Einführung in die BWL WiSe 2024/25 PDF

EINFÜHRUNG IN DIE BETRIEBSWIRTSCHAFTS- LEHRE WINTERSEMESTER 2024/25 PROF. DR. RALF BECK  Inhaltsübersicht 1.Vorbemerkungen 2.Von der Gründung bis zur Beendigung oder Veräußerung eines Unternehmens 3.Themengebiete, Begriffe, Denkweise und Geschichte der Betriebswirtschaftsleh...

EINFÜHRUNG IN DIE BETRIEBSWIRTSCHAFTS- LEHRE WINTERSEMESTER 2024/25 PROF. DR. RALF BECK  Inhaltsübersicht 1.Vorbemerkungen 2.Von der Gründung bis zur Beendigung oder Veräußerung eines Unternehmens 3.Themengebiete, Begriffe, Denkweise und Geschichte der Betriebswirtschaftslehre (BWL) 4.Das Allgemeine in der BWL 5.Organisation eines Unternehmens 6.Beschaffung, Logistik und Supply Chain Management 7.Produktion-, Technologie- und Innovationsmanagement 8.Absatz, Vertrieb und Marketing 9.Unternehmensleitung und Personalmanagement 10.Investition und Finanzierung 11.Rechnungswesen und Steuern 12.IT und Digitalisierung 13.Nachhaltigkeit in der BWL 14.Schlussbetrachtung Literatur Glossar 1  Veranstaltungsorganisation Die Unterlagen zur Veranstaltung Einführung in die BWL werden über ILIAS bereit gestellt:  Zu Beginn werden dieses Vorlesungsskript sowie einige weitere Unterlagen hochgeladen.  Eine Musterklausur.  Während des laufenden Semesters folgen noch weitere Dokumente. Umfang der Prüfung und Anteil an der Modulnote: Semesterabschließend wird eine 45-minütige Klausur gestellt, die je nach Studiengang mit einer oder zwei weiteren Fächern kombiniert wird. Art der Prüfung: Geplant ist eine Online-Klausur, die aus Single-Choice-, Multiple-Choice- und Zuordnungs- aufgaben sowie evtl. offenen Fragestellungen besteht und über das EvaExam-Programm abgewickelt wird. Die Online-Prüfungen findet in Präsenz in den Räum- lichkeiten der FH statt. Mehr Infos dazu folgen in der Vorlesung. Sprechstunde: Nach Vereinbarung 2 1. Auftaktdiskussion: Trends mit teils beträchtlichen Auswirkungen und Herausforderungen für die Wirtschaft  New Work (neue Arbeitswelten): hat seit den Corona-Lockdowns enorm an Fahrt aufgenom- men => mit positiven und negativen Effekten für die Gesellschaft.  Nachhaltigkeit: ist erst in den letzten Jahren zu einem wirklich bedeutsamen Thema für die Wirtschaft herangewachsen => überwiegend positiver Trend für die Gesellschaft.  Überdenken von Lieferketten: wurde in den letzten drei bis vier Jahren zu einem großen Thema, ausgelöst vor allem durch Corona-bedingte drastische Lockdowns in China, die teils zu erheblichen Lieferengpässen führten sowie im Gefolge des Ukraine-Krieges (u.a. Abhängigkeit von Gaslieferungen aus Russland) => überwiegend positiver Trend, da die Reduzierung von Abhängigkeiten zu geringeren Risiken führt.  Digitalisierung und Internetkultur: sind bereits seit geraumer Zeit im Gange und entwickeln sich stetig weiter (nicht revolutionär aber evolutionär) => mit positiven und negativen Folgen; es ist derzeit unklar, ob positive oder negative Folgen überwiegen werden.  Individualisierung: => für die Wirtschaft positiv, für die Gesellschaft negativ.  Urbanisierung (Verstädterung): => betrifft überwiegend Entwicklungs- und Schwellenländer teils positiver, überwiegend aber negativer Trend.  Machtkonzentration: ist ebenfalls schon seit längerem im Gange und wird immer problemati- scher => negative Entwicklung für die Gesellschaft. Aktuell positiv: Klage gegen Google.  Politische Umbrüche: => momentan eher negativer Trend (Stichwort: zunehmende Neigung zu autoritären Strukturen), was Wohlfahrtsverluste begünstigt. 3 1. Vorbemerkungen: Wo befindet sich die Betriebswirtschaftslehre? Wirtschaftswissenschaft: Befasst sich mit allen Abläufen, die im Zusammenhang mit der Erzeugung, dem Kauf, dem Verkauf und dem Verbrauch von Waren (Gütern) und Dienstleistungen stehen. Betriebswirtschaft: Volkswirtschaft: Auf einzelne Subjekte bezogen: Auf Wirtschaftsräume (i.d.R. auf Staaten) Unternehmen (Betriebe), die Bedarfe bezogen: anderer decken Haushalte, die eigene Bedarfe decken Private Öffentliche Private Öffentliche Unternehmen Unternehmen Haushalte Haushalte 4 1. Vorbemerkungen Die Betriebswirtschaftslehre (BWL) befasst sich mit der Funktionsweise von Unternehmen. Sie ist eines von zwei Teilgebieten der Wirtschaftswissenschaft. Das andere Teilgebiet ist die Volkswirtschafts-lehre (VWL), die sich mit gesamtwirtschaftlichen Zusammenhängen und Fragestellungen beschäftigt. Wirtschaftskreislauf (Akteure und Geldflüsse) Unter- nehmen en ab r St te sg äl eu öff S au Au tlich en eh er en ub um sg e tion G n ns ab Au en d un Ko en ftr v e hn fü äge r Lö Löhne und Gehälter , Staat Private Sozialleistungen (öffentliche Haushalte Steuern Haushalte) 5 1. Vorbemerkungen Größte Unternehmen der Welt nach Marktkapitalisierung im Jahr 2024 (in Milliarden US-Dollar; Stand: 5. September) Ranking der wertvollsten Unternehmen der Welt 2024 0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,500 4,000 Apple 3,357.8 Microsoft 3,039.4 NVIDIA 2,605.3 Alphabet (Google) 1,934.5 Amazon 1,819.2 Saudi Aramco 1,778.4 Meta Platforms (Facebook) 1,297.1 Berkshire Hathaway 1,031.7 Marktwert in Milliarden US-Dollar Eli Lilly 852.1 TSMC 834.3 Broadcom 717.4 Tesla 700.9 JPMorgan Chase 624 Walmart 620.9 Novo Nordisk 604.8 6 1. Vorbemerkungen Weltweit gab es im Jahr 2023 schätzungsweise 359 Millionen Unternehmen, Tendenz steigend (Quelle: www.statista.com/statistics/1260686/global-companies/ ). Mit diesen Unternehmen befasst sich die Betriebswirtschaftslehre und natürlich nicht nur damit. In Deutschland haben wir derzeit rd. 3,4 Mio. Unternehmen, wovon sich rd. 430 Unternehmen (= 0,013% von 3,4 Mio.) an der Börse befinden und 40 Unternehmen in dem hierzulande wichtigsten Börsenindex, dem DAX (= 0,0012% von 3,4 Mio.). Die Größenmessung erfolgte in der auf Seite 6 befindlichen Statistik anhand des Marktwertes der Unternehmen (bzw. der Marktkapitalisierung). Die Marktkapitalisierung eines Unternehmens wird vereinfacht dargestellt so ermittelt: Börsenkurs x Anzahl der Aktien Frage 1: Wie lässt sich ein Marktwert ermitteln, wenn ein Unternehmen nicht an der Börse ist und somit kein Börsenkurs vorliegt? Frage 2: Wie kann die Größe von Unternehmen - außer anhand der Marktkapitalisierung - ansonsten noch gemessen werden? 7 1. Vorbemerkungen: Einteilung und Differenzierung von Unternehmen Kriterien zur Einteilung von Unternehmen:  Branche (bzw. Wirtschaftszweig): z.B. Grobeinteilung nach, Industrie, Handel, Dienstleistungen; oder differenzierter z.B. nach Automobilindustrie, IT-Branche, Energiebranche, Banken, Versicherungen, Tourismus, Möbelindustrie usw.  Privat oder öffentlich: Unternehmen, die nicht im staatlichen Eigentum stehen, gelten als privat und Unternehmen, die in staatlichen Händen liegen (in Deutschland von Bund, Ländern oder Gemeinden).  Größe: z.B. anhand des Umsatzes, der Zahl der Mitarbeiter, des Marktwertes.  Standort: z.B. nach Kontinent, Land, Bundesland.  Gewinnorientierung: Gewinnerzielungsabsicht (marktwirtschaftliche Unternehmen) versus keine Gewinn- erzielungsabsicht (gemeinnützige Unternehmen, Non-Profit-Organisationen). Differenzierung anhand der technisch-ökonomischen Struktur: Anhand des primären Materialintensiv Anlagenintensiv Produktionsfaktors Personalintensiv Energieintensiv Wissensintensiv Anhand des Einzelfertigung bzw. wiederholte Ein- Serien- und Massenfertigung (hohe Fertigungstyps zelfertigung (geringe Stückzahl) Stückzahl) z.B. Möbel, Textilien, z.B. Schiffsbau, Brückenbau Pharmaerzeugnisse, Autoteile, Elektronik- und Haushaltsgeräte Nach Art des Fertigungs- Werkstatt- oder Verrichtungsprinzip (unter- Fließprinzip (ununterbrochene verfahrens bzw. der brochene Arbeitsabläufe); Arbeitsplätze Arbeitsabläufe), z.B. Fließbänder Anordnung der Betriebs- und Maschinen werden nach Verrichtungen mit und ohne menschliche Arbeit, mittel zusammengefasst (z.B. Dreherei, Schleife- Fertigungsstraßen in der Auto- rei, Montage) und nicht nach Produktions- mobilindustrie schritten; Beispiele: Maßgefertigte Möbel- stücke, Sondermaschinenbau, Anfertigung individueller Schmuckstücke 8 1. Vorbemerkungen: Unternehmensphasen Lebenszyklus-Phasen eines Unternehmens: z.B. Vorgründung bzw. Vorbereitung, Gründung, Wachstum, Reife/Sättigung, Degeneration (Abschwung), Marktaustritt (Liquidation) oder Revitali- sierung (Innovation). 9 1. Vorbemerkungen: Wirtschaft und Bedürfnisbefriedigung Unter dem Begriff der Wirtschaft werden alle Institutionen und Prozesse verstanden, die der Befriedigung menschlicher Bedürfnisse dienen. Als Bedürfnis eines Menschen bezeichnet man das Empfinden eines Mangels, gleichgültig ob dieser objektiv vorhanden ist oder nur subjektiv empfunden wird. Man spricht auch von einem unerfüllten Wunsch. Die zur Bedürfnisbefriedigung geeigneten Mittel (Güter) stehen allerdings nicht alle in unbe- grenzter Menge zur Verfügung. Es herrscht eine mehr oder weniger umfangreiche Knappheit an Gütern. Sind Güter knapp, dann müssen sie in irgendeiner Weise verteilt oder bewirtschaftet werden. Nun könnte etwa der Staat für die Verteilung knapper Güter sorgen. Er hätte damit viel zu tun. Und: Wir würden dann zu einer Zentralverwaltungswirtschaft kommen, die auch als Plan- wirtschaft bezeichnet wird. Die Planwirtschaft hat sich in der Praxis nicht bewährt (siehe Kuba, Nordkorea, DDR). Die Länder mit einer Planwirtschaft waren bzw. sind i.d.R. damit (völlig) über- fordert, eine angemessene Verteilung der Güter zu gewährleisten. Das Ziel der Gleichbehand- lung der Bürger wurde i.d.R. weit verfehlt. Durchgesetzt hat sich die (freie bzw. soziale) Marktwirtschaft, in der das Angebot von und die Nachfrage nach Gütern die Preise bestimmen. Der Preismechanismus sorgt für Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage. Die Verteilung von knappen Gütern erfolgt dadurch quasi auto- matisch, ohne dass der Staat sich darum kümmern muss. Wirklich störungsfrei läuft das aber auch nicht, denn es lassen sich dadurch nicht alle Bedürfnisse der Menschen im gewünschten Ausmaß befriedigen (Stichwort: Bezahlbarer Wohnraum) und es entstehen teils unerwünschte externe Effekte (z.B. Umweltschädigungen). Vom Staat wird dann oft erwartet, dass er in den Marktmechanismus eingreift, was dem Grundgedanken einer freien Marktwirtschaft widerspricht. 10 1. Vorbemerkungen: Wirtschaft und Bedürfnisbefriedigung Freie Güter werden von der Natur in ausreichender Menge zur Verfügung gestellt, sodass sie nicht knapp sind und daher auch nicht bewirtschaftet werden müssen (z.B. Luft, Wasser). Stopp: Es gibt jedoch auch freie Güter die knapp sein können, z.B. Wasser in der Wüste. Es kann also sein, dass in großen Mengen vorhandene Dinge an manchen Stellen nicht oder nur einge- schränkt verfügbar sind. Übrigens: Es ist auf unserer Erde sehr viel mehr Geld vorhanden, als es Werte auf der Erde gibt. Das Geld kommt aber (leider) bei weitem nicht immer dort an, wo es am dringendsten benötigt wird. Ansonsten gäbe es (z.B. in Afrika) keinen Hunger und keine Armut. Eines der freien Güter, das einstmals im Überfluss zur Verfügung stand, wird zunehmend knapper: Eine saubere Umwelt. Unsere Umweltprobleme entstehen oftmals dadurch, dass deren Nutzung frei ist, nichts kostet und von jedermann in weitgehend beliebiger Weise in Anspruch ge- nommen werden kann, dieses oft auch zu Lasten der Umwelt und der Gemeinschaft. Lösungen: Ge- und Verbote (z.B. über Grenzwerte) oder eine Bepreisung. Wie wir es auch drehen und wenden: Es gibt viel zu bewirtschaften, wobei Unternehmen eine wesentliche Rolle spielen. Willkommen in der Betriebswirtschaft! 11 1. Vorbemerkungen: Vermögenswerte Wir haben (im Zusammenhang mit der Bedürfnisbefriedigung) mehrfach von Gütern gesprochen. Es klingt geradezu so, als ob die BWL davon ausginge, dass Güter - also Gegenstände – im Zentrum unserer Bedürfnisbefriedigung stünden. Uns wird womöglich (in der Theorie) unterstellt „materialistisch“ zu sein. Sehr oft wird in der Wirtschaft auch von Wirtschaftsgütern oder von Vermögensgegenständen (VG) ge- sprochen. Letztgenannter Begriff wird u.a. im Handelsgesetzbuch (HGB) verwendet. Wir benutzen die Begriffe Güter, Wirtschaftsgüter und Vermögensgegenstände in dieser Vorlesung als Synonyme. Materielle VG sind physisch (körperlich) vorhanden. Immaterielle VG haben keine physische Gestalt. Eine dritte Kategorie sind Finanzanlagen, wobei es sich um finanzielle VG handelt (z.B. Aktien, Fonds- anteile, Beteiligungen). Materielle Immaterielle Güter/Vermögensgegenstände Güter/Vermögensgegenstände Immobilien Patente Maschinen Lizenzen Werkzeuge Nutzungsrechte Büroausstattung Software Rohstoffe Markennamen Waren Urheberrechte Rezepturen Während materielle Vermögensgegenstände und Finanzanlagen, die zu einem Unternehmen gehören, (fast immer) bilanziert werden müssen, sieht die Angelegenheit bei immateriellen Vermögensgegen- ständen anders aus. Bei letzteren gibt es teils eine Bilanzierungspflicht, teils ein Bilanzierungswahlrecht und in einigen Fällen sogar ein Bilanzierungsverbot. Details dazu werden in der Vorlesung Jahresab- schluss behandelt. 12 1. Vorbemerkungen: Betrieb, Unternehmen und Konzern Es gibt unterschiedliche Definitionen für die Begriffe Unternehmen und Betrieb. Ich beschreibe die Begriffe so: Ein Betrieb ist organisatorische Einheit zur Erreichung eines bestimmten arbeitstechnischen Zweckes. In einem Betrieb werden Produkte oder Dienstleistungen her- oder bereitgestellt. Ein Betrieb ist rechtlich nicht eigenständig. Ein Unternehmen ist eine wirtschaftliche und rechtliche Einheit, in der Produkte erstellt und/oder Dienstleist- ungen erbracht werden. Ein Unternehmen kann aus mehreren Betrieben bestehen, z.B., wenn es mehrere Werke oder Niederlassungen hat. Ein Konzern ist ein Zusammenschluss mehrerer oder vieler Unternehmen, die unter einer einheitlichen Leitung stehen. Das den Konzern leitende bzw. beherrschende Unternehmen wird als Konzernmuttergesell-schaft bezeichnet. So ist z.B. die Siemens AG die Konzernmuttergesellschaft des Siemens-Konzerns. Der Siemens- Konzern umfasst mehrere hundert Tochtergesellschaften. Konzern Konzernmutter- gesellschaft Tochter- Tochter- Tochter- Tochter- gesellschaft A gesellschaft B gesellschaft C gesellschaft D Enkel- Enkel- Enkel- Enkel- Enkel- gesellschaft 1 gesellschaft 2 gesellschaft 3 gesellschaft 4 gesellschaft 5 13 2. Von der Gründung bis zur Beendigung oder Veräußerung eines Unternehmens 2.1 Unternehmensgründung und Start-ups Was ist der Unterschied zwischen einer Unternehmensgründung und der Errichtung eines Start-ups? Von einer Gründung ist immer dann die Rede, wenn jemand sich beruflich selbständig macht. Darunter wird also jedwede Form der Existenzgründung gefasst. Oft wird selbstverständlich hingenommen, dass jeder weiß, was unter einem Start-up zu verstehen ist. Eine einheitliche Definition des Begriffes Start-up existiert leider nicht. Also müssen wir uns bei der Beschreibung mit einer nicht ganz unbeträchtlichen begrifflichen Unschärfe abfinden. Bei einem Start-up handelt es sich um ein junges Unternehmen, das ein neuartiges Geschäftsmodell auf- weist. Eine einheitliche Definition für Start-ups existiert allerdings nicht. Allen Definitionen gemein ist die Neuartigkeit des Geschäftes (zumeist als innovativ bezeichnet). Hinzu kommt oft die Skalierbarkeit, womit die Aussicht gemeint ist, sehr stark zu wachsen (oft fälschlich als „exponentielles“ Wachstum bezeichnet). Was im Zusammenhang mit Start-ups nun genau als innovativ zu fassen ist, bleibt diffus. Außerdem gibt es kein einheitliches Verständnis davon, wann die Start-up-Phase endet. Oft wird ein maxi- males Alter des Unternehmens von 5 oder von 10 Jahren als Voraussetzung für das Vorliegen eines Start- ups angesetzt. Als Anhaltspunkt könnte folgende Beschreibung für ein Start-up dienen: „Ein junges, innovatives Unter- nehmen mit hohem Wachstumspotenzial, dessen Gründung maximal 10 Jahre zurückliegt.“ Frage: Welches ist das Start-up-Land in Europa? Hinweis: Dorther stammen höchst erfolgreiche ehemalige Start-ups wie Skype, Bolt, Wise und Starship, die auch als Einhörner bezeichnet werden. 14 2.1 Unternehmensgründung und Start-ups Einhörner sind die gute Nachricht aus dem Start-up-Bereich. Die schlechte ist: Es kann davon aus- gegangen werden, dass mehr als die Hälfte der Start-ups innerhalb der ersten 5 Jahre scheitern. 15 2.1 Unternehmensgründung und Start-ups Gründungsquote: Anteil der Gründer von Unternehmen (gemäß TEA-Quote) in ausgewähl-ten Ländern im Jahr 2022 Gründungsquote 0% 5% 10% 15% 20% 25% USA 19.2% Kanada 16.5% Großbritannien 12.9% Niederlande 12.5% Südkorea 11.9% Indien 11.5% Frankreich 9.2% Deutschland 9.1% Japan 6.4% China 6% Die Statistik zeigt den Anteil der Gründer von Unternehmen in ausgewählten Ländern im Jahr 2022. Abgebildet wird die TEA-Quote (TEA steht für "Total early-stage Entrepreneurial Activity"), diese zeigt den Prozentanteil derjenigen Erwachsenen (18 bis 64 Jahre), die während der letzten 42 Monaten (3,5 Jahre) ein Unternehmen gegründet haben und/oder gerade dabei sind, ein Unternehmen zu gründen. 16 2.1 Unternehmensgründung und Start-ups Verteilung der Motive für Unternehmensgründungen in Deutschland im Jahr 2022 Anteil der Gründer 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Unabhängigkeit 37.8% Höheres Einkommen/ Lebensunterhalt 31.3% Geschäftsidee 12.6% Arbeitslosigkeit 4.8% Andere Gründe 13.6% 3 17 2.1 Unternehmensgründung und Start-ups Verteilung der Gründer von Startups in Deutschland nach Geschlecht von 2013 bis 2022 Männlich Weiblich 100% 12.8% 10.7% 13% 13.9% 14.6% 15.1% 15.7% 15.9% 17.7% 90% 20.3% 80% Anteil der Gründer von Startups 70% 60% 50% 87.2% 89.3% 87% 86.1% 85.4% 84.9% 84.3% 84.1% 82.3% 40% 79.7% 30% 20% 10% 0% 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 Die Gründe für die geringe Frauenquote bezogen auf die Gründung von Start-ups sind recht vielfältig. Zwei davon sind: 1. Ausbildung: In den Studienfächern, aus denen heraus sich viele Start-up-Gründungen ergeben (wie Wirt- schafts-, Ingenieurwissenschaften und Informatik), sind Frauen unterrepräsentiert. 2. Zugang zu Risikokapital: Der Zugang zu Risikokapital ist für Frauen-Teams schwieriger als für Männer-Teams. Offenbar wird Frauen von den Risikokapitalgebern (nicht nachvollziehbarerweise) weniger zugetraut. 18 2.1 Voraussetzungen und Aussichten für eine Gründung Voraussetzungen für Gründer in Deutschland:  Gesetzgebung: Zu viele gesetzliche Regulierungen, was sich insb. für kleine Unternehmen belastend auswirkt.  Bürokratie: Überbordende Bürokratie, was wiederum insb. für Kleinunternehmen ein Hemmnis ist.  Gründerzentren: In Deutschland verfügen wir über mehr als 300 Gründerzentren, die der Unterstützung von Neugründungen dienen. Dieser Punkt ist positiv zu werten.  Kapitalverfügbarkeit: In Deutschland steht spürbar weniger Risikokapital zur Verfügung als z.B. in den USA, was an der Zurückhaltung bzw. Ängstlichkeit vieler deutscher Risikokapitalgeber (z.B. Business Angel) liegt. Andererseits verfügen wir in D über eine im internationalen Vergleich umfangreiche öffent- liche Förderung für Unternehmensgründer. Insgesamt ist die Kapitalverfügbarkeit in D für Start-ups je- doch als mäßig zu bezeichnen.  Aufgeschlossenheit von Unternehmen und Konsumenten für Innovationen: Wird in D als positiv be- wertet.  Schutz des geistigen Eigentums: Wird für Deutschland als sehr gut bewertet. Dadurch ist es in D ver- gleichsweise gut möglich, Wettbewerbsvorteile zu halten, was für Start-ups durchaus wichtig sein kann (insb. bei Technologie-Start-ups).  Mentalität/gesellschaftliche Normen: Vergleichen wir Deutschland mit den Niederlanden, so stellt man fest, dass die Niederländer gründungsfreudiger sind. In den NL herrscht ein größerer Gründungsgeist als bei uns. Die deutsche Mentalität ist tendenziell eher auf Risikovermeidung als auf Chancennutzung ge- richtet. Natürlich gilt das nicht für alle, so dass es auch in D genug Gründungswillige gibt. Eine wirklich breite Unterstützung gibt es für Gründer hierzulande aber eher nicht. Hier ist u.a. der gesellschaftliche Umgang mit dem Scheitern einer Gründung zu bemängeln.  Ausbildung: Ein Schwachpunkt ist in D zudem die schulische Gründungsausbildung, aber auch immer noch die gründungsorientierte Ausbildung an Hochschulen, wenngleich sich letzteres in den letzten Jahren zumindest gebessert hat. 19 2.1 Was für eine Gründung zu tun ist: Überblick Vorbereitungen und Entscheidungen bei einer Gründung:  Entwicklung des Geschäftsmodells  Businessplan  Personalbeschaffung (falls die Gründer nicht alle Funktionen abdecken)  Strategie festlegen (nicht zwingend, jedoch äußert hilfreich)  Wahl des Standortes (ist oftmals wichtiger als gedacht)  Auswahl der Rechtsform (kann bedeutende Konsequenzen haben)  Kapitalausstattung/Finanzierung (ist oft ein sehr wesentliches und schwieriges Thema für Gründer) 20  2.1 Entwicklung des Geschäftsmodells  Entwicklung der Geschäftsidee: Produkt/Dienstleistung; technische Umsetzung, Marktanalyse; Plan für das Erreichen der Kunden; Planung der Organisation des Unternehmens und der Abläufe.  Beachten des Unternehmens-Umfeldes: Staat Liefe- ranten u. Kunden Dienst- leister Unter- nehmen Arbeit- Kapital- nehmer geber Kon- kurrenten  Einschätzen, ob die Geschäftsidee erfolgversprechend ist: Einschätzung der Absatzmenge und, was die Kunden bereit sein werden, für die Produkte/Dienstleistungen zu bezahlen (Absatzpreise); Marketingkonzept; Planung der Ressourcen (Was wird benötigt?); Erstellung einer ersten Kalkula- tion und Finanzplanung (Lohnt sich das Geschäft finanziell?). 21 2.1 Businessplan Bei einem Businessplan handelt es sich um eine strukturierte und ausführliche schriftliche Beschrei- bung eines Geschäftsvorhabens. Businesspläne sind unterschiedlich aufgebaut, umfassen jedoch weitgehend die gleichen Inhalte. Eine sinnvolle Struktur wäre z.B. diese: 1. Executive Summary (kurze Zusammenfassung) 2. Produkt/Dienstleistung und Alleinstellungsmerkmal 3. Markt und Wettbewerb 4. Marketing und Vertrieb 5. Management und Organisation 6. Chancen und Risiken 7. Finanzplanung 8. Umsetzplanung/Meilensteine 22 2.1 Personalbeschaffung Personalbeschaffung ist ganz generell derjenige Teil der Personalwirtschaft, welcher für die Gewinnung von Arbeitskräften für bestimmte Aufgaben im Unternehmen zuständig ist. Zur Personalbeschaffung zählen, die (1.) Personalbedarfsplanung, die (2.) Analyse des Arbeitsmarktes, die (3.) inner- und/oder außer- betriebliche Suche nach geeigneten Mitarbeitern/Managern und die (4.) Auswahl der Bewerber. Bezogen auf Start-ups bzw. Unternehmensgründungen ergeben sich folgende Fragen:  Wer aus dem Gründerteam übernimmt welche Aufgabe(n)?  Welche Funktionen müssen außerdem personell besetzt werden? Soll dafür Personal eingestellt werden oder sollen Externe beauftragt/eingeschaltet werden, z.B. Freiberufler oder andere Unternehmen. Bei neu gegründeten Unternehmen gibt es nicht selten Schwierigkeiten mit der Qualifikation, da die Grün- der (z.B. aus Kostengründen) nicht selten alles oder zumindest sehr vieles selbst übernehmen (wollen). Beispiel: Es handelt sich um ein innovatives IT-Unternehmen mit drei Gründern, die alle (geniale) Pro- grammierer sind. Die Drei möchten zu Beginn alle Funktionen abdecken, also z.B. auch das Marketing, die Preiskalkulation und die Finanzen. Das kann ordentlich schief gehen. Und: Es gibt Bereiche, in denen die Marktstrukturen weitgehend starr sind und von persönlichen Netz- werken abhängen. Man müsste ggf. jemanden aus einem solchen Netzwerk einstellen. Es ist letztlich unterschiedlich, welche Funktionen für ein junges Unternehmen (qualifiziert) besetzt werden sollten. Zumindest bei den für das Unternehmen wesentlichen Funktionen, sollte dies der Fall sein. Zumeist wird eine Marketing- bzw. Vertriebskraft benötigt sowie eine betriebswirtschaftlich ausgebildete bzw. erfahrene Kraft. Personal kostet. Was tun? Eine Möglichkeit ist die Beschaffung von genügend Kapital. Eine andere Lös-ung wäre es, das Personal am Unternehmen zu beteiligen, also sie letztlich mit Anteilen am Unternehmen zu bezahlen. 23 2.1 Strategie Unter Strategie wird ein grundlegender Plan verstanden, der dazu dienen soll, ein Ziel zu erreichen („der Weg zum Ziel“). Im Zusammenhang mit Unternehmen geht es dabei um langfristig ausgelegte Ausrich-tungen. Die Strategie dient letztlich als eine Art Leitfaden. Sie gibt eine Stoßrichtung und einen Rahmen für das daraus abzuleitende Handeln vor. Eine Strategie dient der Klarheit. Für ein Unternehmen macht es zweifellos Sinn, Ziele festzulegen und dazu passende Strategien zu entwi- ckeln. Durch eine Strategie kann zwar nicht sichergestellt werden, dass ein Ziel erreicht wird, jedoch lässt sich dadurch die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass ein Ziel erreicht wird. Bei schlechten Strategien funktio-niert das natürlich nicht. Wie vermeidet man schlechte Strategien bzw. wie gelangt man zu guten Strategien? Eine Hilfestellung können Checklisten oder Tools leisten. Ein solcher Tool wird nachfolgend dargestellt. Wettbewerbsstrategien (nach Porter): 1. Kostenführerschaft => niedrige Preise anbieten, 2. Differenzierung => sich von der Konkurrenz abheben (z.B. durch Innovationen, hohe Qualität, besonders guten Service, außergewöhnliches Design, ökologische Ausrichtung), 3. Nischen-/Fokussierungsstrategie => sich auf ein bestimmtes Marktsegment fokussieren. Typen von Unternehmen: 1. Kostenführerschaft: z.B. Discounter 2. Differenzierung: z.B. Luxusmarken 3. Nische: z.B. Spezialanbieter Konkrete Beispiele: 1. Kostenführerschaft: Aldi, Ryanair, Dacia 2. Differenzierung: Rolex (Luxus), Rolls Royce (Luxus), Apple (Innovation/ Design), 3. Nische: Harley Davidson (kleine Ziel- gruppe), Alberto (spezielle Zielgruppe) 24 2.1 Strategie Möglicher Problembereich: „Stuck in the middle“ (zwischen zwei Stühlen stehend) Was bedeutet Stuck in the middle? Liegt vor, wenn Unternehmen seine Wettbewerbsstrategie nicht klar definiert hat. Der Wirtschaftswissenschaftler Michael E. Porter unterstellt, dass ein Unternehmen erfolgreicher ist, wenn es sich klar in eine der genannten drei Richtungen (Kostenführerschaft, Differenzierung, Nische) hin positioniert hat. Dem ist entgegenzuhalten, dass es auch zahlreiche erfolgreiche Unternehmen gibt, die „zwischen den Stühlen stehen. Dennoch: Der Grundgedanke von Porter ist zutreffend. Beispiel: Für Mitarbeiter eines Unternehmens mit unklarer Positionierung, ist es ggf. etwa fraglich, ob sie sich z.B. in der Produktion primär um eine Qualitätsverbesserung oder um eine Kostenreduzierung kümmern sollen. Eine verbesserte Qualität wird nämlich zumeist zu Kostenerhöhungen führen, was womöglich zu höheren Angebotspreisen und zum Verlust von Kunden führen wird. Manchmal ist die Positionierung des Unternehmens aber auch eine (reine) Marketing-Leistung. Unter- nehmen gelingt es zum Teil, sich durch geschickte Kommunikation sich den Ruf von hoher Qualität zu „erarbeiten“, ohne wirklich hochwertige Produkte anzubieten. Mancher vermeintliche Billiganbieter ist gar nicht so billig. Die obige Portfoliomatrix ist nur eine von vielen Möglichkeiten, eine (Teil-)Strategie zu entwickeln. Die Strategieentwicklung ist ein generelleres Thema. 25 2.1 Strategie Einbettung bzw. Position der Strategie  Wo sehen wir uns in der Zukunft?  Unternehmenskultur Vision  Leitbild  Was soll erreicht werden?  quantitative & qualitative Ziele Ziele  quantitative & qualitative Ziele  Wie erreichen wir unsere Ziele?  Generelle Positionierung Strategie  Stoßrichtung  Welche Maßnahmen ergreifen wir konkret?  Welche Mittel setzen wir ein? Umsetzungsprogra  Wann setzen wir was um? mm 26 2.1 Auswahl des Standortes Kriterien für die Standortwahl:  Infrastruktur: Verkehrsanbindung (z.B. Autobahnanbindung, Gleisanschluss), Parksituation, digitale Infrastruktur  Verfügbarkeit von Räumlichkeiten und Kostensituation: Passende Büroräume bzw. Produktions- stätten; erschwingliche Mieten; Flexibilität  Repräsentative der Lage: z.B. Königsallee in Düsseldorf (wo z.B. zahlungskräftige Kunden vorzufinden sind)  Personalverfügbarkeit: möglichst nicht in abgelegen Gebieten, in denen kaum passendes Personal zu finden ist (Stadt, Region, Land, …)  Kostenaspekte: z.B. Mietniveau bzw. Kaufpreise für Immobilien  Steuern: z.B. Hebesatz für die Gewerbesteuer, steuerliche Förderungen  Subventionen: Finanzhilfen (z.B. Zuschüsse, zinsgünstige oder zinsfreie Darlehen, Bürgschaften, Kostenübernahmen), Steuervergünstigungen  Nähe zu den Kunden: z.B. bei Laufkundschaft  Nähe zu den Lieferanten: z.B. aufgrund kurzer Transportwege (erleichtert z.B. eine Just-in-time- Lieferung)  Konkurrenz: z.B. dort, wo kein Konkurrent in der Nähe ist; oder dort, wo Konkurrenz ist (Stichwort: Automeile); Magnetwirkung  Weitere Aspekte: ? Die Änderung einer einmal umgesetzten Standortentscheidung ist im ganz unterschiedlichen Maße mit Kosten verbunden. Ein Standortwechsel kann unter Umstände sehr teuer werden. 27  2.1 Auswahl der Rechtsform Es gibt mehr Rechtsformen als die meisten wissen (mindestens 30). Die Rechtsformen lassen sich in mehrere Kategorien einteilen, die bestimmte Grundeigenschaften aufweisen. Außerdem sind Mischformen möglich, was die Sache verkompliziert. Der BVB hat eine seltene Mischform und firmiert als GmbH & Co. KGaA. Darin stecken drei verschiedene Rechtsformen, die GmbH, die KG und die AG. Recht verbreitet ist die Mischform GmbH & Co. KG, die sich aus zwei Rechtsformen zusammensetzt. Gründer sollten sich eingehende Gedanken machen, welche Rechtsform gewählt wird. Die Rechtsformwahl hat womöglich bedeutende Folgen, vor allen dann, wenn etwas schief läuft, aber nicht nur dann. Folgenschwer kann vor allem die Haftung sein, was im Falle einer Insolvenz ein ganz kritischer Punkt sein mag. Hinzu kommen Themen, wie steuerliche Konsequenzen, Auswirkungen auf die Reputation und die Finanzierbarkeit des Unternehmens usw. Gibt es eine „optimale“ Rechtsform, die alle Probleme gleichzeitig lösen kann? Rechtsformen Einzelunternehmen Kapitalgesellschaften Personengesellschaften Sonstige Rechtsformen Einzelunternehmen bzw. Gesellschaft mit beschränkter Offene Handelsgesellschaft Genossenschaft eingetragener Kaufmann Haftung (GmbH) (OHG) Stiftung (e.K.) Unternehmergesellschaft (UG) Kommanditgesellschaft (KG) Versicherungsverein auf Aktiengesellschaft (AG) Gesellschaft bürgerlichen Gegenseitigkeit (VVaG) Societas Europaea (SE) Rechts (GbR) … …. Partnergesellschaft (PartG) … Persönliche Haftung Keine persönliche Haftung Persönliche Haftung (mit Je nach Rechtsform ist die Ausnahme der Kommandi- Haftung unterschiedlich tisten bei der KG) geregelt 28 2.1 Auswahl der Rechtsform Kriterien für die Auswahl der Rechtsform: Haftung, Steuern, Mindestkapital, Kosten, Formalitäten, Rech- nungslegungs- und Publizitätspflichten, Ansehen, Einfluss auf die Kapitalbeschaffung. Rechtsform/ AG GmbH UG Einzelunter- OHG Merkmal nehmen Mindestanzahl 1 1 1 1 2 Gesellschafter Persönliche auf Einlage auf Einlage auf Einlage unbegrenzt unbegrenzt Haftung der beschränkt beschränkt beschränkt Gesellschafter Mindestkapital 50.000 € 25.000 € 1€ keine keine Mindesteinlage Mindesteinlage Thesaurieungs- nein nein 25% des Jahres- nein nein pflicht überschusses bis 25.000 € erreicht werden Ertragsteuern GewSt, KSt, GewSt, KSt, GewSt, KSt, SolZ GewSt GewSt SolZ SolZ Haftungsrisiken lassen sich z.B. mit Versicherungen, (u.a. Betriebs- haftpflicht- und/oder Vermögens- schadenhaftpflichtversicherung) begrenzen oder mit rechtzeitigen Vermögensübertragungen an Dritte (z.B. an Ehepartner). 29  2.1 Kapitalausstattung/Finanzierung Um einschätzen zu können, wie hoch die Finanzierung für ein Unternehmen sein sollte, ist eine Liquiditätsplanung nötig. Beispiel für eine Struktur einer Liquiditätsplanung für ein Start-up: 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 4. Jahr 5. Jahr Liquiditätsplanung 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Summe I II III IV Summe I II III IV Summe 1. Hj. 2. Hj. Summe 1. Hj. 2. Hj. Summe Einzahlungen aus … Verkauf Produkte (Zahlungsziel 30 Tage) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Sonst. betriebl. Erträge (zahlungswirksam) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Zinsen 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Umsatzsteuer* 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Summe Einzahlungen 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Auszahlungen für … Investitionen 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Materialeinkauf 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Personalaufwand 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 bezogene Leistungen (Fremdleistungen) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Mietzahlungen 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Sonstige Raumkosten (Heizung, Reinigung etc.) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Versicherungen, Beiträge, Abgaben 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Kommunikation 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Fahrt- u. Reisekosten 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Werbung 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Verbrauchsmaterial 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Rechts- u. Steuerberatung, Abschlussprüfung 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 sonstige Auszahlungen 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Zinsen 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 sonstige Steuern 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Umsatzsteuer* 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Ertragsteuern 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Summe Auszahlungen 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Zahlungsüberschuss/Unterdeckung 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Finanzierung Einzahlung Eigenkapital 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Kreditaufnahme 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Kredittilgung 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 sonstige Finanzierungen 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Ausschüttungen 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Summe Finanzierung/Ausschüttung 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Liquidität der Periode 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Liquidität kumuliert 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Liquiditätsplanungen unterscheiden sich nach der Auswahl und dem Detaillierungsgrad der einzelnen erfassten Positionen. Inhaltlich sollte der Plan natürlich vollständig sein, so dass nichts unerfasst bleibt. Und: Die zeitliche Staffelung (Monate, Quartale, Halbjahre, Jahre) ist nicht unbedingt so, wie oben dargestellt. Neugründungen macht es durchaus Sinn, im 1. Jahr monatlich zu planen. Warum? Wenn wir die Liquiditätslage geplant haben, stellt sich die Frage, welchen Liquiditätspuffer wir für angemessen halten. Wir müssen natürlich damit rechnen, dass die Realität in negativer Weise vom Plan abweicht. Darauf sollten wir vorbereitet sein und entsprechend Vorkehrungen treffen (also z.B. finanzielle Reserven einkalkulieren). 30 2.1 Wachstumsphase Charakterisierung der Wachstumsphase:  Das Unternehmen hat inzwischen am Markt Fuß gefasst  Die Gewinnschwelle ist erreicht (Break-even-Point) => Was bedeutet Gewinnschwelle genau?  Expansion (Skalierung): z.B. auch international  Die Wachstumsphase ist zumeist sehr kapitalintensiv (ein Wachstum, das aus eigenen Cash flows finanziert wird ist i.d.R. sehr langsam) => Wie kann ein schnelles Wachstum gelingen?  Erhöhte Komplexität und daraus folgend organisatorische Anpassungserfordernisse => Was hat man sich darunter vorzustellen?  Die Wachstumsphase endet (logischerweise), wenn die Wachstumsraten (über einen längeren Zeit- raum) sinken Mögliche Probleme beim Wachstum:  Verpflichtungen können nicht mehr eingehalten werden, weil wichtige Ressourcen nicht mehr in aus- reichender Menge/Qualität beschafft werden können (möglicher Reputationsschaden).  Führungsstrukturen und Kommunikationswege funktionieren nicht mehr richtig (die Führungs- und Kommunikationsstrukturen wurden den Anforderungen nicht angepasst).  Wenn das Wachstum nicht profitabel ist, verbrennt ein Unternehmen immer mehr Geld und es erhält ggf. kein frisches Kapital mehr (evtl. Wachstum in die Insolvenz). 31 2.1 Wachstumsphase Erfahrungskurve Kumulierte Produktionsmenge Kernaussage der Erfahrungskurve: „Bei steigender Produktionsmenge sinken die Stückkosten.“ Es kann also günstiger umso produziert werden, je mehr Einheiten von einem Produkt hergestellt werden. Woran liegt das? Wie werden Stückkosten ermittelt? Stückkosten = fixe Kosten/Produktionsmenge + variable Stückkosten Variable Stückkosten sind diejenigen Kosten, die unmittelbar auf eine einzelne produzierte Einheit entfallen. Variable Kosten hängen also von der Produktionsmenge ab. Fixe Kosten sind diejenigen Kosten, welche unabhängig von der Produktionsmenge anfallen. 32 2.1 Reifephase und Phase der Sättigung Die Reifephase ist zeitlich i.d.R. die mit Abstand ausgedehnteste Unternehmensphase. Charakterisierung der Reifephase:  Das Unternehmen hat sich am Markt etabliert  Hohe Profitabilität Charakterisierung der Sättigungsphase:  Wettbewerber kommen auf bzw. reagieren (z.B. mit Preiskämpfen)  Stagnation des Unternehmens  Sättigung des Marktes (Verdrängungswettbewerb) bzw. sogar Übersättigung (das Angebot über- steigt die Nachfrage) Reaktionsmöglichkeiten auf eine Sättigung des Marktes für die Produkte des Unternehmens:  Neue Produkte auf den Markt bringen  Neues Geschäftsmodell entwickeln  Neue Märkte erschließen (z.B. in anderen Ländern) 33 2.1 Kauf/Verkauf eines Unternehmens Kaufmotive:  Verlagerung des Schwerpunktes: Ein Unternehmen oder ein Unternehmensverbund ist in einem rückläufigen Markt tätig (insb. auch bei Konzernen) und möchte sich umorientieren (auf neue, moderne Geschäftsfelder in wachsenden Märkten).  Realisierung von Synergien (Verbundeffekte): Synergie bedeutet allgemein, dass sich aus dem Zusammenwirken verschiedener Bestandteile ein Ergebnis ergibt, das höher ist als die Summe der Einzelergebnisse dieser Bestandteile. In der BWL bezieht sich dies auf das Zusammenwirken von Unternehmen.  (Schnelles) Wachstum: Durch einen Zukauf lässt sich i.d.R. schneller wachsen als aus eigener Kraft.  Diversifizierung: Mehrere unterschiedliche geschäftliche Standbeine aufbauen, um Krisen eines Bereiches besser überstehen zu können.  Zukauf von Technologien: Falls uns neue Technologien fehlen, können wir mit dem Kauf eines entsprechenden Technologieunternehmens schnell weiterkommen.  Überwindung von Markteintrittsbarrieren: wenn es bedeutende Hindernisse gibt, in einen Markt vorzudringen. Beispiele: Abschottungspolitik von Ländern (z.B. China), sehr hoher Bürokratieaufwand (z.B. für Banken), nicht und nur schwer zu bekommende Genehmigungen, zwischen etablierten Akteuren aufgeteilter Markt.  Beschaffung qualifizierten Personals: z.B., wenn wir eine Reihe guter Ingenieure benötigen, die am Arbeitsmarkt für uns schwer zu bekommen sind. 34 2.1 Kauf/Verkauf eines Unternehmens Verkaufsmotive:  Unternehmensnachfolge: z.B. aufgrund von Alter, Krankheit, Todesfall.  Berufliche Neuorientierung: z.B. Brennen für ein anders Thema, Unzufriedenheit mit der bisherigen Tätigkeit, gesundheitliche Einschränkungen.  Gelegenheit nutzen: z.B. bei hohem Kaufpreisangebot.  „Kasse machen“: Wertsteigerung des Unternehmens in Geld umsetzen.  Mangelnde Profitabilität: Unternehmen wirft zu wenig ab oder wird sogar zum Schussgeschäft.  Finanzierungsengpässe: z.B. dringende Investitionen können nicht finanziert werden.  Konzentration auf das Kerngeschäft: Randbereiche werden verkauft, um mehr Mittel für den Ausbau des Kerngeschäftes zu haben (insb. bei Konzernen). Typischer Ablauf eines Unternehmensverkaufs bzw. eines Unternehmenskaufs: Due Diligence Vorbereitung Verhandlungen Vertraulichkeits- Vertrags- Übergabe- erklärung und abschluss zeitpunkt ggf. Letter of (Signing) (Closing) Intent (LOI) Was ist eine Due Diligence? 35 2.1 Unternehmenszusammenschlüsse Unter einem Unternehmenszusammenschluss wird verstanden, dass zwei oder mehr Unternehmen eine Verbindung eingehen, die eine Zusammenarbeit beinhaltet. Es gibt zahlreichen Arten von Unternehmens- zusammenschlüssen (engl. Mergers & Acquisitions), die sich u.a. durch die Intensität des Zusammenwirkens unterscheiden. Zielsetzungen von Unternehmenszusammenschlüssen: o Beseitigung von Konkurrenzsituationen zwischen den am Zusammenschluss beteiligten Unternehmen o Steigerung von Verhandlungsmacht ggf. bis hin zur Erlangung einer marktbeherrschenden Stellung o Erzielung von Kostenvorteilen (z.B. durch Rationalisierung) o Verteilung von Risiken auf mehrere Partner o Koordinierung von Funktionen Unterschieden werden horizontale, vertikale und konglomerate (anorganische) Zusammenschlüsse: Unternehmenszusammenschlüsse horizontal vertikal konglomerat Verbindung von Unternehmen Entsteht durch Verbindung von Die Verbindung ist weder auf der gleichen Produktions- Unternehmen auf Vor- bzw. horizontal noch vertikal. bzw. Handelsstufe. Beispiel: nachgelagerten Produk-tions- Beispiel: Zusammenschluss Zusammenschluss von zwei und Handelsstufen. Beispiel: von Unternehmen aus unter- Automobilherstellern. Zusammenschluss eines schiedlichen Branchen, wie Automobilherstellers mit einem etwa ein Automobilhersteller Automobilzulieferer. und ein Fahrradhersteller. 36 2.1 Unternehmenszusammenschlüsse Arten von Unternehmenszusammenschlüssen: Unternehmenszusammenschlüsse Kooperation Konzentration Erhalt der wirtschaftlichen und Verlust der wirtschaftlichen der rechtlichen Selbstständigkeit Selbstständigkeit o Interessengemeinschaft Erhalt der rechtlichen Verlust der rechtlichen o Kartell Selbstständigkeit Selbstständigkeit o Konsortium o Strategische Allianz Verbundene Unterneh- Fusion (Verschmelzung) men, durch Gründung von zwei oder mehr o Weitere vertragliche Ver- von oder Beteiligung an Unternehmen bindungen Unternehmen durch per Unternehmenskauf So entstehen z.B. Konzerne In obige Systematik nicht eigeordneter Fall: Joint Venture (Gemeinschaftsunternehmen). 37 2.1 Unternehmenszusammenschlüsse Erläuterung der Arten von Unternehmenszusammenschlüssen: Interessengemeinschaft: Vertragliche Vereinbarung von zwei oder mehr unabhängigen Unternehmen, mit dem Zweck gemeinsame Interessen zu wahren bzw. zu fördern. Dazu gehören z.B. Einkaufsge- meinschaften und Branchenverbände. Kartell: Absprachen oder abgestimmte Verhaltensweisen von Unternehmen, zumeist von Konkurrenten. Es geht dabei z.B. um Preisabsprachen, Ausschreibungsabsprachen, Gebietsaufteilungen und Mengen-beschränkungen. Insbesondere Preisabsprachen sind oft illegal (aber nicht nur diese). Das Bundes-kartellamt befasst sich mit diesem Themengebiet. Beispiele für illegale Kartelle: Autozulieferer-Kartell, Aufzugskartell. Konsortium: Wird auch als Gelegenheitsgesellschaft bezeichnet. Es besteht aus gleichberechtigten Geschäftspartnern („Konsorten“), die sich zur Durchführung eines bestimmten Projektes oder eines Ge- schäftsvorhabens (vorübergehend) zusammengeschlossen haben. Strategische Allianz: Vereinbarung über eine Zusammenarbeit von zwei oder mehr Unternehmen in einem bestimmten Projekt oder Teilbereich. Beispiel: Star Alliance. Fusion: Verschmelzung zweier oder mehrerer Unternehmen. Bei der Verschmelzung verliert das auf ein anderes Unternehmen verschmolzene Unternehmen seine rechtliche Selbständigkeit. Es geht in dem anderen Unternehmen auf. Konzern: Zusammenschluss von mehreren oder vielen rechtlich selbstständig bleibenden Unternehmen unter einer gemeinsamen Leitung. Joint Venture (Gemeinschaftsunternehmen): Zwei oder mehr voneinander unabhängige Unternehmen Errichten ein gemeinsames Unternehmen, an dem sie i.d.R. zu gleichen Teilen beteiligt sind. Beispiele: BMW Group und Mercedes-Benz Mobility AG (das Gemeinschaftsunternehmen YOUR NOW wurde in 2021 verkauft), Allianz/Volkswagen Financial Services (Volkswagen Autoversicherung AG). 38 2.1 Degeneration: Beendigung oder Revitalisierung Charakterisierung der Degenerationsphase:  Anhaltend rückläufiges Geschäft  Rückläufige Umsätze  Deutlich sinkende Gewinne bis hin zur Nulllinie oder darunter  Keine Aussicht auf Besserung  Kapitalverfügbarkeit sinkt (deutlich), was den Handlungsspielraum einengt Reaktionsmöglichkeiten auf eine Degeneration:  Innovationen mit neuem Schwung für das Unternehmen (Revitalisierung) => dafür ist es jetzt aber reichlich spät, denn die finanziellen Kapazitäten für eine Umorientierung (die i.d.R. nicht unerheblichen Investitionen erfordert) reichen ggf. nicht mehr aus. Die Umorientierung hat bessere Chancen, wenn damit in einer (noch) guten Phase des Unternehmens begonnen wird, am besten bereits in der Reifephase.  Verkauf oder Schließung des Unternehmens, um Verlusten bzw. einer Insolvenz zu entgehen. Vielleicht kann jemand anderes unser Unternehmen besser nutzen als wir bzw. revitalisieren. 39 2.1 Rechtzeitiges Erkennen eines Revitalisierungsbedarfs Eine Revitalisierungsbedarf lässt sich auf verschiedenste Weise erkennen. Eine einfache, aber durchaus zweckmäßige Lösung ist es, sich die Verkaufszahlen (Mengen, Umsätze, Gewinne je Produkt) anzuschauen. Dazu ist natürlich eine entsprechende Erfassung der Zahlen nach Produkten bzw. Produktgruppen erforderlich. Das Ganze lässt sich durch weitere Analysen anreichern, die zusätzliche Erkenntnisse bringen können. Unternehmen sollten auf eine ausgewogene Produktpalette achten, die anhand einer soge- nannten Portfoliomatrix dargestellt werden kann. Dazu werden die Produkte des Unternehmens in vier Grundkategorien eingeteilt: Questions marks (Fragezeichen), die neu sind und deren Erfolg noch fraglich ist, Stars, die aufstrebend sind und sich bereits bewiesen haben, Cash cows („Geldkühe“), die ordentlich Geld abwerfen, Poor dogs (arme Hunde), die nicht mehr gut laufen. Es wäre sinnvoll immer genug ganz neue Produkte (Question marks), aufstrebende Produkte (Stars) und vor allem etablierte Produkte (Cashs cows) zu haben. Auf (deutlich) rückläufige Produkte (Poor dogs) würde man gerne verzichten, sie entwickeln sich aber leider von alleine. Unternehmen, die anteilig zu viele Poor dogs haben, gehen oft vor die Hunde. Bei einem Ein- produktunternehmen ist ein Poor dog natürlich besonders nachteilig. Auf der nachfolgenden Seite wird eine Portfoliomatrix dargestellt, die von der Beratungsgesell- schaft Boston Consulting Group stammt, und die stark verbreitet ist. Sie zählt zu den betriebs- wirtschaftlichen Grundlagen. Eine ähnliche Matrix (jedoch mit 9 statt 4 Quadranten) hat das Beratungsunternehmen McKinsey in Umlauf gebracht, die ebenfalls verbreitet ist. 40 2.1 Rechtzeitiges Erkennen eines Revitalisierungsbedarfs Question marks: Neue aussichtsreich erscheinende Produkte, deren Wachstums- potenzial hoch ist. Sie verfügen (noch) über geringe Marktanteile. Es muss entschieden werden, ob weiter investiert oder das Pro- dukt aufgegeben wird. Eine Investition in das Produkt erfordert finanzielle Mittel, die es noch nicht selbst erwirtschaften kann. Ein Question Mark wird daher von Produkten in anderen Phasen (Stars und vor allem Cash Cows) mitfinanziert. Stars: Sie haben einen hohen Marktanteil und ein hohes Marktwachstum. Es besteht weiterhin ein erheblicher Investitionsbedarf, dieser kann jedoch aus ihrem inzwischen gestiegenen Cash flow gedeckt werden. Cash cows: Sie haben einen hohen Markt- anteil, jedoch nur noch ein geringes Markt- wachstum. Sie produzieren hohe und stabile Cash flows und können i.d.R. ohne weitere Investitionen "gemolken" werden. Es bietet sich eine Abschöpfungsstrategie an. Poor dogs: Das sind die Auslaufprodukte. Hier besteht die Gefahr der Etablierung von Verlustbringern. Eine Desinvestitionsstrate- gie erscheint (dringend) angebracht. 41 3. Themengebiete, Begriffe und Denkweisen der BWL 3.1 Themengebiete der BWL (nicht vollständig) Funktionslehren (auf grundlegende Querschnittsfunktionslehren (ziehen sich über- Aufgabengebiete gerichtet): wiegend durch alle Unternehmensbereiche): - Beschaffung - Marketing … befasst sich mit all dem, was dazu dient, - Produktion … befasst sich mit der - Controlling Planung, Steuerung Produkte an den Markt - Logistik und Kontrolle im Unter- - Qualitätsmanagement bzw. Kunden zu bringen. - Absatz/Vertrieb nehmen. - Logistik - Entsorgung - Supply-Chain-Management - Finanzen - Umweltmanagement - Innovationsmanagement Führungslehren (betreffen die Steuerung bzw. Leitung des Unternehmens): - Internationales Management - Informationswirtschaft Wirtschaftszweiglehren (auf Branchen bezogen): - Planung - Industriebetriebslehre - Kontrolle - Handelsbetriebslehre - Organisation - Bankbetriebslehre - Personalführung - Versicherungsbetriebslehre Faktorenlehren (Bezug auf Produktions- Ein Handelsunternehmen faktoren): kauft Waren ein und ver- - Materialwirtschaft kauft sie lediglich teurer Insb. Maschinen und weiter, oder? Was leistet - Anlagenwirtschaft Produktionsanlagen ein Handelsunternehmen - Personalwesen darüber hinaus noch? - Finanzwirtschaft 42 3.2 Begriffe Nahezu jede Fachdisziplin hat ihre eigenen Begriffe, so auch die Betriebswirtschaft. Klar definierte Begriffe erleichtern die Verständlichkeit. Und die Kommunikation. In manchen Bereichen wird dies aber oftmals übertrieben, wie z.B. in der Medizin. Wir wollen es in der BWL nicht übertreiben, zumal wir auch auf eine gute Kommunikation mit (normalen) Kunden angewiesen sind. Allerdings finden sich auch in der BWL Leute, die übertrieben mit Fachbegriffen kommunizieren. Manch ein Unternehmens- berater versucht auf diese Weise Eindruck zu schinden und Fachkompetenz vorzuspiegeln. In diesen Fällen werden häufig (unnötigerweise) fachliche Anglizismen benutzt. Wie dem auch sei: Wir benötigen auch in der BWL eine Reihe von Fachbegriffen, die jeder BWL- Studierende kennen sollte und es gibt auch ein paar No-Gos. Beginnen wir mit Letzterem: Spricht jemand von „Unkosten“, dann können wir davon ausgehen, dass wir einen Laien in puncto Betriebs- wirtschaft vor uns haben. In der BWL gibt es Kosten, aber keine Unkosten. Und weiter: Hören wir etwas von Kostenaufwand, dann sehen wir uns einer seltsamen Begriffsvermischung gegenüber. Wir kennen Kosten und wir kennen Aufwand, aber keinen Kostenaufwand. Die Benutzung letztgenannten Begriffs deutet also ebenfalls auf betriebswirtschaftliche Laienhaftigkeit hin. Nun zu einigen wichtigen Begriffe, deren Verständnis und deren Unterscheidung für viele andere BWL- Vorlesungen wichtig ist und natürlich auch für die Berufspraxis. Hier zunächst einige Begriffe bzw. zusammengehörige Begriffspaare aus dem Rechnungswesen, über die Klarheit herrschen muss bzw. sollte (darauf werden wir näher eingehen): o Aufwand und Ertrag o Einnahmen und Ausgaben o Einzahlungen und Auszahlungen o Kosten und Leistungen o Umsatz und Erlös o Gewinn und Verlust 43 3.2 Begriffe Beginnen wir mit Umsätzen und Erlösen sowie mit Gewinnen und Verlusten: Umsatz (auch als Umsatzerlös bezeichnet) ist das, was wir für den Verkauf und für die Vermietung unserer Produkte und für unsere erbrachten Leistungen als Gegenwert erhalten (in Geldgrößen beziffert). Die Umsätze entstehen aus unserer „gewöhnlichen“ Geschäftstätigkeit. In § 277 Abs. 1 des Handelsgesetzbuches (HGB) steht: „Als Umsatzerlöse sind die Erlöse aus dem Verkauf und der Vermietung oder Verpachtung von Produkten sowie aus der Erbringung von Dienstleistungen der Kapitalgesellschaft nach Abzug von Erlösschmälerungen und der Umsatzsteuer sowie sonstiger direkt mit dem Umsatz verbundener Steuern auszuweisen.“ Erlös jeder Betrag, den wir beim Verkauf bzw. aus der Vermietung erhalten, also auch wenn Verkäufe bzw. Vermietungen nicht unser gewöhnliches Geschäft betreffen. Beispiel: Wir verkaufen eine Ma- schine, die wir für unsere Produktion nicht mehr benötigen. Wir vermieten Büroräumlichkeiten, die wir für uns selbst nicht (mehr) benötigen. Es ist beim Erlös irrelevant, wie er entstanden ist. (anders als beim Umsatz, der mit unserer gewöhnlichen Geschäftstätigkeit in Zusammenhang stehen muss, um als Umsatz zu gelten). Erlös ist umfassender als Umsatz. Wenn in der Presse vom Gewinn eines Unternehmens die Rede ist, dann ist damit in aller Regel der Jahresüberschuss eines Unternehmens (oder der Konzernjahresüberschuss eines Konzerns) gemeint. Der Jahresüberschuss ist das positive Ergebnis aus der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) eines Unternehmens. Siehe dazu auch § 275 HGB und den Geschäftsbericht des BVB. Verlust ist das Gegenstück zum Gewinn und entsprechend i.d.R. der Jahresfehlbetrag (bzw. der Konzernjahresfehlbetrag), also ein negatives Ergebnis aus der GuV. In der Kostenrechnung sind Gewinn und Verlust anders definiert: Leistungen (bzw. Erlöse) minus Kosten. 44 3.3 Denkweisen Wie alle Wissenschaften versucht auch die BWL, Zusammenhänge herauszufinden und Problemlösungen anzubieten. Sie sucht nach Strukturen, Mustern, Erfolgsrezepten usw. Da die Wirtschaft höchst variantenreich ist und sich in einem sich ständig ändernden Umfeld bewegt, stößt die Mustererkennung und das Anbieten von Lösungen oftmals auf Schwierigkeiten. Was heute noch gilt, kann morgen schon wieder überholt sein. Beispiel: Vor 20 Jahren funktionierte ein telefonischer Vertrieb oft noch ziemlich gut. Heute ist das kaum noch erfolgversprechend. Hingegen lässt sich heutzutage ein Vertrieb über Social-Media-Kanäle oftmals erfolgreich gestalten (je nach Produkt und Zielgruppe). Von mehreren Theorien, die in der BWL gelehrt werden, greifen wir nunmehr eine heraus, die für die Praxis relevant ist: Principal Agent Theory (Link: https://youtu.be/Dq8v2rWGAYI): 45 3.3 Denkweisen: Principal Agent Theory Grundlage der Theorie ist die asymmetrische (ungleiche) Informationsverteilung im Rahmen eines Ver- tragsverhältnisses zwischen einem Auftraggeber (Principal) und einem Auftragnehmer (Agent), wobei unterstellt wird, dass letztgenannter einen Informationsvorsprung vor dem Prinzipal hat. Derartige Situationen sind im Geschäftsleben an der Tagesordnung. Beispiel: Der Eigentümer eines Unternehmens (Principal) hat für die Leitung seines Unternehmens einen fachlich versierten und erfah- renen Geschäftsführer (Agent) eingestellt. Der Geschäftsführer hat womöglich andere Ziele als der Eigentümer. Der Geschäftsführer möchte vielleicht ein möglichst großes Unternehmen leiten und bringt eine Expansion in Gang (durch Kauf von Unternehmen), die wirtschaftlich nicht sinnvoll ist. Er verdeckt seine Absicht indem er „geschönte“ Kalkulationen vorbringt, damit die Expansion vom Eigentümer unterstützt wird. Die Prinzipal-Agent-Theorie lenkt den Fokus auf derartige Situationen und versucht dabei zu helfen, die Informationsasymmetrien zu beseitigen oder zumindest abzuschwächen. Lösungsansätze:  Anreize für den Agent setzen, die ein Handeln im Sinne des Prinzipals fördern (z.B. durch eine Erfolgsbeteiligung),  den Agent intensiver kontrollieren (ist oftmals aufwändig),  Seitens des Prinzipals mehr Informationen über die jeweiligen Entscheidungen einholen (ist eben- falls oft aufwändig). Für diese Theorie gibt es zahlreiche Anwendungsfälle, so z.B. zwischen Chef und Mitarbeitern, zwi- schen einem Auftraggeber einer Handwerksleistung und dem beauftragten Handwerker, zwischen einem Unternehmen und seinem Lieferanten, letztlich nahezu überall, wo eine Beauftragung vorliegt. 46 3.3 Denkweisen: Der Zeitwert des Geldes 1.000 Euro, die wir heute erhalten, sind mehr Wert, als 1.000 Euro in 10 Jahren, oder? Der Grundgedanke, dass Geld aus heutiger Sicht mehr Wert ist, je früher man darüber verfügen kann, ist eine Grundlage für zahlreiche Themen der BWL. Insbesondere bei Investitionsentscheidungen ist die Berücksichti- gung des Zeitwertes des Geldes essenziell, sowie auch bei Unternehmensbewertungen. Aus welchen Gründen bevorzugen wir, die 1.000 heute schon zu erhalten und nicht erst in 10 Jahren? Ist es Ihnen lieber, heute 1.000 Euro zu bekommen oder stattdessen 1.800 Euro in 10 Jahren? Wie lässt sich rechnerisch bestimmen, was uns 1.800 Euro, die wir in 10 Jahren erhalten, heute Wert sind? Jahres- Zinsen Jahres- Lösung: Rechnerische Abzinsung. Jahr anfang 7,18% p.a. ende Problem: Mit welchem Zinssatz führen wir die Abzinsung durch? Übrigens: Würden wir die anfänglichen 1.000 Euro anlegen, 1 1.000,0 71,8 1.071,8 kämen wir bei einer jährlichen Verzinsung in Höhe von 7,18% 2 1.071,8 77,0 1.148,8 nach 10 Jahren auf eine Verdopplung, also auf 2.000 Euro 3 1.148,8 82,5 1.231,2 (etwas gerundet). Für die nebenstehende Berechnung wurde unterstellt, dass 4 1.231,2 88,4 1.319,6 die Zinsen wiederangelegt werden (Wiederanlageprämisse). 5 1.319,6 94,8 1.414,4 Rechts befindet sich eine Zinsberechnung. Eine Abzinsung 6 1.414,4 101,6 1.515,9 funktioniert hingegen etwas anders. Dazu kommen wir auf 7 1.515,9 108,8 1.624,8 der nächsten Seite. 8 1.624,8 116,7 1.741,4 9 1.741,4 125,0 1.866,5 10 1.866,5 134,0 2.000,5 47 3.3 Denkweisen: Der Zeitwert des Geldes Wir rechnen im Rahmen einer Abzinsung quasi rückwärts. Wir beziehen alle erwarteten Geldflüsse (Cash flows) auf den heutigen Tag bzw. auf den Tag, auf den wir die Berechnung beziehen wollen. Anschließend addieren wir alle abgezinsten Einzelbeträge und erhalten den Gesamtwert (= Barwert). 1 Barwert CF = Cash flow t = Abzinsungsfaktor Wichtig zu wissen: Der Diskontierungsfaktor für die Abzinsung (t) enthält eine Zins- und eine Risiko- komponente. Gründe dafür? 48 4. Das Allgemeine in der BWL Lehrbücher zur Allgemeine BWL bestehen nach den einleitenden Worten, der geschichtlichen Entwicklung, den Begriffsklärungen und ein paar Theorien zumeist allein auf einem „Dünnaufguss“ der Einzelthemen aus der BWL, wozu u.a. Produktion, Absatz, Investition und Finanzierung sowie das Rechnungswesen gehören. Es handelt sich dabei im Wesentlichen um eine kurzgefasste Vorwegnahme dessen, was in anderen Vorlesungen in der Tiefe behandelt wird. Wir haben einleitend zunächst einen etwas anderen Weg beschritten, indem wir uns mit der Entstehung eines Unternehmens (Gründung bzw. Start-ups) befasst haben. Wir kondensieren hier nun zwei Dinge heraus, die sich durch nahezu alle Einzelthemen der BWL hin- durchziehen. Diese lassen sich durch folgende Fragestellungen beschreiben: 1. Mache ich etwas selbst oder lasse ich es machen? 2. Halte ich etwas auf Lager oder beschaffe ich es bei Bedarf? Zu 1: Macht es Sinn, wenn in meinem Unternehmen als selbst gemacht wird, z.B. die Reinigung der Büro- räume, das Mittagessen für die Angestellten, sämtliche Reparaturen in den Räumlichkeiten oder an meinen Maschinen? Stelle ich z.B. Bleche selbst her, die ich für meine Produkte benötige, dies von der Beschaffung des Eisenerzes über die Stahlproduktion bis hin zum Walzen und Schneiden der Bleche? Stelle ich die Bauteile eines Notebooks, das ich entwickelt habe, zusammenbaue und vertreibe in eigener Produktion her? Erstelle ich meine Jahresabschlüsse selbst oder lasse ich diese z.B. von einem Wirt-schaftsprüfer oder Steuerberater erstellen? Die Liste derartiger Fragen lässt sich erheblich verlängern. Der englischsprachige Begriff für derartige Entscheidungen lautet: Make-or-buy. Die Leitlinie könnte oder sollte so sein, dass ich oder meine Leute diejenigen Dinge selbst erledigen, wir besonders gut können bzw. wir (als Unternehmen) besser bzw. günstiger erledigen können als andere. Frage: Welche anderen Gründe könnten uns (als Unternehmen) veranlassen, etwas selbst zu erledigen? 49 4. Das Allgemeine in der BWL Im Grunde ließe sich jeder Arbeitsschritt nach außen vergeben. Dann stellt sich eben nur die Frage, welchen Mehrwert wir leisten oder noch pointierter formuliert, wie wir es hinbekommen, dass über den Verkauf unserer Produkte mehr Geld hereinkommt als wir dafür ausgeben. Denkbar ist so etwas schon, aber eben nicht allzu wahrscheinlich. In der Vorlesung behandeln wir zwei Praxisbeispiele: Die Automobilherstellung und den Betrieb eines Onlineshops. Zu 2: Halten wir das für unser Geschäft Benötigte vor oder beschaffen wir es erst dann, wenn wir es konkret brauchen? Wenn es z.B. um das Vorhalten von Produkten geht, die wir verkaufen, oder um Eingangsstoffe für unsere Produktion, dann sprechen wir von Lagerhaltung. Beispiel 1: Wir betreiben einen Online-Shop. Es stellt sich für uns die Frage, ob bzw. welche Produkte wir auf Lager nehmen und welche wir uns erst dann liefern lassen, wenn jemand bei und im Shop etwas bestellt hat. Das Problem beim Liefern lassen ist offensichtlich: Wir werden unseren Kunden mehr oder weniger zeitverzögert beliefern können. Recht dem Kunden das oder wandert er zur Konkurrenz ab? Wollen wir schnell lieferfähig sein, werden wir die entsprechenden Produkte wohl lagern müssen, dafür benötigen wir Lagerraum, der Kosten verursacht. Die Lagerhaltungsproblematik betrifft allerdings nicht nur Warenläger und Läger für Eingangsstoffe (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und Halbfabrikate) für den Betrieb. Wir halten ggf. Personal vor, damit wir in Spitzenzeiten sofort einsatzfähiges Personal haben. Das zeitweise überzählige Personal kann ebenfalls als eine Art von Lagerhaltung interpretiert werden, wenngleich der Begriff Lagerhaltung für solche Situa-tionen nicht benutzt wird. Wir „lagern“ Geld für Investitionen des Unternehmens und für schlechte Zeiten. Letztlich durchzieht des Lagerhaltungsgedanke viele oder fast alle Bereiche des Unternehmens, dies auch dann, wenn nicht „offiziell“ von Lagerhaltung die Rede ist. Wir sind ein stark wachsendes IT-Unternehmen: Statt eigene Server zu haben, könnten wir Serverkapazitäten nach Bedarf mieten. Das macht insb. bei Unternehmen mit starken IT-Auslastungsschwankungen Sinn. 50 4. Das Allgemeine in der BWL Das ökonomische Prinzip gilt als eine der Grundlagen betriebswirtschaftlichen Denkens. Es wird auch als Rational- oder Wirtschaftlichkeitsprinzip bezeichnet. Unterstellt wird dabei, dass Menschen rational handeln, über sämtliche Informationen verfügen und bestrebt sind, ein bestmögliches Ergebnis zu erzielen. Die drei Ausprägungen des ökonomischen Prinzips (auch als Rationalprinzip bezeichnet):  Minimalprinzip: Angestrebt wird von einem Akteur (Person oder Unternehmen) hierbei, ein vorgege- benes Ziel mit minimalem Einsatz zu erreichen. Beispiel:  Maximalprinzip: Der Einsatz ist vorgegeben (die Ressourcen bzw. Mittel) und der Akteur versucht, damit ein Maximum herauszuholen. Beispiel:  Optimalprinzip (Extremumprinzip): Der Akteur ist bestrebt, einen möglichst hohen Nutzen bzw. Gewinn mit einem geringstmöglichen Einsatz zu erzielen. Hierin sind die beiden anderen Prinzipien enthalten. Problem: Die Lösung ist vieldeutig. Das optimale Verhältnis von Einsatz und Ergebnis muss von Fall zu Fall austariert werden. Beispiel: Kritik am ökonomischen Prinzip: o Die Unterstellung, dass Wirtschaftsteilnehmer immer rational handeln, ist realitätsfern. Konsumenten bevorzugen zum Teil teure Markenprodukte, obgleich preiswertere Produkte bezogen auf ihre Funktio- nalität ähnlich oder sogar besser sind. Dieses Verhalten wird oft durch Werbung, Marketing oder sozia- len Druck erzeugt, wird aber aus wirtschaftlicher Sicht als irrational eingestuft. Es ist jedoch Teil der Realität. o Das Prinzip erfasst nicht, dass nicht immer nur nach ökonomischen Prinzipien gehandelt wird bzw. werden kann (Beispiel Umweltschutz). 51 4. Das Allgemeine in der BWL Gewinnmaximierung versus Shareholder Value In der der BWL und der VWL ist immer wieder von Gewinnmaximierung die Rede. Ist das wirklich das Kernziel, welches Unternehmen verfolgen? Die Antwort ist: Es handelt lediglich um eine Verhaltensannah- me, wenn unterstellt wird, dass Unternehmen als oberstes Ziel eine Maximierung des Gewinns anstreben. Die Unterstellung, dass Unternehmen danach streben, ihren Gewinn zu maximieren, ist eine etwas „unaus- gereifte“ Vereinfachung. In der Realität sieht die Situation teils anders aus. Es redet doch fast jeder von Gewinnmaximierung, oder? Gewinnmaximierung ist betriebswirtschaftlich betrachtet ein Unterziel bzw. ein Teilziel. Volkswirte unter- stellen in ihren Modellen gerne (grob vereinfachend) das Oberziel der Gewinnmaximierung. Was spricht gegen die Gewinnmaximierung als Oberziel? Dazu ein Beispiel: Jemand gründet ein Unternehmen, das einen Online-Marktplatz betreibt. Das Unterneh- men schafft es, in kurzer Zeit hohe Umsätze zu erzielen, ist jedoch noch weit von der Gewinnschwelle entfernt. Dem Gründer ist das egal, er hat nur auf den Aufbau der Umsätze geachtet. Er spekulierte auf den Verkauf seines Unternehmens. Und: Er erhielt ein Kaufangebot für sein (noch defizitäres) Unternehmen in Millionenhöhe und nimmt das Angebot an. Er hat rational gehandelt, ohne auf den Gewinn seines Unter- nehmens geachtet zu haben. Ein Praxisbeispiel: Die Internet-Plattform auxmoney existiert immer noch, obgleich sie in den ersten 11 Jahren ihrer Existenz durchgehend Verluste erzielte (kumuliert rd. 47 Mio. €). Die Erzielung möglichst hoher Umsätze (und nicht der Gewinne) stand bei auxmoney offenbar lange Zeit im Vordergrund. Auxmoney wird auch in den (späteren) Verlustzeiten bereits einen recht hohen Marktwert aufgewiesen haben, also trotz der Verluste ziemlich wertvoll gewesen sein. Bei einem Verkauf hätten sich wahrscheinlich trotz einer Verlust- situation viele Millionen Euro als Verkaufspreis erzielen lassen Der Aufbau eines (hohen) Wertes kann also wichtiger sein als das Gewinnziel. Die reine Gewinnmaximie- rung greift zu kurz. Es fehlt in der Betrachtung etwas. Benötigen wir ein anderes Oberziel? 52 4. Das Allgemeine in der BWL Um eine umfassendes Oberziel zu haben, wird (nicht selten) eine andere Sichtweise gewählt: Shareholder Value ist das Stichwort, wenn es um das Oberziel eines Unternehmens geht. Einschränkung: Der Shareholder-Value-Ansatz wird überwiegend nur von Großunternehmen (ausdrücklich) angewendet. Im Bereich von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ist die konkrete Anwendung dieses Ansatzes eher die Ausnahme. Dort werden zwar gleiche oder ähnliche Grundsätze beachtet, jedoch ohne dies mit dem Begriff Shareholder Value zu assoziieren. Shareholder Value = Marktwert des Eigenkapitals (Wert für den Eigentümer) Ziel = Steigerung des Shareholder Values (Wertsteigerung im Sinne der Eigentümer eines Unternehmens) Das Bestreben, Gewinne zu maximieren trägt sicherlich zur Steigerung des Shareholder Values bei, erfasst aber eben nur einen (wichtigen) Teilaspekt. Natürlich hängen Gewinnentwicklung und Wertsteigerung zusammen - aber wie mein Beispiel zeigt - nicht so klar wie vielleicht zunächst vermutet. Es gibt neben dem Gewinn offenbar noch andere Einflussgrößen, die dem Ziel des Anteilseigners dienlich sein können. Wer eine reine Gewinnmaximierung anstrebt, läuft zwar zumeist in die richtige Richtung los, es gibt aber ggf. noch eine bessere Richtung. Der Shareholder-Value-Ansatz steht allerdings nicht selten auch in der Kritik. Wieso? Vorwürfe an der Shareholder-Value-Ansatz:  Einseitige Fokussierung auf die Shareholder des Unternehmens und Vernachlässigung weiterer Interes- sengruppen/Anspruchsgruppen (z.B. Arbeitnehmer, Kunden, Lieferanten, die Öffentlichkeit, den Staat).  Die einseitige Ausrichtung auf die Shareholder verhindert beim Unternehmen ggf. eine angemessene Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten (z.B. Klimaschutz).  Unrealistische Annahmen in Bezug auf die Bestimmung der Kapitalkosten. 53 4. Das Allgemeine in der BWL Als Transaktionskosten werden diejenigen Kosten verstanden, die entstehen, um wirtschaftliche Aus- tauschprozesse zu umzusetzen. Sie werden nicht selten außer Acht gelassen bzw. unterschätzt. Trans-aktionskosten können dazu führen, das Geschäfte unrentabel sind oder werden. Einige dieser Kosten werden standardmäßig erfasst und andere werden nicht selten „vergessen“. Wenn jemand stundenlang mit der Produktauswahl befasst ist, entstehen dadurch Kosten (= verbrauchte Arbeitszeit). Beispiele für Transaktionskosten: Maklerprovisionen, Grundbucheintragung, notarielle Urkunden, Grunderwerbssteuer, Gutachten, Suchkosten, Transportkosten, Versicherungen, … Nicht zu den Transaktionskosten gehört der Kaufpreis, da dieser unmittelbarer Bestandteil der Trans- aktion bzw. des Geschäftes ist. Transaktionskosten entstehen für … … die Beschaffung von Informationen zu einer Transaktion bzw. zu einem Geschäft (Auswahl der Produkte, Preisvergleiche, Einholen von Angeboten), … das Finden von Transaktionspartnern und die Geschäftsanbahnung, … Vertragsverhandlungen und Vereinbarungen sowie die Ausarbeitung von Verträgen, … die Beurkundung von Verträgen (ist nur in wenigen Fällen erforderlich, z.B. bei Immobilienkäufen), … die Abwicklung und Kontrolle einer Transaktion (Überwachung von Terminen, Preisen, Qualitäten, Reklamationen. Transaktionskosten fallen letztlich bei allen Geschäften an. Allerdings unterscheidet sich die Höhe der Transaktionskosten von Geschäft zu Geschäft zum Teil ganz erheblich. So zählt z.B. der Kauf von ganzen Unternehmen zu den Aktionen, die mit den höchsten Transaktionskosten verbunden sind. 54 4. Das Allgemeine in der BWL Die Entscheidungstheorie … … befasst sich damit, wie Entscheidungen in der Praxis getroffen werden (deskriptive Entscheidungs- theorie => beruht auf dem Beobachten der Realität) und wie sie getroffen werden sollten (normative Entscheidungstheorie). Der Entscheidungsprozess sollte idealtypischer Weise so ablaufen: 1. Formulierung des Problems 2. Präzisierung der Ziele 3. Herausfinden von Handlungsalternativen 4. Auswahl einer Alternative 5. Entscheidung und Initiierung der Umsetzung Typisch für unternehmerische Entscheidungsprobleme sind: 6. Ressourcen stehen nur begrenzt zur Verfügung (z.B. Kapital, Arbeitskräfte). 7. Neben wirtschaftlichen Zielen gibt es oftmals auch noch weitere Ziele (z.B. Nachhaltigkeit). 8. An vielen Entscheidungen sind mehrere Personen beteiligt, die nicht immer die gleichen Zielsetzungen verfolgen (die Ziele können konfliktär sein). 9. Entscheidungen wirken zumeist über mehrere oder viele Perioden 10. Die zukünftige Entwicklung ist ungewiss (Entscheidungen müssen fast immer unter Unsicherheit getroffen werden). 55 5. Organisation eines Unternehmens Unternehmen benötigen eine Struktur und müssen in irgendeiner Weise organisiert werden. Die Organisation wird um so wichtiger, je komplexer und je größer ein Unternehmen ist. Linienfunktionen sind direkt am Wertschöpfungsprozess beteiligt (Beschaffung, Produktion, Absatz). Bei Stabsfunktionen bzw. Stabsstellen oder -abteilungen handelt es sich um Querschnittsfunktionen, die zu- meist alle Unternehmensbereiche betreffen und sich mit bestimmten fachlichen Aufgaben befassen. Beispiele für Stabsfunktionen: Controlling, Interne Revision, Personalbereich, IT. Stabsstellen haben zumeist unter- stützende oder beratende Funktionen. 1 56  5. Organisation eines Unternehmens Steile versus flache Hierarchien Vorteile steiler Hierarchien: Vorteile flacher Hierarchien:  Unmittelbarere Karrierechancen  Schnellere Entscheidungswege  Weniger Mitarbeiter auf unterer Ebene pro  Weniger Informationsverluste auf dem Weg Führungskraft von oben nach unten und umgekehrt  Für große Unternehmen zumeist vorteilhafter  I.d.R. mehr Entscheidungsbefugnisse auf unteren Ebenen  Für kleine Unternehmen besonders gut geeignet 57  6. Beschaffung, Logistik und Supply Chain Management Supply Chain (Lieferkette) = Material- und Informationsflüsse über den gesamten Wertschöpfungs- prozess hinweg. Informations-fluss Lieferant Beschaffung Produktion Logistik Händler Kunde Materialfluss Geldfluss Supply Chain Supply Chain Management: Dabei geht es um das Managen bzw. das Organisieren der gesamten Lieferkette, dies unter Einbezug externer Anbieter. Insbesondere bei langen Lieferketten wird das Inein- andergreifen der einzelnen Bestandteile zunehmend wettbewerbsrelevant. Dabei spielen durchgehende (End-to-End) und schnelle Informationsflüsse eine bedeutende Rolle. Und: Das Thema Nachhaltigkeit ist u.a. bezogen auf die Lieferketten in der letzten Zeit für viele Unternehmen wichtig geworden. Stichworte: Kundenwünsche, Lieferkettengesetz. 58 6. Beschaffung, Logistik und Supply Chain Management Logistik = Transport, Umschlag und Lagerung Als Umschlag wird der Wechsel des Transportmittels bezeichnet. Es geht also insb. um das Ent- und Beladen an bestimmten Umschlagpunkten. Beispiel: Wechsel des Frachtgutes vom Güterzug auf Last- wagen. Ein