Tema 5. Evaluación Del Desempeño PDF

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a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-11277804 Dirección y gestión de personal Tema 5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 1. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Todas las personas que forman parte de una organización no son iguales ni sus comportamientos y resultados son los mismos para la empresa. Hay diferencias en cuanto a capacidad, inteligencia, formación, iniciativa, actitud, etc., lo que significa que todos no tienen la misma importancia para la organización, pues contribuyen de forma distinta al logro de sus objetivos. Además, las actuaciones y resultados de los trabajadores no son siempre los mismos, variando con el tiempo. El fundamento de la evaluación del personal es que hay ciertas características o factores que, siendo fundamentales para el buen desarrollo de la organización, se presentan con distinta intensidad en los empleados. Mediante su análisis se puede conocer el nivel de desempeño de los empleados y las causas del mismo. El objetivo genérico de la evaluación del desempeño es determinar, de la manera más objetiva posible, a través de las características y el desempeño de la actividad, el valor que en todo momento tiene cada empleado para la organización. Los objetivos específicos de la evaluación del desempeño son: 1. Comprobar la eficacia de los sistemas de selección y promoción interna. 2. Detectar las necesidades de formación de los individuos. 3. Realizar un inventario de capacidades y habilidades individuales no utilizadas por la que permitan a la organización mejorar la asignación de puestos acorde con la potencialidad de cada persona. 4. Tomar decisiones adecuadas respecto a los planes individuales de carrera y planes de sucesión. 5. Conocer los deseos, aspiraciones y preferencias de cada empleado y, así poder buscarles el puesto adecuado para ir satisfaciendo. 6. Mejorar el conocimiento del jefe sobre cada colaborador directo facilitando así la comunicación vertical tanto ascendente como descendente. 7. Potenciar la autorreflexión de los evaluados sobre sus actuaciones y mejora de su desempeño. 8. Establecimiento de objetivos individuales que el evaluado debe alcanzar en el período de tiempo que media entre dos evaluaciones, al tiempo que se revisa el grafo de cumplimiento de los objetivos anteriores. 9. Orientar, prestar ayuda y tutelar el desarrollo profesional del evaluado. 10. Establecer sistemas de retribución más justos basados en las diferencias de rendimiento individuales y el logro de los objetivos. 11. Establecer mejores relaciones entre jefe- colaborador basadas en la confianza mutua. 12. Obtener datos sobre el clima laboral, así como detectar problemas ocultos que podrían atajarse antes de que tengan efectos negativos. Según Puchol la evaluación del desempeño es un procedimiento continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los variados criterios. 1 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-11277804 Dirección y gestión de personal De dicha definición Puchol establece las características de la evaluación del desempeño: A. Continuo: aunque se realiza en un momento determinado, normalmente con carácter anual, debe considerar las actuaciones del individuo durante todo el periodo evaluado. B. Sistemático: para garantizar la objetividad del proceso, y que todo el personal conozca los criterios con antelación, es necesario que el procedimiento y el contenido de la evaluación se Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. recojan de forma detallada en un manual, que ha de ser el mismo para toda la organización. C. Orgánico: se debe aplicar a toda la organización, y no sólo a determinados departamentos. D. En Cascada: partiendo de los niveles superiores, cada empleado es evaluado por su superior, de modo que al final del proceso todo el personal ha actuado como evaluador y ha sido evaluado por personas de la propia organización, a excepción del director de la empresa, que es evaluador y no es evaluado, al menos por personal de la propia empresa, y los trabajadores del último nivel, que no son evaluadores aunque sí han sido evaluados. E. De expresión de juicios: se ponen de manifiesto, de forma rigurosa y constructiva, los puntos fuertes y débiles de los colaboradores, a fin de reforzar los primeros y buscar soluciones a los segundos. F. En relación con el trabajo habitual: se considera la importancia que la persona tiene para la organización en relación con el desempeño en su puesto actual. G. Histórico: el evaluador considera las actuaciones del evaluado durante todo el periodo de tiempo considerado, generalmente un año, a fin de mejorar el desempeño mediante el reconocimiento de los logros alcanzados y corregir los errores. H. Prospectivo: se establece el papel que el evaluado puede desempeñar en un futuro en la organización y las medidas que es preciso tomar para ello. Se trata de establecer la posible carrera profesional del individuo y las acciones que para ello es preciso llevar a cabo por la organización y por el empleado. I. Integrador: con este control del individuo se intenta descubrir lo que se ha hecho bien, para reconocérselo, y lo que se ha hecho mal para ayudarle a un mejor desempeño en el futuro, a fin de que cada vez esté más integrado en la organización. Es necesario distinguir entre la evaluación del personal y la valoración de puestos de trabajo, pues en ambas se valoran distintos aspectos, lo cual resulta fundamental para la adecuada gestión de los recursos humanos. Mientras que con la evaluación del personal se juzga a la persona, a través de sus resultados y comportamientos, como realizador de una actividad, en la valoración de puestos de trabajo se analiza el contenido del puesto con independencia de quien realice el trabajo. 2. PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO En la evaluación del desempeño se pueden distinguir tres fases: identificación, medición y gestión del rendimiento de las personas en las organizaciones. 2.1. Identificación La eficacia de la evaluación del desempeño requiere identificar sus principales elementos y realizar una serie de acciones para preparar este proceso. Por tanto, esta etapa comprende: 2 Abre tu Cuenta NoCuenta con el código WUOLAH10 y llévate 10 € al hacer tu primer pago a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-11277804 Dirección y gestión de personal Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. 2.1.1. Identificación de los elementos: Los elementos esenciales para la eficacia de la evaluación del desempeño que deberemos identificar son el objeto de la evaluación, los sujetos o actores que intervendrán en el proceso y los errores comunes en este proceso que deberemos evitar para lograr la objetividad en nuestros resultados. Objeto de la evaluación, es decir, aquéllos factores que vamos a valorar en los trabajadores. Podemos evaluar una gran cantidad de factores como rasgos de personalidad, resultados conseguidos, grado de cumplimiento de los objetivos, etc. Dependiendo del puesto de trabajo a analizar así como los objetivos perseguidos con la evaluación la evaluación se basará en: - Resultados del trabajo cuando: La evaluación tenga fines administrativos (ascensos, traslados, sueldos,etc.) - Existen diferentes formas de realizar la misma tarea. Deberemos tener presente que el resultado puede verse condicionado por factores ajenos al trabajador: - Comportamientos cuando no existen mecanismos para medir los resultados. Sus inconvenientes son la subjetividad, no siempre existe una relación entre rendimiento y comportamiento, sus resultados son susceptibles de discusión (ejemplo, personal de atención al público). - Objetivos cuando no podamos esperar que los trabajadores cumplan eficazmente con su trabajo si desconocen cuáles deben ser los resultados de su esfuerzo (personal de ventas). Su inconveniente es que los resultados pueden verse afectados por factores ajenos al trabajador (ejemplo, cambios en la situación económica o lluvias) En general es aconsejable que el objeto de evaluación sea mixto, los resultados de evaluaciones basadas en resultados y objetivos suelen aceptarse mejor que los resultados de las evaluaciones basadas en los resultados. Para cada uno de los objetos de evaluación elegidos estableceremos los estándares o resultados “aceptables” sobre los cuales, por comparación, iremos evaluando a los empleados. Sujetos de la evaluación. Es importante establecer quién se encargará de realizar la evaluación del desempeño, ya que esta responsabilidad, en función de la política de recursos humanos desarrollada, puede ser atribuida a diferentes órganos de la empresa. 3 Abre tu Cuenta NoCuenta con el código WUOLAH10 y llévate 10 € al hacer tu primer pago a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-11277804 Dirección y gestión de personal El encargado de llevar a cabo la evaluación debe reunir fundamentalmente dos condiciones, por una parte, estar en estrecho y continuo contacto con el empleado y, por otra, tener capacidad y estar dispuesto a emitir un juicio sobre los empleados. En principio, la persona que se encuentra en mejor posición para realizar la evaluación es el jefe inmediato que, por su proximidad, es quien mejor conoce al empleado, por lo que con frecuencia se encarga de ello. Ahora bien, puede que la realice solo o con la participación de otros evaluadores en la evaluación pueden participar y, por tanto, tener responsabilidad: - El departamento de recursos humanos. - El supervisor directo - Las comisiones de evaluación - El empleado - Los compañeros. La determinación de quién se va a encargar de la evaluación también está influenciada por el grado de centralización de la responsabilidad por la evaluación del desempeño. Las empresas que quieran centralizar la evaluación optarán porque todo el proceso corra a cargo de un órgano de staff perteneciente al departamento de recursos humanos, mientras que en los casos de gran descentralización toda la responsabilidad de la evaluación puede recaer sobre el empleado. Una situación intermedia es cuando la evaluación es realizada por una comisión, con lo que la centralización es inferior al primer caso, pues participan evaluadores de diversas áreas de la empresa: El departamento de recursos humanos: la evaluación del desempeño no es una función exclusiva del departamento de recursos humanos. Este departamento se ocupa principalmente de la determinación del sistema a establecer, de su implantación y seguimiento, si bien también suele participar en la aplicación y en el análisis de resultados. Ello se debe a que el staff de evaluación del departamento de recursos humanos ha de asesorar al responsable de la evaluación del desempeño, que frecuentemente recae sobre el jefe inmediato, como responsable de línea. El supervisor directo: La mayoría de las veces, la participación del supervisor directo es fundamental para la evaluación del desempeño. El jefe inmediato es el que se encuentra en mejores condiciones para hacer el seguimiento de los subordinados y evaluar las capacidades y debilidades de los mismos. Por ello, en la generalidad de los sistemas, la evaluación la realiza el supervisor directo o, en caso contrario, su grado de participación es muy significativo. Incluso cuando la evaluación corre a cargo de una comisión, primero deberá hacerla el jefe inmediato, que después la presentará a la comisión para discutirla y evaluarla conjuntamente. No obstante, dada la envergadura del proceso de evaluación, el supervisor a veces no tiene el conocimiento necesario y, por tanto, no se ocupa de todo el proceso, por lo que se precisa de la participación de un órgano especializado. Como se ha indicado, de ello se ocupa el departamento de 4 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-11277804 Dirección y gestión de personal recursos humanos, que es el encargado de proyectar, montar, hacer el seguimiento y controlar la evaluación, mientras que el supervisor es el que aplica El sistema de evaluación en su área de actividad: De lo expuesto con antelación se deduce que en la evaluación del personal desempeñan papeles muy importantes los supervisores de línea y el departamento de recursos humanos. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. Los supervisores tienen la responsabilidad de conocer completamente las técnicas de evaluación que se utilizarán, que entienden y pueden evitar los problemas que puedan presentarse en la evaluación y que realizan la evaluación de manera justa y objetiva. De otra parte, el departamento de recursos humanos es el órgano asesor y de formulación de políticas con respecto a las valoraciones del desempeño. Generalmente ofrece asesoría y apoyo con respecto a las herramientas de evaluación que deben utilizarse, pero deja las decisiones finales de los procesos de evaluación a los jefes de las divisiones. También se ocupa de capacitar a los supervisores y de preparar procedimientos detallados de actuación, siendo este departamento, finalmente, el responsable de controlar el proceso de evaluación. La comisión de evaluación: En muchas empresas la evaluación del desempeño la realizan comisiones especialmente designadas para tal fin. Estas comisiones suelen estar constituidas por el supervisor inmediato del empleado y varias personas o supervisores más, pertenecientes a diversos órganos o departamentos, de modo que la comisión suele estar integrada por miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes, entre los que deben estar un representante de la alta dirección, el responsable de los recursos humanos y especialistas de recursos humanos encargados de la evaluación del desempeño, participan en todas las valoraciones y son los encargados de mantener la consistencia del sistema y la estabilidad y homogeneidad de las valoraciones. Los miembros transitorios participan sólo de las valoraciones del personal vinculado, directa o indirectamente, a su área de influencia, y su función es la de aportar información en relación con el personal a valorar y proceder a su evaluación. La comisión de evaluación actúa de forma colectiva y todos los miembros de la comisión tienen igual participación y responsabilidad en los resultados, pues todos deben poder valorar adecuadamente el desempeño del empleado. Las comisiones de evaluación presentan diversas ventajas. El conjunto de las calificaciones tiende a ser más válido que cuando las valoraciones son individuales, a pesar de que puedan existir discrepancias en las calificaciones entre los miembros de la comisión. Esto se debe a que, con el uso de varios evaluadores, se pueden eliminar o minimizar varios de los problemas que se pueden presentar en las valoraciones individuales. De otra parte, las diferencias en las calificaciones, frecuentemente se deben al hecho de que los evaluadores situados a distintos niveles de la organización pueden observar diferentes facetas del desempeño del trabajador, lo cual es positivo, pues la evaluación debe reflejar estas diferencias. 5 Abre tu Cuenta NoCuenta con el código WUOLAH10 y llévate 10 € al hacer tu primer pago a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-11277804 Dirección y gestión de personal El empleado. Es poco usual que la evaluación del desempeño la realice el propio trabajador. No obstante, en algunas ocasiones las empresas han hecho uso del sistema de autoevaluación, pero generalmente en conjunción con las calificaciones de los supervisores. Para emplear este sistema es preciso que los trabajadores tengan buen nivel cultural, alto coeficiente intelectual, equilibrio emocional y capacidad para hacer la autoevaluación sin subjetivismo ni Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. distorsiones personales. El inconveniente de este sistema es que, como se ha demostrado en diversos estudios, los trabajadores se valoran más alto que la calificación que reciben de sus superiores o compañeros, por lo que las autoevaluaciones deben utilizarse con mucho cuidado. Cuando se recurre a la autoevaluación, es preciso que el jefe sea consciente de que entre sus valoraciones y las autoevaluaciones de los trabajadores pueden darse grandes discrepancias, y que las posiciones de los trabajadores en cuanto a su nivel de desempeño se hacen más inflexibles cuando se les pide la autoevaluación. Por ello, la evaluación del desempeño no puede ser de exclusiva responsabilidad del trabajador. Cuando éste rellena el cuestionario y se autoevalúa, a continuación es preciso que conjuntamente con el supervisor se analicen los resultados, se establezcan los objetivos a alcanzar y las medidas necesarias para ello. Los compañeros. La evaluación del desempeño por parte de los compañeros puede dar muy buenos resultados, sobre todo para predecir el éxito futuro de los recursos humanos, como así se ha demostrado. Sin embargo, presenta el inconveniente de que los trabajadores pueden ponerse de acuerdo para puntuar mutuamente con altas calificaciones. Atendiendo a los sujetos de evaluación podremos hablar de evaluación 90º/180º/270º y 360º. Los errores de la evaluación. Debemos identificar los errores más comunes en los procesos de evaluación del desempeño para tenerlos presentes en todo momento y evitar caer en ellos. - Errores en el evaluador: la subjetividad de las valoraciones, falta de preparación o incapacidad del evaluador, errónea justificación de los juicios, etc., - Errores en el método de evaluación: complejidad que dificulta su aplicación - Errores en el comportamiento del valorado: cambia cuando se siente observado. 6 Abre tu Cuenta NoCuenta con el código WUOLAH10 y llévate 10 € al hacer tu primer pago a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-11277804 Dirección y gestión de personal - Estándares poco claros: cuando los criterios de evaluación no están bien definidos - No son lo suficientemente objetivos probablemente darán lugar a valoraciones poco justas. - Efecto de halo: se refiere a otorgar puntuaciones "más por la idea que el evaluador tiene del calificado que por un análisis imparcial y profundo de cada uno de los factores a estimar". - Son reacciones no conscientes por las que la calificación otorgada al trabajador en una característica con independencia de que sea buena o mala- influye en la manera en que se califica a esa misma persona en otras características. - Tendencia central. Este error se da cuando el evaluador sitúa las calificaciones en el punto medio de la escala de evaluación o en los valores más próximos al mismo, es decir, se forma una nube alrededor de la media. - Evaluación temporalmente parcial. La evaluación del trabajador debe hacerse en base a todo el período considerado. Sin embargo, frecuentemente hay tendencia a valorar sólo el período más próximo. - Severidad o blandura. - Sesgo: es cuando las calificaciones otorgadas al trabajador, con independencia de su desempeño real, se ven afectadas por las diferencias individuales que existen entre el evaluado y los subordinados en características como edad, raza y sexo. Igualmente, el desempeño previo del trabajador también puede influir en la evaluación que el evaluado haga de su desempeño actual. - Estados de ánimo: el estado de ánimo de las personas no es siempre el mismo. Por tanto, cuando el estado de ánimo del evaluador no es el más apropiado para su trabajo, las valoraciones que haga en ese momento pueden verse sensiblemente afectadas por su estado personal. 2.1.2. Elección del método de evaluación del desempeño más adecuado. 2.1.3. Formación del personal que participe en la evaluación Antes de llevar a cabo el proceso de evaluación se necesita preparar a los participantes. Diferentes estudios han comprobado que la falta de preparación de los evaluadores constituye la causa más frecuente de deficiencias en los sistemas de evaluación y puede llegar a conducir a su fracaso. La preparación de los participantes acrecienta la fiabilidad de las evaluaciones. La formación de los evaluadores deberá incluir los siguientes contenidos: - Evaluación del desempeño: qué es y cuáles son sus finalidades, qué personas están implicadas y cuáles son sus responsabilidades, y por último la duración programada para este proceso de evaluación, los aspectos relacionados con la logística y fechas relevantes. - Cuestionarios e impresos a aplicar para comprenderlos y familiarizarse con todos sus apartados. - Entrevista de evaluación: objetivos perseguidos, preparación y principales errores a evitar, habilidades de comunicación para su desarrollo y simulaciones prácticas. 2.1.4. Difusión Resulta imprescindible una campaña de comunicación que informe de los objetivos perseguidos, el procedimiento a seguir, los plazos, etc. Con ella se logrará la colaboración, participación y aceptación de los resultados por parte de todos los agentes implicados en el proceso de evaluación. 7 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-11277804 Dirección y gestión de personal 2.2. Medición La medición, elemento principal de la evaluación, consiste en medir el desempeño de los individuos, para lo que se ha de comparar el rendimiento real del trabajador con los estándares previamente establecidos, siendo necesario tener en cuenta ciertas condiciones para la correcta medición del rendimiento, como es que se apliquen los mismos criterios de evaluación en toda la organización, a fin de que las valoraciones obtenidas sean comparables. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. 2.3. Gestión La gestión, objetivo fundamental de todo sistema de evaluación, consiste en orientar la evaluación al futuro, por lo que debe ser mucho más que una actividad que mira al pasado y que aprueba o desaprueba el desempeño de los trabajadores en el periodo anterior. Debe servir para orientar a los trabajadores a desarrollar su máximo potencial en la empresa y con ello alcanzar mayores niveles de rendimiento, para lo cual es necesario que evaluadores y superiores proporcionen retroalimentación al trabajador sobre su progreso y desempeño y se elaboren planes para su desarrollo. La entrevista de evaluación y el establecimiento de objetivos y planes de mejora son elementos clave en una correcta gestión de los resultados obtenidos con la evaluación del desempeño. Entrevista de evaluación Se trata de un diálogo entre supervisor y colaborador sobre su actuación y resultados obtenidos durante un determinado periodo de tiempo, así como sobre su desarrollo personal para mejorar los resultados futuros. Todo colaborador necesita medir su eficacia para progresar y conocer lo que se espera de él en su puesto de trabajo. Por su parte, todo responsable debe tener en cuenta esta información para mejorar la gestión de su grupo. El objetivo de esta entrevista es favorecer la comunicación supervisor-colaborador y establecer compromisos sobre acciones concretas a realizar en un periodo determinado. Teniendo en cuenta que la finalidad básica de esta entrevista es mejorar el rendimiento y desarrollo el colaborador., esta entrevista estará orientada a: - Proporcionar retroalimentación a las personas sobre su actuación en relación con la esperada. - Obtener información sobre las causas de los resultados obtenidos. Pueden tener su origen en falta de capacidad, de voluntad y/o factores externos. - Establecer compromisos para el próximo periodo. - Promover el desarrollo de la persona en su puesto mediante la identificación de sus necesidades de formación y motivándolos para que mejoren. La entrevista de evaluación debe seguir las etapas básicas de cualquier entrevista, pero adaptadas a sus objetivos específicos: - Preparación: además de los aspectos logísticos, el evaluador deberá estudiar en detalle el método de evaluación aplicado (a aplicar en caso de que la evaluación se realice en la entrevista), documentarse adecuadamente, revisar las funciones o cometidos del puesto y asegurarse de que conoce la actuación de la persona en relación a cada función o cometido asignada. - Desarrollo: debe iniciar reduciendo la tensión inicial generalmente explicando la finalidad y objetivos de esta entrevista. Seguidamente durante su desarrollo se repasan los objetivos que fueron asignados para este periodo, se informa sobre los resultados de la evaluación en relación a ellos, se elogia el buen trabajo y destacan los puntos fuertes, se analizan los puntos 8 Abre tu Cuenta NoCuenta con el código WUOLAH10 y llévate 10 € al hacer tu primer pago a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-11277804 Dirección y gestión de personal débiles y estudian sus posibles, se analizan conjuntamente para que el evaluado explique su punto de vista y se pueda llegar a un consenso en la evaluación (deberá firmarse por ambos). Concluirá con un compromiso de mejora para el próximo periodo donde se concreten los resultados futuros a conseguir, las necesidades de formación detectadas, los objetivos de desarrollo y los compromisos de cambios de actitudes en el caso de ser necesario. Una vez finalizada, durante el cierre se resumirá y repararán los puntos tratados, y los acuerdos Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. alcanzados. Para finalizar, debemos destacar que la evaluación del personal constituye una función esencial que de una forma u otra suele efectuarse en toda organización moderna. Los empleados tratan de obtener retroalimentación sobre el cumplimiento de sus actividades y las personas que tienen personal a su cargo deben valorar el desempeño individual para saber las acciones que deben emprender, tanto cuando es positivo como cuando es negativo. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Por ello, es preciso instaurar un sistema formal de evaluación del desempeño que, periódicamente, recopile información y permita identificar a las personas que cumplen en la organización. 3. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación del personal consiste en la asignación de una puntuación al empleado en función de los factores identificados, para lo cual es necesario asignar valores a aspectos de la conducta en el trabajo. Existe hoy una amplia gama de métodos de evaluación del desempeño, dado que los métodos formales de evaluación del personal no son recientes, los cuales se han ido desarrollando a lo largo del tiempo. La evaluación del personal se puede realizar mediante un conjunto de métodos, los cuales varían de una empresa a otra, e incluso dentro de la misma empresa, en función de los objetivos que se persiguen, las áreas de actividad y el tipo de personal al que se aplica. Por ello, no es extraño que las empresas desarrollen sus propios métodos de evaluación e incluso que utilicen más de un método, en función de lo que quieran valorar. La adecuación del método a lo que se va a valorar es fundamental para el buen funcionamiento del método y, por tanto, la obtención de resultados válidos. Para ello es conveniente conocer los métodos que más frecuentemente se han utilizado, a fin de que la empresa pueda escoger el que mejor se adapte a sus necesidades, o bien que introduzca las oportunas modificaciones en el mismo. Los diversos métodos de evaluación del desempeño se pueden agrupar en función de que proporcionen juicios absolutos o relativos. En los métodos de evaluación basados en juicios relativos el evaluador compara el rendimiento entre empleados que realizan el mismo trabajo, obteniéndose una clasificación de los mismos desde el mejor al peor, bien sea de modo individual o por grupos de trabajadores. Las evaluaciones de este tipo tienen la ventaja de que obligan a distinguir entre los trabajadores en función de su nivel de desempeño, evitándose así el poder valorar a casi todos los empleados con la misma calificación. Sin embargo, los especialistas en recursos humanos consideran que los inconvenientes de estos métodos son mayores que sus ventajas, ya que los juicios relativos obligan a 9 Abre tu Cuenta NoCuenta con el código WUOLAH10 y llévate 10 € al hacer tu primer pago a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-11277804 Dirección y gestión de personal establecer diferencias entre trabajadores aunque en realidad no existan, no reflejan el grado de las diferencias entre los trabajadores, no proporcionan información en términos absolutos, por lo que no se puede determinar el grado de eficacia de cada trabajador y necesitan que se haga una evaluación general del desempeño. En los juicios absolutos se califica al empleado basándose sólo en su nivel de rendimiento, no realizándose comparaciones con el desempeño de otros compañeros de trabajo. Los métodos basados en juicios absolutos han sido menos criticados que los anteriores debido a que permiten comparar a empleados pertenecientes a distintos grupos de trabajo y que todos los trabajadores pueden recibir puntuaciones muy buenas o muy malas, sin que tenga importancia el número de personas que reciben la misma calificación. Estos métodos también presentan inconvenientes como es que a todos los individuos del mismo nivel se les puede otorgar la misma puntuación cuando el evaluador no quiere establecer diferencias entre niveles de desempeño. A continuación se recogen algunos de los métodos más usuales, como son: A. Método de jerarquización. Consiste, en general, en ordenar a los trabajadores en relación con el mérito individual, uno por uno, desde el mejor hasta el peor. Otra forma de ordenarlos es mediante el ordenamiento alternado, que procede poniendo el primero y el último empleado, a continuación el segundo y el penúltimo, y así sucesivamente hasta que se han ordenado todos los individuos. Existen distintas variantes de este sistema. En su forma más sencilla, el juicio emitido por el evaluador es global, ya que se realiza sobre la base de una apreciación del conjunto de cualidades que la persona tiene para la organización, confeccionando una sola clasificación de los individuos. Con frecuencia, una evaluación de este tipo resulta insuficiente, pues no permite diferenciar claramente los aspectos positivos y negativos del individuo, aparte de los errores que pueden producirse con este tipo de evaluación. La jerarquización también puede aplicarse cuando se consideran varias características o factores, en cuyo caso el proceso de ordenación de los empleados ha de repetirse tantas veces como se considere, estableciéndose, por tanto, una ordenación para cada uno de los factores y, finalmente, otra global. Este tipo de jerarquización también se puede hacer dándole un peso o ponderación a cada uno de los factores que se consideran en la evaluación. El sistema de jerarquización puede resultar adecuado cuando el número de personas a valorar es reducido, y que puede oscilar entre 10 y 20. En caso contrario no debe emplearse, debido, en primer lugar, a que cuando el número de individuos es mayor, se hace más difícil de aplicar y los resultados son inseguros, en especial con respecto a las personas que ocupan la posición central de la ordenación. En segundo lugar, no refleja el nivel de diferencia en el mérito entre los trabajadores, lo cual supone que, en la ordenación, los intervalos de separación entre los empleados son todos iguales. Por último, es difícil justificar la posición asignada a un empleado determinado, debido a que la comparación se establece entre esa persona y las demás, sin que exista ningún otro tipo de medida. Estos inconvenientes se ponen especialmente de manifiesto en el tipo 10 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-11277804 Dirección y gestión de personal más simple de jerarquización, reduciéndose los mismos cuando se consideran factores y en el caso de asignar puntos a los factores. B. Método de comparación por pares. Consiste en comparar a cada empleado con todos los demás que pertenecen a su mismo grupo de trabajo, para juzgar si es mejor o peor que ellos. Esta comparación se puede hacer en conjunto, es decir, considerando el desempeño global del Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. trabajador, o bien para cada uno de los factores. En este último caso, la comparación entre los trabajadores se repetirá tantas veces como factores se hayan considerado. Con este método se hace una evaluación relativa, al compararse cada empleado con los demás, y solamente se obtienen jerarquizaciones (Perego, 1977). Aunque con la comparación por pares se superan las dificultades de la tendencia central y la severidad o benignidad, ya que algunos empleados deben recibir mejor calificación que otros, es recomendable que sólo se utilice cuando los evaluadores no tengan posibilidades de utilizar otros métodos, pues es poco eficiente. C. Método de distribución forzada. Este método se basa en la consideración de que un grupo amplio de personas tiende a distribuirse, para cualquier variable o característica que se considere, según la curva de distribución normal. Es decir, al valorar a un elevado número de personas los resultados deberían distribuirse aproximadamente de acuerdo con la curva de distribución normal. Sin embargo, frecuentemente esto no se da, debido sobre todo a los errores que se cometen durante la evaluación. Con el método de distribución forzada, a pesar de ser uno de los métodos de evaluación más sencillos, se pueden lograr los mismos o mejores resultados que con métodos más complicados. Ello se debe a que con él se pueden evitar algunos de los errores más frecuentes de la evaluación. Al hacer la evaluación, el evaluador tiene que distribuir a los trabajadores en un determinado número de clases o niveles, pero a cada clase sólo puede asignar un porcentaje determinado. Con el fin de que el conjunto de las valoraciones se ajusten a la curva de distribución normal, se suelen establecer cinco clases, que, por ejemplo, podrían ser: superior, medio-superior, medio, medio inferior e inferior. A cada una de estas clases se les asigna un porcentaje de trabajadores, de modo que un 10% han de estar en la clase superior, un 20% en la media-superior, un 40% en la media, un 20% en la media-inferior y un 10% en la inferior. Cuando el número de personas valoradas es muy pequeño es muy difícil seguir este método, pues la obligación de asignar a cada clase un cierto número de personas no es fácil de cumplir. La distribución forzada puede utilizarse con o sin factores de evaluación. Cuando no se consideran factores de evaluación, el evaluador distribuye a los trabajadores, entre las distintas clases o grados, en base a la evaluación global de los mismos. Si se consideran factores, que resulta más adecuado, el evaluador tiene que distribuir a los trabajadores, entre los diversos grados, tantas veces como factores se hayan considerado, es decir, tiene que hacer una distribución distinta para cada factor. D. Método de frases descriptivas. Consiste básicamente en proporcionar a los evaluadores una serie de preguntas, afirmaciones o frases descriptivas, relativas a las características y el 11 Abre tu Cuenta NoCuenta con el código WUOLAH10 y llévate 10 € al hacer tu primer pago a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-11277804 Dirección y gestión de personal comportamiento de las personas en el trabajo. Como señala Chiavenato (1983), este método es ligeramente diferente del de la elección forzada, porque no obliga a la selección de frases. El evaluador expresa su opinión marcando en la lista las frases que, a su juicio, mejor describen el comportamiento y desempeño del trabajador. En ocasiones, las respuestas son categóricas y consisten en marcar: sí o no, más o menos, una cruz. En otras, para evitar la dificultad que a veces existe de dar respuestas contundentes, se da un mayor margen de Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. elección. En este caso, se suelen dar de tres a cinco alternativas de elección, que se recogen en otras tantas columnas, que sirven para señalar en qué grado se aprecia en el trabajador la característica descrita en la frase. Como este método consiste en marcar en una serie de frases la respuesta adecuada, el evaluador no valora el rendimiento, sino que tan solo lo registra. El evaluador, más que juzgar, lo que hace es describir el comportamiento del empleado, pero para que la descripción sea expresiva es preciso (Zerilli, 1973), en primer lugar, que las frases descriptivas que integran la lista se refieran a un determinado trabajo o grupo de trabajos afines, es decir, que tengan un carácter específico y no genérico. Esto exige disponer de diferentes listas de frases, en función de los grupos de trabajo a valorar, como ejecutivos, vendedores, etc. En segundo lugar, que las frases sean realmente representativas del comportamiento y desempeño, tanto positivo como negativo, del individuo. Cuando las listas de frases son preparadas por personal cualificado, el sistema es muy eficaz. Sin embargo, es difícil la preparación de las preguntas adecuadas para este método (Byars y Rue, 1983), siendo esta dificultad la causa de que haya cedido el paso a otros métodos. Las frases que integran la lista no tienen todas la misma importancia. A cada frase se le asigna distinta puntuación, la cual sólo suele ser conocida por el departamento de recursos humanos y no por los evaluadores para que no se vean influenciados. Aunque el evaluador, por lo general, no es consciente de la puntuación que se asocia con cada pregunta, pueden presentarse prejuicios, debido a que puede observar las connotaciones positivas o negativas de cada pregunta (Byars y Rue, 1983). Mediante la suma de las puntuaciones de las frases marcadas, el departamento de recursos humanos obtiene las puntuaciones totales de los empleados. E. Método de elección forzada. Este método se utilizó por primera vez durante la segunda guerra mundial por el ejército americano. Su finalidad era neutralizar los errores -efecto halo, subjetivismo, etc.- que presentaban los sistemas tradicionales y poder obtener resultados más válidos. Parte del supuesto de que se pueden eliminar errores y divergencias si el evaluador no conoce el contenido o significado exacto de los juicios emitidos sobre los empleados, sino que se limita a una descripción del comportamiento de los trabajadores. “La técnica de evaluación tiene que ser tal, justamente, que fuerce a quien juzga a describir aspectos sobresalientes del empleado, sin saber si estas descripciones son positivas o negativas a los fines del juicio efectivo”, evitándose así errores en la evaluación. El sistema de elección forzada consiste en el diseño de un cierto número de grupos de frases, sobre las características y comportamiento de los individuos en el trabajo. Se suelen establecer entre 15 y 50 grupos de frases, en función de la complejidad de las tareas y el nivel 12 Abre tu Cuenta NoCuenta con el código WUOLAH10 y llévate 10 € al hacer tu primer pago a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-11277804 Dirección y gestión de personal profesional del trabajador. Cada grupo de frases está integrado por pares de afirmaciones o frases descriptivas, expresando las frases de cada par algo igualmente favorable o desfavorable sobre el empleado, pero solamente una de ellas marca realmente una diferencia en el comportamiento (CNPI, 1960). Cada grupo de frases suele estar constituido por cuatro frases, dos de las cuales son aparentemente favorables -igualmente favorables- y las otras dos aparentemente igualmente desfavorables. Por cada grupo, el evaluador ha de elegir dos de las frases, una como la más descriptiva y otra como la menos descriptiva del comportamiento del empleado, es decir, la que le es más favorable y la que le es más desfavorable. En ocasiones se añade una quinta frase de valor neutro. Cada frase tiene distinto valor discriminatorio, el cual desconoce el evaluador, pues las definiciones positivas aparecen ambas como favorables, mientras que las negativas aparecen ambas desfavorables. Además, las frases que parecen positivas, en realidad, pueden expresar un juicio negativo de la persona, y viceversa. Por eso, el evaluador no está en condiciones de saber si, al elegir una frase, emite un juicio positivo o negativo, ni en qué medida. F. Método de los hechos significativos. En este método, también denominado de los incidentes críticos, el superior inmediato reúne todos los hechos más importantes relacionados con el comportamiento y el desempeño de cada trabajador en su puesto. El superior registra, tan pronto como se produce, todo hecho significativo, positivo o negativo, que en lo sucesivo le pueda servir para emitir sus juicios. Son objeto de anotación no solamente los acontecimientos excepcionales de indisciplina, graves errores, falta de colaboración, sino también cuando el empleado demuestra, en mayor medida que la que requiere el trabajo, responsabilidad, capacidad de decisión, disponibilidad y otras cualidades positivas. Las conductas normales, resultantes de la actividad rutinaria, no se anotan, pues se trata de diferenciar entre trabajadores con conductas positivas o negativas. La aplicación del método de los hechos significativos se puede dividir en tres fases: 1. Observación del comportamiento de los subordinados. En ella el superior inmediato observa y hace un seguimiento detallado del comportamiento de los trabajadores y del desempeño de sus tareas. 2. Registro de hechos significativos. Es la fase en la que el superior anota todos los hechos verdaderamente relevantes del comportamiento del trabajador, es decir, tanto las acciones muy positivas como las muy negativas. 3. Investigación de la actitud y del comportamiento. Es la fase más importante. En ella el evaluador y el empleado tienen entrevistas, a intervalos regulares de tiempo, en las que conjuntamente analizan los hechos. G. Método de escalas. Los métodos de evaluación del personal que utilizan algún tipo de escala son los más divulgados y empleados. Aunque aparentemente es un método sencillo, en 13 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-11277804 Dirección y gestión de personal su aplicación hay que tener gran cuidado, a fin de poder evitar los prejuicios y la subjetividad del evaluador. Este método consiste, en esencia, en una relación de factores de evaluación del desempeño, acompañado cada uno de una escala, en la cual se indica el grado en que la persona calificada posee y aplica el factor de que se trate en el desarrollo de su actividad. Para ello, los factores Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. son seleccionados y definidos con antelación en función de las cualidades que se pretendan medir. Cuanto más simple, precisa y objetiva sea la definición de cada factor, menores serán los errores. También hay que señalar los distintos grados en que se van a dividir los factores. El número de factores a incluir en la ficha de evaluación puede ser muy diverso. No obstante, frecuentemente se consideran en torno a diez factores, si bien este número puede ser muy superior. Lo que sucede es que cuando se incluyen muchos factores es muy difícil diferenciar uno de otro. Debido a la multitud de formas que las escalas pueden adoptar, se han desarrollado y están en aplicación numerosas variantes, las cuales pueden agruparse básicamente en: escalas gráficas o lineales y escalas por grados múltiples. Dentro de las primeras se puede distinguir entre las escalas gráficas continuas y las semicontinuas. A las escalas por grados múltiples o de grados preconstituidos también se les denomina escalas gráficas discontinuas. Aquí vamos a distinguir entre escalas gráficas continuas, semicontinuas y discontinuas. Escalas gráficas continuas. Es el tipo más sencillo de escala. Consiste en una línea recta, en cuyos extremos se representan los grados máximo y mínimo de presencia de cada factor. Para realizar la calificación, el evaluador señala sobre la línea, con una señal, el grado en que está presente el factor considerado en el individuo. Ejemplo: Escalas gráficas semicontinuas. El procedimiento es igual al de las escalas continuas, con la diferencia de que, para servir de guía al evaluador, se han introducido modificaciones en la línea continua, señalando distintos puntos intermedios entre los grados máximo y mínimo de presencia de cada factor. Las divisiones se pueden hacer mediante frases descriptivas o adjetivos, porcentajes, etc. Por ejemplo: 14 Abre tu Cuenta NoCuenta con el código WUOLAH10 y llévate 10 € al hacer tu primer pago a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-11277804 Dirección y gestión de personal Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. Considerar las escalas de forma continua presupone que es posible realizar discriminaciones infinitamente pequeñas, lo que está, indudablemente, fuera del alcance del juicio humano. Por ello, este tipo de escalas se han sustituido frecuentemente por las de tipo discontinuo. Escalas gráficas discontinuas. Aunque la formulación general es la misma que para las dos escalas anteriores, establecen que cada factor de evaluación sea dividido en un cierto número de grados, de modo que el evaluador no es libre de expresar su opinión a lo largo de la línea, sino que para cada factor ha de escoger entre los grados previamente establecidos. Por cada factor se suelen establecer de tres a siete grados, aunque hay quien considera que su número debe ser superior. El número de grados generalmente es impar, para disponer de un nivel de juicio medio y que la distribución de las valoraciones pueda seguir la distribución normal. Sin embargo, cuando se quiere evitar la concentración de las calificaciones en el punto medio, se establece un número de grados par y que suelen ser cuatro o seis. Con frecuencia, los métodos de evaluación del personal utilizados corresponden al tipo de escala discontinua. Sus principios y mecánica de empleo son fácilmente comprensibles y puede realizarse una puntuación por grados de cada factor, lo que permite la ordenación de los empleados según su mérito de manera sencilla. 15 Abre tu Cuenta NoCuenta con el código WUOLAH10 y llévate 10 € al hacer tu primer pago