La Répartition du Pouvoir - DCG UE7 - Management

La répartition du pouvoir I. Définitions et enjeux de la répartition du pouvoir a) Définitions autour pouvoir Il est important dans un premier lieu de bien distinguer la notion de pouvoir, de puissance, d'autorité et de leadership car il s'...

La répartition du pouvoir I. Définitions et enjeux de la répartition du pouvoir a) Définitions autour pouvoir Il est important dans un premier lieu de bien distinguer la notion de pouvoir, de puissance, d'autorité et de leadership car il s'agit de notions voisines mais non identiques. Le pouvoir est la capacité, de facto ou de jure, qu’une personne a à imposer quelque chose à quelqu’un ; La puissance peut se définir comme la faculté de produire un effet, capacité ; la force ou le caractère qui en résulte. On distingue : - La puissance active, la capacité ou faculté actuelles d'accéder à une certaine forme d'être. - La puissance passive, simple possibilité de devenir ce qu'on n'est pas non par soi-même, mais grâce à l'intervention d'un agent extérieur L’autorité correspond à la capacité à se faire obéir avec le consentement de la personne qui obéit ; Le leadership est l’influence interpersonnelle, exercée par un processus de communication, dans le but d’atteindre certains objectifs. Le cœur de cette fiche est de s'interroger sur la notion de pouvoir et sur la manière dont celui-ci se répartit au sein d'une organisation. On distinguera en particulier le pouvoir officiel et le pouvoir effectif, qui dépend de la réalité de la répartition du pouvoir entre les membres d'une organisation. b) Les 3 sources de légitimité de l’autorité selon Weber Le sociologue Max Weber s’est interrogé sur ce qui fonde la légitimité d'un ordre donné par un individu. Il a distingué 3 sources principales de légitimité : La légitimité charismatique : il s'agit d'une autorité qui découle des caractéristiques propres de l'individu, et de sa capacité notamment à subjuguer autrui grâce à des caractéristiques physique ou intellectuelle qui suscitent 1  l'admiration. Cette subjugation conduit naturellement son entourage à lui obéir de manière volontaire ; La légitimité traditionnelle : il s'agit de la source de légitimité la plus ancienne, qui est accordée à un chef de manière coutumière. La coutume peut se définir comme un ensemble de pratiques répétées régulièrement et sur le long terme et acceptées par la majorité ; La légitimité bureaucratique (légale rationnelle) : selon max Weber il s'agit d'une légitimité moderne, qui trouve sa source dans les institutions mises en place afin de sélectionner les individus les plus méritants. C'est pourquoi ce sociologue met en avant l'importance du concours comme moyen de sélection objectif des éléments les plus prometteurs d'une société, afin de les placer dans des postes dont le niveau de responsabilité correspond à leurs compétences. c) Le pouvoir de principe et le pouvoir dans les faits Au sein de l'organisation le pouvoir se répartit généralement en fonction des statuts accordés à chaque membre ; l'organigramme est une représentation schématique de cette répartition qui s'appuie sur le droit. On parle ainsi de pouvoir formaliser dans la mesure ont des documents comme les fiches de poste permettant de définir le périmètre des tâches de chaque individu ; ces tâches correspondent à des niveaux de responsabilité et donc de pouvoir ils doivent conduire logiquement à une hiérarchie des différents membres afin de déterminer qui a la capacité de donner des directives à qui. Pourtant l'analyse des organisations montre que dans les faits le pouvoir peut se répartir différemment de ce qui est prévu dans les hiérarchies formelles. En effet certains individus acquièrent du pouvoir qui ne sont pas censées officiellement détenir, et inversement certains individus connaissent des difficultés à exercer le pouvoir qu'ils sont censés détenir. Ceci peut s'expliquer de plusieurs manières : - Une capacité de blocage de l'organisation que détient un individu ou un groupe d'individus car ils sont situés à un carrefour stratégique de flux d'informations ou de produits ; - Non-concordance entre les capacités de l'individu et sa place dans l'organigramme. Certains individus peuvent se voir confier des responsabilités pour lesquelles ils ne sont pas suffisamment compétents ce qui implique que d'autres individus vont devoir réaliser totalement ou partiellement les tâches à sa place si c'est possible ; inversement certains individus sont parfois surqualifiés pour les tâches qu'on leur confie ce qui peut les conduire à détenir une certaine autorité sur les individus situés au 2  même niveau hiérarchique officiel mais ne possédant pas leurs compétences ; d) Le pouvoir selon les zones d’incertitude (Crozier et Herzberg) On appelle zone d'incertitude une situation dans laquelle une mauvaise répartition du pouvoir et des responsabilités au sein de l'organisation implique qu'il est difficile de savoir à qui doit être attribué certaines tâches. Cette zone d'incertitude peut être source de pouvoir pour quiconque s'en empare ; en effet dans ce cas l'individu se voit doter de davantage de responsabilités que ce qui était prévu initialement. L’existence de zones d'incertitude est fréquente dans les organisations quelle que soit leur taille, si les fiches de poste ne sont pas suffisamment précises, ou si l'organisation a grandi à un rythme qui conduisent certaines fiches de poste à être caduques car non adaptées aux changements connus par l'organisation. e) Problèmes liés à la mauvaise répartition du pouvoir La mauvaise répartition du pouvoir en entreprise peut avoir de nombreuses conséquences néfastes sur l'organisation et les personnes qui y travaillent. Voici quelques exemples de problèmes qui peuvent survenir : Manque de collaboration et de coopération : si certaines personnes ont trop de pouvoir, elles peuvent être tentées de travailler de manière autonome et de ne pas inclure les autres dans les décisions importantes. Cela peut créer des tensions et des conflits au sein de l'entreprise. Inégalités et discriminations : une mauvaise répartition du pouvoir peut également entraîner des inégalités et des discriminations au sein de l'entreprise, notamment en matière de salaire, de promotion ou de traitement. Perte de motivation et de productivité : si les employés se sentent exclus ou ignorés, ils peuvent perdre motivation et productivité. Cela peut avoir un impact négatif sur la performance de l'entreprise. Risque de corruption et de mauvaise gestion : un manque de transparence et de responsabilisation peut entraîner une mauvaise gestion de l'entreprise et un risque de corruption. Il est important de veiller à ce que le pouvoir soit réparti de manière équitable et transparente afin d'éviter ces problèmes et de garantir un fonctionnement sain et efficace de l'entreprise. 3 II. Les différents types de décisions a) Les décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles Les décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles sont des types de décisions prises au sein d'une organisation, qui varient en termes de portée et d'impact : Les décisions stratégiques sont des décisions à long terme qui concernent l'orientation générale de l'organisation et qui ont un impact significatif sur son avenir. Elles sont prises par les dirigeants de l'entreprise et visent à atteindre les objectifs à long terme de l'organisation. Les décisions tactiques sont des décisions à moyen terme qui concernent l'allocation des ressources et les activités de l'organisation afin de mettre en œuvre les objectifs stratégiques. Elles sont prises par les dirigeants intermédiaires de l'entreprise. Les décisions opérationnelles sont des décisions à court terme qui concernent la gestion quotidienne des activités de l'organisation. Elles sont prises par les responsables opérationnels et les employés au niveau de l'exécution. Il est important de bien hiérarchiser ces différents types de décisions afin de s'assurer que l'organisation est bien alignée sur ses objectifs à long terme et qu'elle utilise efficacement ses ressources pour atteindre ces objectifs. b) Les décisions programmables et non programmables Les décisions programmables et non programmables sont deux types de décisions qui diffèrent en termes de complexité et de nécessité d'intervention humaine. Les décisions programmables sont des décisions routinières et prévisibles qui peuvent être automatisées ou mises en œuvre grâce à des procédures et des programmes préétablis. Elles sont généralement basées sur des données et des informations connues et ne nécessitent pas d'intervention humaine importante. Les décisions non programmables sont des décisions complexes et imprévisibles qui nécessitent une intervention humaine importante pour être prises. Elles sont souvent basées sur des données et des informations incomplètes et peuvent impliquer des risques et des incertitudes importantes. Il est important de bien distinguer entre ces deux types de décisions afin de s'assurer que les processus de prise de décision de l'organisation sont efficaces et adaptés aux différentes situations rencontrées. Le champ des décisions programmables s'est étendu ces dernières années en raison de l'avancement des technologies de l'information et de la communication (TIC). En effet, l'automatisation et l'utilisation de logiciels de gestion ont permis de développer 4 des processus de prise de décision plus efficaces et de décharger les responsables de certaines tâches routinières et prévisibles. Par exemple, grâce à des algorithmes de gestion de stock et de commande, il est possible de décider automatiquement de la quantité de produits à commander et de la date de commande en fonction de différents paramètres (niveau de stock, demande prévue, coûts de stockage, etc.). De même, l'utilisation de robots et de systèmes de contrôle automatisés peut permettre de décider automatiquement de la production et de la qualité des produits en fonction de critères préétablis. En somme, l'avancement des TIC a permis de développer des processus de prise de décision plus efficaces et de décharger les responsables de certaines tâches routinières et prévisibles, ce qui a contribué à l'expansion du champ des décisions programmables. c) Décision individuelle et collective Les décisions individuelles et collectives sont deux types de décisions qui diffèrent en termes de processus de prise de décision et de responsabilité. Les décisions individuelles sont des décisions prises par une seule personne, qui assume seule la responsabilité de cette décision. Elles peuvent être prises de manière autonome ou après consultation de différentes sources d'information et de conseil. Les décisions collectives sont des décisions prises par un groupe de personnes qui ont toutes un rôle à jouer dans le processus de prise de décision. Elles peuvent être prises de manière consensuelle ou par vote, selon les règles et les méthodes de décision adoptées par le groupe. Bien distinguer entre ces deux types de décisions afin de s'assurer que le processus de prise de décision est adapté aux objectifs et aux enjeux de chaque situation. Par exemple, dans certains cas, il peut être plus efficace de prendre une décision individuellement, tandis que dans d'autres cas, une décision collective peut être plus adéquate. d) Caractériser une décision selon le contexte Il est possible de caractériser une décision selon plusieurs critères en fonction du contexte dans lequel elle est prise. Voici quelques exemples de critères qui peuvent être pris en compte : 5  La complexité de la décision : une décision peut être considérée comme simple si elle repose sur des données et des informations connues et prévisibles, ou comme complexe si elle est basée sur des données et des informations incomplètes et imprévisibles. L'importance de la décision : une décision peut être considérée comme importante si elle a un impact significatif sur l'organisation ou sur les personnes concernées, ou comme moins importante si elle a un impact moins significatif. Le niveau de risque associé à la décision : une décision peut être considérée comme risquée si elle implique des incertitudes et des risques importants, ou comme moins risquée si elle est basée sur des données et des informations fiables et prévisibles. Le délai de prise de décision : une décision peut être considérée comme urgente si elle doit être prise rapidement en raison de contraintes de temps, ou comme moins urgente si elle peut être prise à plus long terme. e) Caractériser la rationalité d'une décision La rationalité d'une décision peut être définie comme la conformité de cette décision aux critères de la raison et de l'intérêt. Une décision est considérée comme étant rationnelle lorsqu'elle est prise de manière logique et objective, en tenant compte de tous les éléments pertinents et en pesant les coûts et les bénéfices de chaque option possible. Pour être considérée comme rationnelle, une décision doit également être prise de manière équitable et éthique, en respectant les droits et les intérêts de toutes les parties concernées. Il est important de noter que la rationalité d'une décision peut varier en fonction des objectifs et des valeurs de chaque individu ou organisation. Par exemple, ce qui peut être considéré comme rationnel pour une entreprise peut ne pas l'être pour une autre, en fonction de leurs objectifs et de leurs valeurs spécifiques. En résumé, la rationalité d'une décision dépend de la façon dont elle est prise, en prenant en compte tous les éléments pertinents de manière logique et objective, et en respectant les droits et les intérêts de toutes les parties concernées. 6 III. Les modes de prise de décision en entreprise a) La logique descendante Dans une organisation, la logique descendante de prise de décision est une approche qui consiste à partir de la stratégie globale de l'organisation et à déterminer les décisions et les actions nécessaires pour atteindre cette stratégie. Elle implique de décomposer les objectifs de l'organisation en sous-objectifs plus petits et de déterminer les étapes nécessaires pour atteindre ces sous-objectifs. La logique descendante de prise de décision peut être utilisée pour résoudre des problèmes complexes et pour prendre des décisions stratégiques importantes qui ont un impact sur l'ensemble de l'organisation. Elle implique souvent de travailler en collaboration avec d'autres membres de l'organisation, de collecter des données et de faire des analyses pour évaluer les différentes options et leurs conséquences potentielles. Il est important de noter que la logique descendante de prise de décision ne doit pas être utilisée de manière exclusive, et qu'il peut être utile de combiner cette approche avec d'autres méthodes de prise de décision, comme la logique ascendante ou la logique bifurcation. En fin de compte, le choix de la méthode de prise de décision dépend de la situation et des objectifs de l'organisation. b) La logique ascendante La logique ascendante est un modèle de prise de décision qui consiste à faire remonter les informations et les préoccupations des niveaux inférieurs de l'organisation vers les niveaux supérieurs afin de prendre des décisions qui tiennent compte de la réalité du terrain et des besoins des employés. Ce modèle de prise de décision vise à favoriser l'implication et la participation des employés dans le processus de décision et à créer un lien de confiance entre les différents niveaux hiérarchiques de l'organisation. La logique ascendante peut être mise en œuvre de différentes manières, par exemple en organisant des réunions de consultation ou en mettant en place des systèmes de communication bidirectionnelle qui permettent aux employés de faire remonter leurs idées et leurs préoccupations. En somme, la logique ascendante vise à créer un lien de confiance et de collaboration entre les différents niveaux hiérarchiques de l'organisation et à favoriser l'implication et la participation des employés dans le processus de décision. 7  c) Le modèle de la poubelle (COHEN, MARCH ET OLSEN) Le modèle de la poubelle, également connu sous le nom de modèle de Cohen, March et Olsen, est un modèle de gestion de l'organisation qui met l'accent sur l'importance de la prise de décision et de l'innovation dans la gestion des organisations. Selon ce modèle, les organisations sont confrontées à des problèmes complexes qui nécessitent une prise de décision et une innovation constante pour être résolues de manière efficace. Selon Cohen, March et Olsen, les organisations sont confrontées à deux types de problèmes : les problèmes routiniers et les problèmes non routiniers. Les problèmes routiniers sont des problèmes qui se produisent de manière régulière et qui ont des solutions éprouvées. Les problèmes non routiniers, en revanche, sont des problèmes qui sont nouveaux et qui nécessitent une prise de décision et une innovation pour être résolus. Le modèle de la poubelle met l'accent sur l'importance de la prise de décision et de l'innovation dans la gestion des organisations en soulignant que les problèmes non routiniers sont souvent ignorés ou mis de côté dans les organisations, comme s'ils étaient jetés à la poubelle. Selon le modèle, cela peut avoir des conséquences néfastes sur la performance et la survie de l'organisation à long terme. Pour résoudre ces problèmes non routiniers, le modèle de la poubelle suggère que les organisations doivent créer un environnement qui encourage la prise de décision et l'innovation, en promouvant l'autonomie et la responsabilité individuelles, en encourageant la collaboration et en favorisant une culture de l'apprentissage continu. En adoptant cette approche, les organisations peuvent mieux faire face aux problèmes non routiniers et assurer leur survie à long terme. d) Le modèle de l'expertise Le modèle de l'expertise dans la prise de décision consiste à faire appel à des experts ou à des professionnels qualifiés pour prendre des décisions dans des domaines spécifiques. Selon ce modèle, ces experts disposent de connaissances et de compétences particulières qui leur permettent de comprendre les enjeux et les implications des décisions à prendre et de proposer des solutions adaptées. Le modèle de l'expertise est souvent utilisé dans les organisations pour prendre des décisions complexes ou qui nécessitent des connaissances spécialisées. Par exemple, dans le domaine de la santé, un médecin peut être considéré comme un expert en matière de diagnostic et de traitement des maladies et peut être consulté pour prendre des décisions concernant les soins à prodiguer à un patient. 8 Le modèle de l'expertise a l'avantage de permettre de prendre des décisions fondées sur des connaissances et des compétences solides, mais il peut aussi présenter des limites, notamment en cas de manque de diversité d'expertise ou de conflits d'intérêts. Il est important de veiller à ce que le modèle de l'expertise soit utilisé de manière équitable et transparente afin de s'assurer que les décisions prises sont fondées sur des critères objectifs et bénéfiques pour l'organisation et les personnes concernées. e) Le modèle démocratique Le modèle démocratique de prise de décision est un modèle qui met l'accent sur l'importance de la participation de tous les membres de l'organisation dans le processus de prise de décision. Selon ce modèle, tous les membres de l'organisation ont le droit de participer à la prise de décision et de donner leur avis sur les différentes options qui leur sont proposées. Le modèle démocratique de prise de décision est basé sur l'idée que tous les membres de l'organisation ont des connaissances, des compétences et des expériences différentes qui peuvent être utiles pour prendre des décisions efficaces. En permettant à tous les membres de l'organisation de participer au processus de prise de décision, l'organisation peut bénéficier de cette diversité de perspectives et de connaissances, ce qui peut améliorer la qualité et la pertinence des décisions prises. Il est important de noter que le modèle démocratique de prise de décision peut être utilisé dans différents types d'organisations, y compris les entreprises, les gouvernements et les organisations à but non lucratif. Cependant, il est important de veiller à ce que le processus de prise de décision soit équitable et juste, en veillant à ce que toutes les voix soient entendues et prises en compte de manière équitable. En résumé, le modèle démocratique de prise de décision met l'accent sur l'importance de la participation de tous les membres de l'organisation dans le processus de prise de décision, en soulignant que la diversité de perspectives et de connaissances peut améliorer la qualité et la pertinence des décisions prises. f) Le modèle CDR (Munier) Le modèle CDR (Communication-Décision-Action) est un modèle de gestion de projet développé par le chercheur en management Bernard Munier. Il s'agit d'une approche de gestion qui met l'accent sur la communication et la décision comme éléments clés de la réussite d'un projet. Selon le modèle CDR, la réussite d'un projet dépend de la qualité de la communication au sein de l'équipe de projet et de la manière dont les décisions sont prises et mises en 9 œuvre. Le modèle CDR propose une approche cyclique de la gestion de projet, qui comprend les étapes suivantes : Communication : il s'agit de la transmission d'informations et de connaissances entre les différents membres de l'équipe de projet. La communication doit être transparente et efficace pour assurer la réussite du projet. Décision : il s'agit de la prise de décision en vue de résoudre les problèmes et de prendre les mesures nécessaires pour atteindre les objectifs du projet. La décision doit être basée sur des données fiables et sur une analyse rigoureuse des différentes options disponibles. Action : il s'agit de la mise en œuvre des décisions prises et de la réalisation concrète des tâches nécessaires pour atteindre les objectifs du projet. Selon Munier, le modèle CDR permet de gérer de manière efficace les projets en mettant l'accent sur la communication et la décision, et en veillant à ce que les actions soient mises en œuvre de manière cohérente avec les objectifs du projet. 10