Introduction à la Gestion Stratégique des Ressources Humaines PDF

INTRODUCTION À LA GESTION STRATÉGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES Introduction Ces derniers temps, la nécessité pour les organisations de rivaliser non seulement localement, mais aussi au niveau national et international, a conduit la plupart des organisations à reconnaître l'importance de l'utilisati...

INTRODUCTION À LA GESTION STRATÉGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES Introduction Ces derniers temps, la nécessité pour les organisations de rivaliser non seulement localement, mais aussi au niveau national et international, a conduit la plupart des organisations à reconnaître l'importance de l'utilisation efficace des ressources humaines. La gestion des ressources humaines, par opposition à la gestion du personnel, reconnaît la contribution que la gestion des personnes apporte à l'efficacité de l'organisation et exige que la fonction RH soit plus intégrée aux objectifs plus larges de l'organisation, en adoptant une approche proactive plutôt que réactive. I- QU'EST-CE QUE LA STRATÉGIE ? La gestion stratégique est un terme utilisé pour décrire le processus de prise de décisions et de prise de mesures pour atteindre les objectifs de l'organisation. Le processus de gestion stratégique est un processus continu impliquant l'ajustement des ressources de l'organisation, de l'environnement dans lequel elle opère et des objectifs de l'organisation. Dans sa forme la plus simple, il peut être montré comme suit :(cercle) Des stratégies doivent être élaborées à différents niveaux au sein de l'organisation pour donner effet au plan stratégique global. Stratégie d'entreprise, qui traite de l'allocation des ressources entre les différentes entreprises ou divisions d'une organisation Stratégie commerciale, qui existe au niveau de l'entreprise ou de la division individuelle, traitant principalement de la question de la position concurrentielle Stratégie au niveau fonctionnel qui se limite aux actions de fonctions spécifiques au sein d'entreprises spécifiques. II- QU'EST-CE QUE LA GRH STRATÉGIQUE ? De nombreux rédacteurs considèrent une approche stratégique de la gestion des personnes comme une base essentielle pour le développement de pratiques progressistes liées aux personnes. La gestion stratégique des ressources humaines concerne ce que l'organisation a l'intention de faire à long terme pour développer des pratiques intégrées de personnel et de développement qui permettront à l'entreprise d'atteindre ses objectifs. L'approche stratégique aborde les questions et les besoins liés aux changements de structure et de culture, à l'efficacité et à la performance organisationnelles, à l'adaptation des ressources humaines aux exigences futures, au développement de capacités et de capital intellectuel distinctifs et à la gestion du changement. La raison d'être d'une approche stratégique repose sur l'avantage d'avoir une base convenue et comprise pour développer des approches de gestion des personnes à plus long terme afin d'obtenir le succès commercial. Définition : la stratégie des ressources humaines est une philosophie centrale de la façon dont les personnes de l'organisation sont gérées et de la traduction de celle-ci dans les politiques et les pratiques en matière de ressources humaines. Pour être efficaces, les politiques et les pratiques doivent être intégrées afin qu'elles fassent un ensemble cohérent qui soit intégré à la stratégie commerciale ou organisationnelle. III- QUELS SONT LES RÉSULTATS D'UNE STRATÉGIE RH ? Les chercheurs identifient les outils et les tactiques de la gestion des ressources humaines, en tant que fonction stratégique, comme cinq domaines fonctionnels formant le cœur des activités de gestion des ressources humaines : Dotation en personnel : Obtenir des personnes ayant des compétences, des capacités, des connaissances et une expérience appropriées pour pourvoir des emplois dans l'organisation du travail. Ce rôle englobe la planification des ressources humaines, l'analyse des emplois, le recrutement et la sélection. Récompenses : La conception et l'administration des systèmes de récompenses. Ce rôle comprend l'évaluation de l'emploi, l'évaluation du rendement et les avantages sociaux. Développement des employés : Analyser les exigences en matière de formation pour s'assurer que les employés possèdent les connaissances et les compétences nécessaires pour performer de manière satisfaisante dans leur travail ou pour progresser dans l'organisation. L'évaluation du rendement peut identifier les compétences et les « compétences » clés des employés. Maintien des employés : L'administration et la surveillance des politiques de sécurité, de santé et de bien-être au travail afin de conserver une main-d'œuvre compétente et de se conformer aux normes et règlements légaux. Relations avec les employés : Sous cette rubrique peut se voir une gamme de programmes de participation/participation des employés dans les lieux de travail syndicaux ou non syndicaux. Dans un environnement syndical, il comprend également des négociations entre la direction et les représentants syndicaux sur les décisions affectant le contrat de travail. IV- LE MODÈLE HARVARD : Le modèle de Harvard a été produit par Beer, Spector, Lawrence, Mills et Walton en 1984 et se compose de six composants : Intérêts des parties prenantes Facteurs situationnels Choix de politique de gestion des ressources humaines Résultats en matière de ressources humaines Conséquences à long terme Une boucle de rétroaction à travers laquelle les extrants circulent directement dans l'organisation et vers les parties prenantes. (Tableau) Intérêts des parties prenantes : L'influence des différents intérêts des parties prenantes, qui a un impact sur le comportement et la performance des employés. Les facteurs situationnels sont des facteurs environnementaux qui influencent le choix de la direction en matière de stratégie en matière de ressources humaines. Choix de politique de gestion des ressources humaines : les décisions et les actions de la direction tiennent compte à la fois des contraintes et des choix. Résultats en matière de ressources humaines : Comportements spécifiques des employés qui sont considérés comme souhaitables : engagement et performance individuelle élevée, conduisant à des produits ou services rentables. Il y a une hypothèse de base ici que les êtres humains possèdent des talents qui sont rarement utilisés au travail et qu'ils montrent un désir de faire l'expérience de la croissance par le travail. David Guest conclut que cela indique que le modèle est d'avis que les organisations doivent être conçues sur la base des hypothèses inhérentes à la théorie Y de McGregor. Conséquences à long terme : Trois perspectives prises en compte : l'individu, l'organisation et la société. Au niveau individuel, le modèle favorise le bien-être individuel grâce à des récompenses psychologiques pour les efforts au travail. Au niveau organisationnel, l'organisation bénéficie d'une efficacité accrue qui devrait assurer la survie à long terme, tandis qu'au niveau sociétal, les objectifs sociétaux d'utilisation des personnes au travail sont atteints. La boucle de rétroaction reflète la façon dont les choix politiques de GRH sont influencés par les intérêts des parties prenantes et les facteurs environnementaux et comment les deux sont influencés par les résultats des ressources humaines. Le modèle a gagné une certaine popularité au Royaume-Uni, mais aussi quelques critiques en ce sens qu'il identifie les résultats des RH souhaitables qui peuvent ne pas avoir un attrait universel, car ils supposent généralement une vision américaine du succès. V- EN QUOI LA GRH STRATÉGIQUE EST-ELLE DIFFÉRENTE DES AUTRES ASPECTS DE LA GRH ? Il peut être utile de séparer les activités d'une organisation en trois niveaux : (pyramide) L'activité opérationnelle se poursuit dans l'atelier : fabriquer des choses, vendre des choses, traiter avec les clients, etc. La couche de gestion contrôle (gère) les opérations et a un œil sur les questions opérationnelles à court, moyen et long terme. L'élaboration des politiques est généralement managériale. Au niveau stratégique, les cadres supérieurs sont préoccupés par l'orientation à long terme de l'organisation, comme nous l'avons déjà envisagé. Ce modèle est utile pour différencier les activités stratégiques en matière de ressources humaines des activités de gestion et opérationnelles. En effet, bon nombre des principaux développements de la gestion des ressources humaines dans le monde occidental au cours des années 1990 et au début du XXIe siècle ont été basés sur cette différenciation : Rationaliser et automatiser les opérations des ressources humaines (telles que la création de portails pour les employés et des centres d'appels des ressources humaines et la détention des relations avec les employés et des gestionnaires hiérarchiques avec le soutien des conseils en ressources humaines là où ils en ont besoin) Recentrer la gestion des ressources humaines sur le contrôle des coûts, la conformité et le développement et le soutien des gestionnaires hiérarchiques Améliorer la valeur à long terme des personnes pour l'entreprise et prendre une place au conseil d'administration, pour la première fois pour de nombreux professionnels des ressources humaines. VI- LIER LA STRATÉGIE EN MATIÈRE DE RESSOURCES HUMAINES À LA PERFORMANCE Les preuves suggèrent que pour atteindre une performance organisationnelle supérieure, il doit y avoir un lien distinct entre les stratégies de ressources humaines et les stratégies commerciales de l'organisation. Il y a trois approches principales pour l'élaboration de stratégies en matière de ressources humaines : L'approche des meilleures pratiques, qui est basée sur la conviction qu'il existe un ensemble de pratiques supérieures en matière de ressources humaines qui, si elles sont adoptées, conduiront à de meilleures performances organisationnelles L'approche la mieux adaptée, qui est basée sur la conviction qu'il ne peut y avoir de prescription universelle pour les politiques et les pratiques de gestion des ressources humaines. Tout dépend du contexte et de la culture de l'organisation L'approche de configuration, qui se concentre sur la nécessité de parvenir à un ajustement horizontal ou interne, c'est-à-dire des pratiques de ressources humaines qui sont interdépendantes et cohérentes en interne. Enfin, l'enquête sur l'avenir du travail menée pour le compte de la CIPD et analysée par, entre autres, David Guest, a analysé l'efficacité d'un certain nombre de pratiques « progressistes » en matière de ressources humaines en sondant 835 organisations du secteur privé. L'enquête a révélé que l'application de ces pratiques est associée à des niveaux plus élevés d'engagement et de qualité des employés et à une plus grande flexibilité. Ceux-ci sont à leur tour associés à des niveaux plus élevés de productivité et de qualité des biens et services et, par conséquent, à une performance financière. Leur modèle de lien entre la gestion des ressources humaines et la performance est présenté ci-dessous.(tableau)