clases de empresas Descripción Local Ciudad y poblaciones de alrededor Regional Provincias limítrofes Nacional Numerosas provincias del estado Internacional Relaciones con clientes y/o proveedores extranjeros (exportaciones, importaciones) Multinacional Diferentes países (mantienen activos y empleados en otro país CRITERIOS JURÍDICOS 1. Propiedad del capital Clases de empresas Descripción Empresas privadas El capital es propiedad de particulares (personas individuales o jurídicas) Empresas públicas El capital pertenece al Estado o a cualquier Organismo Público. Prestan servicios o estratégicos que no presta la empresa privada Empresas mixtas Una parte del capital pertenece al estado y la otra a los particulares 2. Características jurídicas Clases de empresa Personas físicas Empresario individual, sociedad civil o comunidad de Bienes Sociedades personalistas Sociedad colectiva Sociedad comanditaria Personas jurídicas Sociedades capitalistas Sociedad de Responsabilidad Limitada Sociedad Anónima Sociedades de economía social Sociedad Anónima Laboral Sociedad Cooperativa EMPRESARIO INDIVIDUAL Empresario = capitalista = dirección de la empresa Empresario: Persona f sica que realiza en nombre propio y por medio de una empresa una actividad comercial, industrial o profesional. El empresario individual responde, con todo su patrimonio, de los compromisos de la empresa frente a terceros. El beneficio generado por la empresa pertenece íntegramente al empresario. Nombre de la empresa = nombre civil del propietario SOCIEDAD CIVIL: COMUNIDAD DE BIENES Ampliación de empresario individual. No tiene personalidad jurídica propia. Se rige por el Código de Comercio en materia mercantil y por el Civil en materia de derechos y obligaciones. Para ejercer la actividad se requiere la existencia de un contacto privado en que se detalle la naturaleza de las aportaciones y el porcentaje de participación que cada comunero tiene en las pérdidas y ganancias de la Comunidad de Bienes. No se exige aportación mínima. Pueden aportarse solamente bienes, pero no puede aportarse sólo dinero o trabajo. Se exige como mínimo de 2 socios. Y la responsabilidad frente a terceros es ilimitada. **Las empresas con personalidad f sica declaran la relaci n de gastos e ingresos en el Impuesto de la Renta de las Personas F sicas (IRPF)** SOCIEDADES MERCANTILES Una o más personas ponen en común dinero, bienes o industria para obtener lucro mediante actividades mercantiles. Se cumplimentan determinados requisitos formales. - Sociedades personalistas: la responsabilidad de los socios es ilimitada - Sociedades capitalistas: la responsabilidad de los socios se limita al capital aportado Características jurídicas - Sociedad de Responsabilidad Limitada: sociedad mercantil, cuyo capital no inferior a 3.005,06 euros está dividido en participaciones, acumulables e indivisibles que no pueden incorporarse a títulos negociables ni denominarse acciones, y cuyos socios están exentos de responsabilidad social por las deudas sociales. (1 persona= SLU) - Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE): Sociedad mercantil creada en 2003 para facilitar la construcción de sociedades. Se puede constituir presencial o telemáticamente. Necesita un mínimo de 5 socios. El capital social debe rondar entre los 3.012 y 120.202 euros. Tiene ventajas fiscales. En caso de empresas pequeñas de nueva creación, existe la posibilidad de adoptar una variante de sociedad limitada. Las acciones son títulos mobiliarios negociables e intransferible. Las participaciones son títulos que no son negociables ni transferibles. - Sociedad Anónima: Puede cotizar en bolsa o no. Capital formado por acciones (títulos mobiliarios o valores). Mínimo de capital: 60101,21€. Sin mínimo de socios. (1 persona=SAU) Si una empresa adquiere esta forma jurídica, posee un impuesto especial (Impuesto de Sociedades). El beneficio se reparte entre los socios, se denomina dividendo. í í í ó PROPIETARIO= persona física que comprende todo su patrimonio. La persona o compañía que posee o domina un bien (muebles, inmuebles, sociedades, empresas). Este dominio se traduce en la capacidad de tomar ciertas decisiones sobre su explotación económica, su mantenimiento, su cesión o venta. TIPOLOGÍA DE EMPRESAS PROPIEDAD TAMAÑO ACTIVIDAD ÁMBITO DE FORMA JURÍDICA ACTUACIÓN Privadas Pequeña Primarias Locales Empresa individual Públicas Medianas Secundarias Regionales Mixtas Grandes Terciarias Nacionales Empresa societaria: sociedad civil, S.A, SRL o SL, SAL, sociedad cooperativa, SAT Multinacionales EMPRESA FAMILIAR —> El capital est en mano de una o varias familias. Intervienen de forma directa o indirecta en la gesti n de la empresa. Si cotizan en Bolsa el fundador o sus familiares o descendientes tienen que poseer al menos el 25% del capital. No se exige aportación mínima. Pueden aportarse solamente bienes pero no puede aportarse solo dinero o trabajo. Se exige un mínimo de dos socios. La responsabilidad frente a tercera es ilimitada. - El capital está en mano de una o varias familias - Intervienen de forma directa o indirecta en la gestión de la empresa Inconvenientes - El acceso al mercado de crédito suele ser difícil, lo que complica su capacidad de crecimiento - La gestión no suele ser profesionalizada - Excesiva tolerancia - Son vulnerables al conflicto - Reacias a implantar cambios, poco flexibles SOCIEDADES DE ECONOMÍA SOCIAL Son empresas que han surgido para dar una respuesta más social de creación de empleo, de mayor participación del socio y para fomentar el desarrollo económico y social de áreas locales y regionales. Las cooperativas y las sociedades laborales (SAL: títulos formados por acciones. Los socios tiene que ser trabajadores, SLL: 51%min 49%max 3000 títulos, participaciones sociales). - Sociedad Anónima Laboral: Formada por acciones. Surge en los años 80 como consecuencias del cierre de empresas por la crisis. Esta sociedad da la posibilidad a los trabajadores de formar parte de la empresa. Debe poseer un mínimo de 60.000 euros en su capital tras su constitución. El socio debe ser una persona física que trabaje en la empresa (aporte trabajo físico). ó á  El 51% del capital debe estar en manos de los socios-trabajadores, el otro 49% puede estar en manos de administraciones públicas. Mínimo debe tener 3 socios. Ningún socio-trabajador puede tener más de un 25% del capital. - Sociedad Cooperativa: Personas que tienen intereses comunes o necesidades socio- económicas comunes. Se asocian, en régimen de libre adhesión y baja voluntaria, para la realización de actividades empresariales, encaminadas a satisfacer sus necesidades y aspiraciones económicas y sociales con estructura y funcionamiento democrático. Tipos: Cooperativas de producci n: proporcionar ingresos estables a los productores asociados. Cooperativas de venta: facilitar a los cooperativistas venta de productos. Cooperativas de consumo: proporcionar a consumidores bienes de buena calidad a los precios m s bajos. Responsabilidad limitada a la aportaci n realizada. Las aportaciones no representan una parte al cuota de todo el patrimonio (SA), sino s lo parte del patrimonio neto repartible reflejada por el capital social El patrimonio no repartible tiene car cter colectivo y se fija a fines empresariales, de promoci n y educaci n cooperativo. Capital social: Aportaciones de los socios (Mayor o igual a 3) Corporativa de primer grado: Los socios son personas físicas o jurídicas el numero mínimo de socios está entre 3-5 Corporativa de segundo grado: Formados por dos o mas cooperativas de primer grado. Son el resultado de la asociación de cooperativas. SPIN-OFFS La empresa matriz fomenta a trabajadores que están cualificados la creación de su propia empresa. La empresa que surge se convierte en proveedora de la matriz. Suele prestar apoyo técnico y financiero. Manera de incentivar proyectos, crear empresas, empleos. Buscan la manera de ser más eficientes. Sirven para hacer a la empresa más productiva y competitiva. STARTS-UPS Una empresa nueva o en su primera fase de desarrollo. Normalmente PYMES o microempresas. Idea de negocio creativa. Relacionada con tecnología de la información. Business angels (son los que financian, financiación) TIPOS DE CRECIMIENTO EN LAS EMPRESAS - Crecimiento Interno: con los recursos propios que genera la empresa en el desarrollo de su actividad - Crecimiento Externo: Franquicias, Alianzas Estratégicas, Joint-Ventures, Acuerdos de cooperación entre empresas. Conceptos. Diferencia entre empresa y sociedad mercantil, explotaci n y planta (Bueno Campos) - Sociedad mercantil: unidad jurídica que regula el conjunto de relaciones que produce el patrimonio del que son titulares dos o m s personas í á ó ó á á ó ó ó ó  - Explotación negocio unidad técnica o conjunto de procesos tecnol gicos por los que un conjunto de factores pueden ser transformados en un conjunto de productos. - Planta establecimiento, unidad física-espacial, lugar en donde se localiza y desarrolla la actividad econ mica Empresa —> unidad económica y unidad de decisión Funciones de empresa - Función de descuento o anticipo del producto obtenido - Función de asunción del riesgo de la actividad económica - Función de dirección, coordinación y control del proceso productivo - Función social: los empresarios toman una serie de compromisos con los trabajadores, además que las empresas generan bienes y servicios para alcanzar el bienestar de la sociedad. * Economía mixta, no podemos decir que actualmente estemos en una economía pura, ya que el estado interviene para regular su funcionamiento, incorpora elementos de la economía de mercado libre y de la economía planificada* Liberalismo —> adam smith 1775 Marx —> economía planificada Economía de mercado —> funciones —> crear valor, utilidad y riqueza En economía todo es incertidumbre y riesgo Evolución histórica de la figura del empresario Concepto de empresario profesional Es la persona o grupo de personas que da vida a la empresa, que coordina, dirige y controla el proceso productivo. Es un creador, un emprendedor, que da vida un proyecto convirtiendo sus ideas en algo material que funciona. Asume el riesgo de la empresa y por ello, tiene autoridad para organizar los elementos que la componen, es decir, dirigir la empresa” El concepto de empresario se ha desarrollado a la vez que el de la empresa. Aunque no se habla de empresario propiamente dicho hasta el capitalismo. Durante muchos años se asocia el concepto de ó ó empresario con el propietario de los medios de producción de riqueza en cada momento (propietario=gestión o control de la empresa). Concepción clásica del empresario Los economistas clásicos como Adam Smith consideraron que el empresario y el propietario de los medios e creación de la riqueza eran la misma persona Aptitudes que debe poseer el empresario individual 1. Tener una clara aptitud de liderazgo y capacidad empresarial. 2. Ser un experto estratega, tanto en la formulaci n como en su implantaci n, lo que exige grandes dotes de organizaci n. 3. Tener amplios conocimientos de marketing, y una especial orientaci n al mercado y hacia el cliente. 4. Ser un buen director de personal, con facilidad y habilidad en la comunicaci n. 5. Tener una gran capacidad negociadora y de resoluci n de conflictos. - ¿Qué diferencia hay entre un empresario y un emprendedor? El empresario y el emprendedor no son sinónimos. Todo empresario es emprendedor, pero no todo emprendedor tiene por qué ser un buen empresario. El empresario ya forma parte de una empresa (está ya existe). El emprendedor es el que tiene una idea y la desarrolla, esa idea se puede convertir en una empresa. Este esta empezando a nacer como futuro empresario. - ¿Diferencia entre empresario y capitalista? Un capitalista es alguien que invierte dinero con la esperanza de obtener una plusvalía, es decir, un rendimiento y, por tanto, alguien asume riesgos. Mientras que el empresario dirige. Todo empresario es capitalista, pero no todo capitalista tiene por qué ser empresario. - ¿Qué diferencia hay entre un empresario y un directivo? Un directivo es una persona que gestiona recursos a cambio de una retribución económica. Todo empresario es directivo, pero no todo directivo tiene por qué ser empresario. - ¿Qué diferencia hay entre un empresario y un innovador? No todo empresario tiene por quesera un innovador aunque a menudo los innovadores se convierten en empresarios. ó ó ó ó ó ó  TEMA 2: EL ENTORNO DE LA EMPRESA Basado en la teoría del biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy, la empresa es un sistema, un conjunto de elementos interrelacionados entre SÍ y con un sistema global o superior que tiene unos objetivos. CONCEPTO DE SISTEMA Conjunto se elementos interrelacionados entre sí y con el sistema global, que tiene unos objetivos La empresa es un todo que esta integrado por unas partes que están interrelacionadas y tienen un objetivo, ademas de que están afectadas por lo que sucede fuera. PRINCIPIOS GENERALES DE LOS SISTEMAS 1. Interdependencia: interrelación entre elementos, objetos o atributos. Si se produce con el entorno, el sistema se define como abierto. 2. Sinergia o Totalidad. el sistema es una unidad indivisible. La organización del todo en su conjunto tiene un resultado mayor que la suma del trabajo de cada parte por individual. 3. Plan común o finalidad. Perseguir unos objetivos comunes (metas) Todos los elementos del sistema comparten una misma finalidad, un mismo plan... 4. Relaciones entradas-salidas. Para que el sistema funcione requiere de inputs ya que no puede desarrollar las actividades que nos van a permitir los objetivos. Los sistemas a su vez producen unos outputs que son distintos a los que entró en el pasado, esos outputs van a significar inputs de otros sistemas. 5. Transformación. La transformación es la actividad a la que se dedica el sistema, el sistema siempre modificará las entradas mínima o grande, va a someter a esa entrada a una transformación para que sea diferente a lo que entró. 6. Entropía. El máximo desorden, la máxima entropía significa que no las cosas no están funcionando como se quería, la falta de información de adaptación o control del medio, hay que controlar los objetivos para que no surja la entropía. Desorganización de los propios miembros de la actividad empresarial. 7. Regulación o homeostasis. el mecanismo tiene un propio sistema de regeneración de las desviaciones. La propia organización crea mecanismos de autocontrol y regeneración. 8. Diferenciación. Dentro de los sistemas complejos, las unidades más simples (+ pequeñas) tienden hacia la especialización de determinados productos, la diferenciación es uno de los componentes básicos de cualquier sistema. 9. Jerarquía. Para poder estudiar y dirigir mejor a los miembros del sistema hay que establecer niveles, un sistema se puede componer por subsistemas o sistemas menores, estamos diciendo que hay un orden jerárquico es decir, estableciendo unas dependencias, tiene como objetivo la estructuración. 10. Equifinalidad. la finalidad quiere decir que dos sistemas pueden alcanzar los mismo resultados siguiendo rutas alternativas distintas siguiendo caminos totalmente distintos. EMPRESA COMO SISTEMA Conjunto de elementos ordenados en una estructura organizativa que desempe a funciones espec ficas para lograr objetivos comunes fijados en un plan y presenta un conjunto de estados en el tiempo. La empresa se contempla como un todo unitario y en efectiva relación con el entorno o medio en el que actúa Inputs/Outputs í ñ  De acuerdo con este enfoque la empresa puede ser considerada como un sistema abierto o cerrado. SISTEMA ABIERTO - Interrelaciona con el ambiente - Capacidad de crecimiento,cambio, adaptaci n, etc - Compiten con otros sistemas - Homeostasia SISTEMA CERRADO - No interact a con el ambiente - No tiene capacidad de crecimiento, cambio, de adaptaci n - No compiten con otros sistemas SISTEMA AGROALIMENTARIO: Partimos de la premisa de validez del concepto de “sistema agroalimentario” como instrumento de an lisis, desarrollando a lo largo de los a os 70 del siglo XX por Malassis. Dicho enfoque se caracteriza por considerar el proceso de producci n de alimentos como un todo sist mico, en el que las diferentes etapas de producci n est n interrelacionadas entre s y en las que la modificaci n de una variable en cualquier punto del proceso se transmite hacia delante y hacia atr s a lo largo de toda la cadena. Hay que recordar que el t rmino “sistema-agroalimentario” es usado por primera vez por autores americanos en el a o 1957 y que, por tanto, se trata de un concepto aplicable principalmente a la poca actual y a los pa ses desarrollados. Para atender a la alimentaci n de la poblaci n, la agricultura ha tenido que incrementar su productividad aplicando modernas t cnicas de explotaci n que le exigen la compra de factores de producci n cada vez m s complejos (maquinaria, fertilizantes, productos fitosanitarios, semillas, etc), especializ ndose en cada caso en aquellos productos en los que tiene ventajas comparativas en relaci n a otras agriculturas del pa s o de otros pa ses. Pero es que, adem s, la demanda de productos alimenticios y otros productos agrarios, aparte de haber aumentado notablemente en cantidad, es cada vez m s exigente en lo que respecta a las caracter sticas de aquellos, siendo necesario a adirles una serie de servicios tales como transformaci n, almacenamiento, transporte, envasado, etc. Para atender a estas necesidades é á í ú í ó ñ í é á ó á ó ñ ó ñ ó ó ó á í á á ó é é á í ó ó ó  actuales se ha desarrollado notablemente lo que suele llamarse sector de comercializaci n o industrializaci n que enlaza a los agricultores con los consumidores. Los ritmos de cambio de la producci n alimentaria se aceleran en relaci n con los ritmos de cambio del consumo alimentario. Es por esto, la creciente orientaci n de los agentes del sistema hacia las etapas finales de la producci n alimentaria, a causa de su mayor proximidad a las se ales emitidas por la demanda alimentaria. En este sentido, la evoluci n del consumo alimentario tuvo una incidencia vital en la articulaci n del SAA durante las d cadas de los sesenta y los setenta del siglo XX. Las cantidades globales demandadas de productos alimentarios fueron alcanzando altas cotas de saturaci n. Igualmente, el cambio de los h bitos de vida, centrados en un consumidor fundamentalmente urbano y en la incorporaci n masiva de la mujer al mercado de trabajo, repercuti en unas necesidades de ahorro de tiempo en la preparaci n de alimentos en el hogar que reclamaban una creciente industrializaci n. Tambi n se fue solicitando progresivamente la incorporaci n de servicios a adidos a los productos, as como unas nuevas caracter sticas derivadas de unas necesidades de normalizaci n, higiene y seguridad alimentaria. Asimismo, el consumidor comienza a personalizar m s su demanda de alimentos, en funci n de aspectos como la salud, la edad (poblaci n envejecida), la calidad de los alimentos, la estructura y el tama o de la unidad familiar (aumento de hogares unipersonales). As , las empresas alimentarias tienden a producir una segmentaci n del mercado en funci n de las caracter sticas de las diferentes unidades de consumo y se produce un incremento espectacular en la gama de productos. Son precisamente estos cambios en el comportamiento del consumidor los que han motivado una creciente diferenciaci n conceptual entre el producto agrario y el alimentario. A medida que el proceso de industrializaci n de la agricultura se consolida y el sector agrario se integra plenamente en el conjunto del sistema econ mico, el producto alimentario se diferencia cada vez m s del producto agrario. Los agricultores deber an estar preparados para las futuras evoluciones del SAA y adoptar las estrategias que consideren oportunas en orden a salvaguardar sus intereses y evitar quedar en una situaci n que l mite su funci n a la de simples suministradores de materias primas ñ á ó ñ ó ó ó ó í á ó í é é ó ó ó í ó ó ó ó ó ó á í ó ó ó ó í í ó ó ñ ó ó ó SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA 1. SUBSISTEMA REAL O DEL CICLO DE EXPLOTACIÓN: comprende funciones de - Aprovisionamiento: compra de factores de producción necesarios para llevar a cabo el proceso de transformación. - Producción: transformación de los factores de producción. Selección y diseño del producto y del proceso productivo - Comercialización y distribución: marketing y venta. Determinar las necesidades, deseos e intereses de los mercados objetivo y proporcionar las satisfacciones deseadas de forma más efectiva y eficiente que la competencia para mantener y mejorar el bienestar individual y colectivo 2. SUBSISTEMA FINANCIERO O DEL CICLO DE CAPITAL - Financiación: obtención de recursos financieros. La función financiera tendrá un doble aspecto; por una parte, debe tratar de gestionar la estructura económica, mientras que por otras, no puede olvidarse de la financiera. - Inversión: aplicación de los recursos financieros 3. SUBSISEMA ADMINISTRATIVO O DIRECTIVO: actúa sobre los dos dos anteriores - Planificación, organización, gestión y control - Información y comunicación ENTORNO Conjunto de elementos que están fuera de la influencia de la empresa. Importancia del análisis del entorno empresarial: - La empresa es un sistema abierto: se interrelaciona con el entorno. - El entorno es cada vez más dinámico, cambiante e incierto. - La empresa debe adaptarse al entorno para asegurar su supervivencia y desarrollarse en el futuro. - El éxito de una empresa es en función de su capacidad de respuesta al entorno. - Por tanto, resulta fundamental que la empresa conozca el entorno: sus características, su posible evolución futura, sus relaciones con el entorno. 1.1 Evolución del Entorno Empresarial y Concepto El entorno favorecía a la empresa, la única variable del entorno que tenían que vigilar era la competencia. Esto fue así hasta que en 1973 (petróleo) la crisis fue muy importante a nivel mundial 1.2 Estudio del entorno - Entono general (amenazas y oportunidades): todos aquellos factores que afectan a todas aquellas empresas y organizaciones de un determinado sistema económico, no afecta tan directamente, como por ejemplo las guerras, la subida de intereses, la reforma laboral… - Entorno específico (amenazas y oportunidades): va a reunir a todos aquellos factores que afectan a empresas que forman parte de un determinado sector de actividad, por tanto afecta de manera más directa que en el caso del entorno general Cuando se realiza el análisis del entorno se sustraen una serie de amenazas (factores que afectans negativamente a las empresas) y oportunidades (factores positivos que la empresa tiene que aprovechar) a las que se enfrenta la empresa. 1.3 Tipos de entorno: Dinámico-estable, complejo-simple, diverso-hostil (clasificación de Mintzberg en su libro: Estructuración de las organizaciones). Dinámico: velocidad con la que cambian los factores. tiene que ser flexible a los cambios. Estable: todo más lento porque se tine que ajustar a una norma, ley… Complejo: elementos del entorno tras analizarlos son difíciles de comprender, necesitas de personal cualificado para poder entenderlos. Simple: cuando se consigue hacer de lo complejo algo sencillo Diverso: hay mercados, clientes o gamas de productos diferentes no enfrentamos a un entorno diverso. Hostil: empresa se enfrenta a un momento puntual hace referencia a las relaciones con otras organizaciones.. y se genera un grado de hostilidad. 1.4 Relación entre tipo de entorno e incertidumbre Se debe analizar el entorno continuamente para que no haya incertidumbre, es imposible reducir esta incertidumbre por completo pero cuanto más se reduzca mejor. Cuando se trata de un entorno simple la incertidumbre baja. Lo que hace que aumente el nivel de incertidumbre y de riesgo en la toma de decisiones es el dinamismo (grado máximo de incertidumbre), mucho más que que sea un entorno complejo en el cual también se produce un aumento de la incertidumbre. 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL Y ESPECÍFICO 2.1 Dimensiones del Entorno: Político-Legal, Económica, Socio-cultural y Tecnológica (Modelo Pest). ANÁLISIS PEST. Entorno genérico y específico: Análisis PEST. Dimensión político-legal: factores explican el sistema y la situación política y legislativa: - Situación política. Situación legal (leyes) - Legislación laboral - Legislación fiscal - Legislación económica-administrativa - Legislación de defensa de la competencia - Normativa técnico-industrial y sanitaria - Política económica Dimensión económica: factores que explican y definen la estructura y comportamiento del sistema económico: - Dotación de recursos (materias primas) - Dotación de recursos financieros y técnicos - Dotación de recursos - Infraestructura transportes y telecomunicaciones - Crecimiento del PIB y de la demanda interior - Tasas de paro e inflación - Evolución de la balanza de pagos - Productividad y calidad - Estructura competitiva del mercado - Política económica Dimensión tecnológica: factores que describen la estructura y desarrollo del sistema de ciencia y tecnología existente en el entorno de referencia: - Infraestructura cientifica y tecnologica - Estructura del sistema de ciencia y tecnología - Tejido industrial y servicios sofisticados de apoyo empresarial - Politica de innovacion y presupuestos de I+D - Nivel de desarrollo de nuevos trabajos. Dimensión sociocultural: factores que explican la estructura social y la cultura del entorno considerado: - Tradiciones y cultura. Ética del trabajo - Características psicosociales de los recursos humanos - Índices de conflictividad social - Papel de los sindicatos y asociaciones ciudadanos. ANÁLISIS PESTEL: igual que el método PEST pero con una diferencia - Política - Económica - Social - Tecnológica - Ecológica: analizar la conservación del medio ambiente, la legislación medioambiental, el cambio climático y variaciones de las temperaturas, los riesgos naturales, los niveles de reciclaje, la regulación energética y los posibles cambios normativos en esta área. - Legal EL Entorno insular. Modelo Geps: Dimensiones Geográfica, Económica, Político-Legal y Socio- Cultural (Modelo J.R. Oreja). ANÁLISIS GEPS: - Geográfica - Económica - Política-legal - Social Es un modelo idóneo para el análisis de entornos insulares, para entornos de reducido tamaño (Archipiélagos). La particularidad de este modelo es que eleva la dimensión geográfica por encima del resto de dimensiones. Es decir, que los factores geográficos del entorno condicionan y van a afectar a los actores económicos, político-legales y socioculturales. Son las variables geográficas como puede ser islas de reducido tamaño, lejanía a los grandes mercados, una limitación de recursos importantes (suelo,...), la demografía (al ser islas de reducido tamaño está limitada la población... De esta manera, la dimensión geográfica y los factores que integran y condicionan la dimensión económica, político-legal y social. 2.3 El entorno competitivo: Fuerzas competitivas básicas (Modelo de las Fuerzas Competitivas de M. Porter) Balanzas de pagos —> importaciones y exportaciones MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE M.PORTER Modelo útil para el análisis del entorno específico, todos aquellos factores que influyen en un determinado sector económico. Existen 5 fuerzas competitivas que afectan al entono específico: 1. Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales. - El número de competidores en el sector (cuantas más empresas, mayor grado de competencia) - Las posibilidades de crecimiento del sector (la rivalidad entre competidores es mayor a medida que el sector disminuye su tasa de crecimiento). - Fuertes barreras de movilidad (hay que analizarlas), Porter habla de lo que es el monopolio en la que una sola empresa controla el mercado y de oligopolio en el que un grupo de empresas son las que controlan el mercado, las cuales suelen tener una fuerza similar. - Fuertes barreras emocionales La diferencia del producto (a menor diferenciación, mayor competencia). El exceso de capacidad productiva (la oferta será mayor que la demanda y la rivalidad mayor entre empresas). - Fuertes barreras de salida de un sector (la competencia será mayor en un sector cuando existan activos muy especializados de difícil venta o utilización). La existencia de costes fijos elevados (las empresas deben trabajar a plena capacidad para que el coste unitario sea el menor posible). La oferta aumentará, creciendo la competencia. Intereses estratégicos de las empresas (mayor rivalidad, cuando existan motivos estratégicos para estar presentes en un sector). 2. Amenaza de entrada de nuevos competidores. - Barreras a la entrada: Economías de Escala —> yo fabrico/vendo una cantidad grande de productos, ya que la demanda también es elevada. Por tanto los costes unitarios empiezan a disminuir haciendo así que la empresa gane un mayor poder. Diferenciación de producto —> esta se suele apoyar en una marca, se genera un producto único consiguiendo la lealtad/fidelidad de los consumidores. Necesidad de grandes inversiones (mucho capital) —> hay que analizar si los que están en el sector financian, ya que eso es una competencia Costes de cambio —> si al cliente le va a costar o no cambiar de producto. Que le supone al futuro cliente cambiar de comprador/proveedor La dificultad de acceso a canales de distribución —> canal de distribución es la longitud desde el origen al consumidor del producto. Tenemos que analizar si están saturados si es fácil entrar etc. Desventajas en costes —> analizar si las empresas tienen facilidad de acceso a las materias primas (ventajas de localización), si tienen una mayor experiencia y no empiezan de cero, que haya tecnología con necesidad de ser patentada, derechos de autor… Política gubernamental —> hay sectores a los que no se puede entrar fácilmente - Reacción esperada de las empresas ya instaladas, dificultará la entrada o permanencia del sector, ante la nueva empresa que entra. 3. Amenaza de productos sustitutivos (aquellos productos que yo desplazo de mi compra porque se han producido alteraciones en el precio generalmente). - La entrada de productos sustitutivos hará que los precios bajen para hacer frente a la competencia y, por tanto, la rentabilidad del sector. - La permanencia de los productos sustitutivos dependerá de la relación entre las prestaciones de los nuevos productos y los precios ya existentes. Para proteger un producto de la empresa deben: - Diferenciarlo modificando su imagen - Mejorando la relación prestaciones/precios - Intensificar su política comercial 4. Poder de negociación de los proveedores. - Los proveedores pueden aumentar su poder de negociación amenazando con: - Elevar los precios - Reducir la calidad de los productos El grado de negociación de los productos dependerá: - Proveedores concentrados: Grado de concentración del sector de los proveedores pocos proveedores, su capacidad de negociación mayor. - Compra de pequeños volúmenes - Productos diferenciados: Los productos del proveedor están diferenciados o requieren costes elevados por cambio de proveedor (la diferenciación siempre conlleva fidelización del cliente). - Amenaza real de interpretación hacia adelante: El proveedor representa para el cliente una amenaza real de integración vertical hacia adelante (el proveedor puede entrar a operar como competidor en el mismo sector del cliente). - No existen productos sustitutivos: el cliente solo podrá comprar ese producto y no otro - Productos no almacenadles - Productos importantes para clientes - El proveedor tiene información total de mis actuaciones: si el proveedor tiene información total sobre mi empresa, tiene más poder. - La empresa no sea un cliente importante del proveedor. - Los proveedores venden un input importante para el negocio del comprador (la actividad del cliente depende del producto ofrecido). 5. El grado de negociación de los compradores dependerá: - Clientes concentrados - Existen productos sustitutivos - Bajos costes de cambio - Producto almacenable: comprar grandes cantidades que influyen en el rendimiento del producto. - El producto, es poco importante, no es imprescindible. - Grado de concentración de los compradores y el volumen de sus compras en relación con las ventas totales del proveedor. - Importancia de los productos comprados en la estructura de costes del comprador ( buscando mejores condiciones de venta). - Importancia del producto comprado para la calidad de los bienes y servicios del comprador. - La rentabilidad y margen del cliente (cuanta menor rentabilidad obtenga en su actividad, más presión para mejorar sus condiciones). - Diferenciación de los productos (menor diferenciación, mayor presión podrá ejercer el cliente). - Existencia de bajos costes de cambio de proveedor (cuanto más fácil sea cambiar de proveedor, mayores exigencias por parte del cliente). - La posibilidad de integración vertical hacia atrás (el comprador puede pasar a fabricar el producto que compra). - La información que el cliente tenga sobre el mercado /(más información, mejores condiciones). Distribución alimentaria : últimas etapas por las que pasa la cadena de suministro. Podemos tener: - Mayoristas - Centrales de compra ( distribuidos en diferentes puntos a nivel mundial ). - Supermercados → de gran tamaño , de tamaño pequeño ( supermercados de conveniencia, formato más reducido ). - Hipermercados - Tiendas/comercios especializados - Tiendas pequeñas de productos alimentarios diversos - Hard-discount (descuentos fuertes) → Lidl ( marcas blancas , marcas de distribuidores ). ANÁLISIS ESTRATÉGICO Análisis DAFO: con el propósito de consolidar o ampliar la posición competitiva de una empresa en el mercado se efectúa un análisis de sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Análisis externo: estudio de los factores del entorno genérico y específico de la empresa: - Debilidades: elementos internos negativos - Fortalezas: elementos internos positivos Análisis interno: Estudio de las variables internas de la empresa. Este se hace en función del análisis externo, en función de las amenazas y oportunidades. Del análisis interno con respecto al análisis externo, es de ahí, donde van a salir los objetivos empresariales. - Amenazas: elementos externos negativos - Oportunidades: elementos externos positivos Análisis DAFO: tipos de resultados Amenazas: Fortalezas: Situaciones de incertidumbre Debilidades: potencialidades estratégicas desfavorables —> de recesión Oportunidades: Fortalezas: potencialidades estratégicas favorables —> de desarrollo Debilidades: Situaciones de incertidumbre Análisis DAFO: tipos de estrategias Amenazas: Fortalezas: Si yo estoy fuerte, y hay una amenaza , tengo suficientes recursos para defenderme → estrategia de defensa (F-O) Debilidades: Si hay una amenaza y encima estoy débil → estrategia de supervivencia (D-A) Oportunidades: Fortalezas: Si estoy fuerte y hay una oportunidad , tengo las de ganas → estrategia ofensiva (Puedo atacar, ej: bajada de precio ) → (F-O ) Debilidades: Si hay una oportunidad y estoy débil : estrategia de orientación (D-O) RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA La responsabilidad b sica de la empresa es LA GENERACI N DE RIQUEZA ENFOQUES SOBRE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA Enfoque negativo : - Solo desarrollar eficientemente la función económica - Oposición a incrementar la RS - Sí debe ajustar su actividad de las reglas dichas socialmente - Al funcionar eficazmente contribuye al bienestar social Maximizar el beneficio mediante el empleo eficiente de recursos Enfoque favorable: - Comportamiento socialmente responsable de forma anticipada á Ó  - Pretende incrementar sus beneficios a largo plazo Maximizar el beneficio mediante una mejora de la imagen de la empresa Enfoque intermedio : - El objetivo empresarial resulta de las negociaciones entre los grupos relacionados con la empresa (directivos, trabajadores, proveedores, sociedad). Satisfacer mínimamente a cada uno de los grupos de interés TEMA 3 El proceso de Administraci n de la Empresa: Las funciones administrativas La Administraci n consiste en la coordinaci n de todos los recursos a trav s de los procesos de planificaci n, organizaci n, direcci n y control, en orden a conseguir los objetivos establecidos. 1. PLANIFICACIÓN La función de planificación intenta crear un puente entre la situación real actual y una situación futura deseable. Planificar es decidir con antelación los objetivos que se desean lograr, las acciones que hay que realizar para dichos objetivos, indicando las posiciones organizacionales que se asignarán para ello y los responsables de cada una de las acciones necesarias, todo ello teniendo en cuenta las contingencias que puedan penetrarse. El resultado de esta función es un plan, un documento escrito que especifica los cursos de acción que la empresa tomará.. Se puede sintetizar la idea de planificaci n como un proceso de toma de decisiones por anticipado, e intenta dar respuesta a las siguientes preguntas: 1. Qu queremos conseguir (QU ) 2. C mo podemos conseguir nuestro prop sito (C MO) 3. Cu ndo vamos a ejecutar las acciones previstas (CU NDO) 4. Qu va a realizarlas (QUI N) 5. Con qu medios t cnicos, financieros, humanos..., con qu recursos contamos para su logro (CON QU ) 6. C mo se evaluar n dichos resultados EVALUACI N Con el establecimiento de un sistema formal de planificación se pretende minimizar el riesgo natural de la actividad empresarial y aprovechar eficientemente los resultados. En el momento de planificar habrá que hacerlo tanto a: Largo plazo —> planes estratégicos Corto plazo —> planes operativos - Largo Plazo: superior a un a o y afectan a todos los niveles de la empresa, marcando los objetivos generales a lograr. - Corto Plazo: inferior al a o (mensuales, trimestrales, semanales,...), estableciendo la forma o las acciones necesarias para lograr los objetivos marcados o planteados por el plan estrat gico. ó ó á é é é É ó ó á é ó ñ É ñ ó É ó ó ó ó Ó Ó Á é é é  Dentro del proceso de planificaci n se deben realizar las siguientes tareas: 1. Determinar la misi n principal de la organizaci n 2. Analizar el Entorno de la Organizaci n (oportunidades y amenazas) 3. Analizar el interior de la Empresa (fortalezas y debilidades) 4. Fijar los objetivos a alcanzar 5. Desarrollar estrategias y plasmarlas en planes ELEMENTOS DE LA PLANIFICACI N Los elementos fundamentales que conformar n todo el proceso para la creaci n del plan estratégico de la empresa 1. MISIÓN O PROPÓSITO Formular la Misi n de la organizaci n equivale a enunciar su principal raz n de existir. Es identificar la funci n que cumple en la sociedad y adem s su car cter y filosof a b sicos. Puede decirse que el prop sito o misi n de una empresa constituye la respuesta a la pregunta siguiente: - ¿En qu consiste nuestro negocio y cu l deber a ser? - ¿Para qu estamos trabajando? Por lo general, la misi n o el fin de la empresa es la producci n y distribuci n de bienes y servicios en condiciones de economicidad. La misión de la empresa es una declaración pública y transparente que proporciona información a los miembros de la empresa, pero también a la sociedad, de los fines últimos de una corporación. Los prop sitos y finalidades que se reflejan en la misión var an de unas empresas a otras centr ndose, normalmente, en dimensiones econ micas, sociales, ecol gicas y orientadas al cliente. á é é ó ó ó ó ó ó ó ó á ó ó Ó á í ó ó á ó á í ó ó ó í á ó  2. VISIÓN Es la imagen del futuro que queremos para la empresa. Se trata de marcar sin definir trazos, esbozar la empresa so ada, apuntar al norte. Las visiones de la empresa dan a entender a largo plazo constituyendo una filosof a de liderazgo. 3. CONCEPTO Y TIPOS DE OBJETIVOS Son las decisiones tomadas a priori para determinar que es lo que se desea conseguir en el futuro. - Orientan la actividad de la empresa - Definen su corrección - Avisan si no se está en el camino adecuado, permitiendo su rectificación Una desviaci n de los resultados obtenidos con respecto a los objetivos prefijados es equiparable a una se al de dolor: ambos avisan de que algo va mal. Para que los objetivos puedan cumplir su misi n es necesario que cumplan unos determinados requisitos: Ser expresados en t rminos cuantificables (aunque no necesariamente monetarios), para posibilitar su comparaci n con los resultados. Podr n establecerse en t rminos absolutos o relativos, mediante la comparaci n con los resultados u objetivos de per odos anteriores. Deben ser divulgados por toda la empresa para asegurarse su conocimiento y comprensión por todos los trabajos Existirá una coordinación en un doble sentido: - Jer rquicamente, la consecuci n de los objetivos de un determinado nivel deber contribuir al logro de los situados en niveles superiores. - Temporalmente, habr de establecerse una previsi n de plazos en los que cada objetivo deba ser alcanzado para que su consecuci n sea til y para que permita la de otros. Características de los objetivos: - Retadores - Deseables - Realistas - Cuantificables - Motivantes - Consensuados - Flexibles Tipos de objetivos: Se pueden clasificar seg n distintos criterios Seg n su naturaleza: - Econ micos - Financieros - T cnicos - Sociales - Crecimiento Seg n su mbito de influencia: - Generales - Funcionales Seg n su alcance y horizonte temporal: é ó ú ú ú ñ á á ó ñ é í ó á ó ó ú ó ó á ú ó í é á  - Estrat gicos - T cticos EL CONFLICTO DE OBJETIVOS Como hemos comentado, los directivos son los que marcan los objetivos de la empresa. Sin embargo, dentro de la empresa hay unos grupos (propietarios, directivos y trabajadores) que pueden tener diferentes intereses. A estos debemos añadir, que hay otros grupos externos que también tiene ciertos intereses (clientes, proveedores, Estado o ciudadanos en general) y que también desean unos resultados. 4. ESTRATEGIAS La estrategia empresarial es un modelo de decisión que contiene la MISIÓN fundamental y los OBJETIVOS a largo plazo de la empresa, así como sus PLANES DE ACCIÓN y de ASIGNACIÓN DE RECURSOS NECESARIOS para alcanzarlos, de tal forma que se DEFINA SU POSICIÓN COMPETITIVA en respuesta al tipo de negocio en que está o quiere estar y a la clase de organización que quiere ser. Su propósito último es CONSEGUIR UNA VENTAJA COMPETITIVA sostenible sobre sus competidores. Principales características de la Estrategia - Es un proceso interactivo entre empresa y entorno - Implica un planteamiento de misiones y objetivos a largo plazo de la empresa - Debe establecer las metas y la adecuación de medios. - Persigue defender y apoyar la competitividad de la empresa Robert Grant en su libro “Direcci n Estrat gica. Conceptos, T cnicas y Aplicaciones” dice: La estrategia no es un manual de instrucciones, un plan pormenorizado de acci n o un conjunto de instrucciones programadas. La estrategia es la materia unificadora que da coherencia y sentido a las decisiones individuales de una organizaci n o persona. Una estrategia es el plan global para establecer una posici n favorable mediante el despliegue de recursos. Una t ctica es un plan para una acci n espec fica. Las t cticas estudian las maniobras necesarias para ganar batallas, las estrategias est n relacionadas con ganar la guerra. Las decisiones estrat gicas comparten tres caracter sticas comunes Son importantes Comprometen recursos significativos No son f cilmente reversibles Su principal objetivo es facilitar el éxito de la empresa, guiando las direcciones directivas hacia la creaci n y mantenimiento de una ventaja competitiva. El objetivo de la estrategia es ayudarnos a ganar. Est relacionada con el xito Una estrategia puede ayudar a lograr el xito, pero no lo garantiza. ¿Cu les son las caracter sticas de una estrategia que contribuye al xito? En los ejemplos de Mandonna y el General Giap, o de Isabel II de Inglaterra y Lady Gaga, seg n Grant, destacan cuatro elementos cr ticos: - Objetivos consistentes y a largo plazo á é ó á á ó á é é é ó í é é á ó í í ó é á á ó í ú  - Profundo conocimiento del entorno competitivo - Valoraci n objetiva de los recursos - Puesta en pr ctica eficaz Para contrastarlo se deben hacer las siguientes preguntas: ¿D nde est invirtiendo la empresa su dinero?. Los estados financieros proporcionan un desglose detallado de la inversi n por regi n y por actividad. ¿Qu tecnolog as est desarrollando la empresa? Las patentes que ha presentado indican la trayectoria tecnol gica que sigue. ¿Qu productos nuevos se ha lanzado al mercado, qu nuevos proyectos de inversi n hay y qu altos cargos se han controlado?. Estas decisiones estrat gicas se anuncian normalmente en la prensa. Para identificar la estrategia de una empresa es necesario recurrir a m ltiples fuentes de informaci n, con el fin de construir una visi n global y obtener una perspectiva general de lo que la empresa dice que est haciendo y lo que realmente hace. ESTRATEGIA CORPORTATIVA Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Las decisiones estrat gicas pueden resumirse en dos preguntas b sicas: - ¿D nde competir? - ¿C mo competir? ó é ó ó é é ó ó á á í ó é á á ó ó ó é é á ú ó  Las respuestas a estas dos preguntas definen dos niveles principales de la estrategia de una empresa: estrategia corporativa y estrategia de negocios. - La estrategia corporativa delimita el mbito de la empresa en t rminos de los sectores y mercados en que compite. Las decisiones sobre estrategia corporativa incluyen decisiones sobre el grado de diversificaci n e integraci n vertical, adquisiciones y nuevos proyectos; as como la asignaci n de los recursos entre los diferentes negocios de la empresa. - La estrategia de negocios se ocupa de cómo la empresa compite en un sector o mercado determinados. Si la empresa quiere prosperar en un sector, debe establecer una ventaja competitiva sobre sus rivales. Este enfoque es tambi n conocido como estrategia competitiva. La diferencia entre una estrategia corporativa y una estrategia de negocios tiene una correspondencia en la estructura organizativa de la mayoría de las grandes empresas. - Estrategia corporativa es responsabilidad del equipo de alta dirección, junto con el personal de apoyo dedicado al desarrollo corporativo - Estrategia de negocios es, principalmente, responsabilidad de la dirección divisional DESCRIPCI N DE LA ESTRATEGIA La Estrategia de Coca-Cola se puede describir en estos t rminos de “d nde” y “cuando” D nde: Estrategia Corporativa Coca-Cola compite en el sector de los refrescos, donde suministra el concentrado para sus bebidas carbonatadas (Coca-Cola, Sprite, Fanta, Tab y Fresca) y bebidas no carbonatadas (Minute Maid, Hi-C y los zumos de fruta Five Alive y el agua embotellada Dasani). Geogr ficamente, Coca-Cola compite en todo el mundo, sus “cinco grandes” mercados son EE.UU., M xico, Brasil, Jap n y China. En t rminos de mbito vertical, las principales actividades de Coca-Cola son el desarrollo de productos, la gesti n de marcas y la elaboraci n y distribuci n de concentrado. La producci n y la distribuci n de sus refrescos est n a cargo de su empresa asociada, Coca-Cola Enterprises, y embotelladores locales franquiciados. C mo: Estrategia de negocios Coca-cola lleva a cabo una estrategia de diferenciaci n que se basa en la imagen de marca, desarrollada a trav s de grandes compa as publicitarias y promocionales. Busca el liderazgo en el mercado a trav s de la comercializaci n a gran escala y de una estrecha relaci n con los embotelladores l deres en todos los pa ses donde opera. ó ó é ó á ó é ó Ó á ó é ó ó í á á ñ é í ó é í ó é ó é ó ó í ó ó AJUSTE ESTRATÉGICO Y AJUSTE ORGANIZATIVO OBJETIVOS Y DECISIONES ESTRATÉGICAS Elementos de la estrategia empresarial. 1. Ámbito o campo de actividad - Establecer el tipo de negocio - Negocio: funciones desarrolladas para los clientes, grupos de clientes atendidos y tecnología empleada. - Perspectiva dinámica 2. Capacidades distintivas - RECURSOS (físicos, técnicos, financieros, humanos), HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS (tecnológicos, organizativos, directivos) - HABILIDADES = COMPETENCIAS DISTINTIVAS: saber, saber hacer y saber vivir. ·Saber: conocimientos / ·Saber hacer: experiencia / ·Saber vivir: comportamiento 3. Ventajas competitivas -Conjunto de características desarrolladas por la empresa para alcanzar y/o mantener una posición competitiva fuerte y ventajosa frente a los competidores. → Etapas de la planificación estratégica: 1. Análisis del entorno y análisis interno 2. Diagnóstico de la situación actual 3. Establecimiento de misión y objetivos de la empresa 4. Definición de la estrategia 5. Evaluación y control de la estrategia EFICACIA Y EFICIENCIA La Eficiencia entendida como la relaci n entre los recursos empleados y su coste. Implica competir contra sí misma. La eficiencia es un esfuerzo de superación en el trabajo interno que la empresa desarrolla. El incremento de la complejidad y turbulencia del entorno hacen que la eficiencia sea una condición necesaria aunque no suficiente, se requiere además de la eficacia. La eficacia es la medida en que se alcanzan los objetivos establecidos por la empresa, basada en la relación outputs logrados, outputs deseados. “Los cambios que afectan a la relación entre la empresa y su entorno, afectan principalmente a la eficacia de la empresa. Ser eficaz es una medida de competitividad externa. Teóricamente, una empresa con una competitividad externa aceptable podría optar por dos opciones para basar su competitividad futura. - La mejora de la eficacia, buscando oportunidades de mercado generando nuevos productos, estando en nuevos negocios. - O la mejora de la eficiencia, aplicando medidas de optimización del rendimiento de los recursos disponibles. “Hacer las correctas implica una conducta eficaz y hacer las correctamente implica una conducta eficiente”. El concepto de competitividad está ligado al desarrollo de un enfoque estratégico en la empresa, una orientación a la eficacia. Ser eficaz significa tener una estructura estratégica. ó La concepci n cl sica de los objetivos de la empresa: el beneficio (maximización del beneficio) La teoría económica tradicional considera a la empresa como una unidad básica de producción, esto es, capaz de transformar unos inputs en outputs. En este sentido, se considera como objetivo de la empresa el del empresario, esto es, maximizar el beneficio. Ahora bien, la maximización del beneficio presenta ciertas limitaciones: a) El concepto de beneficio, es un concepto contable y por tanto sujeto a matizaciones derivadas de los criterios de valoración y periodificación. Por otra parte, es necesario conocer la relación ó á  entre beneficio y activo y/o recursos propios para conocer los resultados y recursos comprometidos en su obtención. b) El objetivo de maximizar el beneficio no considera el riesgo asociado a la obtención de beneficios. c) El concepto de maximizar es relativo, ¿Cuando se hace máximo el beneficio?, máxime en un contexto de competencia imperfecta en donde la actuación óptima de una empresa está condicionada por la de sus competidores. 2. ORGANIZACIÓN Persigue el que los planes nacidos de la fase de planificaci n puedan ser llevados a efecto de forma conjunta y colectiva entre todos los elementos de la empresa. Organizar es b sicamente dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar sus actividades (es decir, asignar los recursos). Una empresa sea del tipo que sea estar bien organizada si cada uno sabe con claridad cu l es su trabajo y si todas las partes encajan para desarrollar perfectamente las funciones del sistema, logrando los objetivos establecidos. Resumiendo, organizar consiste en la creación de un “Estructura” que asigne papeles a todos los miembros de la empresa asegurando la realizaci n de todas las tareas necesarias para el logro de los objetivos. Crear el Organigrama de la empresa que es la representaci n gr fica de la Estructura Organizativa. Partes de la organización. Componentes principales á ó ó ó á á á  Estructura organizativa: Constituye un sistema de relaciones que enlaza y articula a sus elementos humanos integrantes, mediante el cual se hace posible que circulen las rdenes necesarias, fluya el trabajo y la informaci n y por tanto que se realicen eficazmente las tareas. A medida que crece la empresa se vuelve compleja. La estructura debe decidirse con criterio y l gica: Actividades a desarrollar para el logro de los objetivos. Las personas que realizar n las actividades. Recursos y medios a emplear. Relaciones entre personas, puestos de trabajo y unidades. Los sistemas y los procedimientos. ORGANIGRAMAS: representaci n gr fica de la Estructura organizativa de la empresa. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS PRIMARIAS Modelo simple (lineal) Modelo funcional Modelo divisional Modelo híbrido Modelo matricial - Modelo simple: microempresas, se usa cuando la empresa es de pequeño tamaño. Estructura sencilla, informal y flexible. Corresponde a empresas pequeñas cuyas actividades giran entorno al director general. Este efectúa de forma directa la supervisión de los empleados y asume varias funciones. No es sólo para microempresas, pues una empresa con decenas de empleados también puede tener una estructura simple. - Modelo funcional: especialización de las funciones para cada tarea. Una empresa desempeña actividades similares y las agrupa en departamentos para ganar mejoras en la organización. Este tipo de estructura tiene unos niveles de especialización altísimos por lo que se llegan a desarrollar destrezas y habilidades muy altas. Se llegan a tener economías de estado por el alto nivel de especialización, sin embargo se centra tanto en la función que se esta trabajando en el departamento dejando atrás la visión globalizada. Esta estructura es idónea para entornos donde hay estabilidad. La suelen adoptar pequeñas y medianas empresas. ó á ó á ó ó Características: 1. Autoridad funcional 2. Líneas directas de comunicación 3. Descentralización d decisiones en la unidad 4. Énfasis en la especialización en el área funcional VENTAJAS DESVENTAJAS Proporciona el máximo de especialización a los Perdona de autoridad de mando y subordinación cargos múltiple Desarrollo de la comunicación directa Competencias entre especialistas Tensión y con ictos Confusión en cuanto a objetivos - Modelo divisional: superposición de una estructura administrativa central a un conjunto de unidades casi autónomas. La empresa tiene una dimensión grande. Se divide la empresa en mini organizaciones (sucursales), que pueden tener dentro en su gestión otro tipo de estructuras organizativas. Se envuelven en todos diversi cados y complejos. - Geográ ca: La división se puede realizar por zonas geográ cas (divisional geográ ca). - Productos: También puede haber una división por productos. - Clientes: Otra división es por tipo de clientes (jovenes, adultos…) Características: 1. Creación de divisiones 2. La oficina central controla la actividad de las divisiones a partir de los resultados Campo de aplicación: empresas de gran tamaño, diversi cadas o con mercados dispares Estructura híbrida: - Modelo matricial: existencia conjunta y solapada de agrupaciones funcionales y agrupaciones basadas en el output, es decir, basadas en el resultado. Conviven de manera conjunta la funcional y la divisional, por tanto hay una presión dual del entorno Características: 1. Línea de mando dual 2. Concentra la atención en productos, programas o mercados, al tiempo que aprovecha las ventajas de la especialización funcional Campo de aplicación: ante entornos complejos y con un alto grado de incertidumbre. VENTAJAS DESVENTAJAS Mejora la toma de decisiones Elevados costes administrativos y de comunicación Permite la instauración de distintos sistemas de Riesgo de que se diluyan responsabilidades control Dualidad de poderes: problemas fl fi fi fi fi fi ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS OPERATIVAS El objetivo fundamental al definir la estructura primaria es dar respuesta organizativa a la estrategia corporativa elegida por la empresa en aspectos tales como la diversificación de actividades, la cooperación, los procesos de internalización, etc. La estructura operativa plantea los problemas de organización y funcionamientos internos de dichas unidades organizativas básicas, así como su vinculación con otras unidades. MECANICISTA: estructura rígida que se aproxima a una estructura piramidal. - Diferenciación especializada de las funciones - Definición de los derechos, deberes y métodos de cada puesto. - Estructura jerárquica de control, autoridad y comunicación - Mantenimiento de las relaciones formales en vertical - Establecimiento de la lealtad a los superiores como una condición de pertenencia a la organización - Comportamiento con instrucciones y decisiones de los superiores. - Mayor importancia a conocimientos internos de la empresa → Para entornos de escasa incertidumbre, estrategia de liderazgo, en costes y sectores maduros y concentrados ORGÁNICA - Elevada importancia del conocimiento y experiencia - Continuo ajuste y redefinición de las tareas - Responsabilidad para atender cualquier aspecto mas alla de una definición técnica - Estructura en red de control, autoridad y comunicación - El conocimiento se sitúa en cualquier punto de la red - Comunicación más horizontal que vertical - Importancia de los individuos se basa en experiencia → Para entornos inestables, estrategias de diferenciación y sectores de tecnología punta. Los nuevos modelos de Estructuras Organizativas - Organizaciones virtuales: Alianzas estratégicas, acuerdos de cooperación, subcontratación o outsourcing. - TRÉBOL → Organizaciones federales. - Eficiencia - Innovación - Flexibilidad y adaptabilidad - Facilitación del desempeño y desarrollo individual - Facilitación de la coordinación y la comunicación - Facilitan de la formulación e implementación de la estrategia 3. DIRECCIÓN Una vez planificado el camino a seguir organizados los medios disponibles para llegar al punto marcado, hay que hacer que todo cuanto se ha decidido se cumpla. Guiar y potenciar a las personas a través de liderazgo y la motivación - Se trata básicamente de lograr que los miembros de la empresa cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar objetivos determinados. - Hay que influir en las personas para que contribuyan a la obtención de las metas de la empresa. - Esta función tiene un marcado carácter interpersonal, ya que opera con variables esencialmente psicológicas, en el manejo de personas y de grupos. Función de la dirección - Para llevar a cabo una buena labor de direcci n es b sico el concepto de liderazgo. - Los líderes eficaces dan forma y objetivos al grupo. Con ello se consigue que las personas se identifiquen con unos objetivos del grupo y actúen para conseguirlos. - La comunicación y la motivación son muy importantes en función de gestión. Estilos de liderazgo Existen diversos estilos de liderazgo (dirección) y, según se dirigía de una manera u otra se puede aumentar o disminuir el rendimiento de las personas. 1. Autoritario: toman daciones sin consultar a sus subordinados, tienden a ser dominicos y orientados a la asignación de tareas, y espera de forma absoluta que sus subordinados acaten su mando 2. Democrático: consulta para tomar las decisiones. Hacen que sus subordinados participen en la toma decisiones. Antes de tomar una decisión, solicitan opiniones e ideas al grupo; tienden a ser más abiertos, facilitan la cooperación y apoyan a los miembros del grupo más que los autoritarios. 3. Dar hacer (Laissez faire): dan muy poca orientación o ninguna a sus subordinados, limitándose a dejar que los decidan por si mismos. Tipos de decisiones: Hay decisiones que requieren de mucha información, requieren que distintos directivos compartan sus puntos de vista, los evalúen, los discutan, confronten sus puntos de vista, los piensen antes de diseñar o dirigir una alternativa. Podemos clasificar las decisiones en base a criterios de clasificación: la primera clasificación utiliza como criterio el nivel en que se debería tomar la decisión y permite diferenciar entre: 1. Decisiones estratégicas 2. Tácticas 3. Operativas Niveles de dirección Aunque estas cuatro funciones (Planificacion, Organizacion, Direccion y Control) las realiza cualquier directivo, no todos los directivos o gerentes operan en el mismo nivel jerárquico de la empresa, especialmente a medida que crecen las organizaciones, ni realizan las mismas tareas. Podemos distinguir tres niveles directivos con dedicación en tiempo diferente a cada una de las funciones y capacidades/habilidades requeridas también diferentes: - Alta dirección: decisiones estratégicas Objetivos a largo plazo Responsables del éxito fracaso Aspectos de largo plazo Tamaño y composición - Media dirección: decisiones tácticas Responsables de una unidad organizativa ó á  Enlaza y coordina niveles Decisiones más rutinarias cuanto más bajo sea el nivel Relacionado con el tamaño de la empresa - Baja dirección: decisiones operativas Habilidades de los directivos Los directivos necesitan ciertas habilidades para tener un desempeño eficaz, sin importar el nivel jerárquico al que pertenezcan 1. Habilidades humanas: capacidad de motivar, delegar, coordinar, persuadir, comunicar y resolver conflictos. 2. Habilidades técnicas: Conocimientos, destrezas necesarios para realizar una actividad concreta: Dominar los m todos, y t cnicas espec ficas. Conocimiento especializado y capacidad anal tica para resolver problemas. 3. Habilidades conceptuales: Capacidad de analizar procesos complejos, percibir tendencias, problemas, reconocer cambios. Capacidad para ver la empresa como un todo. EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI - Gardner (2001): el líder se caracteriza por un elevado grado de inteligencia interpersonal, intrapersonal y lingüística (i