Evaluación y Gestión del Rendimiento PDF

Parte IV EL DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 8 Evaluación y Gestión del Rendimiento DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Profesora Doctora María José Pérez Rodríguez Preguntas clave ¿En qué consiste la evaluación del rendimiento, cuáles son sus objetivos prin...

Parte IV EL DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 8 Evaluación y Gestión del Rendimiento DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Profesora Doctora María José Pérez Rodríguez Preguntas clave ¿En qué consiste la evaluación del rendimiento, cuáles son sus objetivos principales y qué aplicaciones tiene como herramienta de gestión de los recursos humanos?  ¿Cuáles son las principales dimensiones que componen un sistema de evaluación del rendimiento: Qué evaluar y quién debe evaluar?  ¿Cuáles son las principales características de los diferentes métodos de evaluación del rendimiento, sus ventajas e inconvenientes, así como las diferencias fundamentales entre ellos?  ¿Qué posibles problemas organizativos y sesgos de apreciación tiene un sistema de evaluación del rendimiento?  ¿Cuáles son los principales aspectos que posibilitan una gestión eficaz del rendimiento?  EPÍGRAFES La Evaluación del Rendimiento Concepto Aplicaciones Identificación del Rendimiento Establecimiento de Metas Dimensiones de Rendimiento Evaluadores Medición del Rendimiento Enfoques y Métodos Obstáculos en la Evaluación del Rendimiento Gestión del Rendimiento Entrevista de Evaluación Plan de Mejora del Rendimiento La Evaluación del Rendimiento Concepto La Evaluación del Rendimiento incluye Conocer las áreas de trabajo que el directivo debería examinar cuando mide el Identificación rendimiento. La identificación racional y que pueda ser defendida requiere un sistema de evaluación basado en el análisis del puesto Comparar los estándares con la práctica Rendimiento real del empleado. La medición del Medición humano en la rendimiento debe ser consistente a lo largo organización de la organización y los directivos deben mantener estándares comparables Analizar el rendimiento y la progresión del individuo. Los directivos deben Gestión proporcionar feedback y preparar a los empleados para alcanzar niveles más altos de rendimiento La Evaluación del Rendimiento Aplicaciones Descripción del Reclutamiento y puesto selección Formación EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Procedimiento disciplinario Adecuación persona/puesto Remuneración (fija.-variable) Comunicación superior/subordinado Motivación Desarrollo/promoción (planes de carrera) Identificación del Rendimiento DIMENSIONES IDENTIFICACIÓN DEL EVALUADORES DEL RENDIMIENTO RENDIMIENTO ¿Qué se va a evaluar? 1. Resultado o cantidad de trabajo 2. Desempeño o forma de ejecutar 3. Potencial o posibilidad de desarrollo ¿Quién hace la evaluación? 1. Supervisor 2. Autoevaluación 3. Compañeros 4. Subordinados 5. Clientes Identificación del Rendimiento Dimensiones de Rendimiento Trata de valorar cuál es el nivel de éxito alcanzado por un empleado en su puesto de trabajo y si es mayor que el de otros empleados. No tiene en cuenta la actuación o desempeño Tiene un carácter retrospectivo, ya que valora aspectos pasados con la finalidad de establecer incentivos en función de resultados. Por ello, se necesita un sistema formal de medición, fino y exacto RESULTADOS Este tipo de valoración es típica de la dirección por objetivos: Se establecen los estándares y me mide si se han cumplido o no. Ventajas: Claridad en criterios, se suprime la subjetividad y el potencial de errores y sesgos Inconvenientes: Afectar (-) a otras facetas del rendimiento, resultados afectados por factores externos, dificultad en encontrar medidas de resultados objetivas DESEMPEÑO POTENCIAL Identificación del Rendimiento Dimensiones de Rendimiento RESULTADOS  Trata de valorar cómo realiza su trabajo el empleado, “forma de hacer” Tiene un carácter más subjetivo y es retrospectivo (rasgos, comportamientos) DESEMPEÑO Finalidad de mejorar el desempeño Sin vinculación inmediata a una decisión retributiva Comportamientos: precisión, concreción, utilidad, participación Rasgos: atención en la persona POTENCIAL Identificación del Rendimiento Dimensiones de Rendimiento RESULTADOS DESEMPEÑO Trata de identificar las posibilidades de desarrollo de una persona en un puesto/organización y de orientar al empleado: Perfeccionamiento y desarrollo profesional POTENCIAL Se basa en detectar sus fortalezas y debilidades/formación, de manera que permita la planificación de la sustitución de directivos y mandos intermedios. Pretende lograr la optimización de los recursos humanos disponibles (hoy y en el futuro) Carácter cualitativo, largo plazo y futuro Identificación del Rendimiento Evaluadores ¿Quién hace la evaluación? La persona que hace la evaluación es un determinante importante de la calidad en las evaluaciones ¿Conoce bien la empresa? ¿Conoce el contenido y las metas de los puestos que evalúa? ¿Observa frecuentemente a las personas que ocupan estos puestos? ¿Es bien aceptado por los evaluados y por el resto de los evaluadores? ¿Es capaz de emitir juicios y de realizar observaciones fiables y válidas? ¿Es capaz de separar la información importante de la que no lo es? Identificación del Rendimiento Evaluadores UNO MISMO CLIENTE + RESTO SUPERVISOR 90º 360º EVALUADO SUPERVISOR + SUPERVISOR + COMPAÑEROS + SUBORDINADOS COMPAÑEROS 270º 180º Identificación del Rendimiento Evaluadores EVALUADOR CARACTERÍSTICAS Quien mejor conoce el puesto de trabajo y el rendimiento del evaluado SUPERIORES  Realiza una evaluación informal continuada: ¿son necesarias las formales? Jefe inmediato del Inconvenientes: Amenaza para el subordinado, Proceso unidireccional subordinado al que se Necesidad de habilidades interpersonales para la retroalimentación evalúa  Solución: Dar entrada a otros en el proceso Especialmente útil en programas centrados en el desarrollo personal AUTOEVALUACIÓN Tendencia: diálogo con el jefe Uno mismo Ganar perspectiva sobre las causas de los problemas de rendimiento (auto-desarrollo) Inconvenientes: Sesgos y distorsiones. Tendencia a evaluaciones más altas Muchas veces los supervisores no tienen contacto directo y diario con los subordinados Introducción de mayor número de personas en la evaluación, lo que proporciona mayor IGUALES validez, compensa errores Compañeros Utilidad para trabajos en equipo, se fomenta la participación Menor validez si las recompensas se basan en el rendimiento y son muy competitivas Inconvenientes: puede generar conflictos y malas relaciones en los grupos Superiores más conscientes de la influencia de sus decisiones En función de la personalidad o de sus necesidades Feed-back hacia arriba SUBORDINADOS Mejorar el rendimiento del directivo, favorecer que el directivo entienda mejor el sistema, con fines vinculados al desarrollo profesional Inconvenientes: exageración en la evaluación CLIENTES Valorar aquellos comportamientos a los que el supervisor presta atención y los (del ocupante del comportamientos que resultan críticos para la satisfacción del cliente puesto) Utilidad en diversos contextos (sector hotelero…) Identificación del Rendimiento Evaluadores La evaluación de 360º ofrece una SUPERVISOR visión completa del rendimiento de un empleado que resulta difícil ignorar o despreciar porque procede de múltiples perspectivas (colectivos que tienen algún tipo de relación con CLIENTE UNO MISMO el evaluado) EVALUACIÓN Filosofía de la gestión de la DE360º calidad total, por competencias Mayor nivel de satisfacción de los evaluados y apertura al cambio por parte del empleado Objetivos de desarrollo no retributivos Superior: Animador y formador SUBORDINADO COMPAÑEROS Mayor fiabilidad Administración complicada y costosa Medición del Rendimiento ENFOQUES Y MEDICIÓN DEL OBSTÁCULOS MÉTODOS RENDIMIENTO ¿Cómo medimos el rendimiento? Enfoques y métodos (jerárquicos y de apreciación) ¿Cómo pueden los directivos asegurar que realizan mediciones precisas del rendimiento? Obstáculos en la medición Medición del Rendimiento Enfoques y Métodos Comparación del rendimiento de un empleado en relación al rendimiento de otros empleados que hacen lo mismo. Ordenación de los trabajadores del mejor al peor. Se basa en la valoración de uno o muy pocos criterios y, normalmente, no se utilizan índices objetivos. Por ello, se basa en la subjetividad del evaluador. El resultado de la evaluación son datos ordinales, no intervalos. Enfoque Se parte de la asunción de que hay personas que rinden bien y comparativo o de personas que rinden mal en todos los grupos. Si la asunción no es real: jerarquización ineficiencia. Métodos: Clasificación directa, alternada, por pares y forzada. Juicios relativos Calificación del rendimiento de cada empleado de forma independiente respecto de criterios determinados. Enfoque No se hacen comparaciones entre empleados. conductual o de Métodos: Apreciación convencional, ensayo narrativo, sucesos escalas de críticos y escalas de apreciación de comportamientos prefijados. apreciación Juicios absolutos Medición del Rendimiento Enfoques y Métodos CLASIFICACIÓN DIRECTA Formulario para evaluar el desempeño Nombre del empleado Nombre del supervisor Principales responsabilidades del trabajo Resultados/Metas a alcanzar 1. 1. 2. 2. 3. 3. Comunicación 1 2 3 4 5 Bajo expectativas Cubre Expectativas Modelo esperado Conocimientos técnicos 1 2 3 4 5 Bajo expectativas Cubre Expectativas Modelo esperado Eficacia Personal 1 2 3 4 5 Bajo expectativas Cubre Expectativas Modelo esperado Trabajo de equipo 1 2 3 4 5 Bajo expectativas Cubre Expectativas Modelo esperado Resultados logro de objetivos 1 2 3 4 5 Bajo expectativas Cubre Expectativas Modelo esperado Medición del Rendimiento Enfoques y Métodos CLASIFICACIÓN DIRECTA (cont.) Evaluación de resultados Logro 1: -------------------------------------------------------------------------------- 1 2 3 4 5 Bajo Impacto Impacto moderado Alto Impacto Logro 2 -------------------------------------------------------------------------------- 1 2 3 4 5 Bajo Impacto Impacto Moderado Alto Impacto Narrativa: Áreas para desarrollar Acciones Fecha de evaluación Medición del Rendimiento Enfoques y Métodos CLASIFICACIÓN ALTERNADA Característica: ………………………………………. Para la característica que esté midiendo, liste a todos los empleados que desea clasificar. Coloque el empleado de rango más alto en la línea 1. Anote el empleado de rango más bajo en la línea 20. Luego escriba el siguiente de orden más alto en la línea 2, el siguiente más bajo en la 19, y así sucesivamente. Continúe hasta que todos los nombres estén en la lista. Empleado de orden más alto 1……………………………….. 11…….………………………. 2……………………………….. 12…………………………….. 3……………………………….. 13…………………………….. 4……………………………….. 14…………………………….. 5……………………………….. 15…………………………….. 6……………………………….. 16…………………………….. 7……………………………….. 17…….………………………. 8……………………………….. 18…………………………….. 9……………………………….. 19…………………………….. 10……………………………….. 20…………………………….. Empleado de orden más bajo Medición del Rendimiento Enfoques y Métodos CLASIFICACIÓN POR PARES Para la Característica “CREATIVIDAD” Empleado evaluado En A B C D E comparación Simón María Juan Diana José con: A + + - - Simón B - - - - María C - + + - Juan D + + - + Diana E + + + - José María ocupa el lugar más alto aquí Nota: + significa “mejor que”, - significa “peor que”. Para cada característica, sume la cantidad de signos + de cada columna, para saber cuál es el empleado mejor clasificado Medición del Rendimiento Enfoques y Métodos CLASIFICACIÓN FORZADA La empresa evalúa a los empleados en grupos de 30 Hay un 20% de nivel alto, un 70% de nivel medio y un 10% de nivel bajo Con el 10% se podría adoptar la medida de incentivar su salida rápida de la empresa o aventurarse en un plan de mejora del desempeño en 90 días Si pasados 90 días todavía están entre el 10% de los peores, tienen la oportunidad de renunciar y aceptar la indemnización por despido Medición del Rendimiento Enfoques y Métodos Comparación del rendimiento de un empleado en relación al rendimiento de otros empleados que hacen lo mismo. Ordenación de los trabajadores del mejor al peor. Se basa en la valoración de uno o muy pocos criterios y, normalmente, no se utilizan índices objetivos. Por ello, se basa en la subjetividad del evaluador. El resultado de la evaluación son datos ordinales, no intervalos. Enfoque Se parte de la asunción de que hay personas que rinden bien y comparativo o de personas que rinden mal en todos los grupos. Si la asunción no es real: jerarquización ineficiencia. Métodos: Clasificación directa, alternada, por pares y forzada. Juicios relativos Calificación del rendimiento de cada empleado de forma independiente respecto de criterios determinados. Enfoque No se hacen comparaciones entre empleados. conductual o de Métodos: Apreciación convencional, ensayo narrativo, sucesos escalas de críticos y escalas de apreciación de comportamientos prefijados. apreciación Juicios absolutos Medición del Rendimiento Enfoques EnfoquesyyMétodos Métodos Métodos en el Enfoque Conductual o de Escalas de Apreciación Formularios que varían en el nº de dimensiones, en el conjunto de opciones y en el grado en que se describen. Enumera características y una gama de valores de desempeño (desde insatisfactorio hasta sobresaliente) APRECICACIÓN Permite incorporar rasgos diversos, conductas e indicadores de resultados, es de CONVENCIONAL confección sencilla y dota de información cuantitativa que permite comparaciones entre personas y departamentos No indican cómo mejorar/desarrollo profesional (ensayo, sucesos críticos) Describir puntos fuertes y débiles del evaluado ENSAYO NARRATIVO Sugerir vías para mejorar rendimiento Datos cualitativos que se pueden enriquecer El superior observa la actuación de los subordinados registrando conductas observables y objetivas. Hincapié en el comportamiento: Retroalimentación SUCESO CRÍTICO Registro de cada subordinado, no cuantitativo No diferenciación de sucesos por importancia (dificultades para comparación), necesidad de formación de los superiores y fijación de sucesos predeterminados ESCALAS DE Sucesos que representen comportamientos efectivos, medios e inefectivos para el puesto APRECIACIÓN DE Etapas: 1. Generar incidentes críticos (se pide a las personas que conocen el puesto que den COMPORTAMIENTOS ejemplos de un desempeño adecuado o inadecuado); 2. Desarrollar dimensiones del desempeño (se agrupan los comportamientos por dimensiones); 3. Redistribuir los incidentes (otro grupo de PREFIJADOS personas redistribuyen los incidentes originales); 4. Ordenar los incidentes en una escala; 5. Elaborar un instrumento final (elegir los seis u ocho incidentes clave del puesto) Indicador más exacto, estándares más claros, retroalimentación, dimensiones independientes y (BARS) consistencia Medición del Rendimiento Enfoques y Métodos Métodos en el Enfoque Conductual o de Escalas de Apreciación Formularios que varían en el nº de dimensiones, en el conjunto de opciones y en el grado en que se describen. Enumera características y una gama de valores de desempeño (desde insatisfactorio hasta sobresaliente) APRECICACIÓN Permite incorporar rasgos diversos, conductas e CONVENCIONAL indicadores de resultados, es de confección sencilla y dota de información cuantitativa que permite comparaciones entre personas y departamentos No indican cómo mejorar/desarrollo profesional (ensayo, sucesos críticos) Describir puntos fuertes y débiles del evaluado ENSAYO NARRATIVO Sugerir vías para mejorar rendimiento Datos cualitativos que se pueden enriquecer SUCESO CRÍTICO ESCALAS DE APRECIACIÓN DE COMPORTAMIENTOS PREFIJADOS (BARS) Medición del Rendimiento Enfoques y Métodos Métodos en el Enfoque Conductual o de Escalas de Apreciación APRECICACIÓN CONVENCIONAL ENSAYO NARRATIVO El superior observa la actuación de los subordinados registrando conductas observables y objetivas. Hincapié en el comportamiento: Retroalimentación SUCESO CRÍTICO Registro de cada subordinado, no cuantitativo No diferenciación de sucesos por importancia (dificultades para comparación), necesidad de formación de los superiores y fijación de sucesos predeterminados Sucesos que representen comportamientos efectivos, medios e inefectivos para el puesto ESCALAS Etapas: 1. Generar incidentes críticos (se pide a las personas que APRECIACIÓN conocen el puesto que den ejemplos de un desempeño adecuado o COMPORTAMIENTO inadecuado); 2. Desarrollar dimensiones del desempeño (se agrupan los comportamientos por dimensiones); 3. Redistribuir los incidentes S PREFIJADOS (otro grupo de personas redistribuyen los incidentes originales); 4. (BARS) Ordenar los incidentes en una escala; 5. Elaborar un instrumento final (elegir los seis u ocho incidentes clave del puesto) Indicador más exacto, estándares más claros, retroalimentación, dimensiones independientes y consistencia Medición del Rendimiento Enfoques y Métodos Escala BARS Medición del Rendimiento Enfoques y Métodos. Ejemplo: Plan de Encuestas Profesorado Aunque no se hace explícito, el cuestionario contiene:  Categorías generales o dimensiones de rendimiento: Criterio de evaluación  Una intención clara de clasificar en grupos a los profesores en función de los resultados alcanzados Medición del Rendimiento Ejemplo: Plan de Encuestas Profesorado DIMENSIONES ÍTEMS PLANIFICACIÓN Ítem 1. El profesor informa de manera clara sobre los objetivos de la asignatura ¿Se exterioriza la estructura Ítem 2. El profesor informa de manera clara sobre el sistema de evaluación mental del profesor sobre la Ítem 3. El profesor informa de manera clara sobre las actividades docentes (trabajos, asignatura? seminarios, visitas, trabajos de campo, laboratorios, etc.) DESARROLLO Experiencia y conocimientos Aspectos didácticos acumulados por el profesor a lo Ítem 4. El profesor muestra competencia en la materia que explica largo de su carrera docente Ítem 5. El profesor organiza y estructura bien las clases/prácticas Ítem 6. El profesor explica de forma clara y comprensible Ítem 7. Los materiales utilizados y/o recomendados son útiles para cursar la asignatura (bibliografía, material en Campus Virtual, etc.) Ítem 9. El sistema de evaluación permite al estudiante reflejar los conocimientos y competencias adquiridas El profesor asume su función Aspectos ejecución con responsabilidad Ítem 5. El profesor organiza y estructura bien las clases/prácticas Ítem 10. El profesor cumple con el programa de la asignatura Ítem eliminado. El profesor cumple con los horarios de clases/tutorías establecidos Hacer la clase participativa Aspectos relacionales Ítem 8. El profesor resuelve las dudas y ayuda a los estudiantes cuando lo necesitan Ítem 11. El profesor se muestra accesible con los estudiantes Ítem eliminado. El profesor mantiene un trato correcto con los estudiantes RESULTADOS Ítem 12. El profesor despierta mi interés por la asignatura ¿Consigue el profesor lo que Ítem 13. La labor docente de este profesor me ayuda a adquirir cono. y competencias pretende con su método Ítem 14. En mi opinión, es un buen profesor docente? Ítem 15. Estoy satisfecho con la labor docente del profesor Medición del Rendimiento Enfoques y Métodos JUICIOS RELATIVOS JUICIOS ABSOLUTOS Los supervisores establecen diferencias entre No se establecen diferencias entre los sus trabajadores. trabajadores. No dejan claro si las diferencias entre Permiten la comparación entre trabajadores son grandes o pequeñas. empleados de diferentes grupos, No aclaran si el trabajador con mejor calificados por diferentes supervisores. puntuación en un equipo es mejor o peor que un Puesto que las calificaciones se hacen trabajador medio en otro trabajo. sobre dimensiones distintas de los Obligan a establecer las diferencias donde resultados, la retroalimentación puede ser puede que no existan realmente. más útil y específica. Se requiere una evaluación global del Se consideran más justos que los desempeño. juicios relativos. Hacen una retroalimentación ambigua sobre el Todos los trabajadores de un grupo desempeño para los trabajadores que se pueden recibir la misma evaluación. beneficiarán de la información específica sobre Los supervisores pueden tener las diversas dimensiones del desempeño. estándares de evaluación muy diferentes. La mayoría de la gente hace juicios comparativos entre personas y cosas (Un candidato político es mejor o peor que su adversario, no es bueno o malo en términos absolutos) Puede ser difícil para los directivos hacer caso omiso de las comparaciones relativas Medición del Rendimiento Obstáculos en la Medición del Rendimiento ¿Cómo pueden los ERRORES/ directivos asegurar SESGOS EVALUADOR que realizan mediciones precisas del rendimiento del trabajador? Entender las barreras que se OBSTÁCULOS pueden presentar en el camino ATENCIÓN INDIVIDUO/ PERSPECTIVA Los directivos deben GRUPO hacer frente a tres tipos de obstáculos Medición del Rendimiento Obstáculos en la Medición del Rendimiento El error/sesgo del evaluador es un error en la evaluación del rendimiento que refleja un sesgo consistente por parte del evaluador Sesgos de utilización de escalas: Indulgencia (utilizar únicamente la parte alta de la escala); Tendencia central (no valorar, utilizando la parte Conozca los problemas: Conocer el problema puede ayudar central de la escala); Severidad (utilizar a evitarlo. únicamente la parte baja de la escala). Sesgos de comparación: Contraste (la Use la herramienta correcta: Todas las herramientas poseen valoración de una persona está influida por las ventajas e inconvenientes. Utilice términos claros en las escalas valoraciones de los demás). y dimensiones relevantes para el rendimiento. Sesgos de tendencia: Contagio (la valoración en el pasado influye en las evaluaciones Forme a los supervisores: La formación ayuda a detectar y presentes). eliminar los sesgo de valoración. Sesgos del período de evaluación: Primacía (la valoración está influida por un hecho singular Controle las influencias externas: La formación muchas bueno o malo más lejano); Recencia (la veces no es suficiente. Otros factores (presión de tiempo, valoración está influida por lo más cercano). rotación del personal, necesidad de justificar las calificaciones, Sesgos de gustos y preferencias: Efecto halo …) pueden influir en la evaluación y es necesario evitarlos. (una característica positiva arrastra el resto de la valoración); Efecto eco (una característica Utilice un diario: Llevar registro del desempeño del candidato negativa arrastra el resto de la valoración); durante todo el periodo de evaluación evita tener que confiar en Semejanza (se valora más a las personas que se la memoria. parecen al evaluador); Simpatías (las características del empleado influyen en la “FRAME OF REFERENCE TRAINING” evaluación). Medición del Rendimiento Obstáculos en la Medición del Rendimiento Si la empresa tiene una estructura de grupo, los directivos deben considerar la medición del rendimiento del grupo a dos niveles: Contribución individual al rendimiento del grupo y el rendimiento del grupo como una unidad Individual Grupo Centrar la atención el Las dimensiones de rendimiento en comportamiento se pueden establecer a nivel Fácilmente observable organizativo. Si este no es el caso, Comprendido por los miembros los miembros del grupo pueden ser del grupo y por aquéllos que quienes identifiquen y desarrollen interactúan con el grupo criterios para la evaluación del rendimiento del grupo Medición del Rendimiento Obstáculos en la Medición del Rendimiento PERSPECTIVA RACIONAL PERSPECTIVA POLÍTICA El centro de atención es la precisión en El centro de atención es contar con una Atención a la medición. herramienta de gestión. El objetivo de la medición es la El objetivo de la evaluación es la utilidad. Objetivo exactitud. Rol supervisor Los supervisores y trabajadores son Los supervisores y trabajadores están y del agentes pasivos en el proceso de motivados para participar en el proceso de trabajador valoración. valoración. Los trabajadores tratan de influir activamente en sus evaluaciones. El rendimiento debe ser definido lo más La definición de lo que se evalúa se deja Criterios claramente posible. ambigua de tal forma que pueda ser adaptada evaluación a la agenda actual (asegurando la necesaria flexibilidad en el sistema). Las evaluaciones se utilizan en las Las evaluaciones se utilizan en las Utilidad de las decisiones sobre retribución, promoción, decisiones de recompensas o disciplina de evaluaciones formación y rescisión de contrato. los trabajadores. Los supervisores hacen valoraciones Valoración de aspectos específicos es Proceso de sobre dimensiones concretas y, sobre posterior a la valoración general. decisión todo, basadas en comportamientos observados. Medición del Rendimiento Obstáculos en la Medición del Rendimiento Recomendaciones Use el análisis de puestos Proporcione instrucciones y documente los resultados de la evaluación Permita que los empleados revisen los resultados de la evaluación y participen en el desarrollo del sistema Lleguen a un acuerdo entre múltiples evaluadores: Comparaciones posibles De formación a los supervisores para que eliminen los errores Asegúrese de que los evaluadores son conscientes de los problemas Asegúrese de que las evaluaciones son revisadas por el inmediato superior del evaluador Asegúrese de que el proceso es continuo y que el feedback también es continuo Gestión del Rendimiento PLAN DE ENTREVISTA DE MEJORA DE GESTIÓN DEL EVALUACIÓN RENDIMIENTO RENDIMIENTO ¿Qué hacemos con las evaluaciones? 1. Entrevista de Evaluación 2. Plan de mejora Gestión del Rendimiento Entrevista de Evaluación  Satisfactorio-merece un ascenso: El rendimiento de la persona es adecuado, por lo que recibirá un ascenso. El objetivo consiste en discutir los planes de carrera y crear un plan de acción específico para el desarrollo educativo y profesional que la persona necesita para mejorar. Satisfactorio-no merece un ascenso: El rendimiento es adecuado, pero no puede Tipos de ser ascendido. El objetivo es mantener el rendimiento encontrando incentivos entrevista satisfactorios para el trabajador. Insatisfactorio-pero corregible: Establecer un plan de acción para corregir el rendimiento inadecuado. Insatisfactorio-no corregible: La entrevista podría evitarse. Puede tolerarse temporalmente o despedir al trabajador. La preparación es esencial. Revise el puesto, compare el rendimiento con el estándar y analice las evaluaciones previas del empleado. Avise con tiempo al empleado para que analice los problemas y busque preguntas y comentarios. Durante la entrevista: Hable en términos de datos laborales objetivos; No tome la entrevista como algo personal; Anime a la persona para que hable; No ande con rodeos. Cómo realizar la El hecho de mostrar la brecha entre el rendimiento real y el esperado no hace entrevista mejorar el rendimiento. Es necesario aclarar con el empleado los problemas relacionados con el puesto, establecer objetivos de rendimiento medibles y un plan de acción para lograrlos. La satisfacción de los evaluados con la entrevista depende de: no sentirse amenazado durante la entrevista, recibir la oportunidad de manifestar sus ideas y sentimientos e influir en el curso de la entrevista, así como tener un supervisor constructivo. Gestión del Rendimiento Plan de Mejora del Rendimiento Más importante que la entrevista de evaluación resulta la definición del plan de mejora del rendimiento Los supervisores que gestionan el rendimiento de manera eficaz generalmente Exploran las causas de los problemas de rendimiento Manejan las causas de los problemas Desarrollan un plan de acción y animan a los trabajadores para que alcancen una solución Dirigen la comunicación hacia el rendimiento para proporcionar feedback útil y efectivo Gestión del Rendimiento Plan de Mejora del Rendimiento Manejar las causas de los problemas de rendimiento CAUSA PREGUNTA SOLUCIÓN ¿Ha sido capaz el trabajador Formación alguna vez de rendir Reubicación Habilidad adecuadamente? Rediseño del puesto ¿Son capaces de rendir en este trabajo otros compañeros? Despido Motivación/ ¿Está decayendo el nivel de Aclarar vínculo rendimiento del trabajador? esfuerzo rendimiento/recompensas ¿Es menor el rendimiento en Reconocer buen rendimiento todas las tareas? ¿Existen problemas de Adecuar el proceso de trabajo Factores rendimiento en todos los Aclarar necesidades a situacionales trabajadores, incluso en aquellos proveedores que cuentan con factores Eliminar peticiones conflictivas productivos y equipamiento adecuado? Proporcionar equipos adecuados  Parte IV EL DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 8 Evaluación y Gestión del Rendimiento CUESTIONES FINALES PARA LA REFLEXIÓN  Usted es el encargado de realizar un curso de formación de evaluadores de una determinada organización. Analice el contenido que le daría al mismo, justificando su elección.  Usted tiene que realizar una entrevista de evaluación con un candidato con un rendimiento inadecuado. Analice la manera en la que planificaría dicha entrevista.