CAPÍTULO 14 - RELAÇÕES COM EMPREGADOS PDF

# CAPÍTULO 14 ## RELAÇÕES COM EMPREGADOS ### Caso Introdutório **Novas Regras na Magnopower** Quando assumiu a diretoria de RH da Magnopower Ivone Chaves não imaginara o tamanho do problema que iria enfrentar. Com a intenção de desenvolver uma administração participativa e aberta, o diretor de RH...

# CAPÍTULO 14 ## RELAÇÕES COM EMPREGADOS ### Caso Introdutório **Novas Regras na Magnopower** Quando assumiu a diretoria de RH da Magnopower Ivone Chaves não imaginara o tamanho do problema que iria enfrentar. Com a intenção de desenvolver uma administração participativa e aberta, o diretor de RH anterior não havia pensado em estabelecer critérios e regras de comportamento para os funcionários. Ao abrir demasiado o sistema, o antigo diretor permitiu a proliferação de comportamentos indesejáveis de alguns funcionários. Com a eliminação total de todas as regras burocráticas, as relações com empregados tornaram-se tumultuadas pelo excesso de liberdade e pela leniência na sua avaliação. A empresa virara uma verdadeira bagunça. Ivone queria colocar a casa em ordem. Era necessária a definição de regras de conduta para os funcionários. **Como você agiria no seu lugar?** ### 14.1 As pressuposições das Teorias X e Y a respeito da natureza humana. | Teoria X | Teoria Y | | :-------------------------------------------------------------------------------- | :------------------------------------------------------------------------------------------------ | | As pessoas médias têm um desprazer inerente em trabalhar e procuram evitar o trabalho a todo custo | A aplicação de esforço físico ou mental no trabalho é tão natural como jogar ou descansar | | Como as pessoas não gostam de trabalhar, muitas delas precisam ser coagidas, controladas, dirigidas e ameaçadas com punições para se esforçarem para o alcance de objetivos organizacionais | As pessoas gostam de exercitar auto-direção e autocontrole no alcance de objetivos com os quais estão comprometidas | | As pessoas médias preferem ser dirigidas, desejam evitar responsabilidades, têm pouca ambição e desejam segurança, acima de tudo | Comprometimento com objetivos é uma função das recompensas associadas com o seu alcance | | | As pessoas médias aprendem, sob condições adequadas, não somente a aceitar, mas a buscar responsabilidades | | | A capacidade de exercer alto grau de imaginação, inovação e criatividade na solução dos problemas organizacionais é amplamente, e não estreitamente, distribuída na população | ### Voltando ao Caso Introdutório **Magnopower** Ivone Chaves é defensora da administração participativa. Mas também defende a existência de regras de comportamento para que as pessoas possam participar livremente, sem que isto prejudique as demais. Ao avaliar o que ocorrera na Magnopower, Ivone concluiu que houve uma passagem brusca e súbita de um sistema 1 para um sistema 4, sem a preparação prévia das pessoas. Ao discutir o assunto com os demais diretores chegou à conclusão de que deveria trabalhar com os gerentes de linha para definir um plano de ação. **Como você conduziria o plano?** ### Dicas **Reconhecer e Recompensar** O famoso "funcionário do mês" da McDonald's consiste em uma notícia com a fotografia colocada em todos os restaurantes para todos os funcionários e clientes tomarem conhecimento. Os funcionários da IBM que contribuem com sugestões à empresa são reconhecidos de várias formas, indo desde uma carta de agradecimento do gerente ou diretor até um prêmio que pode chegar a US$150.000. Os programas de qualidade total utilizam intensivamente os programas de reconhecimento. ### GP de Hoje **As Políticas da HP** Ao longo dos anos, a principal força da Hewlett-Packard (HP) foi a eficácia da comunicação tanto descendente como ascendente dentro da organização. Dois ingredientes básicos permitiram que isso acontecesse: 1. **Gerenciamento por Caminhadas pela Empresa:** * Os gerentes e supervisores andam e visitam sempre pelas suas áreas sempre atentos ao que acontece nelas, não apenas no nível imediato, mas em todos os níveis abaixo para garantir uma operação bem administrada. * Nossos colaboradores constituem o nosso mais importante recurso e os gerentes têm responsabilidade direta pelo seu treinamento, desempenho e bem-estar geral. Para fazer tudo isso, os gerentes devem ir até as pessoas para verificar como elas se sentem a respeito de suas atividades e para que elas se sintam impulsionadas a fazer seu trabalho de modo mais produtivo e mais significativo. 2. **Política de Portas Abertas:** * Os gerentes e supervisores devem promover um ambiente de trabalho dentro do qual as pessoas se sintam livres e confortáveis, seja para obter aconselhamento individual, expressar assuntos gerais ou oferecer idéias e sugestões. * Todos os empregados têm o direito de discutir seus problemas com os gerentes de nível mais elevado, se em sua opinião sentem que isso é necessário. Todo esforço deve ser efetuado para evitar que um empregado sinta ou perceba intimidação dos gerentes ou algum outro meio contrário às políticas da companhia. * A intenção da política de portas abertas é encorajar os empregados a encarar de maneira apropriada o nível gerencial. Apropriado é definido como o nível que melhor pode atuar com a informação. * A política de portas abertas não deve influenciar de maneira alguma a avaliação do empregado quando a utiliza por algum motivo adverso. * Os empregados também têm responsabilidades - particularmente em discutir assuntos importantes com seus gerentes de maneira objetiva. ### Voltando ao Caso Introdutório **Magnopower** Para Ivone Chaves, os funcionários da Magnopower estavam perdidos e sem uma linha de conduta a adotar. Tornava-se necessário estabelecer um programa de relações com empregados, de sugestões e de reconhecimento desenhado em conjunto, ou seja, com a participação dos gerentes de linha. **Como você procederia no caso?** ### 14.2 Árvore de cecisões de um PAE | Etapa 1 | Etapa 2 | Etapa 3 | Etapa 4 | | :---------------------------------------------------- | :--------------- | :---------------------------------------------------- | :------------------------------------------------------ | | Identificar funcionários problemáticos: | Aconselhamento do PAE | O problema é resolvido e o funcionário continua no trabalho | O problema é resolvido e o funcionário retorna ao trabalho | | • Auto-identificação | | | | | • Identificação do supervisor | | | | | | Funcionário ve receber a buscar ajuda e é desligado se o problema tem impacto negativo sobre o trabalho | Tratamento | Tratamento é malsucedido e o funcionário é desligado | ### Colaboradores Problemáticos Nem todos os parceiros apresentam sinais de excelência em sua atividade na organização. A gestão de pessoas também precisa levar em conta os parceiros que apresentam problemas e necessitam de ajuda para resolvê-los. Os principais sintomas de um funcionário problemático são: 1. Elevado absenteísmo, maior nas 2as e 6as feiras, antes e após feriados. 2. Faltas não justificadas. 3. Faltas freqüentes. 4. Atrasos e saídas antecipadas. 5. Alterações com colegas. 6. Negligências que provocam problemas a outros funcionários. 7. Julgamento precário de situações e decisões erradas no trabalho. 8. Muitos acidentes estranhos no trabalho. 9. Danos e paradas de máquinas devido a negligências. 10. Envolvimentos com a lei, como multas no trânsito, embriaguez etc. 11. Má aparência pessoal. ### 14.3 Disciplina progressiva em quatro etapas. | | | | | | :--------------------------------------- | :------------------------------------------------------------------------------------------------------ | :-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | :-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | | **Advertência verbal** | **Advertência escrita** | **Suspensão** | **Demissão** | | O funcionário comete uma falta grave. | O funcionário comete outra falta grave semelhante. | O funcionário comete mais outra falta grave semelhante. | O funcionário comete mais outra falta grave semelhante. | | Recebe uma advertência verbal do seu superior para que não repita outra falta semelhante, senão terá uma punição mais severa. | Recebe uma advertência escrita, a qual adverte que se repetir novamente a falta grave terá punição mais severa. | Recebe uma suspensão do trabalho, sem remuneração, por uma semana. | É demitido da empresa por justa causa. | | | | Recebe também outra advertência escrita de que mais uma falta grave semelhante provocará sua demissão da empresa. | | ### 14.4 Categorias de infrações | Faltas leves | Faltas graves | | :------------------------------------------------- | :------------------------------------------------------------------ | | • Atrasos | • Uso de drogas no trabalho | | • Faltas ao trabalho | • Desonestidade | | • Fumar em locais proibidos | • Furto ou roubo | | • Incompetência | • Desrespeito ao supervisor | | • Violação de regras de segurança | • Sabotagem das operações da empresa | | • Dormir no trabalho | • Alcoolismo exagerado | | • Violação do código de vestuário | • Insubordinação | | • Falta de atenção ao trabalho | • Desempenho precário | | • Agressão verbal | • Agressão física | ### 14.5 Padrões de Mau Comportamento | Estágio | Absenteísmo | Comportamento genérico | Desempenho | | :-------------- | :----------------------------------------------------------------- | :------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | :------------------------------------------------------------------------------------------------------- | | Inicial | Atrasos. Saídas antecipadas. Ausência das situações de trabalho. "Bebo para reduzir tensão" | Queixas dos colegas pelo outro não fazer sua parte. Reações exageradas. Queixas por não se sentir bem. Faz afirmações não verdadeiras | Comete erros freqüentemente. Falha nos prazos. Baixa eficiência no trabalho | | Médio | Faltas freqüentes por motivos vagos ou implausíveis. "Sinto culpa por beber." "Tenho tremores" | Mudanças perceptiveis. Faz afirmações inseguras. Evita colegas. Empresta dinheiro de colegas. Hospitalização freqüente. Pequenos acidentes repetidos | Críticas do chefe. Deterioração geral. Falta de concentração. Lapsos de memória. Advertências do chefe | | Médio avançado | Faltas prolongadas e freqüentes. Não retorna após ó almoço. "Não tenho vontade de comer." "Não quero falar" | Comportamento beligerante e agressivo. Problemas domésticos interferem no trabalho. Dificuldades financeiras. Hospitalização mais freqüente. Resignação: não quer discutir seus problemas. Problemas com a lei na sua comunidade | Poucas expectativas. Ação disciplinar punitiva | | Quase terminal | Ausências imprevistas prolongadas. "Meu trabalho interfere em minha bebida" | Provavelmente bebe no trabalho. Completamente dependente. Hospitalização repetida. Sérios problemas financeiros. Sérios problemas familiares: divórcio | Desequilibrado. Incompetente. Enfrenta a demissão ou hospitalização | ### Dicas **Ombudsman** A palavra ombudsman, de origem sueca, designa o funcionário que atua como advogado do público nos conflitos entre o cidadão e o Estado. Tal função se estendeu também, nos últimos tempos, às empresas (públicas e privadas) onde o ombudsman funciona como canal de comunicação e fiscalização entre os consumidores, empregados e diretores da empresa. A figura do ombudsman emerge como um ouvidor ou um mediador entre o público em geral e o Estado ou empresas, etc. Para exercer essa posição, o funcionário deve ter estabilidade (cuja forma varia) que lhe garanta o livre exercício da crítica e fiscalização dos poderes constituídos. No Estados unidos, tal figura é bastante disseminada, principalmente em jornais e cadeias de comunicação. No Brasil, já existe em algumas empresas e em jornais, e no serviço público surgiu pela primeira vez em Curitiba, onde em 1986 foi criado o cargo de ouvidor municipal. ### 14.6 As condições antecedentes do conflito e as percepções resultantes. | Condições antecedentes | Processo de conflito | Resultado | | :------------------------------------------------------- | :---------------------------------------------------------------------------- | :-------- | | Ambigüidade de papel | Percepção da incompatibilidade de objetivos | Conflito | | Objetivos concorrentes | | | | Recursos compartilhados | | | | Interdependência das atividades | Percepção da oportunidade de interferência | | ### 14.7 O processo de conflito. | | | | | | :--------------------------------- | :------------------------------------------------------------------ | :--------------------------------------------------------------------- | :--------------------------------------------- | | Condições antecedentes | Percepção do conflito | Comportamento da outra parte | Episódio de conflito | | | Comportamento de conflito de uma das partes | | | | | Resolução | | | | | Resultado | | | ### Voltando ao Caso Introdutório **Magnopower** Ivone Chaves tinha receio de criar um conflito com os funcionários da Magnopower ao estabelecer um novo programa de relações com empregados. Ao analisar a situação, procurou eliminar ou reduzir todas as condições antecedentes de conflitos que pudessem interferir negativamente no seu plano. **Como você agiria neste aspecto?** ### 14.8 As três abordagens de administração de conflitos. | Abordagens estruturais | Abordagens mistas | Abordagens de processo | | :------------------------------------------------------------ | :------------------------------------------------------------------------ | :--------------------------------------- | | • Objetivos comuns | • Regras e regulamentos | • Desativação | | • Sistemas de recompensas grupais | • Grupos a equipes do trabalho | • Confrontação direta | | • Reagrupamento | • Papéis de ligação | • Colaboração | | • Separação | • Papéis integradores | | | • Rotação | | | ### 14.9 Os cinco estilos de administração de conflitos. | | | | | | :--------------------------------- | :-------------------------------------------------------------------------------------- | :--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | :-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | | Cooperativo | Acomodação ou suavização | Colaboração ou solução de problemas | Compromisso | | Grau de cooperação | | | Negociando para obter ganhos e perdas para cada uma das partes | | Não-cooperativo | Evitação ou fuga | | | | Não-assertivo | Negando a existência do conflito e ocultando os verdadeiros sentimentos | | | | | | | | | | | | | | Grau de assertividade | | | Competição ou comando autoritário | | Assertivo | | Buscando uma solução que satisfaça as necessidades das partes envolvidas | Forçando uma solução que imponha a vontade de uma das partes | ### Voltando ao Caso Introdutório **Magnopower** Ivone queria um estilo de colaboração para que todos ganhassem e se pudesse Implantar em alto estilo seu programa de relação com empregados. **Como ela deveria proceder?**