Economia Aziendale PDF

01/10/2024 Cartella 1 Etimologia parola Economia: “Legge per il governo della casa” , casa intesa come un insieme di risorse limitate e che per ciò bisogna riuscire a gestirle al meglio. Questa è un problema che è sempre esistito. L’economia viene considerata come una scienza sociale (soft science...

01/10/2024 Cartella 1 Etimologia parola Economia: “Legge per il governo della casa” , casa intesa come un insieme di risorse limitate e che per ciò bisogna riuscire a gestirle al meglio. Questa è un problema che è sempre esistito. L’economia viene considerata come una scienza sociale (soft science). Scienza: tentativo di sistemare le cose —> scienza sociale: scienza in cui l’azione umana (che varia ed è imprevedibile) ha un certo rilievo. Le scienze economiche studiano le attività di produzione di beni e servizi che soddisfano i bisogni dei consumatori. ECONOMIA POLITICA: riguarda lo studio dei grandi fenomeni economici aggregati. ECONOMIA AZIENDALE: studia il funzionamento delle singole aziende ed è uno scisma dell’economia politica. Avere delle risorse e metterle assieme rappresenta un problema di gestione e organizzazione (guidare il personale) e bisogna riuscire a trasformare l’attività in numeri (Rilevazione). L’economia aziendale, con la sua visione sistematica ed unitaria nasce come derivazione di queste tre tecniche. Quindi… Economia aziendale: DEFINIZIONE: Scienza dell’amministrazione economica delle aziende; OBBIETTIVI: Far si che l’attività economica sia duratura nel tempo. indirizzare il comportamento umano nelle scelte caratterizzate dalla scarsità. di beni rispetto ai bisogni. 1 I BISOGNI I Bisogni sono esigenze da soddisfare, sono dinamici e cambiano del corso della vita di una persona. Possono essere naturali, primari/secondari, individuali/pubblici… Modelli teorici per comprendere il processo decisionale degli individui: Razionalità assoluta: il problema da risolvere è chiaro. L’alternativa è sempre la migliore, tutti gli scenari sono conosciuti e tutte le informazioni sono disponibili, il decisore è unico ed isolato, le alternative sono perfettamente confrontabili. Razionalità limitata: La scelta nale è soddisfacente poiché la decisone scaturisce da processi sequenziali. Modello a scelte a più attori in contesti organizzati: La decisione deve essere presa da un insieme di decisori in un contesto di con ittualità dato dalla scarsità delle risorse. Il processo decisionale è facilitato da regole e procedure (es. Voto di maggioranza ). L’Economia aziendale studia l’attività svolta dagli istituti: Per attività economica si intende la produzione e il consumo di beni pubblici (economici o non economici). Per produzione si intende il processo che trasforma gli input (fattori produttivi come capitale di rischio, risparmio e lavoro) in output (beni e servizi). Beni economici: merci e servizi utili per il soddisfacimento dei bisogni e scarsi rispetto alle esigenze delle persone. Beni non economici: non sono scarsi, sono liberamente disponibili in quantità e qualità suf cienti per tutti. 2 fi fi fl 03/10/2024 HOMO OECONOMICUS Le scienze economiche, per oltre due secoli, hanno rappresentano l’essenza economica della persona umana usando l’immagine dell’uomo oeconomicus. Questo modello è semplice e permette di formulare modelli e teorie formali ma sovra- sempli ca la realtà, ri ette una visone negativa del mondo, non è in grado di giusti care volontariato, associazioni… Le persone agiscono in modo tale da massimizzare il proprio benessere individuale. Il comportamento delle persone è previdente e coerente nel tempo; è “razionale” ma… le scelte delle persone sono in uenzate da: 1. Le proprie esperienze passate, i consumi passati, le abitudini e le dipendenze individuali. 2. Le caratteristiche delle persone con le quali si interagisce, inclusa la cultura. —> La PERSONA è al centro dell’economia aziendale e svolge attività economica NON COME FINE ma COME MEZZO per realizzare i propri bisogni. Le persone sono membri della collettività: le scelte economiche non sono mai di una singola persona in senso stretto ma di una persona in quanto membro di più società umane. La ragione d’essere delle società umane e la condizione essenziale per il loro ef cace funzionamento è la cooperazione tra le persone che ne fanno parte. Cosa sono gli istituti? DEFINIZIONE di ISTITUTO: Complesso di elementi e di fattori, di energie e di risorse personali e materiali, duraturo, dinamico, ordinato secondo proprie leggi e con un ne. Sono società umane che perseguono ni con regole e strutture di comportamento stabili. Famiglie Organizzazioni: imprese, istituti pubblici e non pro t. 3 fi fl fl fi fi Cosa sono le aziende? L’Azienda è un insieme di accadimenti economici disposti ad unità e svolti all’interno di istituti, creata e retta per soddisfare bisogni umani e non per creare solo pro tto. L’azienda è pensata per durare. In altri termini è un sistema dove i fatti hanno carattere economico, ossia si fanno scelte di convenienza economica (rapporto più favorevole tra risorse e risultati alternativi) per realizzare nalità di soddisfazione di bisogni. AZIENDA: Ordine strettamente economico di un istituto. Secondo art 2555 C.C.- Azienda come complesso di beni organizzati da un soggetto per l’esercizio di un’attività (Imprenditore e impresa). Tipologie di istituti: Famiglia —> Azienda famigliare—> Soddisfare i propri bisogni Imprese—> azienda di produzione—> Remunerazione dei fattori produttivi Pubblica Amministrazione—> Azienda composta pubblica—> Produzione e consumo di beni pubblici. Azienda con buon equilibrio tra produzione e consumo. NO PROFIT: —> Azienda non pro t —> Soddisfacimento dei bisogni degli associati. Cosa hanno in comune? Svolgono attività economica per soddisfare bisogni, con ni e struttura che differiscono. 4 fi fi ASPETTI DISTINTIVI AZIENDE ↑ creare valore economico Finalità istituzionale: - Finalità economiche - Finalità non economiche (attese dagli stakeholder). a creare esternalità positive PORTATORI DI INTERESSI Portatori di interessi: nei confronti di ciascun istituto si con gura una vasta gamma di interessi di varia natura: economici, sociale, morali… Questi interessi possono essere in competizione tra loro ma possono anche essere caratterizzare da rapporti di forza contrattuale fra le parti. Molte delle attese sono implicite e non dichiarate, ma sottintese ai valori in essere. Gli interessi possono essere economici/non economici e istituzionale/non istituzionali. Attività economiche prevalenti: attività che quali cano la dimensione economica delle diverse tipologie di aziende. 1. Azienda di produzione: attività di scambio per la soddisfazione indiretta dei bisogni; (imprese) 2.Azienda erogativa: attività di scambio per la soddisfazione diretta dei bisogni; (famiglia) 3.Azienda composta: attività di produzione e consumo (Pubblica amministrazione) 5 fi Perché l’attività economica si svolge in istituti di varia natura? Perché i membri della famiglia non sono in possesso di tutte le specializzazioni economiche necessarie per svolgere tutte le attività; Per l’intera società conviene più che i singoli istituti producano grandi quantità di uno stesso bene piuttosto che tanti beni in piccole quantità. Vantaggi specializzazione: Riduzione dei tempi, sforzi, costi e miglioramento della qualità dell’output. La specializzazione può indurre anche svantaggi (deseconomie di specializzazione) dovute a: costi di coordinamento, rigidità organizzativa, demotivazione nello svolgimento dei compiti. Le economie di specializzazione fanno si che la dimensione conveniente per la produzione di molti beni sia superiore alla dimensione corrispondente ai consumi della singola famiglia. PER QUESTO MOTIBO LA PRODUZIONE AVVIENE A UN LIVELLO SOVRA FAMILIARE. 6  Economie di transazione: implicano abbattimento di costi dovuti a razionalità limitata, asimmetria informativa, comportamenti opportunistici e investimenti speci ci. (Es. Macchina usata, vinted, non vedo i difetti). L’aggregazione conviene perchè i costi di transazione sostenuti dall’istituto sono più bassi risaputo a quelli del singolo individuo. La differenziazione delle organizzazioni Perché le imprese? Sfruttamento delle opportunità di mercato (competizione) attraverso l’aggregazione di competenze speci che. Perché l’istituto pubblico? Necessità di interventi in caso di situazioni di “fallimento di mercato” Perché l’istituto no pro t? Dare spazio ad attività ispirate da motivazioni sociali. 7 fi fi  08/10/2024 Cartella 2 L’azienda è caratterizzata da 5 variabili: L’ASSETTO ISTITUZIONALE Stakeholder: soggetti che offrono contributi e che ricevono ricompense o traggono bene ci. Alcuni di essi possono governare direttamente l’istituto ed intervengono con meccanismi di in uenza o controllo. Soggetti d’istituto: prestatore di lavoro e conferente di capitale di rischio (se gli azionisti sono molti allora delegano uno o più amministratori a prendere una decisione). Soggetto economico: I rappresentanti che vengono nominati dagli azionisti, e che prenderanno le decisioni. Per la vita duratura di un istituto è necessario che si abbia un governo unitario: Tutti i contributi devono essere considerati ed è importante che la responsabilità delle decisioni venga attribuito a uno e un solo organo. 8 fl Per realizzare un ef cace governo, bisogna operare tre insiemi di scelte: 1. De nire il soggetto d’istituto; 2. De nire i ni istituzionali; 3. De nire la struttura di governo. L’assetto istituzionale è la configurazione dei portatori di interessi nei confronti dell’istituto, dei contributi che tali soggetti forniscono all’azienda, delle ricompense e dei benefici che ne ottengono, del soggetto d’istituto, dei fini istituzionali e delle strutture di governo che regolano in equilibrio dinamico di lungo periodo le relazioni tra i portatori di interessi, i contributi e le ricompense I PORTATORI DI INTERESSE: gli interessi possono essere di varia natura (economici e non economici) possono essere in competizione o complementari. Non tutti gli stakeholder hanno lo stesso grado di in uenza. All’interno degli istituti bisogna individuare quali soggetti risolvono i con itti e quali soggetti percepiscono i risultati residuali (chi rischia decide e chi decide rischia). Bisogna poi individuare un assetto organizzativo per guidare i comportamenti interni e i meccanismi contrattuali, di controllo, alleanze… I SOGGETTI D’ISTITUTO : tutti gli stakeholder dovrebbero partecipare al governo d’istituto, ma alcune categorie di portatori di interesse partecipano in modo più attivo e diretto al governo dell’istituto. Questo soggetto ha il diritto e il dovere di governare l’istituto e di conseguenza di godere dei risultati residuali positivi e/o negativi. 9 fi fi fi fi fi fl Il soggetto economico: è un soggetto istituzionale ed ha il diritto e il dovere di: ssare strategie/obbiettivi/politiche; ER Progettare le strutture di governo e controllo; LKEHOLD TI S D'ISTITUTO Sorvegliare il funzionamento dell’istituto. - soggetto SOGGETTO —> Conferente capitale di rischio e prestatore di lavoro ECONOMICO I principali modelli di soggetto economico: Modello a proprietà concentrata: i conferenti di capitale di rischio fanno parte del soggetto economico. Modello a proprietà frazionata o public company: i conferenti di capitale di rischio delegano il potere decisionale al soggetto economico che li rappresenta. 10/10/2024 Il soggetto economico improprio: potrebbe essere pericoloso per l’impresa perchè il governo è esercitato da insiemi di persone che non rappresentano l’intero soggetto economico, ma solo una parte di esso. L’organo di governo non sta facendo gli interessi degli stakeholder ho sta subendo pressioni esterne. Il soggetto economico allargato: Spesso le scelte strategiche del soggetto economico vengono condivise con altri stakeholder interessati. SOGGETTO ECONOMICO diverso da SOGGETTO GIURIDICO Il soggetto economico prende le decisioni mentre il soggetto giuridico è il titolare dei diritti e dei doveri di fronte alla legge e non sempre coincide con il soggetto economico (esempio: Amazon). 10 fi 1. L’ASSETTO ISTITUZIONALE de nizione dell’assetto proprietario e della forma giuridica; determinazione degli organi di governo e di controllo; Le scelte in merito alle aggregazioni interaziendali. Quando si scegli l’assetto proprietario si ha già in mente lo step nale, si fa una scelta consapevole di cosa ne consegue. La scelta dell’assetto proprietario consiste nel assegnare i diritti di proprietà, ossia decidere a chi spettano i diritti di: 1. Governare l’istituto ssandone gli obiettivi e prendendo le decisioni ultime. 2. Ricevere i risultati dell’istituto (sia positivi che negativi); 3. Disporre della destinazione del patrimonio dell’istituto nel corso del suo svolgersi e in occasione dell’eventuale cessazione. Classi di imprese distinte per assetto proprietario: Assetto capitalistico: proprietà ai conferenti di capitale di rischio; Assetto non capitalistico: Proprietà ad altri soggetti (es. Lavoratori —> Imprese cooperative); Assetto misto: Proprietà assegnata a più soggetti contemporaneamente ( es. lavoro + azionisti); Imprese con diritti proprietari limitati: diritti di proprietà esercitati da soggetti esterni all’istituto (gruppi d’impresa la impresa più grande prende le decisioni per le altre imprese del gruppo). 11 fi fi 2. SCELTA DELLA FORMA GIURIDICA Impresa individuale: Imprenditore unico responsabile della gestione dell’impresa. Società di persone: Prevale l’elemento soggettivo, l’autonomia patrimoniale è imperfetta. Società di capitali: L’elemento del capitale prevale, hanno personalità giuridica e autonomia patrimoniale perfetta. Società cooperative: Scopo mutualistico, hanno personalità giuridica, la loro particolarità è che hanno come scopo quello di offrire dei vantaggi per i soci. “Una testa, un voto”. Dato che la società di persone è più rischiosa rispetto ad una società di capitali, di conseguenza la società di capitali è più costosa, in quanto bisogna rispettare più norme e più vincoli. Soci—> risorse—> diritti di proprietà START-UP: Società con elevate potenzialità di sviluppo in settori economi innovativi(D.L. 179/22) SPIN-OFF: Nuovi soggetti di diritto in settori ad alta innovazione. Fare delle ricerche e farle uscire (D. Lgs. 297/99) 12 3. L’ASSETTO DI GOVERNO DELLE IMPRESE Organo di indirizzo: Assemblea dei soci—> Organo che stabilisce le linee generali dell’istituto. Organo di governo: Organo di amministrazione Organo di controllo: Organo di controllo Modello tradizionale/ Modello dualistico orizzontale : L’assemblea dei soci sceglie sia l’organo di amministrazione sia il collegio sindacale (organo di controllo). Modello dualistico verticale: modello che vigeva in Germania, il soggetto di istituto non nomina chi deve governare ma nomina chi dovrà controllare il soggetto economico. Assemblea dei soci —> Consiglio di sorveglianza—> Consiglio di gestione In Germania nell’assemblea dei soci, non ci sono solo proprietari ma anche i lavoratori (co- gestione). Il consiglio di sorveglianza ha un controllo strategico, in quanto entra nel cuore delle scelte strategiche. In Italia questo modello è stato utilizzato dall’azienda italiana A2A. Modello Monistico: è di ispirazione anglosassone, non c’è più la separazione fra l’organo di governo e l’organo di controllo. L’organo di amministrazione nomina al proprio interno l’organo di controllo che si chiama “comitato controllo e rischi”. Il consiglio di amministrazione è composto in maniera tale che vi sia un numero adeguato di amministratori indipendenti che possa svolgere il ruolo di controllo. Si dicono amministratori indipendenti quelli che non posseggono la proprietà aziendale. Ci sono molti requisiti da rispettare che riescono a garantire l’indipendenza di giudizio. La società europea : tipo di governo societario condiviso a livello europeo caratterizzato da una maggior presenza e partecipazione dei lavoratori nei processi decisionali. 13 4. SCELTA DI COMPOSIZIONE E FUNZIONAMENTO: Vincoli: Equilibrio di genere; Presenza di amministratori indipendenti. Principio di sussidiarietà (art. 118 costituzione): Può essere verticale o orizzontale. Distribuzione di competenze amministrative tra diversi livelli di governo territoriali. L’Assetto di governo delle famiglie Sono membri del soggetto d’istituto ( come anche del soggetto economico) della famiglia tutte le persone che la compongono; Gli interessi economici di persone di altre famiglie devono considerarsi generalmente non istituzionali; Il governo economico dell’azienda familiare comporta un articolato insieme di decisioni complesse, perché implicano signi cati non solo economici. L’assetto di governo dello stato e delle sue articolazioni Lo Stato si articola in complesse strutture di istituti pubblici; Sono membri del soggetto d’istituto tutti i cittadini membri dello stato. 14 fi Cartella 3 Le variabili della struttura aziendale Il sistema degli accadimenti L’economia aziendale si occupa delle azioni e dei fenomeni che si manifestano nell’azienda e nel suo ambiente (es. Attività interne di produzione e di vendita, i comportamenti dei clienti e dei fornitori ecc.) Sono azioni e fenomeni (economici e non) avvinti al sistema da relazioni molteplici. Le combinazioni economiche Nell’ambito del sistema degli accadimenti di ciascuno istituto importanti sono le combinazioni economiche generali ossia l’insieme complessivo delle operazioni economiche svolte dalle persone all’interno di un istituto. 1. COORDINAZIONI ECONOMICHE PARZIALI (FUNZIONI): Sono insiemi di processi caratterizzati da una propria funzione (fabbricare i prodotti, venderli, acquistare risorse, gestire il personale, ecc.) e da un insieme di competenze specialistiche applicate allo svolgimento della stessa ( competenze di produzione, di marketing, di nanza, di organizzazione, ecc.). 15 Nell’ambito delle funzioni vengono svolte attività di gestione: Gestione caratteristica: Inisieme delle operazioni che identi cano la “funzione economico-tecnica” tipica di ciascuna azienda. Si articola in coordinazioni economiche parziali e combinazioni economiche parziali. È una gestione attiva e quando ben condotto produce valore. (Es.costi e ricavi di una pasticceria). Gestione patrimoniale: impiego delle risorse umane eccedenti i fabbisogni della gestione caratteristica: produce redditi addizionali rispetto a quelli della gestione caratteristica mediante l’impiego di disponibilità originate dal “risparmio”. Solitamente genera valore ma talvolta può provocare delle perdite. Si attua attraverso: Negoziazioni di capitale di rischio, di prestito e di beni. Gestione nanziaria: copre il fabbisogno dell’impresa, ossia il fabbisogno di mezzi monetari per l’attività aziendale mediante negoziazioni di capitale proprio o di prestito. Questa gestione comporta interessi passivi sul capitale di terzi e remunerazioni del capitale proprio. Gestione tributaria: Consiste nella liquidazione e nel pagamento della vasta gamma di tributi che le aziende devono corrispondere allo stato (e ad altri enti pubblici) a fronte dei beni pubblici ricevuti. È tipicamente una gestione passiva (oneri tributari). 16 fi La gestione nelle aziende composte pubbliche —> Lo stato produce beni perché: Esistenza di beni puri (no rivalità nel consumo, no escludibiàita) Esistenza di monopoli naturali (i costi sostenuti da una sola impresa nel produrre l’intera quantità domandata sono inferiori a quelli che sosterrebbero due o più imprese contemporaneamente sul mercato) Esternalità Mercati incompleti Asimmetrie informative INNEFICIENZE ALLOCATIVE DEL MERCATO Gestione caratteristica: produzione diretta o indiretta di beni pubblici. Attività regolatoria. Trasferimenti di mezzi monetari ad altri enti ed istituti. Gestione tributaria attiva Alcuni diritti fondamentali ed alcuni servizi base vanno garantiti a tutti, anche se dal punto di vista economico non sarebbe conveniente attuarli. Gestione nelle aziende familiari Gestione caratteristica: Produzione di redditi da lavoro esterno; Attività di lavoro interno; Attività di consumo; Produzione di risparmio e suo investimento. Gestione nelle aziende no-pro t: Gestione caratteristica: Produzione; Produzione e consumo; Raccolta dei tributi. 17 fi LE NEGOZIAZIONI Tutte le classi di attività comportano lo svolgimento di attività interne e di attività esterne, ossia di relazioni con altri istituti. Tra le attività esterne sono di primaria importanza le negoziazioni che servono per acquisire le condizioni di produzione e per cedere i prodotti e le condizioni di produzione. Le principali classi di negoziazione sono quelle di beni privati e pubblici, di lavoro, di capitale di rischio e di prestito. LE COMBINAZIONI ECONOMICHE Oltre che per funzione può essere utile aggregare le attività per oggetto (area strategica di affari). Questa classi cazione riguarda, per lo più, le attività di gestione caratteristica in quanto le altre vengono, in generale, svolte in modo unitario a livello centrale. 18 fi 17/10/2024 Cartella 4 EQUILIBRIO ISTITUZIONALE Si ha quando: I membri condividono i valori e gli obbiettivi che ispirano la vita dell’istituto; I membri ricevono ricompense e bene ci giudicati equi rispetto ai contributi forniti. È un equilibrio che sottintende la continuità/durabilità dell’istituto e la sua autonomia. Continuità: Gli stakeholder si attendono che l’istituto perduri nel tempo, accumulando una serie di valore che è dell’istituto a prescindere dalle persone. Spesso esiste il fenomeno dell’inclusione parziale, ossia gli individui partecipano in contemporanea a istituti in concorrenza fra di loro. (Università e Bar). Capacità di adattarsi a un ambiente mutevole, le imprese inducono i consumatori a utilizzare nuovi prodotti (ex. in passato non esisteva il bisogno di utilizzare gli smartphone). Autonomia: Libertà di scegliere le proprie nalità e le proprie modalità di governo. L’azienda deve essere capace di durare grazie alla sua attività economica senza richiedere sistematicamente sostegno da parte di altri istituti per la copertura delle perdite. La continuità aziendale è il presupposto in base al quale, nella redazione di bilancio, l’impresa è in grado di continuare a volgere la propria attività in un prevedibile futuro. L’obbiettivo è che l’istituto non debba fronteggiare una situazione di insolvenza. Il codice della impresa e dell’insolvenza rappresenta un campanello d’allarme che mira a prevenire tramite una corretta gestione ed una tempestiva rilevazione e reazione a segnali di crisi, all’insolvenza. Per evitare di entrare in una situazione di crisi il codice raccomanda di progettare bene gli ASSETTI ORGANIZZATIVI, AMMINISTRATIVI E CONTABILI. 19 fi fi Assetti Organizzativi: Procedure atte a garantire che il processo decisionale sia assegnato ed esercitato secondo competenza e responsabilità. Assetti amministrativi: Procedure e processi atti ad assicurare il corretto e ordinato svolgimento delle attività aziendali. Assetti contabili: Procedure di rilevazione delle performance aziendali. L’assetto amministrativo e di controllo deve essere strutturato in modo che siano rilevati eventuali sintomi di crisi aziendale, al ne di poter adottare le idonee azioni correttive. Gli amministratori hanno la responsabilità di adottare assetti adeguati e il collegio sindacale deve monitorare la continuità dell’istituto. Gli amministratori (organi di amministrazione) hanno la responsabilità di adottare adeguati assetti ed il collegio sindacale (organo di controllo) è tenuto a monitorare le attività svolte dagli amministratori per garantire la continuità aziendale, vigilando sull’idoneità di tali assetti. L’ECONOMICITÀ O EQUILIBRIO ECONOMICO Capacità di attrarre risorse suf cienti per remunerare tutte le condizioni di produzione. L’equilibrio istituzionale ed economico sono interconnessi ma non necessariamente sincroni. Economicità come… 1. Perseguimento di ni economici istituzionali: Imprese: remunerare i prestatori di lavoro e i conferenti di capitale di rischio; Famiglie: Soddisfare i bisogni delle persone; Stato: soddisfare i bisogni di beni pubblici dei cittadini Istituti non pro t: soddisfare bisogni di varie categorie di associati. 2. Rispetto simultaneo di un insieme di condizioni di svolgimento dell’attività economica: Equilibrio reddituale, monetario, nanziario e patrimoniale : equilibrio fra i ricavi e i costi. Ef cienza e essibilità 20 fi fl fi fi fi fi fi EQUILIBRIO REDDITUALE È relativo alle operazioni di consumo e di ripristino di ricchezza per lo svolgimento delle attività necessarie per il perseguimento delle nalità istituzionali. Attitudine dell’azienda ad operare in condizioni che consentano di ripristinare (come minimo) la ricchezza consumata nello svolgimento della gestione: capacità della gestione di remunerare con i componenti positivi di reddito (RICAVI) tutti i fattori produttivi (COSTI), alle condizioni di mercato. Deve essere valutato in funzione: Del tempo di riferimento ( di breve o di lungo periodo). Dell’oggetto di riferimento (azienda oppure gruppo). EQUILIBRIO MONETARIO/FINANZIARIO Capacità di far fronte nel tempo ai pagamenti con i mezzi monetari a disposizione o, nel caso di reperimento di mezzi ulteriori, capacita di reperirli nel modo più economico possibile. La diversa manifestazione temporale di costi e ricavi e dei relativi ussi monetari può tradursi in fabbisogno nanziario. Compito della gestione nanziarie è ricercare la copertura di tale fabbisogno. 21 fi fi fi  La gestione nanziaria gioca così da cuscinetto tra la dinamica reddituale e la dinamica monetaria, compensando i periodi in cui si determinano squilibri monetari con quelli in cui si manifestano eccedenze di cassa. EQUILIBRIO PATRIMONIALE L’impresa, per dar vita a investimenti (impieghi di capitale) ricerca fonti di capitale nella duplice forma di capitale proprio (mezzi propri) e capitale di terzi (debiti). L’ indebitamento non deve assumere una dimensione patologica tale da intaccare l’equilibrio economico dell’azienda. Equilibrio fra fonti di nanziamento e relativi impieghi. EFFICIENZA E FLESSIBILITÀ Ef cienza: relazione fra i fattori produttivi (input) e le attività (output). Ef cacia: coerenza del risultato alle nalità istituzionali indipendentemente dai fattori produttivi utilizzati e dalle attività sciolte. I giudizi di ef cienza riguardano tutte le fasi dei processi di trasformazione e si pongono come obbiettivo l’analisi delle alternative che producono il massimo rapporto tra risultati ottenuti e mezzi impiegati. Indicatore: input/output Misure di ef cienza Ef cienza tecnica o produttiva: misura il modo in cui i fattori produttivi sono utilizzati nel processo produttivo: capacità dell’azienda di produrre più unità siche di output dato un certo ammontare di input e una certa tecnologia (ef cienza interna) 22 fi fi fi fi fi fi fi fi fi  Ef cienza allocativa o gestionale: misura la capacità di combinare input e output al minimo costo dati i prezzi di mercato: capacità dell’azienda di ottenere più unita di output in quanto i risparmi ottenuti sul mercato hanno permesso di ottenere, a parità di mezzi monetari, più risorse (ef cienza esterna). Il rapporto input/output è più favorevole per effetto di variazioni nei prezzi di mercato. L’EFFICACIA Un’azienda è ef cace quando ha raggiunto gli obbiettivi pre ssati —> Ef cacia interna o gestionale: misura e indica la capacità di raggiungere determinati obbiettivi pre ssati. —> Ef cacia esterna o sociale: misura e indica la capacità dell’azienda di soddisfare i bisogni. Scienti c management: Diffusione fra ‘800 e ‘900 del “Taylorism” o “scienti c management” (teoria sull’organizzazione scienti ca del lavoro per migliorare l’ef cienza). —> Massima ef cienza se: Forte specializzazione dei ruoli organizzativi. Un sistema di fabbrica che funzioni in modo sincronizzato. Mansioni ripetitive (ma alienanti) per i lavoratori. Lean Production Questo termine fu coniato nel 1991 e racchiude i principe e le tecniche nate in Giappone con la Toyota: 1. L’eliminazione degli sprechi (i famosi 7 sprechi: sovrapproduzione, tempi di attesa, trasporto, processi inadeguati, scorte, movimentazione e prodotti difettosi); 2. La gestione del tempo di attraversamento ( somma dei tempi di lavorazione e dei tempi di transito).; 3. Il miglioramento continuo (la ricerca degli sprechi non nisce mai…). 23 fi fi fi fi fi fi fi fi fi IL TEMPO Il tempo di attraversamento è l’’indicatore più importante per un’azienda snella. Il tempo di attraversamento (o Lead Time/ LT ) è la somma dei tempi di lavorazione e dei tempi di transito. LE MODALITÀ OPERATIVE Il processo produttivo è svolto in Work Cell. La cella è un'unità di lavoro ben de nita e delimitata, con stazioni di lavoro (impianti, attrezzature, etc) che permette di produrre il più alto numero di prodotti simili, contenendo tutte le attrezzature, impianti e risorse umane necessarie allo scopo. Solitamente le organizzazioni sono strutturate attraverso layout o reparti funzionali. Il prodotto da realizzare transita, in questo modo, attraverso vari reparti, formando code all'entrata di ogni reparto. Le distanze fra i reparti, inoltre, non sono di solito ottimizzate, così come la comunicazione e il coordinamento fra i reparti stessi. L’economicità nell’azienda familiare Nella azienda familiare l’economicità viene conseguita se la produzione di redditi da lavoro e da gestione patrimoniale (al netto dei tributi da corrispondere allo Stato) consente i consumi in misura “adeguata” alla posizione sociale e al progresso del tenore di vita della famiglia. Questa produzione di redditi dovrebbe anche generare un risparmio in grado di alimentare un “conveniente” patrimonio. 24 L’economicità nell’azienda composta pubblica: Si ha economicità se si realizzano i ni istituzionali nel rispetto delle seguenti condizioni: la produzione e il consumo di beni pubblici “soddisfacenti” per il funzionamento e lo sviluppo sociale ed economico di una collettività; la corresponsione di rimunerazioni “adeguate” ai collaboratori e ai nanziatori; l’elevata ef cienza delle combinazioni economiche l’imposizione di tributi che siano ripartiti secondo criteri di equità condivisi dalla collettività; la realizzazione di un risultato sintetico di risparmio o un disavanzo contenuto. L’economicità nell’azienda non pro t In molte classi di istituti non pro t solo una parte limitata dei costi ècoperta da ricavi provenienti da cessione di beni a terzi. L’equilibrio reddituale si basa, in misura più o meno signi cativa, su elargizioni volontarie, donazioni, lasciti ecc. che nel tempo potrebbero venir meno. Il dif cile equilibrio reddituale rende fragile anche l’equilibrio monetario e l’insieme di queste condizioni mette a repentaglio la vita dell’istituto o la sua autonomia. Il divieto di distribuire i risultati reddituali riduce la tensione alla minimizzazione dei costi. IL PRINCIPALE MODELLO DI RAPPRESENTAZIONE DELL’ECONOMICITÀ è IL MODELLO DEL BILANCIO DI ESERCIZIO 25 fi fi fi fi fi fi 22/10/2024 Cartella 5 LA RENDICONTAZIONE: IL BILANCIO DI ESERCIZIO Il principale modello di rappresentazione dell’economicità è il modello del BILANCIO DI ESERCIZIO. Questo documento fornisce le risposte alle seguenti esigenze conoscitive: Se l’attività economica sta producendo utili (reddito); Di quali beni dispone l’impresa (patrimonio). Un istituto è sostenibile se è in grado di perdurare nel tempo creando valore per se stesso, per i suoi stakeholder e per la collettività, nel rispetto dell’ambiente naturale. I SISTEMI INFORMATIVI I soggetti coinvolti nella vita dell’azienda hanno il diritto e il dovere di conoscere le condizioni del suo svolgimento, in termini di risultati conseguiti e di prospettive di economicità, al ne di assumere decisioni. I sistemi informativi sono strutture e procedure che raccolgono, conservano, elaborano e distribuiscono i dati e le informazioni aziendali. DATI: Rappresentazione originaria e grezza dei fenomeni aziendali; INFORMAZIONI: insieme di dati organizzati che soddisfano le esigenze conoscitive di un destinatario. 26 I DATI possono essere: 1. Quantitativo non monetari; 2. Quantitativo monetari o misure economiche; 3. Qualitativi. Slide 8 I sistemi informativi - Strumenti In base allo strumento utilizzato per raccogliere le misure economiche: Rilevazioni economiche: Documenti originari di raccolta delle informazioni (ex. Prova dello scambio). Rilevazioni contabili: utilizzano il conto; Rilevazioni statistiche: utilizzano strumenti di raccolta diversi dal conto (ex. Tabelle, gra ci…). & I sistemi informativi- oggetti Livelli decisionali: informazioni per la piani cazione strategica; L’attività direzionale; L’attività operativa. Aree di utilizzo: informazioni per la produzione, per il marketing, per la nanza, per il personale, per la R&S, … I sistemi informativi - Finalità —> Informative o indicative: Conoscere —> Prescrittive o decisorie: Decidere —> Valutative o di controllo: Valutare 27 fi fi I sistemi informativi - tipologie Tutte le classi di attività comportano lo svolgimento di attività interne e di attività esterne. La contabilità generale (CO.GE.) È un sistema informativo contabile, ossia che si fonda sul conto, che ha per obbiettivo principale la misurazione di quantità complesse. La CO.GE. Documenta gli accadimenti aziaenali per tenere traccia informativa dello svolgimento dell’attività. È il sistema di scrittura da cui deriva il bilancio di esercizio, per cui la sua tenuta è obbligatoria per legge. I valori si riferiscono ad accadimenti passati relativi a scambi con terze economie (negoziazioni). La contabilità analitica (CO.AN.) Si riferisce ad oggetti particolari (funzioni aziendale, prodotti, clienti,…) o all’azienda nel complesso; può avere ordinamento temporale al passato (prelievi di prodotti dal magazzino) o al futuro (stime, ex sso un determinato prezzo perché prevedo che il mercato avrà un determinato andamento), non è obbligatoria per legge in quanto risponde a speci che esigenze informative aziendali. Può essere inserita nel sistema di CO.GE. o essere tenuta in moda extra-contabile. Esempio scontrino: alla contabilià generale interessa il totale complessivo e non quello che c’è dietro. 28 fi I PROFILI DELLE OPERAZIONI DI GESTIONE Pro lo numerario —> movimenti di moneta o diritti/doveri Pro lo Economico—> Produzione di valore e utilizzo delle risorse (ricchezza prodotta e ricchezza consumata) & C 29 fi fi  IL BILANCIO DI ESERCIZIO È un modello di rappresentazione dell’economicità. È un documento : Annuale; Che si riferisce all’azienda nel complesso; Che rappresenta la situazione del reddito e del patrimonio; Obbligatorio e disciplinato dalla legge, poiché costituisce il principale strumento di comunicazione dell’azienda con gli stakeholders esterni. CONCETTO DI ESERCIZIO: L’esercizio generale dell’impresa, ossia l’insieme delle operazioni messe in atto dall’impresa lungo tutta la sua vita, viene scomposto ai ni conoscitivi in esercizi parziali riferiti a determinati intervalli temporali, i “periodi amministrativi” (tipicamente della durata di un anni). —> Per esercizio si intende un sistema di accadimenti aziendali tra loro collegati, che mediante una pura nzione vengono isolati all’interno della gestione dell’azienda. —> L’obbiettivo è quello di identi care tutte e sole le operazioni che concorrono alla formazione del reddito d’esercizio ( variazione subita dal capitale iniziale per effetto della gestione). In altre parole chiedersi: con quel capitale a disposizione, l’attività economica (gestione) ha creato o distrutto valore? 30 fi fi 24/10/2024 IL CONCETTO DI COMPETENZA ECONOMICA In base a questo principi un costo è di competenza di un esercizio se è stato sostenuto per una produzione ottenuta in quel periodo. I ricavi realizzati vendendo quella produzione sono anch’essi di competenza economica del periodo considerato. (Ratei e risconti). Il bilancio di esercizio ha ni conoscitivi, è un unico documento per tanti stakeholders. Uno dei principi è la neutralità del bilancio infatti nessuna classe di destinatari deve essere privilegiata. Il bilancio ha come nalità quello di essere un rendiconto consuntivo e per fare una previsione dei futuri svolgimenti economici della gestione imprenditoriale. Le nalità: adempiete ad obblighi giuridici o scali; Conoscere la situazione economica di un istituto e monitorare l’a ndamento; Assumere decisioni; Informare; Garantire la continuità aziendale. PROCESSO DI REDAZIONE DEL BILANCIO: 1. Rivelare i valori che sorgono durante l’esercizio per effetto delle operazioni di negoziazione; 2. Rivelare i valori stimati e congetturati, ai ni dell’applicazione del principio di competenza; 3. Riepilogare i valori rilevati durante e alla ne dell’esercizio nelle tavole di sintesi del bilancio d’esercizio. Accanto a grandezze economiche certe, ossia dati incontrovertibili relativi a fenomeni accaduti, bisogna procedere anche a effettuare stime e congetture. Le stime: approssimazioni ad un fenomeno che non si conosce ancora in modo de nitivo; (ex. TFR) Le congetture: sono valori immaginati, frutto di calcoli fondati su “ipotesi- nzione”. Non sono né veri né falsi, caso mai economicamente corretti. 31 fi fi fi fi fi fi  Non può esistere un bilancio vero, ma veritiero (ossia che esprima un quadro fedele della situazione aziendale ) ….. I DOCUMENTI DI BILANCIO Le imprese catalogate come imprese minori i micro-imprese (ossia che non superano determinati limiti dimensionali) possono redigere un bilanci abbreviato ossia con tavole di sintesi sempli cate, eventuale esenzione dalla nota integrativa, esenzione da Relazione sulla gestione e Rendiconto nanziario. Il modello del bilancio di esercizio fornisce risposta a due esigenze conoscitive fondamentali: 32 fi fi Tavola del reddito di esercizio (approccio logico) Schema che mette a confronto: Il valore degli input utilizzati o assorbiti dall’attività economica. Il valore degli output ottenuti dall’attività economica. Tavola del capitale di funzionamento (approccio logico) Schema costruito per ordinare: l’insieme delle condizioni di produzione (beni e diritti) di proprietà dell’impresa in un certo momento (le attività). L’insieme delle obbligazioni e degli impegni nei confronti dei vari soggetti che hanno fornito contributi (passività). Gli obblighi nei confronti dei conferenti di capitale di rischio sono denominati capitale netto Il valore totale delle attività è sempre pari al valore totale delle passività e del capitale netto. 33  Il conto economico - Art. 2425 cc (rappresenta il reddito di esercizio) Gestione caratteristica Gestione finanziaria Gestione tributaria Lo stato patrimoniale - art 2424 cc (rappresenta il capitale di funzionamento ) Il capitale di funzionamento è l’insieme dei valori delle attività, delle passività e del capitale netto determinato al termine di ciascun periodo in ipotesi di continuità del funzionamento dell’impresa. In altri termini, è il sistema di valori positivi e negativi che esprimono i valori delle condizioni patrimoniali di un’azienda. Non Tutte le condizioni patrimoniali, tuttavia, trovano diretta rappresentazione nella tavola del capital di funzionamento. 34 IL PATRIMONIO: il patrimonio di un’azienda è l’insieme delle condizioni di produzione di pertinenza della stessa in un dato momento. Il patrimonio è il complesso risultato di processi di acquisizione, trasformazione e ricombinazione di elementi di varia natura. Nel patrimonio si ri ette l’intera storia passata dell’impresa e delle circostanze d’ambiente nelle quali ha operato ed è la base della vita futura. Le classi di condizioni patrimoniali: Condizioni materiali: elementi patrimoniali che hanno una manifestazione sica. (Es. Terreni, fabbricati, impianti, ecc.) Condizioni immateriali: elementi patrimoniali che non operano sotto forma sica (ez. Marchi e brevetti, know how, reputazione e immagine, ecc.) —> il bilancio non “cattura” queste forme di capitale. Condizioni monetarie e nanziarie: elementi patrimoniali che si presentano sotto forma di cassa, debiti, crediti, investimenti, capitale netto. Condizioni d’ambiente: condizioni patrimoniali in senso allargato, ma che possono esse fonti di importanti “economie esterne” (es. PA, infrastrutture di comunicazione e trasporto, cultura locale…). Le condizioni patrimoniali possono essere: 1. Esogene: condizioni acquisite dall’esterno mediante operazioni di acquisto o di altra specie. 2. Endogene: condizioni patrimoniali prodotte all’interno dell’azienda. Le condizioni patrimoniali distintive: —> Sono speci che dell’azienda (non sono disponibili sul mercato dei fattori produttivi) —> Hanno un altro impatto sul valore attribuito dal cliente agli output dell’azienda. —> Sono dif cilmente replicabili e imitabili da altre imprese. 35 fi fi fl fi IL RENDICONTO FINANZIARIO ART 2425-ter. Deve rappresentare i ussi di disponibilità liquide, distinti a seconda che si riferiscano all’attività operativa, nanziaria o di investimento. Individuata una risorsa di riferimento, nel rendiconto nanziario si individuano le cause che ne generano una variazione in aumento (fonti) o in diminuzione (Fabbisogni o impieghi). Informativa di bilancio e Codice della crisi dell’insolvenza Chiara indicazione di alcuni indicatori e indici per cui è possibile individuare i sgenali dell’insolvenza dell’impresa, al ne di garantire interventi tempestivi indirizzati al ripristino dell’equilibrio economico, patrimoniale e nanziario della compagnia aziendale. Indicatori e indici di allerta riconducibili al concetto di solvibilità (sostenibilità dei debiti) e solidità (adeguatezza dei mezzi propri rispetto ai mezzi terzi) P. Netto negativo indicatore di crisi ! LA NOTA INTEGRATIVA ART. 2427 È il documento descrittivo-informativo-esplicativo che fa parte del bilancio d’esercizio. La sua funzione consiste nell’illustrare i valori inserite nelle tavole di sintesi, fornendo anche elementi ulteriori rispetto ai dati contabili. (Es. Criteri di valutazione, movimenti delle immobilizzazioni, numero dipendenti, ecc.) LA RELAZIONE SULLA GESTIONE ART. 2428 Fornisce una visione globale che consenta al lettore del bilancio di comprendere la situazione della società e l’andamento della gestione, in chiave attuale e prospettica. La relazione dovrà contenere informazioni che permettono di fornire ai lettori di comprendere la situazione aziendale. L’analisi dovrà contenere le informazioni utili in considerazione delle esigenze informative dei lettori e della complessità della realtà aziendale. 36 fi fl fi fi fi Il sistema informativo della PA Art. 81 cost. —> Principio dell’equilibrio di bilancio: lo stato assicura l’equilibrio tra le entrate e le spese del proprio bilancio, tenendo conto delle fasi avverse e favorevoli) Art. 119 cost. —> Principio di sussidiarietà verticale: Autonomia nanziaria di entrata e di spesa di comuni, provincie, città metropolitane e regioni nei vincoli derivanti dall’ordinamento dell’ UE) Legge 196/2009 —> Coordinamento della nanza pubblica: gli enti pubblici dello stesso livello devono avere gli stessi schemi di bilancio e in più questi schemi si devono incastrare uno nell’altro no ad arrivare al bilancio nale dello stato. Il sistema informativo della PA ha due anime una consuntiva e una preventiva: Consuntiva: è un rendiconto. Preventiva: elabora il modello di svolgimento della futura attività aziendale per conferire razionalità al processo decisionale. Hanno una logica autorizzatoria, qualcuno ha veri cato che i numeri rispondano alle nalità istituzionali. Gli enti locali adottano schemi di bilancio nanziari, economici e patrimoniali. Anche la PA si può ritrovare di fronte alla redazione di bilanci consolidati (con altri enti o organismi, aziende, ecc.). La contabilità economico- nanziaria af anca la contabilità nanziaria, che costituisce il sistema contabile principale fondamentale per ni autorizzatori e di rendicontazione dei risultati della gestione nanziaria. 37 fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi  L’informativa sulla sostenibilità Un istituto è sostenibile se è in grado di perdurare nel tempo creando valore per se stesso, peri i suoi stakeholder e per la collettività, nel rispetto dell’ambiente naturale Il bilancio d’esercizio contiene informazioni dirette a soddisfare le attese conoscitive sulle performance economiche, e le informazioni extra- contabili riportate nei documenti di bilancio sono sintetiche e primariamente dirette ad approfondire le variabili economiche. Vi è anche la necessità di rendicontare anche le performance socio-ambientali. LA RENDICONTAZIONE SOCIALE Anni ‘70: inizia l’interesse per la rendicontazione sociale, anche se con differenze a livello nazionale. Anni ‘80: Riduzione di interesse a molteplici fattori: crisi petrolifere Mancanza di linee guida e standard per de nire attendibile un bilancio sociale. Anni ‘90: Ritorna l’interesse per il bilancio sociale: approccio stakeholder e business ethics. Stakeholder più consapevoli sul rapporto socialità-economicità Prime linee guida per la comunicazione. 38 fi L’obbiettivo della rendicontazione sociale è di rendere conto degli impatti non nanziari dell’azienda verso tutti i suoi stakeholder. Bilancio sociale: è un documento autonomo e separato dalla contabilità ordinaria che attraverso una serie di indicatori qualitativi e quantitativi documento la performance sociale di un’azienda, in particolare le strategie e le politiche adottate. È un documento complementare al bilancio d’esercizio che ha come scopo quello di chiarire le voci dello stesso ( es. Approfondire da cosa derivano i costi del lavoro). Bilancio Ambientale: si focalizza sull’impatto ambientale dell’attività aziendale. Si unisce assieme al bilancio sociale per creare il bilancio di sostenibilità. Bilancio di sostenibilità: Ha l’obbiettivo di rendicontare gli impatti ambientali e sociali di un’azienda, oltre a informare riguardo alla dimensione economica. Si focalizza sulle tre dimensioni della sostenibilità: economica, sociale e ambientale. Queste sono strettamete collegate fra di loro, in quanto le azioni intraprese dalle aziende in una speci ca area vanno spesso ad impattare sulle altre. Bilancio Integrato: molto simile al bilancio di sostenibilità ma ha un approccio diverso. Mette in evidenza infatti il modello di business utilizzato dall’azienda ossia si rappresenta il complesso processo di creazioni di valore, sia a lungo che a breve termine. Soddisfa meglio la richiesta di informazioni a parte degli stakeholder. È uno strumento trasparente e completo che rappresenta tutti i dati che permettono. Di stimare il reale valore dell’azienda e la sua capacità di crearne nei propri portatori di interesse. 39 Come si è evoluta la direttiva per la rendicontazione? Direttiva 95/2014/UE NFRD—> questa direttiva ha obbligato le grandi aziende e quelle di interesse pubblico (banche, assicurazioni e società quotate) a dare alcune informazioni di carattere non nanziario o attraverso un documento separato o attraverso la relazione sulla gestione. Chi non rispettava la direttiva doveva dare una giusti cazione. Le aziende avevano la libertà di utilizzare gli standard che ritenevano più opportuno. La maggior parte delle imprese adottava gli standard GRI ( global reporting initiative). Questi standard sono articolati su tre serie: Economia, Ambiente e Sociale. Si utilizza una logica modulare Direttiva 2464/2022/UE CSRD—> Ha sostituito la direttiva del 2014 e può considerarsi come un’evoluzione della precedente. La nuova direttiva estende l’obbligo di rendicontazioni anche anche alle piccole-medie imprese e quindi di aumentare la platea delle imprese soggette a obbligo di rendicontazione. Vi è l’obbligo di rendicontare il tutto nella relazione sulla gestione. Non vi è più la libertà di scegliere le linee guida da adottare, infatti l’UE sta lavorando alla creazione di standard unici e omogenei da adottare da tutte le imprese, che si ispira, in parte, ai GRI. 40 fi LA RENDICONTAZIONE SOCIALE NELLE NO PROFIT e PA Anche per alcune no pro t, dal 2021 vi è l’obbligo di redigere un bilancio sociale secondo le linee guida ministeriali. Data la complessità del sistema contabile pubblico, è importante che ai documenti obbligatori siano accostati documenti volontari, trasparenti e comprensibili a tutti. Cartella 6 Le variabili della struttura aziendale Controlli aziendali Il controllo può essere inteso come una “veri ca” però in azienda viene intesa soprattutto come supporto al raggiungimento degli obbiettivi. Il controllo é un indicatore di performance per supportare le mie azioni. In azienda vengo effettuati diversi controlli: Vengono effettuati controlli da soggetti esterni, Hanno una logica ispettiva e hanno come scopo Quello di tutelare gli stakeholder. Esistono controlli che vengono effettuati Anche all’interno dell’istituto: controllo interno di Corporate governance. —> controllo della gestione ( risk management). 41 fi fi I Sistemi di piani cazione, programmazione e controllo ( controllo della gestione ) I sistemi di misurazione delle performance, da una parte, orientano i comportamenti dei membri dell’organizzazione verso la realizzazione degli obiettivi dell’istituto, dall’altra parte, informano e tengono monitorato il raggiungimento degli obiettivi stessi. Essi, costituiscono una parte importante del controllo aziendale: Supporto nella de nizione degli obiettivi Funzione informativa verso tutti i livelli dell’organizzazione (top- down e bottom-up) Valutazione dei risultati ottenuti ed eventualmente azioni correttive Funzione motivazionale L’introduzione del controllo della gestione risponde, in generale, alle seguenti esigenze: crescente complessità dei contesti produttivi e dei sistemi aziendali separazione tra proprietà e attività di governo economico. responsabilità globale dell’impresa verso una pluralità di stakeholder. decentramento organizzativo e delega di responsabilità gestionali. Si fonda su: lo sviluppo coordinato degli obbiettivi. L’osservazione dei risultati. Il confronto tra obbiettivi e risultati ( eventuali azioni correttive). 42 fi fi  -TABELLE La struttura organizzativa di controllo Articolare l’organizzazione in unità dotate di responsabilità gestionale (centri di responsabilità ). De nire i collegamenti fra le diverse unità. Attribuisce a ciascuna unità ruoli di governo. Determinare i contributi richiesti a ciascuna unità per il raggiungimento degli obbiettivi di impresa—> centralità della risorsa umana per l’ef cace raggiungimento degli obbiettivi di impresa. Le unità più basse come magazzinieri, opera ecc. non hanno obiettivi da dichiarare attraverso il report o budget. Il controller individua quali unità aziendali hanno in mano degli obiettivi. Si individuano quindi i centri di responsabilità. Il sistema informativo di controllo Predispone informazioni relative a parametri collegati alle variabili di successo di impresa ( key performance indicators) e suscettibili di monitoraggio. Il management, intervenendo su tali parametri, interviene sui fattori critici di successo. I dati vengono anche chiamati “indicatori di performance”. Fattori critici di successo e KPI Rockart (1979): ‘I fattori critici di successo sono quelle poche aree determinanti dove l’azienda deve funzionare perfettamente per avere successo nel business’ 43 fi Il dibattito sulle risorse immateriali ha nel tempo posto enfasi sulla de nizione del metodo di valutazione più ef cace, lasciando in secondo piano il ruolo fondamentale delle risorse immateriali quale fonte per la sostenibilità del vantaggio competitivo e la continuità della vita aziendale e dei processi di crescita. 44 fi  12/11/2024 Cartella 7 L’assetto organizzativo —> La struttura organizzativa e la distribuzione del potere: L’assetto organizzativo è l’insieme delle variabili che con gurano l’organismo personale e che de niscono, indirizzano e coordinano i comportamenti delle persone che lo compongono. È l’ambito organizzativo in cui la strategia si realizza. I principi guida nelle scelte di organizzazione: ciascuna impresa deve progettare il proprio assetto organizzativo. … ( nisci a casa) La struttura organizzativa elementare Tipica delle piccole e piccolissime imprese in cui l’imprenditore concentra su di se tutte le responsabilità di governo e direzione. —> Punti di forza: Flessibilità (pochi livelli gerarchici); Garantisce una risposta strategica calata sulle reali esigenze della struttura. Costi di struttura bassi. Forti rapporti interpersonali. —> Punti di debolezza: poca attenzione per la crescita (accentramento decisionale). Sbilanciamento operativo a favore delle Unità organizzative. 45 fi fi fi Struttura organizzativa funzionale pura (divisione del lavoro per funzione --> specializzazione) —> Punti di forza: Garantisce una elevata ef cienza. Garantisce economie di scala. Garantisce economie di apprendimento. —> Punti di debolezza: scarsa elasticità di lungo periodo (per eccessiva specializzazione —> far lavorare le persone a compartimenti stagni, non si possono spostare i lavoratori da un settore all’altro). Comunicazione formale (top-down). Struttura organizzativa divisionale pura (divisione del lavoro per ASA/ divisioni) —> Punti di forza: Elevata essibilità (decentramento decisionale). Permette lo sviluppo di capacità imprenditoriali. u —> Punti di debolezza: scarsa ef cienza (duplicazioni funzionali). Elevata con ittualità (fra divisioni). = Elevato fabbisogno di coordinamento Enfasi su risultati di breve periodo. N.B. Prodotti disomogenei su mercati disomogenei. 46 fl fi fl fi Struttura Organizzativa matriciale Utile per linee di prodotto diverse ma che condividono una o più funzioni (generalmente in organizzazioni molte ampie in cui si lavora in modo parallelo e concorrente su progetti complessi e ampi). Es. Faccio una pubblicità unica in cui pubblicizzo un rasoio per uomini e una crema per donne. —> Punti di forza: ef cienza, specializzazione e gestione integrata degli output. Flessibilità (visto lo scarso peso della gerarchia). Favorisce la formazione e lo sviluppo professionale. —> Punti di debolezza: attenzione alla doppia autorità. Altri costi di funzionamento. Le strutture organizzative miste Quando è necessaria una certa forma di integrazione fra le strutture viste. Gli organi deputati a garantire tale integrazione possono essere: temporanei/permanenti. Dotati o meno di autorità gerarchica. Un approvo dinamico all’organizzazione aziendale Può richiedere una visione dell’attività aziendale Strutturata per processi piuttosto che per funzioni, Ovvero un insieme di attività che generano un Risultato utile e di valore per il cliente interno/ esterno. Il process management è un approccio metodologico per valutare, analizzare e migliorare le presentazioni dei processi chiave. 47 fi La struttura Orizzontale Organizza le persone intorno ai processi chiave. Elimina sia la gerarchia verticale, sia i con ni frs le U.O.. Gruppi di lavoro (team) coordinati da un responsabile. Valorizzazione di benessere, impegno e motivazione, responsabilizzazione. Maggiore essibilità. Maggiore orienta,entro all cliente. Visione più ampia degli obbiettivi d’azienda. Miglioramento dell’ambiente lavorativo Dif coltà nell’individuazione dei processi chiave. Richiede remo ( è sopratutto un cambiamento culturale) Formazione dei dipendenti per lavorare in team. L’organizzazione del lavoro nelle unita organizzative Data la macrostruttura, occorre decidere come organizzare il lavoro entro ciascuna delle unita organizzative. Diventano cruciali, in questa fase, le teorie dei bisogni e delle motivazioni al lavoro. Le tre modalità base di organizzazione del lavoro nelle singole unita organizzative sono: A) Logica della divisione sequenziale parcelizzata: ogni posizione assume le responsabilità di una fase del processo: no risultato “autonomo” della posizione B) Logica delle attività semi-autonome individuali: ogni posizione ha propri compiti e risorse: risultato “autonomo” della posizione. C) Logica delle attività semi-autonome di gruppo: un gruppo di posizioni ha compiti e risorse: risultato “autonomo” del gruppo, non delle singoli posizioni. 48 fi fi fl Le scelte di struttura delle singole U.O. Dipendono dalle ipotesi sui bisogni delle persone e sulle condizioni necessarie per soddisfarli (v. Teoria dei bisogni di Maslow e teoria dell’ arricchimento delle mansioni di Herzberg… la soddisfazione e L’insoddisfazione hanno origini diverse) Le persone sono motivate ad adottare quei comportamenti che, nelle loro percezioni, prevedibilmente consentiranno loro di soddisfare, direttamente o indirettamente, i loro bisogni. L’organismo personale Insieme unitario delle persone che, con il proprio lavoro, partecipano allo svolgimento delle attività aziendale. È un complesso dinamico. Due aspetti: A) Le caratteristiche delle persone che compongono l’organismo personale (variabili individuali): competenze professionali (conoscenze e capacita tecniche), valori ( Le convinzioni e le credenze in generale relativamente all’attività economica. Derivanti dal contesto familiare e sociale e sviluppato nel contesto organizzativo), Bisogni (sono de niti come percezioni di carenza di date condizioni. Dal punto di vista organizzativo, sono di rilievo le categorie di bisogni che possono essere soddisfati dalla percezione all’azienda). B) Caratteristiche dei gruppi e degli aggregati di persone (variabili sociali). 49  LEADERSHIP “La leadership può essere de nita come un processo atto a produrre determinati outcome. Tale processo si veri ca fra un soggetto che in uenza (leader) ed un soggetto che è in uenzato (follower) e dipende da: le caratteristiche e il carattere del leader; le caratteristiche e le percezioni del follower; il contesto. (Antonakis, Cianciolo, Sternberg, 2004) La leadership, cioè, è un processo dialettico e proattivo nel quale un individuo persuade altri individui a fare qualcosa che essi non farebbero altrimenti. Esso si basa su motivazioni sociali fra il leader ed i followers all’interno di un contesto speci co”. Perché la leadership è importante nei sistemi organizzativi ? Per rafforzare i sistemi organizzativi; Per accrescere la motivazione e la soddisfazione dei subordinati; Per indirizzare e guidare le risorse umane verso gli obiettivi strategici dell’organizzazione e per assicurare che le funzioni organizzative siano allineate con l’ambiente esterno. Stili di Leadership Nessun tratto o comportamento del leader risulta ef cace in ogni contesto, per cui ciò che conta, ai ni della valutazione dell’ef cacia stessa, è il livello di performance raggiunto dal gruppo. Modello Autocratico: il leader impone le proprie decisioni. Può creare demotivazione nei followers, ma è utile quando le decisioni devono essere prese in fretta e senza indecisioni Modello democratico: il leader chiede al proprio team di partecipare alla risoluzione di un problema. Stimola la motivazione ed il coinvolgimento, la condivisione delle idee e la comunicazione fra gli individui, ma il processo decisionale può essere ritardato. Modello della delega: il team sa cosa fare e come fare e, pur restando il leader il vero responsabile delle decisioni che saranno prese, è il team che agisce. 50 fl fi fi fi fi fl fi fi Modello paternalistico: il leader agisce come “il buon padre di famiglia”. Il leader prende decisioni ma può aver bisogno di consultarsi con il team. Le variabili sociali Gruppi sociali Le persone non si comportano soltanto come singoli individui soggetti alle regole dell’organizzazione, ma anche come membri di gruppi sociali. Norme Regole di comportamento che tutti i membri del gruppo devono rispettare. Ruoli Quando una persona fa parte di un gruppo il suo comportamento è fortemente in uenzato da tale appartenenza: la persona diventa il centro di un sistema di attese da parte di altri soggetti Le variabili sociali (intensità e qualità delle relazioni) impattano sulla vita economica d’azienda mediante: - coerenza, coesione, cooperazione e con itto fra e nei gruppi (far sì che le persone abbiano valori condivisi o almeno compatibili; assicurarsi che in ogni gruppo ci sia un leader forte; adottare “incentivi”che premino anche i risultati del gruppo). - cultura aziendale e cultura organizzativa. La Cultura Aziendale Insieme di idee, credenze, convinzioni condivisi dalle persone che fanno parte dell’azienda. Aspetti: Manifestazioni visibili della cultura (comportamenti, linguaggi…); Valori, credenze, convinzioni; Idee. Ogni impresa possiede una cultura unica ed esclusiva. La cultura di un’impresa è un fattore importante in quanto in uenza le azioni e gli approcci di business. 51 fl fl  Cultura forte: la Cultura debole: non presenza di valori possiede valori e fortemente radicati principi ribaditi con nell’ organizzazione. Nel tempo i valori di costanza o fondo diventano generalmente ampiamente condivisi condivisi. dall’organizzazione; i Il risultato è che i singoli individui avvertono la pressione dipendenti vedono dei colleghi per il l’impresa solo come un rispetto di norme e ambito lavorativo. La comportamenti scarsa motivazione non conformi alla cultura aziendale. Quindi una supporta cultura radicata adeguatamente esercita un’influenza l’implementazione profonda sul modo di della strategia. operare. Nell’ambito della cultura aziendale si de nisce la cultura organizzativa, ossia l’insieme di idee che hanno per oggetto il sistema organizzativo: 1-Rapporto persona-azienda e signi cato del lavoro (dovere individuale, semplice oggetto di scambio, manifestazione di potere). 2-Gerarchia e distribuzione dell’autorità (tasso di accentramento-decentramento: ampiezza del controllo, esercizio della delega, sistema retributivo e di carriera, formazione e apprendimento,…) 3-Dinamica aziendale (orientamento al dinamismo e gestione del cambiamento). Esistono diversi fattori di rischi per l’organizzazioni aziendale come i rischi sici, chimici, biologici ma anche: 52 fi fi 21/11/2024 Cartella 8 LA STRATEGIA Strategia, tratti principali: Il disegno, l’elemento uni cante; Che de nisce, rinnova sviluppa le molteplici attività che si svolgono in un istituto; Orientandole al raggiungimento dello scopo e dei singoli obiettivi a esso funzionali Strategie e organizzazione sono reciprocamente collegate: la strategia si attua grazie all’organizzazione; l’organizzazione concorre a de nire il contesto interno in cui emergono idee, progetti e iniziative strategiche DEFINIZIONI DI STRATEGIA Etimologia: “conduzione delle forze armate da parte del generale, ovvero la perizia nell’arte militare” “La strategia è il compito principale delle organizzazioni. In situazioni di vita o di morte è il tao dellasopravvivenza o dell’estinzione. Il suo studio non può essere accantonato” (Sun Tzu 544 a.c. - 496 a.c.). I CONCETTI E LE TEORIE DELLA STRATEGIA DI BUSINESS HANNO I LORO PRECEDENTI NELLA STRATEGIA MILITARE Le imprese necessitano delle strategie per ragioni simili a quelle degli eserciti militari: darsi una linea di condotta ed uno scopo Impiegare le risorse nella maniera più ef cace Coordinare il usso delle decisioni prese dai diversi membri dell’organizzazione Chandler (1962) e Ansoff (1965) iniziano a sistematizzare il concetto in ambito manageriale. Negli studi militari la tattica è funzionale alla vittoria delle battaglie, mentre la strategia si occupa di vincere la guerra... Nel campo aziendale questa distinzione concettuale porta a tenere separate le scelte. 53 fi fl fi fi fi carattere strategico e quelle di carattere operativo. In realtà, pur trattandosi di due momenti decisionali concettualmente distinti, essi formano un continuum in uenzandosi reciprocamente. CHANDLER :'de nizione dei ni e degli obiettivi di lungo termine, sviluppo delle attività e allocazione delle risorse necessarie per raggiungere tali obiettivi' ANSOFF: pone maggiormente l'enfasi sui contenuti delle decisioni strategiche, riducendo la strategia alla modalità attraverso cui l'azienda realizza i propri obiettivi di fondo. Negli anni Settanta, modello di gestione strategica della scuola di Harvard (Andrews, 1971): nella strategia rientra sia la de nizione dei ni sia le politiche necessarie per realizzarli. Negli anni seguenti l'accentuarsi del dinamismo ambientale e della competitività mette in evidenza come la formulazione e la realizzazione della strategia debbano essere incluse in un processo di continuo aggiustamento piuttosto che in un processo sequenziale. Gli shock petroliferi degli anni ‘70 rendono complessa l’attività di previsione delle aziende MINTZBERG (1987) intuisce che la strategia è spesso la sintesi di risultati non programmati: separazione fra concetti di “strategia realizzata” e “intenzione strategica Nella realtà i piani non funzionano del tutto come intenzionalmente progettati (reazioni a situazioni ambientali e contingenti; previsioni che si rivelano non corrette; ecc.). "La strategia realizzata che osserviamo nella realtà rappresenta solo il 10-30% circa della strategia piani cata" (Grant, 1998). Coloro che si occupano dell'implementazione non sono spesso coinvolti nella piani cazione strategica. La strategia evolve attraverso processi di apprendimento che collegano formulazione ed implementazione. 54 fi fi fi fi fi  APPROCCI DELLA STRATEGIA Negli anni, vari studiosi hanno enfatizzato diversi approcci strategici: quello inside-out, ossia basato sulle variabili soft presenti all'interno dell'azienda (cultura, competenze, speci cità delle risorse che si creano progressivamente e non sono facilmente modi cabili) e quello più orientato all'esterno (adattamento della struttura interna alle opportunità offerte dall'ambiente). Dagli Anni 2000: tema dominante è l'innovazione strategica e organizzativa con equilibrio tra la essibilità, la rapidità di reazione attraverso strategie di cooperazione, la complessità, la responsabilità sociale di impresa. —> importanza sia delle variabili esterne che delle variabili interne LA STRATEGIA: PERCHÉ? Azienda come sistema decisionale: decidere per far fronte al dinamismo Decidere in situazione di scarsità di risorse Decidere in condizione di incertezza e quindi di rischio Decidete co n razionalità limitata LA STRATEGIA DEVE INDICARE I FINI FONDAMENTALI: dove vogliamo andare…obiettivo principale LE MODALITÀ: per perseguirli (quale rotta seguire…quella più sicura?…e con quali strumenti? L’ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO La strategia de nisce che cosa fare, perchè farlo e come svolgere l’attività d’impresa all’interno di un orientamento strategico di fondo (la parte invisibile del disegno strategico che sta alla base delle scelte strategiche ai vari livelli) L’OSF è un insieme di idee guida, valori e atteggiamenti che de niscono l’identità dell’impresa. È cioè un complesso di idee, valori e atteggiamenti che de niscono la cornice entro la quale si precisano, il perchè, il come e il che cosa delle strategie aziendali. 55 fl fi  PERCHÉ —> MISSION: scopo/ nalità, perchè l’azienda esiste COSA —> VISION: lo stato futuro desiderato del business COME —> OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI: misurano il raggiungimento della vision 56 fi 26/11/2024 Livello aziendale o corporate Sono quelle scelte strategiche che hanno un impatto su tutta l’azienda e in uiscono tutte le scelte successive. Strategia istituzionale: ha come obbiettivo quello di ottenere il consenso duraturo da parte degli interlocutori istituzionali con cui interagisce l’impresa (responsabilità globale). Ha come ruolo la de nizione dei contributi richiesti agli interlocutori e delle ricompense e remunerazioni offerti dall’impresa in cambio dei contributi (vedi lezione 3). —> Responsabilità globale: legale, economica, sociale e ambientale. Strategia reddituale- nanziaria: ha come obbiettivo quello di de nire gli obbiettivi precisi in termini di redditività, solidità patrimoniale, liquidita e crescita dell’impresa nel rispetto delle condizioni di economicità. Il ruolo varia in base all’OSF. (Orientamento strategico di fondo). Strategia organizzativa: ha come obbiettivo quello di de nire la struttura organizzativa di base dell’impresa e le sue variabili (quali i sistemi operativi di piani cazione, programmazione e controllo). Ruolo: Alcune imprese la considerano come lo strumento per favorire l’innovazione, altre la reputano la conseguenza del pro lo organizzativo prevalente e consolidato nell’impresa. (Lezione sull’organizzazione) Strategia di Portafoglio: ha come obbiettivo scegliere le ASA (aree strategiche di affari) in cui operare e assegnare le risorse in funzione delle priorità strategiche stabilite; de nire le modalità di gestione dell’insieme delle attività e del loro coordinamento. Ruolo: rappresenta la classe di scelte strategiche che contribuisce a determinare il successo o l’insuccesso di un’impresa che opera su più ASA. —> Interrelazioni e sinergie fra le ASA. 57 fi fi Cosa sono le ASA ( Aree Strategiche di Affari) ? È una combinazione prodotto-mercato-tecnologia che identi cano un sottoinsieme aziendale strategicamente rilevante e relativamente autonomo. Esempio: Barilla produce sotto il nome di Mulino Bianco i dolci, i prodotti sono diversi, il mercato è diverso, i processi produttivi sono diversi, la pubblicità ecc. Sono quindi due macro aree strategiche differenti. Modello di Abell Rispetto ad una semplice linea di prodotto l’ASA presenta: Una propria identità strategiche, ossia essere oggetto di strategie speci che distinte da quelle di altre ASA. Una propria autonomia organizzativa, ossia attribuzione di deleghe decisionali ed operative ai responsabili di ASA. La strategia di portafoglio: la diversi cazione Una tipica strategia di “livello corporate” (strategia di portafoglio) è la diversi cazione. Si realizza quando un’azienda decide di sviluppare nove produzioni in altri mercati non limitandosi a rafforzare la propria posizione nel settore in cui già opera. La formulazione strategica diventa più impegnativa perché richiede lo sviluppo di una serie di business che convivono in un’unica strategia corporate. 58 fi  Tipologie di diversi cazione: Correlata: Quando l’azienda entra in nuovi mercati sfruttando sinergie di ricerca, progettazione, sviluppo del prodotto, gestione della produzione, ecc. Richiede un impegno gestionale minore in quanto sono maggiori le af nità sfruttabili dall’impresa. Conglomerale: Quando l’azienda estende l’attività verso produzioni completamente nuove (senza alcuna af nità con le conoscenze già possedute dall’impresa), rivolte ad una clientela completamente diversa. E’ la strategia che presenta i più alti rischi di gestione ma i più bassi rischi di mercato (le aree sono indipendenti). Livello ASA (Aree Strategiche di Affari) Ad ogni ASA corrisponde uno speci co Sistema competitivo nell quale l’impresa Deve operare offrendo uno speci co sistema Di prodotto. De niscono “come competere” all’intero del O dei business—> Strategie di base Vantaggio di costo: prezzi più bassi Vantaggio di differenziazione: prodotti di qualità più elevata 59 fi fi fi fi fi fi  Livello Funzionale Siamo a livello di unità operativa, e le scelte dipendono da quanto è stato deciso dai livelli Superiori. È la parte più pratica e operativa dell’attività aziendale. 60 I principali strumenti di analisi strategica Consolidare e incrementare la quota nel mercato in cui si sta gia operando, con la stessa offerta di prodotti attraverso acquisizione di nuovi clienti (ad es, con politiche di prezzo al ribasso o campagne pubolicitarie) & Individuare nuovi mercati di sbocco nel quali i bisogni possono essere soddisfatti con l'offerta attuale di prodotti. Estendere la gamma di prodotti attuali, Nuovo business correlato o meno migliorandone la qualità o introducendo nuove A quello già sviluppato. caratteristiche. L’analisi Swot: Strenghts, weaknesses, opportunities, threats Unisce a matrice due prospettive di analisi: la prospettiva ESTERNA (minacce ed Opportunità). la prospettiva INTERNA (punti di forza e di debolezza). 61 28/11/2024 L’analisi pestel Per individuare le minaccia ed opportunità esterne è utile ricorrere ad un altro strumento di analisi: L’analisi PEST (dimensione politica, economica, sociale, tecnologica) o PESTEL ( PEST + dimensione ecologica e legale). Offre sei dimensione da approfondire. Politica: stabilità politica, grado di corruzione… Economica: paese con un’economia che cresce oppure se è stagna… Sociale: stili di vita, cultura… Tecnologia: grado di propensione all’innovazione… Ecologica: grado di attenzione e rispetto delle tematiche ambientali… Legale: leggi… La catena del valore (value chain) Per individuare i punti di forza e di debolezza interni è utile ricorrere d un altro strumento di analisi: la catena del valore. Si crea unendo tanti pezzi differenti. Alimenta l’analisi SWOT a livello INTERNO (Porter, 1980). La catena del valore offre un approccio sistematico per scomporre un’azienda nelle sue diverse attività. La catena del valore disaggrega un’azienda nelle sue attività strategicamente rilevanti. Un’azienda acquisisce vantaggio competitivo quando svolge queste attività strategicamente importanti in modo migliore dei suoi concorrenti. 62 L’uso del termine catena sta a indicare che le attività, seppure analizzate separatamente, sono tra loro concatenate. La catena del valore della singola impresa è parte di un sistema più ampio, il sistema del valore, che si compone della catene del valore di tutte le aziende coinvolte nella liera produttiva (produttore, fornitori, distributori) nonché di quelle dei clienti stessi… Ogni azienda personalizzata secondo le proprie esigenze la sua catena di valore. Aiuta fare un analisi dei punti di forza e di debolezza al ne di integrare l’analisi SWOT. 63 fi Corporate Sustainability Due Diligence Directive ( CSDDD) - Supply Chain Act - L’obiettivo principale è rendere le grandi imprese legalmente responsabili di tutte le attività che possono generare un impatto ambientale o un impatto sociale nell’ambito dell’intera catena del valore che include sia le fasi iniziali (come progettazione, estrazione, approvvigionamento) che quelle nali (come distribuzione e stoccaggio), oltre alle attività direttamente svolte dalla stessa azienda o dal suo gruppo. Si applicherà alle imprese che contano oltre 100 dipendenti e oltre 450 milioni di euro di fatturato. Tali imprese dovranno preoccuparsi di attuare un sistema basato suil rischio per monitorare e prevenire le violazioni dei diritti umani o i danni ambientali individuati dalla Direttiva sia all’interno dell’azienda che lungo tutta la loro catena di attività. (Esempio: industria della moda). —> Modello dell’analisi delle 5 forze competitive Non prende in considerazione solo i concorrenti in senso stretto, ma anche gli altri soggetti. —> La matrice BCG 64 fi —> Il Ciclo di Vita del Prodotto (CVP) Questo modello ci fa vedere come il prodotto tendenzialmente ha un ciclo di vita abbastanza standardizzato. La prima fasi di introduzione è una fase introduttiva, il prodotto non è ancora conosciuto con un prezzo molto elevato. La fase di maturità dove sempre più persone l’hanno acquistato e sempre in di più lo conoscono. La fase del declino, e l’ultima, caratterizzata o dalla morte del prodotto, oppure dalla modi ca del prodotto per mantenerlo conosciuto e importane (esempio: apple). Le analisi di Benchmarking Benchmark: punto di riferimento Fare benchmarking signi ca valutare e studiare sistematicamente i prodotti, i servizi, i processi delle aziende migliori per confrontarsi costantemente con le stesse, e operare scelte strategiche coerenti. —> Interno: confronto di aziende appartenenti allo stesso gruppo o divisioni operanti in contesti geogra ci diversi. —> Competitivo: Confronto con aziende simili —> Funzionale o di processo: Confronto fra business simili ma riferiti ad aziende operanti in settori diversi. 65 fi fi fi  La valutazione della strategia: Livello ASA Quando valuto la strategia devo tenere conto del livello nel quale la strategia è stata sviluppata. ASA —> secondo livello La valutazione della strategia: Livello Corporate Avere degli stakeholder che mi diano risorse attraverso le ASA, si ha una visione più ampia dell’attività aziendale 66 03/12/2024 Cartella 9 L’AMBIENTE ED IL SISTEMA COMPETITIVO L’Azienda come sistema decisionale Nella sua essenza, l’economia aziendale è la disciplina delle scelte di convenienza economica delle aziende ( e degli aggregati dei aziende). —> Le decisioni economiche sono, per de nizione, soggette al vincolo della scarsità di risorse ed effettuate in condizioni di razionalità limitata. Ciò impone attente e rigorose analisi di convenienza economica comparata e produce conseguenze più o meno ampie e stabili sulle condizioni di futuro svolgimento dell’impresa. Le decisioni economiche, inoltre, devono considerare che l’azienda è un sistema all’interno di un sistema più ampio (ambiente). Le decisioni hanno impatto su tutto il sistema e sulle altre decisioni. Le variabili che compongono il modello sono tra loro collegate da relazioni di interdipendenza e complementarietà (coerenza interna) ma sono in uenzate (ed in uenzano) l’ambiente nel quale l’azienda opera (coerenza esterna). 67 fi fl L’Ambiente di un istituto È un insieme di risorse, degli attori e dei fenomeni esterni he però in uenzano l’istituto stesso e l’istituto con i suoi comportamenti in uenza l’ambiente esterno. L’ambiente cambia nel tempo: a causa delle scelte dell’istituto; (es. Introduco nuovo prodotto, e in uenzo le scelte dei consumatori). Ma anche indipendentemente da tali scelte… Come de nire i con ni dell’azienda rispetto all’ambiente? Due criteri principali: A) della struttura giuridica formale (forma) = i con ni dell’azienda sono stabiliti dalla normativa vigente laddove si de nisce il campo di azione degli organi di governo economico. B) dell’in uenza (sostanza) = i con ni dell’azienda si estendono n dove gli organi di governo economico esercitano una in uenza nei processi decisionali. Ambienti di insieme di aziende: la de nizione di ambiente può essere articolata non solo per l’azienda, ma anche per insiemi di aziende come gruppi economici o aggregati interaziendali. I con ni dell’azienda sono modi cabili e la loro estensione è oggetto delle scelte di governo economico. —> Bilancio consolidato: analizza i risultati dell’intero blocco di aziende 68 fi fi fl fi fi fi fi fl fl fi fi Art 2392 cod. civ= Responsabilità degli amministratori Gli amministratori devono adempiere i doveri ad essi imposti dalla legge e dallo statuto (-) La responsabilità gestoria degli amministratori lascia loro un ampio margine di discrezionalità: con riferimento alla ordinaria gestione della società e all'attuazione dell'oggetto sociale, considerato il fattore d'incertezza sótteso a qualsiasi operazione di business, gli amministratori rimangono infatti titolari di un ampio margine di discrezionalità circa le decisioni imprenditoriali che ritengono più opportune per massimizzare l'interesse della socie