Evaluación Del Desempeño 2024/2025 Universidad de Sevilla PDF

DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Universidad de Sevilla 2024/2025 TEMA 5: LA VALORACIÓN DEL DESEMPEÑO ISBN: 978-84-691-7241-4  La valoración del desempeño...

DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Universidad de Sevilla 2024/2025 TEMA 5: LA VALORACIÓN DEL DESEMPEÑO ISBN: 978-84-691-7241-4  La valoración del desempeño Tema 5: La valoración del desempeño Manuel Alcaide Castro Manuel González Rendón Ignacio Flórez Saborido 1.- Aspectos conceptuales de la valoración del desempeño La valoración del desempeño de los miembros de la organización constituye una tarea de enorme importancia debido a que los aciertos y los errores en este campo suelen tener una gran trascendencia tanto sobre las personas valoradas como sobre la propia marcha de la empresa. La información que proporciona la valoración del desempeño puede ser utilizada por el empresario, de forma aislada o en combinación con la información suministrada por otras técnicas, para tomar decisiones sobre múltiples aspectos relevantes de la Dirección de Empresas, en general, y de la Dirección de los Recursos Humanos, en particular, tales como: retribución, despidos, recompensas, sanciones, promociones, prevención de riesgos laborales, organización del trabajo, formación, actuaciones para la mejora del rendimiento del trabajador, incremento de la productividad, etc. Aunque existen diversas definiciones sobre qué es la valoración del desempeño, desde un punto de vista teórico y conceptual, el enfoque más adecuado es aquel que equipara este proceso con la medida del esfuerzo laboral o productivo de las personas que forman parte de la organización. El primer problema que se presenta al abordar la cuestión de la medida radica en la complejidad del propio concepto de esfuerzo productivo. Aunque se utiliza con frecuencia en el lenguaje coloquial o informal y aunque se tiene una noción intuitiva de lo que significa, resulta difícil proporcionar una definición precisa del mismo. En general, ISBN: 978-84-691-7241-4 1  Recursos Humanos el esfuerzo productivo puede ser definido como la intensidad con la que se desarrollan los comportamientos adecuados para el logro de unos resultados. De esta forma, son tres las ideas presentes en este concepto: - De una parte, la idea de comportamiento o conducta en el trabajo del empleado. El esfuerzo laboral se sitúa en el terreno de la acción y no en el de los valores, las actitudes, los conocimientos o las capacidades, aunque todos estos factores puedan ser fundamentales en su explicación. - De otra parte, los comportamientos que constituyen el esfuerzo laboral deben ser los adecuados para el logro de unos resultados. En algunos trabajos, tales como los que realiza un peón de la construcción, los comportamientos que se consideran adecuados tienen un marcado carácter físico. En otros trabajos se encuentran más relacionados con la diligencia, la atención, la iniciativa, la creatividad o la profundidad intelectual. Se puede afirmar, en este sentido, que el esfuerzo productivo toma formas muy diferentes según el trabajo de que se trate. - Finalmente, el concepto de esfuerzo laboral se encuentra vinculado a la idea de intensidad. Cuando se afirma que una persona se esfuerza se está haciendo referencia a la intensidad con la que se desarrolla los comportamientos adecuados. La valoración del desempeño individual logra su máximo potencial como herramienta de gestión cuando el esfuerzo laboral se encuentra bajo el control exclusivo de la persona que está siendo valorada. Cuando el trabajador no puede desplegar los comportamientos adecuados o no los puede desplegar con la intensidad deseada o requerida, porque se lo impiden ciertos obstáculos relacionados con el trabajo que no se encuentran bajo su control, la valoración del desempeño pierde, al menos, parte de su sentido. De hecho, las aportaciones teóricas sobre la medida del esfuerzo laboral solo admiten la existencia de estos obstáculos como algo meramente transitorio y como algo que es necesario subsanar de manera inmediata mediante la aplicación de diversas técnicas o medidas al margen de la valoración del desempeño. 2.- Valoración del desempeño y oportunismo post-contractual Una de las principales razones por las que resulta necesaria la implantación de sistemas de valoración del desempeño radica en la posibilidad del desarrollo de conductas oportunistas por parte de los trabajadores, a esta posibilidad se le ha denominado tradicionalmente “riesgo moral”. Este concepto surge en el sector de los seguros para hacer referencia a la posibilidad de que una persona, una vez asegurada, cambie su comportamiento de forma que resulte oneroso para el asegurador. Así por ejemplo, existe un problema de riesgo moral cuando una persona alquila un vehículo con una póliza con cobertura total, de forma que existe el riesgo de que no ponga el mismo cuidado y atención en su uso en perjuicio de la empresa aseguradora. Con posterioridad este concepto se utiliza con relación a cualquier tipo de contrato, ya sea mercantil o laboral, para reflejar la posibilidad de conductas oportunista por las partes firmantes. Este tipo de oportunismo ISBN: 978-84-691-7241-4 2  La valoración del desempeño cuando se desarrolla después de celebrado el contrato se denomina oportunismo post- contractual. El oportunismo ha sido definido como el “egoísmo con engaño” o el “auto-interés con malicia”1, algo que se considera diferente de la mera conducta interesada o mero egoísmo. El egoísmo, constituye un postulado acerca de la motivación humana ampliamente admitido, no sólo en economía sino también en otras disciplinas de las ciencias sociales. Sin embargo, egoísmo y oportunismo no son coincidentes. En el primer caso se espera que los individuos respeten las reglas, mantengan sus promesas y cumplan los contratos. En el segundo caso se considera que, siempre que puedan y les beneficie, no lo harán, es decir, no cumplirán sus contratos. Así, una conducta se puede considerar oportunista cuando supone un incumplimiento del contrato que se hace con el objetivo de beneficiar al protagonista de la conducta en perjuicio de la otra parte. Se trata de incumplimientos no solo de carácter jurídico sino también de carácter ético. Algunos autores señalan que el hecho de que el oportunismo constituya un postulado sobre la conducta humana que está presente cuando se dirige una empresa, no debe llevar a pensar que la mayor parte de los agentes económicos desarrollan conductas oportunistas la mayor parte del tiempo. Lo que ocurre es que dadas las dificultades que existen para determinar con antelación si una persona es oportunista o digna de confianza, se considera que adoptar el postulado del oportunismo constituye una elemental medida de prudencia en la gestión de la empresa. La consideración del oportunismo como elemento básico de la motivación humana, aunque cuestionable para muchos autores, constituye una potente simplificación analítica. En el contexto de la relación laboral tanto el empresario como los trabajadores pueden ser protagonistas de conductas oportunistas de carácter post-contractual. En el caso de los trabajadores estas conductas pueden tener múltiples manifestaciones o formas, así algunos empleados utilizan parte de su tiempo de trabajo para administrar su patrimonio personal, para invertir en bolsa a través de las redes informáticas de la empresa, para realizar negocios personales o para conversar telefónicamente con familiares y amigos, etc. Una de las manifestaciones a la que se ha prestado una especial atención especial en esta área es lo que algunos autores han denominado el “absentismo presencial” o “presentismo”, que hace referencia a una situación en la que el empleado cumple escrupulosamente con su horario de trabajo, pero incumple las tareas, funciones y responsabilidades que tiene asignadas, o las desarrolla con unos niveles bajo de desempeño. Como ya se ha indicado, la información que proporciona la valoración del desempeño puede ser utilizada por el empresario para tomar decisiones sobre múltiples aspectos relevantes de la Dirección de Empresas, en general, y de la Dirección de los Recursos Humanos en particular. Pues bien, muchas de estas decisiones tienen como objetivo último combatir el comportamiento oportunista de los trabajadores en el seno de la empresa. Cuando el empresario valora el esfuerzo productivo del trabajador y vincula o relaciona las rentas presentes o futuras del mismo a esta valoración, desplegar un esfuerzo productivo limitado tendrá consecuencias negativas no solo para el empresario 1 Williamson, O., E., (1993), “Opportunism and its critics”, Managerial and Decision Economics, Mar/Apr, 14, 2, pp: 102. ISBN: 978-84-691-7241-4 3  Recursos Humanos sino también para el trabajador. De esta forma el empresario utiliza la valoración del desempeño para tratar de controlar la importante faceta del riesgo moral que supone la posibilidad de que el trabajador desarrolle un esfuerzo productivo escaso o limitado. No obstante, hay que ser conscientes de que cualquier sistema de valoración contiene siempre imperfecciones, por lo que difícilmente pueden eliminar completamente la conducta oportunista. 3.- Métodos de medida del esfuerzo productivo Como ha sido indicado cualquier sistema de valoración del desempeño tiene como objetivo la medida del esfuerzo laboral del trabajador. Cualquier empresa que desee establecer un sistema de valoración del desempeño tiene que decidir el método de medida a utilizar en función de las características de cada trabajo concreto. Estos métodos se pueden clasificar en tres grandes grupos en función de que se mida directamente el esfuerzo laboral o se recurra a indicadores o aproximaciones (variables proxy) de este esfuerzo, tales como las características personales del trabajador o los resultados logrados por éste. Hay que precisar que estos métodos no son excluyentes y se pueden utilizar de forma simultánea con respecto a un mismo trabajo, siendo incluso posible el diseño de un proceso de evaluación único pero que sea una mezcla de los tres tipos identificados. 3.1.- Métodos directos de valoración del desempeño Los métodos directos de valoración del desempeño son aquellos que están basados en la observación y medida del esfuerzo laboral, es decir, la observación y medida de la gama de comportamientos que se exigen al trabajador en el desarrollo de su trabajo. Comportamientos que, en el caso de los trabajos con una mayor variedad de tareas, funciones y responsabilidades, se suelen agrupar a su vez en las áreas o facetas de trabajo a las que el empresario ha decidido que hay que prestar atención. Los métodos directos de evaluación del desempeño pueden ser de carácter sintético o analítico: - El sintético consiste en que el evaluador emite un juicio global y único sobre el esfuerzo laboral desplegado por el trabajador durante un periodo determinado y basado en la observación del mismo. Se trata del método más tradicional y simple y, en muchos casos, el más efectivo. Este método se utiliza de manera formalizada pero muy frecuentemente también de manera informal. Es el caso, por ejemplo, del propietario de un pequeño taller de reparación de automóviles que pacta con sus empleados una retribución fija más una gratificación cuyo importe estará en función de cómo se desenvuelvan en el trabajo, es decir, en función de la valoración informal que el propietario realice del esfuerzo productivo desplegado por el trabajador. Esta técnica proporciona mejores resultados cuando el trabajo resulta fácil de observar y cuando el evaluador conoce el trabajo y se encuentra en contacto directo y continuo con el trabajador. En este método de valoración el juicio del evaluador desempeña un papel determinante. - El analítico se centra en valorar si el empleado desarrolla los diversos ISBN: 978-84-691-7241-4 4  La valoración del desempeño comportamientos que se consideran asociados al esfuerzo laboral. Estos comportamientos pueden ser de lo más variados y dependen de cada trabajo concreto. Entre estos posibles comportamientos cabe citar, como ejemplos, ser puntual, tener buenas relaciones con los compañeros, ayudar a otros miembros de la empresa en caso de dificultad, trabajar bien en equipo, planificar bien el trabajo, mantener informado a sus superiores, aceptar las directrices de estos, cumplir las normas, aceptar la responsabilidad, mostrar iniciativa, aceptar el cambio, mostrar sensibilidad hacia los costes, cuidar el equipo, ser solícitos con los clientes, etc. Cuando el trabajo se caracteriza por una variedad de tareas y responsabilidades, estos comportamientos se suelen agrupar en diversas áreas o facetas. Así, por ejemplo, en el caso de un directivo de ventas es posible identificar las siguientes áreas o facetas del trabajo: dirección del personal de ventas, previsiones de ventas y servicio postventas, enumerando a continuación los comportamientos que se consideran asociados al esfuerzo productivo en cada una de estas áreas o facetas del trabajo. La implantación de un método directo de valoración del desempeño de carácter analítico plantea dos problemas básicos: - De una parte, la identificación de los comportamientos que en cada trabajo se considera que se encuentran relacionados con el esfuerzo productivo. Con respecto a este problema cabe realizar varias afirmaciones: - Primero, que los comportamientos identificados van a depender de las características de las tareas, responsabilidades y funciones que comporta el trabajo en cuestión y de los resultados que se pretende que alcance el trabajador. - Segundo, que incluso en los trabajos más simples el esfuerzo laboral exigido se traduce en el desarrollo de un conjunto de comportamientos diferentes. Así, si se piensa por ejemplo en un trabajo tal como realizar una operación parcelaria y elemental en una cadena de montaje, el esfuerzo productivo que se exige al trabajador suele ir más allá de un comportamiento caracterizado por una cierta atención concentrada y por soportar la rutina sin distracciones que perjudiquen el trabajo, para conseguir una determinada producción con una calidad concreta. Incluso en este caso lo más probable es que se exija el desarrollo de otros comportamientos relacionados con aspectos tales como el cuidado de los equipos, el ahorro en el uso de las materias primas, la observación de las normas de seguridad, la mejora en los métodos de producción, la ayuda a otros trabajadores menos experimentados, etc. - Tercero, con mucha frecuencia y por razones muy variadas puede resultar difícil identificar con precisión cuáles son los comportamientos concretos que configuran el esfuerzo productivo y más en aquellos casos en los que las tareas, funciones y responsabilidades que tienen que desarrollar los trabajadores cambian ISBN: 978-84-691-7241-4 5  Recursos Humanos con frecuencia. - Finalmente, que algunos de estos comportamientos pueden resultar costosos o desagradables para el trabajador, mientras que otros pueden resultarles fáciles o incluso producirles una gran satisfacción. En este sentido las diferencias individuales desempeñan un importante papel. - De otra parte, una vez identificados con precisión los comportamientos se plantea el problema de su medición. Con respecto a este problema se pueden realizar las siguientes observaciones: - Primero, que existen comportamientos que no son observables o son muy difíciles de observar. En general se puede afirmar que en los trabajos de producción los comportamientos asociados al esfuerzo laboral resultan más fácil de observar que en otros trabajos de administración, de gestión o de dirección, por las peculiaridades de las tareas, funciones y responsabilidades de este tipo de trabajo. A medida que aumenta el componente mental e intelectual del trabajo y disminuye el componente físico, aumentan también, por razones obvias, las dificultades para medir los comportamientos asociados al esfuerzo productivo a través de la observación. Así, por ejemplo, el esfuerzo laboral de un camarero es más fácil de observar que el de un creativo de publicidad. - Segundo, que existen comportamientos cuya observación, aunque sea posible, comporta costes muy elevados. Así, por ejemplo, aunque los comportamientos asociados al esfuerzo productivo de los miembros de un equipo de ventas que desarrolla su actividad comercial fuera de las dependencias de la empresa, pudieran ser fácilmente observables por un evaluador que les acompañara constantemente en sus desplazamientos, el coste sería inasumible. - Tercero, que cuando se plantean estos problemas, como se verá más adelante, se intenta inferir el esfuerzo productivo del trabajador a partir de los resultados obtenidos y/o de sus características personales. Sin embargo, hay que ser conscientes de que existen casos en los que incluso una inferencia a partir de los resultados logrados resulta muy difícil. Así, por ejemplo, en los trabajos desarrollados por personal de alta cualificación, que actúa como consejero o asesor de la dirección de la empresa y sin responsabilidad directa sobre la toma de decisiones, resulta muy difícil no sólo observar el esfuerzo productivo, sino también inferirlo por cualquier otro procedimiento relacionado con la obtención de resultados. - Cuarto, se puede indicar que a pesar de las dificultades mencionadas, en muchos trabajos la medida del esfuerzo laboral del trabajador puede mejorar dedicando mayores recursos a esta actividad ISBN: 978-84-691-7241-4 6  La valoración del desempeño y, por ello, incurriendo en mayores costes por parte de la empresa. Estos costes pueden tener su origen en la dedicación de más tiempo a la observación del trabajador, en la reducción del ámbito de control de los supervisores/evaluadores, en la mayor formación de los mismos, en el recurso a evaluadores experimentados y familiarizados con el tipo de trabajo evaluado, en la utilización de instrumentos más fiables y válidos para sistematizar la observación, en mejores sistemas de información, etc. - Quinto, que en la mayor parte de los casos en los métodos directos de carácter analítico el juicio del evaluador tiene un protagonismo muy intenso. No obstante, es posible pensar en facetas o tipos de comportamientos de los que se puede obtener información con total objetividad y en los que, por tanto, este juicio pierde todo o parte de su protagonismo. Así, por ejemplo, la puntualidad puede ser medida a través de medios técnicos tales como un “reloj de fichar”, el recorrido de un transportista a través de GPS, o que el recorrido de guarda de seguridad de unas instalaciones puede ser controlado a través de un lector de códigos de barras situados en lugares estratégicos de las instalaciones, etc. - Finalmente, hay que tener presente que cuando se está ante trabajos caracterizados por un elevado número de facetas del esfuerzo productivo exigido, pueden mezclarse facetas del trabajo fáciles de medir con otras en las que la medición resulte de una gran dificultad. Esta desigualdad entre las diferentes facetas del trabajo plantea importantes problemas desde la óptica del diseño de los sistemas de control y de incentivos ya que el empresario corre el riesgo de que los trabajadores presten atención a los comportamientos que pueden ser medidos y, por ello, controlados o recompensados, descuidando otras facetas del trabajo igual o incluso más importantes, pero que no pueden ser objeto de medición. Por esta razón algunos autores sostienen que cuando esto ocurre es preferible no vincular las recompensas y sanciones presentes y futuras a los resultados de la evaluación del desempeño, o incluso no realizar valoración del desempeño alguna. El método directo de valoración del desempeño de carácter analítico suele desarrollarse a través de dos variantes fundamentales: - La primera, mediante la utilización de las denominadas Escalas de Observación del Comportamiento. En esta variante se utiliza un formulario de valoración en el que aparecen enumerados todos los tipos de comportamiento fundamentales que se consideran relacionados con el desarrollo del esfuerzo productivo, ya sea en conjunto o por facetas o áreas de trabajo. Lo habitual es que el evaluador tenga que puntuar en cada uno de ellos al trabajador utilizando escalas de lo más variadas, siendo las más frecuentes las siguientes: ISBN: 978-84-691-7241-4 7  Recursos Humanos - Escalas de calificación tales como: inaceptable, necesita mejorar, satisfactorio, muy bueno y sobresaliente. - Escalas de frecuencia, es decir, escalas que reflejan la frecuencia con que el trabajador despliega cada uno de los comportamientos enumerados ya sean positivos (¿Es puntual?) o negativos (¿Descuida sus obligaciones?), a lo que el evaluador responde, por ejemplo, nunca, ocasionalmente, frecuentemente, siempre. Como se puede observar los comportamientos se suelen plantear a modo de interrogante. - Escalas de conformidad, que consisten en una proposición que describe con brevedad un determinado comportamiento, con connotaciones positiva o negativas desde el punto de vista del esfuerzo productivo, para que el evaluador muestre su grado de acuerdo con el hecho de que el trabajador despliega ese comportamiento en el trabajo, respondiendo, por ejemplo, muy en desacuerdo, en desacuerdo, de acuerdo, muy de acuerdo. En este caso se suele plantear una proposición (es un trabajador muy puntual) a los que el evaluador responde con un grado de conformidad. - La segunda variante es la conocida por las siglas BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale). La diferencia fundamental entre esta técnica y la anterior radica en que a cada grado de esta escala se asocia un ejemplo de conducta o un comportamiento de referencia al que también se denomina incidente crítico. Cuando a un trabajador se le encuadra en un determinado comportamiento de referencia es porque se trata del que mejor lo caracteriza, siendo fundamental que los comportamientos de referencia sean excluyentes entre sí. Aunque las técnicas participativas pueden ser utilizadas en el diseño y la elaboración de cualquier sistema de valoración, es más frecuente que se recurra a las mismas en el caso del método BARS, dadas sus peculiares características. Así, lo más habitual es que evaluadores y evaluados discutan y lleguen a acuerdos en torno a las siguientes cuestiones: - En primer lugar, las áreas o facetas del trabajo relevantes desde la óptica del esfuerzo productivo, seleccionando a continuación los diferentes tipos de comportamientos asociados a cada una de las áreas anteriores. - En segundo lugar, la identificación de diferentes incidentes o comportamientos de referencia que se encuentran asociados a diferentes niveles de esfuerzo. Para esta identificación se suele seguir la lógica de responder y discutir en torno a cuestiones tales como: “Suponga que alguien ha dicho que la persona ´X´ desarrolla un esfuerzo productivo bajo en relación con tal o cual comportamiento: ¿Qué incidentes o ejemplos de su conducta citaría para corroborar o contrarrestar esta opinión?”. Es importante que el incidente o el ejemplo constituyan un comportamiento observable y no una característica de la persona. ISBN: 978-84-691-7241-4 8  La valoración del desempeño - Finalmente, la selección final de los comportamientos de referencia mediante el establecimiento de una correspondencia entre los comportamientos identificados y una escala que normalmente suele ir desde 1 (inaceptable) hasta 5 o 7 (excelente). Entre las principales ventajas de esta técnica se suelen citar las siguientes: - En primer lugar, se señala que la existencia de comportamientos de referencia facilita y mejora la valoración, convirtiéndola en algo mucho más concreto y claro para el evaluador. - En segundo lugar, facilita la justificación de la valoración ante el trabajador y ante las diversas instancias privadas y públicas encargadas de dirimir conflictos. - En tercer lugar, se considera que facilita la participación tanto de los evaluadores como de los evaluados, lo que le otorga una mayor legitimidad, aumentando la aceptación y la comprensión del sistema. - Finalmente, se trata de una variante especialmente adecuada para el desarrollo de procesos de mejora de los trabajadores, detectar sus problemas de rendimiento y precisar actuaciones para su aumento. Entre las desventajas citadas con más frecuencia se encuentran las siguientes: - De una parte, el desarrollo de las escalas de valoración resulta una actividad compleja y costosa que puede exigir de un tiempo considerable. - De otra parte, aunque los comportamientos de referencia hacen más concreta la valoración no dejan de ser ejemplos de comportamientos. Puede ocurrir, por tanto, que algunos trabajadores no lleguen a desarrollar nunca los comportamientos reseñados, lo cual dificulta la valoración. - Finalmente, los cambios en los trabajos pueden dar lugar a que los comportamientos de referencia pierdan con rapidez vigencia. Su especificidad hace que sean especialmente vulnerables a los cambios. Incluso en ciertos casos pueden generar un problema de adaptación, ya que los trabajadores se resistirán a modificar los comportamientos cuando el sistema ha estado implantado un dilatado periodo de tiempo, aunque estas conductas hayan quedado obsoletas. En la Tabla nº 1 se presenta un ejemplo de escala donde los cinco grados que la componen se encuentran asociados a los mencionados comportamientos de referencia. El puesto de trabajo a valorar es el de Dependiente en unos Grandes ISBN: 978-84-691-7241-4 9  Recursos Humanos Almacenes, el área o faceta del trabajo objeto de valoración es el de Venta Directa y el comportamiento que se va valorar es el de Atención al Cliente. Tabla n. 1 PUESTO DE TRABAJO: DEPENDIENTE EN GRANDES ALMACENES. ÁREA O FACETA DEL TRABAJO: VENTA DIRECTA COMPORTAMIENTO: ATENCIÓN AL CLIENTE 1. Ignora a los clientes y cuando los atiende pierde la calma con facilidad y/o se relaciona con ellos de forma incorrecta y poco educada. 2. Ignora a los clientes y cuando los atiende adopta un comportamiento distante y con poca implicación en la venta. 3. Atiende a los clientes a requerimiento de estos y se muestra colaborador. 4 Atiende a los clientes con diligencia y amabilidad y muestra motivación para la venta. 5. Se preocupa de que los clientes estén bien atendidos anticipándose a sus necesidades y deseos, mostrando una fuerte motivación para la venta. 3.2.- Métodos indirectos de valoración del desempeño con base en las características personales del trabajador Como se ha indicado anteriormente, los métodos de medida indirecta son aquellos en los que no se mide de forma directa el esfuerzo productivo sino otra variable que se considera una certera aproximación al mismo. Entre estos métodos, uno de los más utilizados es el basado en las características personales, sustentado sobre la hipótesis de que si el trabajador tiene ciertas características personales desarrollará un esfuerzo laboral elevado. Estos métodos resultan muy variados ya que es posible pensar en características personales de muy diversa naturaleza, eventualmente asociadas a un elevado esfuerzo laboral: conocimientos, aptitudes, competencias, actitudes, rasgos de la personalidad o incluso una mezcla de todas o algunas de estas características. En realidad, lo que se valora es a la persona más que el esfuerzo laboral, porque se considera que la primera valoración constituye un sustituto adecuado de la segunda. Los métodos de medida indirecta del esfuerzo productivo basados en las características personales admiten instrumentos de medida muy variados, ya que son muchos los procedimientos a través de los cuales se pueden realizar estas medidas: test de diversa naturaleza, pruebas de conocimientos, entrevistas, cuestionarios, pruebas profesionales, pruebas de interacción grupal, etc. En algunos de estos casos y, desde luego, en el de los cuestionarios, al igual que ocurría con la medida directa, suele adquirir un gran protagonismo el juicio del evaluador. En otros casos, como ocurre, por ejemplo, con los test psicotécnicos el juicio del evaluador pierde toda relevancia. En el caso de los cuestionarios, el evaluador o los evaluadores generalmente puntúan a cada trabajador en cada una de las características que hayan sido asociadas al esfuerzo laboral en una escala de calificación que puede ser cuantitativa (de 1 a 7, por ejemplo) y/o cualitativa (de muy baja a muy alta). Las características que con frecuencia se valoran en estas escalas suelen ser muchas de las que aparecen en los perfiles profesionales con base en el análisis de puestos de trabajo. ISBN: 978-84-691-7241-4 10  La valoración del desempeño Aunque se trata de un método utilizado en muchas empresas presenta una serie de inconvenientes, entre los que se pueden destacar los siguientes: - De una parte, surgen dudas en lo relativo a la validez de la hipótesis en la que se basa este método: si se poseen ciertas características personales se desplegará un elevado esfuerzo productivo. Hipótesis que soslaya la problemática de la motivación. - De otra parte, esta técnica suele ser peor aceptada por los trabajadores en la medida que se centran en la persona más que en el esfuerzo laboral. Quiere esto decir que el trabajador tiende a percibir una mala valoración como una crítica personal, lo que da lugar a que ésta se sitúe a la defensiva ante el proceso de valoración, siendo de escasa utilidad para precisar en qué aspectos debe mejorar el empleado. En este sentido se afirma que son herramientas muy poco eficaces para el desarrollo y la mejora de los trabajadores. - Finalmente, hay que tener presente que en algunos casos resulta difícil diferenciar entre las características personales del trabajador y los comportamientos que este despliega, ya que las primeras se manifiestan a través de los segundos. En los últimos años la denominada evaluación por competencias ha adquirido una gran difusión. Algunos autores consideran este método de valoración como una variante del basado en las características personales. En ocasiones se argumenta que el puesto de trabajo está desapareciendo como práctica organizativa consistente en asignar a una persona un conjunto de tareas, funciones y responsabilidades sobre bases relativamente estables. La frecuencia con que en la actualidad se producen cambios en los cometidos del trabajador hace que en muchas empresas resulte muy difícil precisar con antelación tanto las facetas o dimensiones del trabajo como los comportamientos asociados a cada una de estas facetas y que comportan un elevado esfuerzo productivo. En estos casos se parte de la premisa de que si el trabajador tiene un conjunto de competencias previamente definidas desplegará un elevado esfuerzo laboral. 3.3.- Métodos indirectos de valoración del desempeño con base en los resultados Como se ha indicado con anterioridad existen trabajos en los que solo se puede inferir el esfuerzo productivo del trabajador a partir de los resultados obtenidos. En la obtención de estos resultados para la evaluación es posible diferenciar dos situaciones diferentes: - De una parte, una situación en la que el juicio del evaluador tiene un peso importante en la determinación del resultado. En estos casos se puede afirmar que se está ante una valoración subjetiva del desempeño, al igual que ocurría en la mayor parte de los casos tanto de la medida directa del esfuerzo productivo a través de la observación como de la medida indirecta del esfuerzo productivo con base en las características personales. Se señala “la mayor parte de los casos” porque en ambas formas de medida pueden existir algunos comportamientos o algunas características personales en las que el juicio del evaluador pierda todo o parte de su protagonismo. ISBN: 978-84-691-7241-4 11  Recursos Humanos - De otra parte, otra situación en la que los resultados son proporcionados de forma objetiva por el sistema de información de la empresa ya sea de carácter personal o impersonal. Ahora el juicio del evaluador es sustituido por uno o varios datos sobre algún tipo de resultados alcanzados por el trabajador tales como: cifra de facturación, producción obtenida, ahorro en costes, disminución de los productos defectuosos, etc. Con frecuencia a la mayoría de los métodos que toman como base algún tipo de resultados obtenidos de esta forma, que pueden ser contrastados por el trabajador, se les conoce como “técnicas objetivas de valoración del desempeño”. No obstante, la denominación de objetiva no se justifica, desde luego, porque la valoración pierda toda carga de subjetividad, sino porque en ciertas fases del proceso de evaluación el juicio del evaluador es sustituido por uno o varios datos sobre algún tipo de resultados alcanzados por el trabajador que tienen un carácter objetivo. La mayor carga de subjetividad se sitúa en la definición de los estándares necesarios para saber si un resultado comporta un esfuerzo productivo es alto o bajo. Si un empleado de la Administración Autonómica valora 30 proyectos de investigación en un mes, el resultado puede ser medido con objetividad. Número de expedientes valorados por periodo de tiempo: 30 en un mes. Pero no se sabe si 30 proyectos valorados en ese plazo es poco o es mucho, si suponen un esfuerzo laboral alto o bajo por parte del empleado. Fijarse en lo que hacen otros empleados no siempre es una solución, puede ser el único empleado que realice ese trabajo, o puede que el resto de los empleados desplieguen todos unos esfuerzos productivos muy altos o bien muy bajos. ¿Qué hacer? Es necesario establecer un estándar, es decir, una relación entre tiempo y producción que se corresponda con un esfuerzo productivo que se considera normal, pero la determinación de lo que es un esfuerzo productivo normal comporta una considerable carga de subjetividad. Si el estándar es 20, es decir, si valorar 20 expedientes en un mes es lo que se considera que corresponde con un esfuerzo productivo normal, un empleado que valore 30 se puede señalar que despliega un esfuerzo productivo elevado. Las tres fórmulas utilizadas con más frecuencia para el establecimiento de estándares son las siguientes: - De una parte, la mera observación o el mero juicio del empresario o de alguno de sus agentes. - De otra parte, el estudio o el análisis del trabajo desarrollado por los analistas del trabajo o los cronometradores, en las unidades de tiempos o métodos o de planificación de la producción de las empresas, y, también los “sistemas de tiempos predeterminados”, muy habituales en ciertos tipos de trabajo tales como la construcción y basados en un estudio minucioso del trabajo. - Finalmente, a través de la negociación entre los trabajadores o sus representantes y el empresario. Los problemas que comporta esta técnica de medida indirecta del esfuerzo laboral son diversos: ISBN: 978-84-691-7241-4 12  La valoración del desempeño - En primer lugar, puede suceder que los resultados obtenidos por el trabajador no dependan exclusivamente de sus esfuerzos laborales sino de otra serie de factores que escapan por completo a su control y que no tienen relación alguna con el esfuerzo productivo desarrollado. La cifra que factura un empleado de unos grandes almacenes va a depender de su esfuerzo productivo (atención al cliente, amabilidad en el trato, rapidez en el servicio, explicaciones sobre la utilidad del producto, etc.) pero también puede depender de factores que escapan por completo a su control tales como la creatividad de la publicidad desplegada por el gerente de marketing de la empresa, la apertura de otros establecimientos similares en las inmediaciones, el aumento o la disminución de la densidad de población en la zona donde se encuentra ubicada la organización, el disponer de un amplio surtido de productos, la situación económica general o incluso de la misma suerte, etc. - En segundo lugar, puede ocurrir que los resultados obtenidos por el trabajador se demoren extraordinariamente con respecto al momento en que se desarrolló el esfuerzo productivo y ello constituye, en un contexto de cambio acelerado, un severo problema para la valoración del desempeño. Cuando existe una elevada rotación de personal es posible incluso que la información sobre los resultados o incluso los propios resultados se obtengan cuando el trabajador ya no pertenezca a la empresa. En cualquier caso, lo normal es que los resultados obtenidos como consecuencia de esfuerzos productivos relacionados con actividades estratégicas no se puedan concretar hasta que haya transcurrido un periodo de tiempo considerable. Determinar los resultados obtenidos por un directivo especializado en la selección de nuevas tecnologías en las que invertir exige, sin duda, de un plazo mucho más dilatado que conocer los resultados de un trabajador que recolecta por cuenta ajena frutas en una finca agrícola. La frecuencia de la evaluación del desempeño con base en los resultados se encuentra condicionada por el tiempo transcurrido hasta que se obtienen unos resultados verdaderamente significativos, lo cual se encuentra estrechamente relacionado con el tipo de actividad que se desarrolle. - En tercer lugar, en otros casos no se pueden precisar los resultados obtenidos por un trabajador individual, siendo posible solamente determinar resultados de carácter grupal o colectivo. No se trata ahora de que el resultado del trabajo del empleado dependa de factores que no se encuentran bajo su control sino de que el resultado del trabajo individual no sea identificable porque se diluye en un resultado de carácter colectivo. Se trata de lo que A. Alchian y H. Demsetz2 denominaron “producción en equipo”. Hay casos en los que por definición la producción es una labor de equipo y algo diferente de la mera suma de las producciones individuales de cada uno de sus componentes. Cuando se trabaja de esta forma el único resultado de que se dispone es la producción total del grupo sin que sea posible inferir a partir de ella los resultados obtenidos por cada uno de sus componentes. - En cuarto lugar, un sistema de valoración con base en resultados individuales podría dar lugar a una lógica de resultados a “toda costa”, haciendo 2 Alchian A., A., Demsetz H., (1972), "Production, Information Costs, and Economic Organization", The American Economic Review, 62, pp: 777. ISBN: 978-84-691-7241-4 13  Recursos Humanos que el trabajador se concentre exclusivamente en los comportamientos que permiten alcanzar dichos resultados, descuidando otros que pueden ser igualmente importantes para la empresa, tales como ayudar a otros trabajadores, colaborar en la formación de empleados con menos experiencia, etc. - En quinto y último lugar, se puede afirmar que uno de los aspectos más controvertidos y fuente frecuente de conflictos en la valoración del desempeño con base en los resultados se encuentra en la introducción de cambios en los estándares. ¿Cuándo se deben introducir cambios en los estándares? Desde un punto de vista teórico, solamente cuando se introducen cambios en las condiciones y métodos de trabajo que suponen una alteración de la relación tiempo producción que se corresponde con un esfuerzo productivo normal. Así, por ejemplo, si se informatiza el trabajo de valoración de expedientes de proyectos de investigación, de tal manera que el empleado de la Administración Autonómica puede trabajar con más rapidez y comodidad, es posible que el estándar cambie de 20 a 30. Después de la informatización de los procesos de valoración de proyectos lo normal es valorar en un mes 30 expedientes en vez de los 20 anteriores. Quiere esto decir que, si después del cambio en los métodos de trabajo el empleado sigue valorando 30 expedientes, su rendimiento o su esfuerzo productivo ya no será alto o superior al normal, sino que será tan solo normal. El problema radica en que, en muchos casos, especialmente cuando la medida del esfuerzo productivo con base en los resultados se realiza con la finalidad de incentivar económicamente el rendimiento, el empresario utiliza la información sobre el mayor rendimiento pasado del trabajador en respuesta al incentivo financiero, para justificar una revisión continua de los estándares, en el sentido de una mayor exigencia. Esta práctica puede erosionar el poder motivador del incentivo basado en los resultados al descubrir los trabajadores que si responden al estímulo financiero, más pronto que tarde el empresario cambiará los estándares, teniendo que trabajar más para ganar lo mismo o ganar menos trabajando lo mismo. Una técnica de medida del esfuerzo productivo con base en los resultados que ha logrado una gran difusión durante los últimos años ha sido la denominada “evaluación por objetivos”. Esta técnica se caracteriza porque los empleados y los directivos fijan de forma conjunta el nivel de los resultados a lograr durante un periodo concreto y la valoración del empleado se produce, transcurrido dicho plazo, determinando hasta qué punto se han cumplido estos objetivos. Se trata de un sistema de valoración flexible en lo relativo a la fijación y revisión de estándares pero que sólo genera buenos resultados cuando se pueden establecer objetivos claros, que sean fácilmente objeto de medida y que no proporcionen una medida deficiente, distorsionada o parcial del esfuerzo productivo desplegado por el trabajador. 3.4.- El trabajo en equipo y los métodos de valoración del desempeño En las últimas décadas se ha producido un incremento notable del trabajo en equipo como consecuencia, fundamentalmente, de la implantación de nuevos sistemas de organización y producción. Esta evolución tiene importantes consecuencias sobre los sistemas de evaluación del desempeño en los siguientes aspectos: ISBN: 978-84-691-7241-4 14  La valoración del desempeño - De una parte, por la mayor importancia que adquieren en la evaluación las características personales y los comportamientos relacionados con el trabajo en equipo (trabajar bien en grupo, empatía, ser solidario con el trabajo de los demás, integrarse en el grupo, grado de cooperación con otros empleados, responsabilizarse de los problemas del equipo, contribuir a la cohesión del grupo, etc.). - De otra parte, aumentan las dificultades para identificar resultados relacionados con el trabajo individual, siendo tan solo posible en muchos casos la identificación de resultados grupales o de equipo. La valoración del desempeño basada en los resultados de un equipo de trabajo constituye una valoración del desempeño cualitativamente diferente de la individual, ya que aumenta la probabilidad de que trabajadores concretos no se esfuercen y, por tanto, se aprovechen de los demás. No obstante, en aquellos casos en los que existe un grupo cohesivo, estable, y con normas claras y orientadas a sancionar este comportamiento oportunista es posible admitir el buen funcionamiento de una valoración grupal del desempeño con base en los resultados. 4.- Los problemas relacionados con la valoración subjetiva del desempeño Una característica común a algunos de los métodos anteriormente comentados es la importancia y el protagonismo que adquiere el juicio del evaluador. Por esta razón, en ocasiones, se les denomina métodos subjetivos de valoración del desempeño. Debido precisamente a la importancia que tiene este juicio, estos métodos resultan especialmente sensibles, entre otros, a problemas tales como el efecto halo, el error de proyección, a la existencia de estereotipos, a los errores de limitación de escala y a los desajustes temporales en la valoración: - Efecto “halo”. Este error de valoración se produce cuando una característica, positiva o negativa de un individuo, influye sobre la valoración del resto de características. Es decir, la puntuación otorgada a un determinado aspecto da lugar a valoraciones uniformemente positivas o negativas en todas las características o dimensiones analizadas. - Error de “proyección”. El error de proyección se produce cuando el evaluador analiza a los empleados en función del grado en el que éstos se asemejan o no a sus propias características personales, aficiones, gustos, etc. - Los estereotipos. Los estereotipos son imágenes o ideas aceptadas comúnmente por una sociedad, y que suponen atribuir determinadas características personales o comportamientos a los miembros de ciertos grupos sociales como, por ejemplo, los naturales de un país, región o ciudad; los miembros de una determinada profesión; las personas de una determinada edad o sexo, etc. - Error de limitación de escala. Este error se produce cuando el evaluador no utiliza todos los grados posibles de la escala para realizar la valoración, sino tan solo algunos de ellos. Esta limitación a veces da lugar a “errores de benevolencia”, cuando se utiliza sólo la parte superior de la escala; “errores de severidad”, cuando ISBN: 978-84-691-7241-4 15  Recursos Humanos sólo se utiliza la parte inferior de la escala; o a “errores de tendencia central”, cuando sólo se utilizan los grados centrales de la misma. - Desajustes temporales en la valoración. Este tipo de error existe cuando la valoración correspondiente a un determinado periodo de tiempo se encuentra sesgada por valoraciones anteriores (error de anclaje) o bien por la actuación desarrollada por el trabajador en etapas más reciente (error de inmediatez). Igualmente, estos métodos estarían sujetos a los problemas de falta de fiabilidad entre evaluadores y de fiabilidad de juicio. Ante una misma característica personal, un mismo resultado o comportamiento, lo que un evaluador considera, por ejemplo, inaceptable o sobresaliente en una escala de calificación puede ser muy diferente de lo que otro considera como tal. Este problema puede dar lugar a que las valoraciones realizadas por evaluadores diferentes no sean homogéneas. Para subsanar este problema se recurre con mucha frecuencia a lo que se denomina formación por “marcos de referencia”. La formación de los evaluadores utilizando esta técnica está basada en la utilización de ejemplos de comportamiento ficticios seguidos de calificación y discusión con vista a la unificación de criterios por parte de los evaluadores. Constituye un sistema de formación muy eficaz pero que comporta un elevado coste en términos de materiales y tiempo. De otra parte, si los cuestionarios de valoración no están bien construidos se pueden producir también problemas de fiabilidad de juicio o criterio por parte de un mismo evaluador, problemas que igualmente pueden estar presentes en el caso de las entrevistas y de diversos tipos de pruebas, siempre que el juicio del evaluador tenga un elevado protagonismo. Por otro lado, la valoración del desempeño difícilmente se mantiene al margen de la actividad política que normalmente se desarrolla en el seno de las organizaciones. Las organizaciones son entes racionales, pero también son entes políticos y los responsables de la valoración pueden utilizarla para conseguir sus propios objetivos o los de su unidad: tratar de que sus trabajadores obtengan mayores recompensas, desanimar a un empleado molesto, ayudar a alguien que lo necesita o que es amigo, tratar de evitar problemas, valorar mejor a los que tienen más antigüedad, valorar bien a los trabajadores más propensos a presentar quejas y generar conflictos, etc. Todo ello desvirtúa el objetivo de la valoración, que no es otro que obtener una evaluación o medida precisa del esfuerzo productivo del trabajador, haciendo de la valoración un ejercicio político más que de racionalidad técnico-económica. Incluso puede ocurrir que los propios evaluadores, para tener un mayor margen de maniobra, estén interesados en la ambigüedad y falta de claridad del sistema de valoración, en general, y de los diversos ítems de los formularios de valoración, en particular. Los trabajadores también pueden intentar influenciar la valoración para conseguir sus fines. Así, a veces tratan de influir sobre los clientes para que se comuniquen con la empresa señalando el buen servicio que se les ha prestado, o tratan de congraciarse con los evaluadores para obtener mejores evaluaciones, o critican a los compañeros y difunden rumores en los períodos de valoración para desacreditarlos y tratar de obtener una ventaja comparativa en la valoración. 5.- Los diversos tipos de evaluadores ISBN: 978-84-691-7241-4 16  La valoración del desempeño Una cuestión de importancia relacionada con los diversos sistemas de valoración es la relativa a quién valora. Aunque tradicionalmente la valoración del desempeño ha sido una responsabilidad del superior inmediato de la persona valorada, en épocas más recientes otras valoraciones, además de la del superior, han ido cobrando un mayor protagonismo. Entre los posibles evaluadores se encuentran el propio trabajador, los compañeros de trabajo, los subordinados y otras personas que se relacionen con el trabajador como pueden ser clientes internos y externos, e incluso suministradores. A veces el formato que utilizan estos diferentes evaluadores es el mismo para todos y en otras ocasiones cada evaluador valora facetas diferentes del trabajo. - En primer lugar, cabe mencionar la valoración propia o valoración por parte del mismo trabajador (autoevaluación). En este caso, el sujeto valorado realiza una valoración de sí mismo siguiendo normalmente la misma técnica que el superior. Esta práctica se considera que contribuye tanto a que los trabajadores comprendan la complejidad y dificultad de los problemas de valoración como a facilitar los procesos de mejora del rendimiento que tienen como punto de partida la valoración del desempeño. No obstante, en muchos casos los trabajadores, empleados y directivos presentan ciertas resistencias a la autovaloración por considerar humillante tener que emitir un juicio más o menos público sobre el esfuerzo productivo desplegado por uno mismo. - En segundo lugar, se encuentra la valoración realizada por los “iguales” o compañeros con los que no se tiene una relación de autoridad o subordinación, es lo que se conoce como “peer evaluation”. Existen determinadas facetas del trabajo en las que las personas más cualificadas y con mejor criterio para valorarlas son los compañeros, tales como todas las relativas a la ayuda mutua, a la solidaridad de equipo, a la transmisión de información, a la formación informal, etc. Se trata, no obstante, de una valoración que, como todas, tiene sus problemas ya que puede sufrir la interferencia tanto de procesos de competencia como de solidaridad e incluso de acuerdos entre compañeros. Además, a veces los compañeros tienden a valorar peor a los trabajadores que son más independientes socialmente, que se pliegan menos a las normas del grupo o que son menos proclives a dar satisfacción a los intereses definidos como prioritarios por los grupos de trabajo. - En tercer lugar, también puede existir una valoración realizada por los subordinados, que al igual que en el caso anterior pueden ser los más cualificados para valorar ciertas facetas del trabajo del superior. Sin embargo, este tipo de valoración produce con mucha frecuencia reticencias ya que es susceptible de generar una dependencia de los superiores con respecto a los subordinados que termine erosionando el rol del directivo. Igualmente puede surgir el problema del temor del subordinado a expresar juicios negativos con respecto al superior. - En cuarto lugar, una valoración realizada por los proveedores y, sobre todo, por los clientes tanto internos como externos puede cumplir también su función, ya que otros evaluadores pueden menospreciar facetas del trabajo que resulten críticos para estos grupos. La participación de evaluadores externos es especialmente interesante desde el punto de vista de la imagen de la organización, de la mejora del servicio a los clientes y proveedores, etc. Muchas empresas recurren al denominado ISBN: 978-84-691-7241-4 17  Recursos Humanos “Cliente Misterioso” (“Mystery Shopper”) para valorar la calidad de la atención de los empleados a los clientes. Cuando se institucionaliza la valoración por parte de diversos protagonistas, especialmente del propio interesado, es necesario que se preste atención y se discutan las divergencias, al menos las más importantes, que pudieran surgir entre los diversos evaluadores. Al sistema en el que se combinan las valoraciones de los superiores, de los compañeros, de los subordinados, del propio trabajador y de los clientes internos y externos se le denomina: “valoración 360º” o “feedback 360º”. Esta técnica ha adquirido en los últimos años un protagonismo creciente tanto a nivel teórico como práctico, presentando diversas ventajas e inconvenientes. Entre las primeras, cabe citar las siguientes: - En primer lugar, se encuentra más adaptada a las nuevas formas de organización en las que existen menos niveles jerárquicos y en las que un superior es responsable de un número muy elevado de subordinados, con la consiguiente dificultad para observar sus comportamientos. - En segundo lugar, se encuentra también más adaptada a nuevas formas de gestión más participativas y basadas en el trabajo en equipo. - En tercer lugar, la información que proviene de varias fuentes es más legítima y resulta más difícil de ignorar y no tomar en consideración por parte de los valorados y de la organización en general. Desde esta perspectiva la valoración del desempeño como herramienta para mejorar el esfuerzo productivo del trabajador puede experimentar una mayor revalorización. Entre los inconvenientes se pueden mencionar los siguientes: - De una parte, su falta de adecuación a determinadas culturas empresariales o nacionales en las que el respeto a la autoridad tiene una gran importancia. Este respeto a la autoridad puede experimentar una erosión sobre todo cuando los subordinados valoran al superior. - De otra parte, supone un sistema que comporta una importante inversión en términos de coste y de recursos financieros. En una empresa de 300 empleados evaluados por 10 supervisores, utilizando un cuestionario que se tarda 30 minutos en cumplimentar, el coste de la evaluación será el equivalente a 150 horas de trabajo al año, un total de 15 horas de trabajo anuales por supervisor. Si la valoración del superior se complementa con la auto-valoración el número de horas aumenta hasta las 300 anuales y si además se realiza una valoración por parte de los compañeros y de algunos clientes externos e internos el número de horas necesarias para hacer la evaluación experimenta un considerable incremento. 6.- Medida absoluta y medida relativa del esfuerzo productivo ISBN: 978-84-691-7241-4 18  La valoración del desempeño Tanto con respecto a la medida indirecta como sobre todo a la directa del esfuerzo productivo es posible diferenciar entre una medida absoluta y otra relativa del mismo. Siempre que un evaluador tiene que evaluar a personas son dos las opciones disponibles: - De una parte, el evaluador emite un juicio absoluto u obtiene un resultado absoluto, lo que significa que la valoración del esfuerzo productivo del trabajador es independiente del esfuerzo productivo desarrollado por los demás trabajadores. En el caso de la valoración subjetiva del desempeño el evaluador suele utilizar una escala a través de la cual se otorgan calificaciones o puntuaciones a cada trabajador a partir de ciertos criterios o estándares establecidos, siendo posible observar las diferencias que existen entre los trabajadores a juicio del evaluador. Se trata de una lógica basada en juicios absolutos y que es la que impera, en muchos casos, en proceso de evaluación del desempeño individual. Así, por ejemplo, un evaluador califica a sus trabajadores en una serie de comportamientos a través de una escala con una graduación que va de 1 (inaceptable) a 7 (excepcional). Previamente, se ha definido o se han unificado criterios acerca de qué hay que entender por 1 (inaceptable), por 7 (excepcional) y por cada uno de los grados intermedios. Puede ocurrir que la mayor parte de los miembros del grupo obtengan un 7, en la mayor parte de los comportamientos, o que la mayor parte obtenga un 1 o un 2, o que, si el número de trabajadores es relativamente elevado, las puntuaciones se ajusten de forma aproximada a una distribución normal. - De otra parte, el evaluador emite un juicio que no es de carácter absoluto sino relativo, es decir, la medida del esfuerzo productivo del trabajador se encuentra condicionada por el esfuerzo productivo desarrollado por otros trabajadores o por otro trabajador. Mientras que los juicios absolutos se realizan tomando como referencia un estándar, un criterio previo, los relativos se caracterizan porque no existe, o al menos no se aplica, un criterio previamente establecido acerca de lo que es un alto nivel de esfuerzo productivo, por lo que cada trabajador es valorado en función de otro trabajador o del resto de los trabajadores con los que se establece la comparación. Aunque los juicios relativos admiten una gran cantidad de variantes técnicas, es posible destacar entre las más frecuentes las siguientes: - De un lado, se establece una jerarquía u ordenación de trabajadores en función de su nivel de esfuerzo laboral sin que sea necesario precisar las diferencias que existen entre ellos. En este caso lo que se está pidiendo al evaluador es que compare el esfuerzo productivo de los diversos trabajadores para crear una clasificación entre ellos. Para establecer esta jerarquía se puede recurrir a diversos métodos destinados a facilitar de forma sistemática la comparación entre trabajadores. - De otro lado, se encuentra el método denominado de la distribución forzosa, por el que se obliga al evaluador a distribuir a todos los trabajadores valorados en tres o cinco grupos en función de su nivel de esfuerzo productivo: alto, medio-alto, medio, medio-bajo, bajo. Las ventajas que con más frecuencia se esgrimen para recurrir a la valoración relativa son dos: ISBN: 978-84-691-7241-4 19  Recursos Humanos - De una parte, facilitar la valoración ya que no es necesario precisar las diferencias que existen entre los empleados valorados. - De otra parte, evitar la burocratización de la valoración que supone otorgar a todos los empleados las mismas o muy parecidas puntuaciones Entre sus inconvenientes se pueden mencionar los siguientes: - En primer lugar, en la mayor parte de los casos no permite determinar la amplitud de las diferencias que existen entre los trabajadores, como ocurre en el caso de la valoración con base en los juicios absolutos. - En segundo lugar, puede ocurrir que un trabajador al que se clasifica entre los mejores en el seno de una unidad organizativa tenga un desempeño inferior que el peor clasificado de otra unidad organizativa. La valoración no depende del esfuerzo productivo que despliegue el trabajador sino del esfuerzo productivo que despliegue en comparación con el de los demás. Incluso es posible que un trabajador que hubiera obtenido una mala valoración a través de juicios de tipo absoluto, logre una buena valoración mediante juicios de tipo relativo y viceversa. - En tercer lugar, cuando dos trabajadores no pueden ocupar el mismo lugar en el seno de la jerarquía se obliga a encontrar diferencias en el esfuerzo productivo de los trabajadores que realmente puede que no existan. - En cuarto lugar, la valoración se complica extraordinariamente cuando el trabajo se caracteriza por la multiplicidad de tareas y responsabilidades, es decir, cuando existen muchas facetas o áreas de trabajo diferentes relacionadas con el esfuerzo productivo. De aquí, que los juicios relativos proporcionen normalmente una valoración global del esfuerzo productivo y no una valoración por facetas. Por esta razón, difícilmente se pueden utilizar como herramienta para la mejora de los trabajadores, resultando también muy difícil la justificación de la valoración ante los mismos trabajadores y ante terceros. - Finalmente, cabe señalar que el carácter relativo de la valoración puede estimular los conflictos y la competencia entre los trabajadores, sobre todo cuando se establecen sistemas de distribución forzosa. Igualmente, siempre que no se utilicen estos sistemas, se pueden producir acuerdos o conflictos entre los trabajadores para establecer de manera informal lo que se denomina “niveles aceptables de esfuerzo”, evitando con ello estándares de comparación elevados. 7.- La valoración del desempeño como herramienta de mejora del esfuerzo productivo Uno de los objetivos fundamentales de cualquier sistema de valoración del desempeño es proporcionar información para mejorar el esfuerzo laboral del trabajador. En este sentido hay que comenzar indicando que no todos los métodos anteriormente ISBN: 978-84-691-7241-4 20  La valoración del desempeño descritos tienen la misma utilidad para lograr esta mejora. En general, los métodos directos de valoración de carácter analítico son más útiles que los sintéticos y los indirectos. Así, por ejemplo, un método de valoración que utilice la técnica BARS, con base en los incidentes críticos, proporciona una información más detallada y útil para lograr la mejora del esfuerzo laboral del trabajador que una valoración con base en los resultados, ya que es posible proporcionar al trabajador información sobre las conductas en las que debe mejorar y que se encuentran recogidas en el propio cuestionario de evaluación. No obstante, cualquiera que sea el método que se emplee, cuando un trabajador obtiene una deficiente valoración del desempeño, las causas deben ser analizadas y, si resulta posible, subsanadas. Las razones por las que un trabajador puede obtener una mala valoración del desempeño pueden ser muy variadas, pero si se prescinde de los problemas de medida, es decir, si se admite la hipótesis de que se realiza una medida perfecta del esfuerzo laboral del trabajador, estas razones se pueden clasificar en los siguientes grupos: - En primer lugar, la falta de disposición del trabajador para desarrollar determinados comportamientos o para desarrollarlos con la intensidad deseada. Se está haciendo referencia a problemas cuya eventual solución se sitúa, entre otras alternativas, en el terreno de la motivación, cambio de puesto de trabajo, despido del trabajador, etc. - En segundo lugar, las carencias en el terreno de los conocimientos, habilidades y aptitudes. La solución a estos problemas se puede encontrar, entre otros ámbitos, en el terreno de la formación, ya sea a cargo de la empresa o del trabajador, en la sustitución del trabajador, etc. - En tercer lugar, el desconocimiento por parte del trabajador de los comportamientos exigidos por el empresario y relacionados con el esfuerzo productivo. Esto es lo que en el marco de la Psicología de las Organizaciones se denomina “inexactitud en la percepción del rol”. En este caso, la solución que parece más adecuada se encuentra en el campo de la información y en el de la aclaración al trabajador de lo que el empresario entiende exactamente por un elevado esfuerzo laboral. - En cuarto lugar, factores endógenos a la organización, tales como deficientes materias primas, mala organización del trabajo, equipos de baja calidad, interferencias en el trabajo, compañeros ineficaces de los que depende, etc. Las soluciones que la empresa puede aportar en este caso pueden ir desde cambiar de proveedor hasta la mejora de los equipos, pasando por introducir mejoras en la organización del trabajo en la empresa. - Finalmente, factores exógenos a la empresa o a la organización y tan variados como problemas personales del trabajador, situación climatológica, trabas burocráticas, problemas de tráfico (especialmente relevantes para los trabajadores que tienen que desarrollar su actividad viajando o desplazándose fuera de las dependencias de la empresa), etc. Si es posible que la empresa aporte soluciones a este tipo de problemas, éstas se encuentran en el campo de la ayuda, el consejo o el asesoramiento especializado. ISBN: 978-84-691-7241-4 21  Recursos Humanos La valoración obtenida, así como las recomendaciones de mejora, se suelen comunicar al trabajador mediante la denominada entrevista de evaluación, que normalmente protagonizan los responsables jerárquicos con o sin la colaboración de los especialistas en materia de personal de la empresa. No obstante, cuando se trata de la valoración 360º suele ser el especialista en materia de recursos humanos el que realiza esta entrevista. ISBN: 978-84-691-7241-4 22