Curs Diagnoza Organizationala 2024-2025 PDF

DIAGNOZA ORGANIZAȚIONALĂ - Curs universitar - Prof. Univ. Dr. Dragoș Iliescu  CAPITOLUL 1 INTRODUCERE ÎN DIAGNOZA ORGANIZAŢIONALĂ  Acest capitol voluminos este o introducere în cursul de diagnoză organizaţională. Capitolul discută, pe lâ...

DIAGNOZA ORGANIZAȚIONALĂ - Curs universitar - Prof. Univ. Dr. Dragoș Iliescu  CAPITOLUL 1 INTRODUCERE ÎN DIAGNOZA ORGANIZAŢIONALĂ  Acest capitol voluminos este o introducere în cursul de diagnoză organizaţională. Capitolul discută, pe lângă obiectivele cursului, conceptele de bază ale acestuia, definind diagnoza organizaţională, precum şi abordările sale principiale, anume cea calitativă şi cantitativă. Apoi, cursul discută particularităţile fiecăreia dintre aceste două abordări şi intră în detalii legate de modalitatea de generare a instrumentelor de evaluare, precum şi în unele detalii metodologice, pentru fidelitatea şi validitatea măsurării, normarea şi raportarea scorurilor etc. Cuprinsul acestui capitol  1.1. Studiile organizaţionale ca expresie a ştiinţelor comportamentale 1.2. Studiile organizaţionale ca cercetare aplicată 1.3. Definiţia diagnozei organizaţionale 1.4. Demers diagnostic adaptat şi demers diagnostic standardizat 1.5. Abordări calitative şi cantitative în diagnoza organizaţională 1.6. Diagnoza pentru intervenţie 1.7. Cadrele de diagnoză ca expresie a principiilor personale sau de management 1.8. Motive pentru realizarea unui demers diagnostic la nivel organizaţional 1.9. Condiţii pentru realizarea corectă a unei diagnoze 1.10. Aspecte etice legate de diagnoza organizaţională 1.11. Eşantionare şi reprezentativitate 1.12. Conţinutul chestionarului 1.13. Scurte indicaţii pentru redactarea itemilor 1.14. Itemi deschişi şi itemi precodificaţi 1.15. Numărul de ancore în măsurare, asociate itemilor 1.16. Critici şi reacţii la critici, legate de itemi, pentru consultanţi 1.17. Instrumente standardizate şi instrumente ad-hoc 1.18. Etaloane (norme) 1.19. Principiile măsurării constructelor psihologice în organizaţii 1.20. Calităţile măsurărilor psihologice: fidelitatea şi validitatea*  1.1. Studiile organizaţionale ca expresie a ştiinţelor comportamentale Științe sociale sau Studiul diagnostic este un studiu realizat cu metodele ştiinţelor sociale sau comportamentale? comportamentale. Nu există la acest moment consens din acest punct de vedere: care anume filon ştiinţific este cel care oferă fundamentul pentru cercetările diagnostice la nivel organizaţional. Diverşi autori preferă să considere baza metodologică a acestor studii ca provenind din rândul ştiinţelor sociale, de principiu al sociologiei; în acest sens discută cu predilecţie despre sondaje organizaţionale (organizational surveys) ca metodă principală de studiu. Alţi autori consideră că baza metodologică este dată de ştiinţele comportamentale, de principiu de psihologie, în mod special de psihologia muncii, industrială şi organizaţională; în acest sens se discută cu predilecţie despre diagnoză organizaţională, ca o ipostază specifică a psihodiagnozei realizată în mod natural de psihologi. Domeniu Opinia pe care noi o reprezentăm este aceea că domeniul este cu siguranţă multidisciplinar multidisciplinar, având un aport semnificativ din partea unui număr mare de ramuri ştiinţifice, printre care se cuvin amintite nu doar sociologia şi psihologia, ci şi ştiinţele comunicării, antropologia, economia, ştiinţele politice, ştiinţele juridice etc. Dacă însă este nevoie să recunoaştem aportul major al uneia dintre aceste orientări, ar trebui recunoscut aportul psihologiei. Psihologia ca Din punct de vedere istoric, psihologia a avut un aport constant la ştiinţele principal contributor organizaţionale, remarcabil mai consistent decât chiar economia. Dacă vom deschide orice tratat de management al resurselor umane, sau orice volum care discută diagnoza organizaţională ca o diagnoză a resursei umane, probabil că mai mult de 90% din autorii citaţi sunt psihologi. Nu doar din punct de vedere istoric, ci şi în ceea ce priveşte contemporaneitatea, această tendinţă este confirmată: peste 75% din literatura care apare pe tematica studiilor organizaţionale este scrisă de psihologi, sub 5% are ca autori sociologi. Conferinţele cele mai prestigioase ale domeniului, cum ar fi conferinţa SIOP (Society for Industrial and Organizational Psychology) sau AoM (Academy of Management) sunt frecventate de principiu de psihologi, într-o proporţie covârşitoare, iar exemplele ar putea continua.  De reținut! Indiferent de matca din care acest tip de investigaţie îşi extrage cea mai mare parte din orientări, metode, sau practici, este cert că domeniul diagnozei organizaţionale şi în general al studiilor organizaţionale este un domeniu puternic hibridizat, în care cercetători cu orientări diverse pot avea un aport valoros. 1.2. Studiile organizaţionale ca cercetare aplicată Diagnoza e Cercetarea pe care o realizăm ca parte a demersului diagnostic, sau, cu alte cercetare aplicată cuvinte, diagnoza organizaţională, intră în categoria cercetărilor aplicate, nu a celor fundamentale. Cu alte cuvinte, doar arareori se pune problem testării unei ipoteze formulate în mod explicit anterior şi doar arareori sunt utilizate  statistici care ar duce la verificarea empirică a unei ipoteze. De asemenea, doar arareori se obţin concluzii care sa aducă un aport major la stadiul cunoaşterii în domeniul în care s-a realizat cercetarea. Toate aceste lucruri se întâmplă în cadrul unui demers de cercetare fundamentală. Particularitățile Diagnoza organizaţională este de aceea un demers de cercetare aplicată: cercetării aplicate scopul este acela de a cunoaşte un fenomen, sau o manifestare a nume a unui fenomen, într-o anumită organizaţie. Aşadar, se doreşte o ”radiografie” a organizaţiei ţintă, care se concentrează pe anumite coordonate, însă nu se doreşte extragerea unor concluzii care să fie generalizabile şi pentru alte organizaţii sau alte coordonate de investigaţie. 1.3. Definiţia diagnozei organizaţionale O definiție naivă Atunci când folosim termenul „diagnoză”, ne referim la acele investigaţii făcute asupra unei organizaţii sau a unui sub-sistem organizaţional, care folosesc concepte ale ştiinţelor comportamentale, care ţintesc la a examina starea actuală a organizaţiei, în vederea punerii la dispoziţia clienţilor a acelor informaţii pertinente şi valide necesare pentru creşterea eficienţei organizaţiei (Harrison & Shirom, 1999). Precizări Evident, literatura de specialitate oferă multe definiţii pentru diagnoza organizaţională. Unele dintre ele sunt restrânse şi definesc drept diagnoză doar anumite demersuri comerciale, realizate cu metode financiar-contabile, cu scopul extragerii unei valori numerice, a unei valori ”în uz” sau ”de piaţă” pentru compania investigată. Altele sunt foarte largi şi definesc drept diagnoză absolut orice demers de cercetare, oricât de restrâns, care este realizat într-o organizaţie. Unele din aceste definiţii sunt eliptice şi altele foarte detaliate. Lucrurile sunt şi mai mult complicate de faptul că cercetători diferiţi numesc demersuri de cercetare similare cu nume diferite. Bunăoară, termenii de ”diagnoză organizaţională”, ”analiză diagnostic”, ”cercetare organizaţională”, ”sondaj organizaţional”, ”audit al sistemelor (şi proceselor) de resurse umane” etc. se referă de cele mai multe ori la realităţi similare. Calitatea științifică a Poziţia noastră este aceea că putem numi diagnoză organizaţională doar acel analizei demers care este realizat cu sens şi cu intenţia explicită, prin utilizarea unor metode ştiinţifice riguroase, care presupun culegerea de date empirice, în scopul obţinerii unei imagini cât mai obiective despre funcţionarea componentei umane din organizaţie sau o parte a acesteia. Această viziune exclude demersurile de cercetare ad-hoc, prea restrânse, insuficient de explicit formulate, realizate cu metode neştiinţifice, sau care nu se referă într-un fel sau altul la componenta umană a organizaţiei. Nu toate analizele Aşadar, există multe alte tipuri de analize sau cercetări organizaţionale, care sunt diagnoze nu sunt diagnoze organizaţionale. De exemplu, o analiză a fluxului de numerar nu este o diagnoză organizaţională, aşa cum nu este nici o analiză a mijloacelor fixe sau un audit financiar-contabil. La fel, nu suntem în prezenţa unei diagnoze atunci când un supervizor îşi întreabă cei patru subalterni dacă sunt mulţumiţi de condiţiile de muncă. Un demers de evaluare a performenţelor profesionale nu este o diagnoză şi nu este o  diagnoză nici un demers de evaluare de 360 de grade, realizată în scopul oferirii de informaţii relevante pentru dezvoltarea profesională a unui manager, pentru planificarea succesiunii sau pentru identificarea talentelor. O definiție formală O definiţie formală şi foarte completă este prezentată în cele ce urmează (Borg & Mastrangelo, 2008, p. 5). În cadrul unei diagnoze organizaţionale, (1) angajaţii (din întreaga organizaţie, sau din anumite niveluri, segmente, departamente, grupuri; în întregime sau doar un eşantion) sunt chestionaţi prin utilizarea unor (2) metode tipice ştiinţelor comportamentale (chestionare, interviuri, observaţii), în mod (3) sistematic (adică pe baza unui plan bine formulat), cu privire la (4) atitudinile, opiniile şi percepţiile lor (de exemplu observaţii, dorinţe, evaluări, amintiri, griji, emoţii etc.), privitoare la (5) aspecte considerate relevante pentru funcţionarea organizaţiei, care apoi sunt (6) agregate prin metode obiective, sunt analizate şi raportate în aşa fel încât să poată constitui o bază a (7) deciziilor luate de management. Din păcate diagnoza Din păcate este de notorietate, atât în mediul teoreticienilor domeniului cât nu este întotdeauna şi în cel al consultanţilor-practicieni, faptul că majoritatea managerilor şi o legată de decizii parte semnificativă a consultanţilor lipsiţi de experienţă au o preferinţă bine conturată pentru intervenţii rapide, în detrimentul diagnozei care ar trebui să fie premergătoare acestora. O parte din această desconsiderare a fazei diagnostice este vizibilă şi în literatura de specialitate prin faptul că meta- analizele acelor texte publicate ce se referă la dezvoltarea organizaţională au prea puţine referiri detaliate la procesele diagnostice ce au stat la baza deciziilor strategice din respectivele intervenţii (Newman, Edwards & Raju, 1989; Tett, Meyer & Roese, 1994). De asemenea, nu există nici un studiu serios care să trateze impactul diagnozei asupra eficienţei intervenţiilor organizaţionale, deşi considerăm, de acord cu un număr de alţi specialişti din domeniu (Harrison & Shirom, 1999), că impactul acesta ar trebui demonstrat experimental şi luat în considerare cu cea mai mare atenţie mai ales în sfera practicienilor. Nu există date Singura referire coerentă, însoţită de date empirice, ce poate fi găsită în științifice riguroase literatura de specialitate cu referire la avantajele şi impactul pozitiv pe care despre impactul le aduce cu sine diagnosticarea atentă a stării organizaţiei, poată fi găsită în diagnozei Cameron (1994). Acesta a derulat un studiu aprofundat, de-a lungul a patru ani, în peste 30 de firme din industria automobilistică. Studiul a avut ca obiectiv evaluarea eficienţei programelor de reducere de personal şi a demonstrat că acele firme care au trecut la implementarea unor proiecte de reducere de personal doar după analiza sistematică a muncii, resurselor, fluxurilor procedurale şi implicaţiilor individuale, grupale şi organizaţionale, au fost mult mai eficiente în atingerea obiectivelor lor – care în ultimă instanţă nu erau reducerile de personal, ci eficienţă, randament, performanţe, alocare a resurselor superioare. Aceste firme au avut de asemenea mult mai puţine din consecinţele negative ale restructurărilor de acest tip, cum ar fi pierderea unor angajaţi importanţi, moral scăzut al angajaţilor rămaşi în organizaţie, climat de muncă toxic etc.  1.4. Demers diagnostic adaptat şi demers diagnostic standardizat Relevanța întrebării Din punct de vedere istoric, această discuţie a fost una intensă, existând un câştig de cauză relativ clar de partea uneia sau alteia dintre cele două opinii extreme, la momente diferite din timp. Avantajele De principiu, din punct de vedere istoric, diagnozele organizaţionale au abordărilor început să fie rulate din considerente complet practice şi cu o bază complet standardizate empirică, fără să fie numite în mod explicit ”diagnoze”, dar fiind uşor de recunoscut ca atare. Prin urmare, de vreme ce fundamentul teoretic pe care plasăm astăzi astfel de demersuri analitice nu era încă definitivat, demersurile erau croite în funcţie de nevoile de informaţie ale decidenţilor. Această stare de fapt a dăinuit până în anii ’50 şi ’60, când au apărut o seamă de chestionare bine conturate şi utilizate intensiv în acea perioadă, care aduceau cu sine o seamă de avantaje ce le recomandau pentru utilizare. Aşadar, opinia conform căreia abordările standardizate sunt legitime, a apărut în acea perioadă, iar instrumentele respective, de obicei chestionare, aduceau cu sine, printre altele: - uşurinţă în creare (de vreme ce nu mai era nevoie să fie dezvoltaţi itemi), - uşurinţă în analiză (de vreme ce scorarea şi sistemele de raportare şi analiză erau deja create anterior, iar utilizatorul nu trebuia decât să preia aceste ”scripturi”), - uşurinţă în interpretare (de vreme ce interpretarea pentru diverse scoruri sau combinaţii de scoruri era deja oferită), - existenţa unor informaţii anterioare despre scorurile aşteptate, pe diverse industrii, diverse grupuri profesionale etc. Avantajele Trebuie să recunoaştem cu un oarecare cinism că utilizatorul de astfel de standardizării pentru metode, din mediul comercial, este deseori agasat de aspectele tehnice, care utilizatorii ”naivi” ţin de crearea itemilor, de analiză etc., iar alteori complet ignorant în rigorile care descriu generarea şi utilizarea acestor instrumente sau metode. Din acest motiv, desigur că, din punctul de vedere al utilizatorului din mediul comercial, existenţa unei metode diagnostice ”la cheie” este o oportunitate excelentă (Downs & Adrian, 2004). Utilizarea acestei Şi astăzi această opinie este în continuare reprezentată, ea fiind în mod situații de special promovată în mod agresiv de anumite companii de consultanţă. companiile de Aceste companii sunt, de bună seamă, o parte interesată în continuarea consultanță acestor practici standardizate, de vreme ce ele deţin sisteme diagnostice standardizate şi derivă o parte substanţială a venitului din administrarea unor astfel de sisteme. Ideea care este susţinută în acest sens este că un singur sistem diagnostic, bazat pe un singur instrument (de obicei un chestionar), este suficient pentru a acoperi orice posibilă nevoie a clientului, indiferent de tipicul problemei sau de calitatea informaţiei pe care clientul de fapt le caută. De ce sistemele Uşurinţa în utilizare a acestor sisteme diagnostice moderne le face standardizate sunt competitive în piaţa consultanţei în resurse umane: de cele mai multe ori ele competitive se bazează pe facilităţi informatice avansate, care fac ca administrarea chestionarului, analiza rezultatelor şi raportarea concluziilor să fie  automatizate şi să nu necesite nici un fel de efort din partea companiei client. Sunt aşadar soluţii comode, absorbite cu interes de clienţi, în special de cei mai puţin cunoscători, dar suntem de părere că utilizarea principială a acestor sisteme este o proastă practică, care ar trebui descurajată. Este adevărat că în anumite situaţii sistemele sus-numite pot fi eficiente, însă decizia de a utiliza sau nu un anumit sistem ar trebui să fie luată pe baza problematicii şi nu pe baza existenţei sau uşurinţei de utilizare a sistemului respectiv. Probabil că peste 90% din situaţiile pentru care aceste sisteme intregrate sunt utilizate, ar fi putut fi rezolvate mai eficient şi mai ieftin prin implicarea altor metode de cercetare (Clegg, Hardy & Nord, 1996).  De reținut! Suntem, aşadar, de părere că diagnoza organizaţională ar trebui să fie adaptată (specific creată) şi nu standardizată ca demers. Ea ar trebui să plece de la întrebarea clientului, de la problema cu care acesta se confruntă. Nu respingem utilizarea unor instrumente standardizate – dimpotrivă, suntem de părere că instrumentele standardizate sunt cele care ar trebui să fie utilizate în astfel de situaţii şi nu instrumentele ad-hoc, create pe loc, pentru studiul respectiv. Pentru a rezuma, demersul ar trebui să fie specific creat pentru nevoia clientului, iar instrumentele utilizate în implementarea acestei abordări ar trebui să fie standardizate. Vom reveni asupra acestui aspect într- o secţiune ulterioară. 1.5. Abordări calitative şi cantitative în diagnoza organizaţională Diferenţierea între Diferenţierea între abordarea calitativă şi cea cantitativă este omniprezentă abordarea calitativă în cercetare. Uneori putem vorbi chiar despre un clivaj atât de puternic încât şi cea cantitativă au existat teoreticieni care au perceput abordările calitativă şi cantitativă ca este omniprezentă fiind principial incompatibile (de ex. Lincoln & Guba, 1985; Schwandt, 1989). Totuşi, opinia cea mai des reprezentată la ora actuală este aceea conform căreia cele două abordări în cercetare sunt complementare şi că cercetătorul competent ar trebui să aibă capacitatea de a le combina (Glesne & Peshkin, 1992). Se diferențiază cele Totuşi, cum se diferenţiază cercetarea calitativă şi cea cantitativă? Chiar în două? condiţiile în care într-un demers specific cele două sunt combinate, cercetătorul responsabil le diferenţiază mental, pentru a le aborda pe fiecare în consonanţă cu principiile sale (Levinson, 1972). Diferențiere la nivel Diferenţele dintre cele două abordări în cercetare pleacă de la nivelul de principii de bază principiilor de bază. În cercetarea cantitativă, se presupune că există o realitate obiectivă, care este externă cercetătorului şi independentă de acesta; această realitate poate fi cunoscută prin metodele corecte, care identifică variabile şi interacţiuni între ele. În cercetarea calitativă, realitatea obiectivă nu există, ci realitatea este construită social; de aceea ea nu există în afara sau independent de observator, iar accentul se pune pe percepţiile sau construcţiile subiective ale diverşilor observatori, cercetătorul fiind doar unul dintre ei. Scopul cercetării Ca urmare a acestor principii, scopul cercetării diferă în cele două abordări. diferă În cazul abordării cantitative, scopul este atingerea unor concluzii generalizabile, bazate pe explicaţii cauzale şi predicţie, iar în cazul abordării calitative scopul este acela de a ajunge la contextualizare, de a oferi interpretări şi de a înţelege perspectivele subiective ale diverşilor actori. Aşadar, în cazul cercetării cantitative se presupune că sunt posibile generalizări a-temporale şi a-contextuale şi se tinde spre astfel de enunţuri nomotetice, pe când în cazul cercetării calitative nu este recunoscută posibilitatea de existenţă decât pentru ipoteze condiţionate temporal şi contextual, tinzându-se către enunţuri idiografice. Rolul cercetătorului în cazul cantitativ este acela de a opera cât mai liber de valori, imparţial, detaşat şi obiectiv, pe când în cazul calitativ cercetătorul operează de pe poziţii de empatie, încărcat de valori personale şi cu o recunoaştere explicită a valorilor participanţilor. O rezumare sub Tabelul de mai jos surprinde aceste diferenţe (după Miles & Huberman formă de tabel 1994; Glesne & Peshkin, 1992; Creswell, 1994; http://www.gifted.uconn.edu/siegle/research/Qualitative/qualquan.htm).  Cercetarea calitativă Cercetarea cantitativă ”Orice cercetare ajunge în cele din ”Nu există de fapt date calitative. urmă la o bază calitativă” (Donald În ultimă instanţă totul este ori 1 Campbell) ori 0” (Fred Kerlinger) Scopul este o descriere completă, Scopul este acela de a clasifica, de detaliată a număra, de a construi modele statistice Cercetătorii nu cunosc dinainte Cercetătorii ştiu cu exactitate decât orientativ ce caută, deseori dinainte de caută şi formulează explorează ipoteze explicite despre respectivul lucru Designul de cercetare se dezvoltă şi Designul de cercetare este stabilit se modifică în timp ce studiul se dinainte şi urmat cu rigurozitate desfăşoară Cercetătorul însuşi este Cercetătorul se consideră pe sine instrumentul de culegere a datelor subiectiv şi utilizează instrumente obiective (chestionare, aparatură etc.) Datele se concretizează în cuvinte, Datele se concretizează în numere imagini, obiecte Datele calitative sunt mai bogate, Datele numerice sunt mai uşor de dar nu pot fi generalizate generalizat dar pot ignora detalii contextuale Este recomandată în fazele iniţiale Este recomandată în fazele mai ale unui studiu şi, eventual, în târzii ale studiului, de culegere, fazele de interpretare, explicare şi analiză şi interpretare a datelor mai ales raportare Nu există o realitate obiectivă, Consideră că evenimentele lumii realitatea este construită social (este înconjurătoare au o realitate ceea ce noi credem că este) obiectivă Variabilele sunt prea complexe şi În realitatea înconjurătoare putem prea puternic interrelaţionate pentru identifica variabile şi putem măsura a putea fi măsurate. relaţii Scopul este contextualizarea, Scopul este generalizarea, predicţia  interpretarea, înţelegerea punctelor şi explicaţia cauzală de vedere exprimate de cei implicaţi Se bazează pe descriere, culegere Se bazează pe ipoteze şi teorii, narativă a informaţiilor despre manipulare şi control de variabile, evenimente, pluralism, gândire experiment, instrumente formale, inductivă, este posibil să se statistică, gândire deductivă şi sfârşească prin formularea de abstractizare ipoteze şi se bazează mai degrabă pe raportarea descriptivă Cercetătorul este implicat, empatic, Cercetătorul este detaşat, imparţial, încărcat de valori obiectiv şi liber de valori Diagnoză În cele ce urmează vor fi descrise câteva modalităţi de abordare a analizei şi cantitativă, ”theory- descrierii calitative, precum şi câteva modalităţi de abordare a analizei şi driven” descrierii cantitative. Considerăm că o diagnoză organizaţională coerentă ar trebui să se desfăşoare pe baze cantitative, fiind marcată de o bună cunoaştere a teoriilor care guvernează domeniul investigat, precum şi de formularea explicită a scopurilor, a designului de cercetare, de utilizarea unor metode rigoroase şi obiective etc. De asemenea, o diagnoză organizaţională riguroasă trebuie să ofere credit fazei de interpretare a rezultatelor, trebuie să agrege datele, să le extragă semnificaţii şi să le reporteze inteligibil, contextual şi narativ, acestea fiind mai degrabă caracteristici ale ipostazei calitative.  De reținut! Aşadar, o diagnoză organizaţională coerentă are o bază cantitativă, în care intervin, în anumite contexte şi pentru anumite nevoi bine delimitate, accente calitative (Levinson, 1972; Clegg, Hardy & Nord, 1996). Ne vom concentra de aceea mai puţin pe segmentul calitativ în acest curs şi mai degrabă pe cel cantitativ. Dincolo de aportul procentual pe care aceste două abordări le au într-o diagnoză organizaţională, această diferenţiere de volum este de asemenea justificată de faptul că majoritatea tinerilor cercetători şi a tinerilor practicieni sunt relativ familiarităţi cu investigaţia calitativă, pe care o practică la nivelul simţului comun în mod frecvent şi pe care o asimilează cu uşurinţă, dar sunt deseori ignoranţi cu privire la rigorile, principiile, beneficiile, aplicaţiile investigaţiei cantitative, pe care o percep de cele mai multe ori, din necunoaştere, ca obsitoare, complicată şi agasantă. 1.6. Diagnoza pentru intervenţie Diagnoza se Deseori diagnoza organizaţională este realizată din ”reflex” şi fără un scop realizează deseori real relativ la o problemă explicit formulată a organizaţiei. Se poate fără obiective clare întâmpla ca specialistul de resurse umane să mai aibă nevoie de o activitate cu care să iasă în evidenţă, se poate întâmpla ca unul din manageri să fi auzit că ”e bine” să evaluezi starea organizaţiei din când în când, se întâmplă chiar să existe ”mode” manageriale, iar managementul să fie atras de aceste tendinţe spre a realiza o diagnoză sau, chiar mai rău, o diagnoză cu un anumit instrument, de obicei integrat. În fine, este posibil ca diagnoza să fie realizată pentru că organizaţia are nevoie să „bifeze” un parcurs de evaluare  care o îndrituieşte, la final, să ceară o anumită recunoaştere, de exemplu un standard de calitate; multe organizaţii care conferă astfel de recunoaşteri cer şi realizarea unei diagnoze. Diagnoza e asociată Toate aceste scopuri acoperă poate un număr mult prea mare de cazuri dar, cu riscuri trebuie să o spunem răspicat, ele nu sunt motive corecte pentru care să realizăm o diagnoză organizaţională. O diagnoză cere resurse şi induce incertitudine. Resursele sunt financiare şi umane, uneori ele ţin şi de alte componente ale funcţionării organizaţiei şi, de cele mai multe ori, ele sunt suficient de consistente încât investirea lor să ceară realizarea anterioară a unei analize de utilitate. Incertitudinea este poate chiar o problemă mai mare: orice diagnoză organizaţională induce o oarecare ameninţare, disruptivitate, entropie în sistemul organizaţiei şi atrage după sine un potenţial conflict. Aşadar, orice diagnoză este asociată cu riscuri. Să te supui unui astfel de risc pentru a adera la o modă sau pentru a ”bifa” o activitate este incorect. De aceea diagnoza Dimpotrivă, motivul pentru realizarea unei diagnoze ar trebui să fie o ar trebui să se refere problemă reală a organizaţiei, recunoscută ca atare de managementul de la la o problemă reală, un anumit nivel, care este formulată în mod explicit şi pentru a cărei clară rezolvare este nevoie să se ia decizii bazate pe informaţii pertinente. Dacă informaţiile existente la acel moment la dispoziţia decidenţilor sunt considerate insuficiente sau insuficient de coerente, atunci diagnoza organizaţională poate avea un aport important. Aşadar, scopul primar al diagnozei organizaţionale este acela de a oferi informaţii obiective decidenţilor. Diagnoza nu este Desigur, nu trebuie uitat că aceste informaţii trebuie să pună decidenţii în cercetare pură, ci poziţia de a acţiona. Aşadar, ideea unei diagnoze organizaţionale ca o trebuie să ofere activitate de cercetare pură este un nonsens, diagnoza organizaţională nu informații este decât o fază antecedentă unei acţiuni, iar specialistul care realizează o decidenților diagnoză nu trebuie să uite că scopul său ultim nu este măsurarea, ci obiectivul de business al organizaţiei. Nu mai este cazul să menţionăm faptul că persoanele implicate, din partea organizaţiei diagnosticate, în întreg demersul de evaluare, au, în mod firesc, aşteptarea de a experimenta etape ulterioare realizării acestei radiografii. Lipsa finalizării demersului este de cele mai multe ori asociată cu lipsa de seriozitate a decidenţilor sau cu o inerţie fantastică a organizaţiei în faţa schimbării. Prin urmare, unul dintre rezultatele pe care organizaţia le poate aştepta, în cazul în care iniţiază proiecte de diagnoză dar nu le finalizează prin acţiuni concrete relativ la aspectele identificate ca fiind problematice, este scăderea încrederii angajaţilor în management şi, în mod general, în organizaţie, precum şi un grad de participare scăzut la demersuri similare viitoare. Nu este întâmplător faptul că rata de răspuns este, în sine, un indicator pe care consultanţii îl iau în considerare, atunci când participarea la un astfel de demers de investigare derulat în organizaţie este făcută sub cupola voluntariatului. Diagnoza ca doar De multe ori, cercetătorul funcţionează de pe poziţia de consultant, iar în una din aceste situaţii este interesat în a utiliza diagnoza organiaţională ca componentele unui instrument de consultanţă. Atunci când se întâmplă acest lucru, consultantul proces de integrează demersul diagnostic într-un program numit de literatura de consultanță specialitate ”Unfreeze-and-Involve Management Program” (UIMP), ceea ce tradus ar însemna ”program managerial dezgheaţă-şi-implică”. Principiul acestei abordări este acela că diagnoza este utilizată pentru a dezgheţa anumite tipare comportamentale şi a forţa actorii organizaţionali la a se implica alături de consultant, în consonanţă cu scopurile pe care acesta le are trasate pentru a genera un anumit tip de schimbare în organizaţie. Acest tip de program UIMP este discutat mai pe larg, printre alţii, de Kraut (2006), Borg (1995, 1997) şi Bridges (1995). Unfreeze-and- Atunci când diagnoza este integrată ca UIMP, de obicei este structurată în Involve Management patru faze relativ distincte (Borg & Mastrangelo, 2008, pp. 12-13): Program 1. Prima etapă este cea care se referă la rularea diagnozei efective, (Exemplificare) adică cea în care sunt dezvoltate instrumentele, sunt culese datele, sunt analizate datele, sunt generate rezultatele, care sunt apoi interpretate şi raportate către management. 2. A doua etapă este cea în care managementul intră într-un prim contact cu rezultatele diagnozei, care sunt prezentate de consultant cu un accent deosebit pe anumite arii; în această fază managementul îşi dezvoltă un plan de acţiune sau cel puţin zone de interes cărora hotărăşte să li se dedice. 3. În a treia etapă, rezultatele diagnozei, îmbogăţite de interpretarea dată de management şi de hotărârile luate de acesta, sunt făcute publice către restul organizaţiei, într-o manieră arborescentă, pornind de sus în jos (top-down): managementul de top (nivel n) discută rezultatele cu managementul de un nivel inferior (n-1), care diseminează apoi un nivel mai jos (n-2) şi tot aşa mai departe. Este necesar ca la fiecare nivel rezultatele să fie discutate prin prisma atitudinilor şi intereselor respectivilor participanţi; aceasta este o oportunitate de a genera planuri de acţiune realiste la fiecare nivel. 4. În a patra etapă sunt implementate aceste planuri de acţiune, care, de bună seamă, se pot întinde pe o perioadă destul de lungă. 1.7. Cadrele de diagnoză ca expresie a principiilor personale sau de management Cadre de diagnoză Cadrele de diagnoză pot fi asumate cu bună ştiinţă de consultant sau de asumate explicit echipa managerială. Atunci când se întâmplă acest lucru, un anumit cadru este ales pentru că promite un avantaj pe care celelalte posibile cadre de analiză nu îl au, în ceea ce priveşte concentrarea pe o anumită specificitate, sau extragerea unei anumite informaţii. Evident, cadrele ghidează analiza şi stabilesc ce anume trebuie investigat şi în ce fel – ca atare, ele ar trebui să fie alese cu bună ştiinţă, astfel încât să maximizeze efectele diagnozei. Cadre de diagnoză Alteori, însă, cadrele sunt implicite – consultantul sau managerul (uneori implicite nici unul nici celălalt) nu au reprezentarea faptului că operează de pe poziţiile unei anumite paradigme. În consonanţă cu principiile constructiviste discutate în acest curs, reprezentările implicite pe care le avem despre organizaţie, management, oameni, muncă, sunt în măsură să ghideze investigaţia noastră. Se întâmplă în astfel de cazuri ca acest cadru (de cele mai multe ori, după cum spuneam, implicit) să ghideze conţinutul diagnozei, scopul acesteia, rolul pe care cercetătorul îl poate avea şi menirea  pe care managerul o are. Mai jos sunt reproduse cele mai des întâlnite astfel de cazuri şi zona de investigaţie spre care este ghidată investigaţia, în aceste cazuri (Borg & Mastrangelo, 2008, p. 26).  Concepţia Conţinutul Scopul Rolul Rolul despre diagnozei diagnozei angajaţilor managerului angajat în diagnoză în diagnoză Maşinărie Aspecte Optimizarea Oferă Ajustează, tehnice, muncii şi măsurători repară, condiţii de proceselor obiective ale ”unge”, muncă stării actuale optimizează Copil Climat, Creşterea Destăinuie Arată interes, satisfacţia satisfacţiei ce are pe simte muncii muncii suflet compasiune, vede ce poate face pentru angajaţi Robot Eficienţă Optimizarea Realizează o Pune la punct funcţionării diagnoză a sisteme, sistemelor funcţionării programează umane sistemului ”roboţii” în consecinţă Persoană Valori, Înţelegerea Articulează Înţelege cum puncte de diferenţelor ce vor cu să vedere adevărat interacţioneze personale cu indivizi unici şi diverşi Partener de Contribuţii Generarea Contribuie Implică pe afaceri la sau cu idei, se toată lumea în obiectivele dezvoltarea implică business şi de business, unei culturi strategie la strategie de business 1.8. Motive pentru realizarea unui demers diagnostic la nivel organizaţional Pentru că se cere de Răspunsul cel mai simplu este, desigur, cel care spune că facem o diagnoză client pentru că ea ni se cere. De obicei de la nivelul managementului unei organizaţii se cere un astfel de demers unui consultant, intern sau extern, iar acesta se conformează şi pune la punct demersul diagnostic. Atunci când vorbim despre un consultant intern, de obicei acesta este parte din echipa de HR, iar managementul companiei a cerut acestei echipe să îi ofere soluţia la o problemă cu care se confruntă, i-a cerut informaţie coerentă despre starea unui anumit sistem (de obicei uman), ori i-a cerut în mod explicit rularea unei diagnoze, sau a unui ”sondaj” organizaţional, fără a stipula o nevoie explicit formulată de informaţie. Atunci când vorbim despre un consultant extern, de vreme ce atât resursa financiară cât şi responsabilităţile părţilor sunt mai clar alocate, informaţia este de obicei mai bine structurată, dar de cele mai multe ori ea este vagă şi în aceste cazuri – suficient de vagă pentru a ne întreba ”de fapt, în mod serios, de ce facem această diagnoză?”. Cele mai probabile Atunci când cercetătorul (fie el specialist HR intern sau consultant extern) motive este contactat pentru a realiza o diagnoză organizaţională, motivul sau motivele iniţiale care îi sunt prezentate, pentru realizarea acestui demers, sunt probabil printre cele reproduse mai jos (Borg & Mastrangelo, 2008, p. 31):  1. Persoana care promovează diagnoza (care este de obicei un manager sau un specialist de HR din compania ţintă) a primit ca sarcină realizarea unei diagnoze.  2. Organizaţia a trecut prin probleme care ţin de atitudinea sau comportamentele angajaţilor la locul de muncă, cum ar fi absenteism sau fluctuaţie mare de personal. Persoana care promovează diagnoza este interesată în a identifica posibilele cauze ale acestor probleme, pentru ca ele să poată fi rezolvate.  3. Persoana care promovează diagnoza doreşte să identifice obstacolele şi barierele în calea eficienţei angajaţilor săi; după identificarea acestora doreşte să implementeze soluţii pentru a creşte performanţa individuală sau grupală.  4. Persoana care promovează diagnoza încearcă să îmbunătăţească anumite aspecte ale culturii organizaţiei, de obicei aspecte legate de comunicare; diagnoza este de obicei în aceste cazuri menită să identifice şi să măsoare diferite atitudini ale angajaţilor sau ale unor grupuri specifice de angajaţi, pentru a pune bazele unui dialog bazat pe date empirice, după realizarea demersului diagnostic şi după raportarea datelor.  5. Persoana care promovează diagnoza are convingerea că angajaţii fericiţi sunt angajaţi productivi, care generează clienţi mulţumiţi. Diagnoza se concentrează asupra satisfacţiei muncii şi asupra acelor acţiuni ale managementului care ar putea creşte sau scădea acest sentiment.  6. Persoana care promovează diagnoza doreşte să realizeze un sondaj sau diagnoză mai amplă prin care să implice angajaţii în deciziile strategice pe care le ia; în aceste condiţii de obicei dignoza se bazează pe un sondaj şi de obicei se pun întrebări despre diverse aspecte şi implicaţii strategice şi operaţionale ale acţiunilor organizaţiei sau ale implementării anumitor sisteme.  7. Persoana care promovează diagnoza are cunoştinţă despre faptul că în altă organizaţie un demers diagnostic a condus la o creştere a productivităţii sau a rezolvat o problemă specifică; în speranţa că în propria organizaţie un demers similar va avea un efect similar, doreşte să ruleze o diagnoză organizaţională.  8. Persoana care promovează diagnoza doreşte să îşi certifice organizaţia în rigorile unui anumit standard de calitate recunoscut de industrie. Multe asemenea certificări presupun diagnoze organizaţionale sau măcar mini-diagnoze pe bază de sondaj în rândul  angajaţilor. 1.9. Condiţii pentru realizarea corectă a unei diagnoze Nu întotdeauna Nu toate intenţiile de a rula o diagnoză organizaţională sunt şi realizabile. diagnoza e Oricât de serioase ar putea să pară intenţiile managementului organizaţiei- realizabilă client şi oricât de competent ar fi consultantul sau cercetătorul, uneori situaţia este de aşa natură încât există puţine şanse ca diagnoza să înceapă, ori, dacă începe, să se desfăşoare în condiţii bune până la capăt. Mai multe variabile Există multe variabile care influenţează intenţiile şi dedicarea influențează succesul managementului faţă de procesul diagnostic, printre altele motivul pentru diagnozei care s-a luat decizia realizării diagnozei, experienţa anterioară avută cu procese diagnostice, aşteptările avute de la acest proces, înţelegerea corectă a rolului avut de fiecare partener etc. Este obligația Consultantul ar trebui să ia decizia de a se angaja în diagnoză abia după consultantului să se analizarea următoarelor puncte potenţial problematice (Borg & Mastrangelo, asigure că diagnoza 2008, p. 39); atunci când unul sau mai multe dintre aceste puncte sunt are șansa de a fi ambigue ele ar trebui clarificate în mod satisfăcător înainte ca demersul să realizată aibă o şansă reală de reuşită. Fiecare din aceste întrebări poate pune sub semnul întrebării întregul demers sau doar părţi ale sale. Puncte care trebuie Factori Întrebări clarificate anterior Resurse Disponibilitatea de a investi resursele necesare demarării (bani, oameni, timp) pentru diagnoză Competenţe Existenţa competenţelor sau deprinderilor profesionale la specialiştii implicaţi, pentru a putea prelua diverse roluri în proiect, de exemplu coordonatori, manageri, specialişti Timp Posibil conflict al planului diagnozei cu alte activităţi importante din organizaţie (de exemplu concedii, raportări anuale etc.) Circumstanţe Existenţa unor circumstanţe speciale care pledează împotriva realizării unei diagnoze la acest moment (de exemplu reduceri de personal, negocieri sindicale etc.) Cultură Existenţa unor valori, norme, tabuuri, tradiţii care exclud anumite procese, arii sau întrebări Temeri Temeri existenţe în rândul angajaţilor sau managerilor, cu privire la anonimitate, critici, protecţia datelor etc. Deschidere Deschiderea organizaţiei (de obicei a managementului) pentru a învăţa lucruri noi, pentru a primi consultanţă, pentru a se dezvolta Aşteptări Nivelul aşteptărilor cu privire la diagnoză şi la rezultatele sale Nevoi Nevoile organizaţiei şi gradul în care acestea pot fi rezolvate printr-o diagnoză Jucătorii cheie Dedicarea jucătorilor cheie faţă de demersul diagnostic  Rezistenţă Gradul şi tipul de rezistenţă întâmpinată faţă de demersul diagnostic: persoanele şi grupurile care obstrucţionează demersul, puterea lor etc. Entuziasm Persoane care sprijină demersul, intensitatea cu care fac acest lucru, tipul sprijinului Compatibilitate Gradul în care proiectul diagnostic sprijină strategia strategică organizaţiei şi gradul în care el poate fi integrat cu această strategie de către actorii relevanţi Clasificarea Se poate observa că aceste puncte se rezumă de fapt la două mari categorii: categoriilor de (a) gradul în care diagnoza este în mod obiectiv compatibilă cu ceea ce posibile probleme organizaţia doreşte să facă sau poate face (compatibilitate strategică sau operaţională) şi (b) gradul în care diagnoza este sprijinită sau obstrucţionată în organizaţie. Acest punct (b) poate fi tradus pe de o parte ca evaluând gradul în care diagnoza primeşte sau găseşte suficient sprijin şi dedicare în rândul organizaţiei, adică în management, angajaţi, diverse grupuri, cu privire la atitudini (inclusiv valori, cutume etc.), resurse investite, misionarism etc., iar pe de altă parte în gradul în care se manifestă rezistenţă, bazată pe interese personale, grupale, sau considerente valorice/culturale, la demersul diagnostic (Clegg, Hardy & Nord, 1996). 1.10. Aspecte etice legate de diagnoza organizaţională Presiuni opuse care În diagnoza organizaţională cercetătorul (consultantul) utilizează date trebuie gestionate obţinute de la angajaţi, pe care le analizează pentru a extrage concluzii, pe care să le raporteze clientului, de obicei acesta fiind managementul companiei ţintă. În acest context, cercetătorul trebuie să gestioneze două presiuni opuse, care ţin de tărâmul eticii. Confidențialitatea ca Pe de o parte, sarcina lui este aceea de a raporta în mod convingător exemplu rezultatele analizelor sale, iar parte din raportarea coerentă este obligaţia de a documenta demersul şi analiza. Acest lucru înseamnă că cercetătorul are obligaţia de a explica exact cum a ajuns la o anumită concluzie, detaliind care este sursa datelor, modalitatea de culegere, tipul de analiză etc. Pe de altă parte, de vreme ce percepţiile angajaţilor despre anumite fenomene din organizaţie sunt deseori sensibile şi cu potenţial de conflict pentru cei care fac cunoscute opiniile lor, cercetătorul nu poate obţine date decât apelând la promisiunea că aceste informaţii nu vor deveni publice ca atare managementului. Cu alte cuvinte, este cvasi-imposibil cercetătorului să obţină date sensibile de la o persoană, dacă această persoană va şti că opiniile sau chiar cuvintele sale, vor deveni cunoscute public; de aceea cercetătorul operează sub promisiunea anonimităţii şi îşi asigură interlocutorii că informaţia divulgată de aceştia, chiar dacă va deveni cunoscută ca informaţie, nu va fi discutată sub aspectul sursei. Două mari presiuni Aşadar, cele două presiuni sub care operează cercetătorul în aceste contexte cu relevamță pentru sunt necesitatea de a documenta demersul şi necesitatea de a adera riguros la etică promisiunea de anonimitate (Harrison & Shirom, 1999). Protejarea datelor Protejarea datelor individuale, inclusiv a opiniilor personale emise sub individuale protecţia anonimităţii, este o problemă de natură etică. În anumite state, cu  legislaţie foarte dură, aceasta este de asemenea o problemă cu implicaţii legale. Pentru specialistul veritabil însă nu ar trebui să facă vreo diferenţă dacă această rigoare este prescrisă de legalitate sau etică – ar trebui să aderăm la bunele practici descrise de normele etice la fel de puternic, sau chiar mai puternic, decât la comportamentele prescrise de lege. Abuzul datelor Bunele practici în acest domeniu sunt legate de conceptul de ”abuz” asupra personale datelor personale sau sensibile; acest termen fiind legat de utilizarea acestor date. Abuzul unor date este definit ca fiind orice utilizare a acestora care contravine scopului pentru care ele au fost culese iniţial, sau premiselor în care s-a făcut această culegere. Ca atare, categoria abuzului datelor personale intră sub incidenţa normelor etice care sunt circumscrise activităţii psihologului şi mai toate codurile etice ale profesiei de psiholog, valabile pentru anumite organizaţii, state, sau ramuri, prevăd această categorie. În modul cel mai scurt cu putinţă am putea rezuma bunele practici în domeniu explicând că datele care sunt culese de la angajaţi, - trebuie să fie în mod clar relaţionate cu activitatea lor în companie, - nu trebuie să atingă sfera personală, - trebuie să fie culese cu o declarare explicită a premiselor, la care se cere ulterior o aderare riguroasă (Borg & Mastrangelo, 2008). Consimțămnt De principiu, acest lucru înseamnă că participanţilor la posibile sondaje informat organizaţionale, interviuri, sau alte metode utilizate de diagnoza organizaţională, ar trebui să li se explice la ce vor fi utilizate datele şi în ce mod, şi promisiunile, implicite sau explicite, formulate cu această ocazie, vor trebui ţinute. De exemplu, promisiunea privind anonimitatea datelor merge dincolo de nedivulgarea numelui persoanei care a oferit o anumită informaţie, căci anonimitatea poate fi încălcată atât direct cât şi indirect. Încălcarea directă a anonimităţii s-ar produce atunci când un consultant ar spune în mod explicit că persoana X a declarat lucrul Y. O încălcarea indirectă s-ar produce atunci când un consultant ar indica sursa datelor în mod voalat, cu bune intenţii, dar cu suficientă inabilitate încât persoana efectivă să poată fi identificată; de exemplu dacă am spune că o anumită informaţie sensibilă a parvenit de la o persoană de sex feminin, de 22 de ani, din departamentul de relaţii publice, această persoană e posibil să poată fi identificată. Prelucrarea ne- De aceea este imperativ ca orice raportare a datelor care se face să fie ne- individuală a datelor individuală. Nici un fel de date nu trebuiesc raportate în vreo formă individuală; datele se raportează întotdeauna agregat, astfel încât să denote tendinţe şi nu opinii individuale. De aceea este necesar să se opereze cu un număr minim de participanţi sau respondenţi în orice raportare. De exemplu, dacă se realizează un sondaj organizaţional pe un lot de 100 de participanţi, de diverse genuri, vârste, etnii şi provenind din diverse departamente, se raportează rezultatul la o întrebare atât pentru total, cât şi pentru fiecare departament şi uneori, în fiecare departament, pe diverse variabile demografice. Totuşi, dacă un astfel de grup conţine prea puţine persoane, nu ar trebui ca datele respective să fie analizate şi raportate. Dincolo de lipsa de semnificaţie statistică pentru care ar avea-o un grafic agregat pe baza a doar două sau trei răspunsuri, este lipsit de etică să raportăm un astfel de grafic, căci el ar aduce atingere principiului anonimităţii. Nu există o valoare obiectivă recomandată în literatura de specialitate, pentru acest lucru.  Totuşi, orice raportare care se bazează pe mai puţin de 7-10 răspunsuri ar trebui privită şi discutată cu grijă de consultant înainte de a o face publică clientului său (Borg & Mastrangelo, 2008). Bune practici Pentru a reveni la principiul anonimităţii, buna practică în domeniul privind anonimitatea diagnozei organizaţionale prescrie printre altele următoarele (Borg & Mastrangelo, 2008): (1) Participarea la culegerea datelor (interviuri, sondaje etc.) este voluntară; (2) Numele participantului nu este cerut în chestionar; (3) Nu sunt evaluaţi cu privire la identitate decât un număr limitat de indicatori demografici; (4) Participanţii pot sări peste itemii la care simt că nu doresc să răspundă; (5) Rezultatele investigaţiei sunt raportate doar ca statistici, niciodată în mod individual; (6) Niciun rezultat care se bazează pe mai puţin de 7-10 răspunsuri nu este raportat. Date demografice Mai toate cele enunţate mai sus se integrează logic cu uşurinţă în principiile limitate stipulate în această secţiune. pentru a oferi totuşi unele explicaţii, este important să subliniem că numărul variabilelor demografice este ţinut de obicei la cel mult trei, iar cei mai interesanţi indicatori sunt vechimea în organizaţie, departamentul din care face parte participantul şi poziţia în ierarhia organizaţiei, iar nu vârsta sau sexul acestora. Permisiunea de a nu Principiul conform cărora participanţii pot să nu răspundă la anumiţi itemi răspunde la toții este important în măsura în care îi poate îndemna pe aceştia să răspundă itemii doar la acei itemi cu care sunt confortabili şi fac posibilă totuşi obţinerea unor date; de exemplu dacă participantul ar fi obligat să răspundă la toţi itemii, este posibil ca el să refuze participarea la investigaţie din cauza unui singur item sensibil, însă dacă această obligaţie nu există, el va evita respectivul item şi cercetătorul va obţine totuşi date pentru restul itemilor. Desigur, această practică devine problematică atunci când se utilizează chestionare standardizate, căci datele lipsă fac deseori imposibilă calcularea tuturor indicilor chestionarului, de aceea participanţilor trebuie să li se ofere posibilitatea de a evita anumiţi itemi, dar ar trebui ca ei să fie totuşi încurajaţi să nu evite prea mulţi.  CAPITOLUL 2 CADRE SI MODELE DE DIAGNOZĂ CALITATIVĂ  Aplicarea corectă a cadrelor de diagnoză este condiţia tehnică pentru o consultanţă reuşită. Metodele calitative (narative) nu sunt metode generative de informaţie, ci modalităţi de structurare, organizare sau obţinere calitativă a informaţiilor deja existente la client. Ca atare, sunt metode „slabe” din punct de vedere ştiinţific. Informaţia extrasă de ele este foarte circumstanţială şi foarte puţin generalizabilă, motiv pentru care este cu atât mai important ca ea să fie perfect adecvată obiectivului specific al consultantului şi situaţiei specifice din organizaţie. Ca atare, este importantă cunoaşterea distincţiilor dintre cadre si modele de diagnoză şi înţelegerea modalităţii în care anumite cadre sunt forţate de anumite paradigme, ori a modalităţii în care anumite modele nu reprezintă explicaţii viabile decât atunci când sunt aplicate în anumite cadre. Cuprinsul acestui capitol  2.1. Introducere 2.2. Cadre, teorii și modele de diagnoză 2.3. Modele diagnostice explicite  2.1. Introducere Componenta Orice proces de diagnoză organizațională are, în mod explicit sau uneori calitativă în implicit, și o fază calitativă. Spre deosebire de diagnoza realizată în mod diagnoză cantitativ, care se bazează de bună seamă pe metode cantitative (chestionare), abordarea calitativă se bazează pe judecata profesională a consultantului. Totuși, deși experiența are un cuvânt important de spus în această judecată profesională, demersul calitativ este ghidat de structură și nu este făcut în orb sau la îndemna flerului. Pe ce se bazează Structura pe care un consultant bun se bazează în demersurile calitative de investigația diagnoză este dată de ceea ce numim ”modele de diagnoză”, ”cadre de calitativă în diagnoză”, ”paradigmele de diagnoză” etc. Acestea sunt modalități în care diagnoză? putem descrie organizația și ne arată ce anume este important să cunoaștem pentru a o putea înțelege. Ele sunt împrumutate din management, din psihologia organizaţională, din ştiinţele comportamentale în general şi, indiferent dacă sunt consacrate şi recunoscute de literatura de specialitate şi de practicieni ca atare sau nu, pot ajuta consultanţii, managerii sau membrii unei organizaţii în diagnosticarea problemelor cu care se confruntă aceasta. 2.2. Cadre, teorii și modele de diagnoză Cadrul pe care îl Orice teorie sau perspectivă analitică, orice model de analiză adoptat de un alegem dictează investigator în consultanţa sa ca bază a diagnozei îl va face pe acesta să se ceea ce vom măsura concentreze pe unele fenomene, în detrimentul altora. În plus, unele perspective teoretice şi anumite modele conduc consultantul spre aplicarea obligatorie, sau măcar spre favorizarea anumitor metode şi tehnici de investigare. Uneori se întâmplă chiar, în cazuri extreme de divergenţă teoretică, să fie acceptate ca dovadă chiar diferite argumente şi dovezi logice şi argumentative. În consecinţă, perspectiva teoretică adoptată de consultant influenţează major rezultatele diagnozei. Ce este un cadru de Termenul de „cadru de diagnoză” („frame of diagnosis”) este folosit pentru diagnoză a desemna modalităţile în care fundamentele teoretice la care aderă consultantul conturează analiza diagnostică (Harrison & Shirom, 1999; Schon & Rein, 1994). Termenul de cadru este folosit de obicei cu o perspectivă largă, pentru a desemna şi a cuprinde tot ceea ce poate fi descris drept perspectivă teoretică: paradigme, perspective, viziuni teoretice, grupuri de teorii etc. Teoriile Teoriile constau din concepte, seturi de enunţuri, care sunt relaţii între aceste concepte şi, în cele din urmă, unele convingeri, postulate fundamentale, care nu se cer demonstrate ci sunt considerate baza respectivei teorii. Desigur că teoriile, modelele, paradigmele – cadrele de diagnoză, în ultimă instanţă – pot fi formalizate sau nu. Cele trei elemente amintite anterior sunt conţinute în mod explicit într-o teorie formalizată. Însă în cadrul diagnozei organizaţionale nu este necesar ca teoria sau modelul care stă la baza demersului investigativ să fie formalizată şi recunoscută ca atare de comunitatea ştiinţifică. Un număr semnificativ de modele consacrate în diagnoză, modele cu mare valoare practică, nu sunt formalizate în sensul logicii şi epistemologiei, şi unii autori sunt chiar de  părere că un sistem teoretic formalizat, care explică foarte clar şi precis toate relaţiile aşteptate între subcomponentele sale, va putea opera cu un subset foarte limitat al acelor aspecte care trebuie luate în seamă într-o diagnoză organizaţională (Harrison & Shirom, 1999). Perspectivele Mai abstracte, dar nu mai puţin importante decât teoriile sunt perspectivele teoretice teoretice, care cuprind seturi întregi de concepte, modele şi teorii relaţionate (Harrison & Shirom, 1999). Comunitatea ştiinţifică nu este încă unanimă în a defini mai coerent o perspectivă teoretică, însă există câteva studii care încearcă să treacă în revistă perspectivele teoretice folosite de consultanţii organizaţionali, iar aceste studii pot da unele indicii despre felul în care teorii şi modele se articulează, pe baza similarităţii, în perspective teoretice. Două perspective Lammers (1990) identifică pe baza unei analize a textelor de consultanţă teoretice divergente publicate în ultimele două decenii în Statele Unite, Europa de Nord şi Scandinavia, două perspective divergente care sunt aplicate cu precădere în studiul organizaţiilor. Prima perspectivă priveşte organizaţiile ca sisteme deschise, aplicând în consecinţă modele mai mult sau mai puţin particularizate ale teoriei generale a sistemelor (Katz & Kahn, 1978). A doua perspectivă consideră organizaţiile a fi arene politice, tratând relaţiile între actorii organizaţionali, fie ei interni sau externi, drept fenomene fundamentale arondate conceptelor de presiune, schimb, negociere. Modelele Modelele, sau perspectivele teoretice, sunt mult mai puţin specifice şi mult mai puţin formalizate decât teoriile. Modelele se concentrează de obicei pe un număr limitat de concepte-cheie şi pe relaţiile dintre acestea, şi postulează de obicei existenţa unor variabile necesare pentru operaţionalizarea şi bineînţeles pentru măsurarea respectivelor concepte. Modelele sunt propuneri teoretice, desigur adevărate în sensul în care concluziile lor au fost probate empiric şi demonstrate experimental. Însă modelele nu au valoare în afara cadrului limitat la care se referă, iar valoarea lor de adevăr nu implică şi completitudine şi exhaustivitate. Unele modele şi cadre teoretice se referă chiar la grupuri de variabile, cum ar fi procesele de leadership sau stresorii specifici unei situaţii de muncă, şi nu izolează operaţional variabile discrete. Modelele sunt, în consecinţă, perspective teoretice asupra anumitor probleme ce pot fi întâlnite pe parcursul diagnozei, perspective care funcţionează şi care dau rezultate, dar care nu pot fi considerate a fi complete, finale, exhaustive. 2.3. Modele diagnostice explicite Este eindicat să fim Spre deosebire de foarte des uzitatele scheme generale de clasificare, cadre conștienți de analitice generale, modele aşa-zis „implicite” sau „intuitive”, care presupun modelele pe care ne operarea consultantului cu teorii clasice şi aplicate fără un control logic şi bazăm investigația conştient al fiecărui pas al analizei, pledăm pentru dezvoltarea unor modele şi scheme diagnostice explicite, enunţate cât mai formal de consultant şi folosite de acesta în mod conştient. Avantaje ale Există o seamă de avantaje atunci când consultantul îşi construieşte modele modelelor explicite diagnostice explicite (Howard, 1994). (a) Înţelegerea În primul rând, atunci când îşi conceptualizează ipotezele în modele corectă şi completă explicite, consultanţii îşi maximizează abilitatea de a genera o înţelegere a realităţii corectă şi completă a tuturor relaţiilor surprinse în organizaţie, precum şi a organizaţionale. condiţiilor care au dus la surprinderea respectivelor relaţii. Atunci când se bazează pe modele intuitive, este foarte uşor pentru consultant să piardă din vedere aspecte importante şi mai ales relaţii de mare importanţă între aceste puncte, relaţii care nu sunt evidente în mod intuitiv (Harrison & Shirom, 1999). (b) În al doilea rând, folosirea unor modele de diagnoză explicite, bazate pe Comunicabilitatea exprimare formalizată şi pe schematizare eventual chiar grafică, face posibil modelului. nu doar feedback-ul pe modelul diagnostic respectiv, ci de asemenea discuţii constructive cu alţi consultanţi, cu managementul sau cu angajaţi cheie din organizaţie, în vederea perfecţionării modelului şi a augmentării calităţii diagnozei. Un model formulat în mod explicit şi schematizat grafic poate fi comunicat mult mai uşor altor experţi, care îl pot înţelege mult mai uşor şi pot face propriile comentarii în modalităţi inteligibile şi relevante pentru modelul respectiv. (c) Posibilitatea ca Un model explicit formulat face posibilă verificarea ipotezelor modelul să fie testat consultantului şi formularea de enunţuri privind corectitudinea relaţiilor / falsificat. cauzale postulate sau identificate de acesta. Într-un model diagnostic explicit este mult mai uşor să se detecteze lipsurile şi semnele de întrebare, provenite ori din construcţia sa teoretică, ori din operaţionalizarea unui concept cuprins în model, ori, în ultimul rând, din măsurarea unei variabile. Din acest punct de vedere un model explicit poate fi modificat mult mai uşor decât unul implicit, în vederea creşterii validităţii sale (Tichy, Hornstein & Nisberg, 1976). (d) Planificarea Folosirea modelelor diagnostice explicite motivează consultanţii şi strategică şi managerii să se angajeze în activităţi diagnostice ordonate, sistematice, inhibarea evitând astfel tentaţia existentă întotdeauna mai mult sau mai puţin intervenţiilor accentuat, de a trece cât mai repede la intervenţie, schimbare, implementare. insuficient cugetate. De bună seamă că o trecere rapidă la faza de implementare este de dorit, însă ea nu trebuie făcută înainte să existe o strategie şi un plan atent elaborat, care ar trebui să fie bazat pe ce altceva decât pe o diagnoză sistematică şi logică a realităţilor şi o analiză subsecventă a posibilelor scenarii de intervenţie. O diagnoză coerentă va aduce la suprafaţă puncte puternice ale organizaţiei, care pot fi speculate şi puncte slabe ale acesteia, care trebuie avute în vedere în intervenţie. O diagnoză explicită reuşeşte astfel, în ultimă instanţă, nu doar să tempereze consultanţii şi clienţii, ci de asemenea să evite angrenarea în proiecte de schimbare organizaţională de mare risc. (e) Dezvoltarea În al cincilea rând, modelele explicite sunt instrumente puternice pentru managerială. dezvoltarea managerială. Folosirea unui model holistic şi logic pentru evaluarea problemelor fundamentale ale organizaţiei poate ajuta factorii de decizie de la nivel managerial şi nu numai să înveţe să îşi facă în viitor propria diagnoză. În mod cert le dă instrumente pentru a-şi evalua sistematic organizaţia şi îi învaţă cum să o privească (Lowstedt, 1993). Şi feedback-ul şi discuţia avută cu consultantul, pe baza unor modele explicit formulate, transferă clientului un know-how important despre cum anume ar trebui să  facă evaluarea anumitor dimensiuni ale vieţii organizaţionale pe viitor (Harrison & Shirom, 1999). 2.4. Introducere în constructivism Constructivismul: Constructivismul este privit ca fiind un curent post-epistemologic, supra- definiție naivă simplificând putem spune că postulatul său este acela că oamenii nu se manifestă în funcţie de realitate, ci în funcţie de felul în care percep realitatea. Constructivismul Cea mai simplă formă de constructivism, formă care este în acelaşi timp trivial fundamentul şi rădăcina tuturor celorlalte principii şi tuturor formelor mai intuitive sau mai elaborate de constructivism, este ceea ce von Glasersfeld (1990) numeşte “constructivismul trivial”, numit, de asemenea, şi “constructivism personal”. Principiul i-a fost atribuit lui Jean Piaget, un pionier al gândirii constructiviste, şi poate fi exprimat după cum urmează: “Datele conştiinţei nu sunt preluate de subiect în mod pasiv din mediu, ci sunt construite în mod activ”. Constructivismul Constructivismul radical adaugă un al doilea principiu faţă de radical constructivismul trivial, principiu care ar putea fi exprimat după cum urmează: “Procesul de construire a realităţii este un proces de adaptare dinamică spre interpretarea viabilă a mediului înconjurător. Individul nu construieşte neapărat imaginea unei lumi reale” (von Glasersfeld, 1990). Realitatea obiectivă Constructivismul radical nu neagă existenţa unei realităţi obiective, ci vs. construcția susţine doar faptul că noi, indivizii umani, nu avem resorturile necesare şi realității posibilitatea de a cunoaşte această realitate. Constructele mentale, dezvoltate şi ele pe baza experienţei trecute, impun o anumită ordine şi anumite preferinţe asupra felului în care indivizii interpretează realitatea. Desigur că aceste constructe mentale sunt perfect operante şi nu sunt “rupte” de realitate, ci se bazează pe ea. De ce e important De ce este important constructivismul în consultanță în general și în constructivismul? diagnoza organizațională în special? Pentru că ne ajută să înțelegem faptul că toți consultanții își construiesc, ori pe baza experienței lor directe, ori preluând din literatură sau din interacțiunea cu clienții sau colegii, propriile modele mentale despre organizații. Aceste modele mentale definesc felul în care interacționează cu organizațiile cărora le oferă consultanță. Aceste modele dictează cum privim organizațiile, cum privim poziția noastra de consultanți, interacțiunea noastră cu ele etc. Prin urmare, aceste modele, care sunt ori construcții individuale, ori construcții tipice întregii noastre profesii, influențează așadar direct procesul de consultanță. 2.5. Metaforele ca modele mentale implicite în consultanță Metaforele ca modele Vom prezenta în continuare câteva posibile modalităţi în care o (construcții) implicite organizaţie ar putea fi conceptualizată. Aceste metafore sunt explicitate în tradiţia lui Morgan (1997) şi sunt rezultatul unui studiu mai vast, publicat în mai multe bucăţi, în articole precum Iliescu, Tureanu, Stoian,  Filimon, Păunescu, Trandafir, & Haralambie (2005) sau Iliescu, & Tureanu (2007). Metaforele sunt frazate în aşa fel încât să privească nu doar organizaţia, ci şi consultantul, căci impactul major al unei astfel de abordări ar fi, pentru consultant, în alegerea corectă a modalităţii de interacţiune cu clientul. Utilitatea listei de De ce ne folosește o astfel de listă? Pe de o parte, e o lectură interesantă metafore care ne poate deschide ochii spre multiplele modalități în care putem privi o organizație și relația noastră cu ea. De asemenea, toate acestea sunt modalități în care e posibil să fim priviți noi de clienții cu care vom interacționa - și atunci când stau la baza percepției clientului, caracteristicile uneia sau alteia dintre aceste metafore (modele mentale ale clientului) dictează așteptările lui de la noi. Mai multe proiecte de consultanță au eșuat pentru că așteptările implicite ale clientului nu s-au potrivit cu comportamentul consultantului, decât din orice alt motiv. Un sfat pe care l-am da oricărui consultant, cu atât mai mult la începutul carierei, ar fi să evalueaze cu grijă din primele întâlniri cu clientul, în care din aceste modele se plasează acesta. 1. Consultantul ca Persoana care a cerut consultanţa îşi priveşte organizaţia ca pe un MEDIC organism bolnav pe care consultantul trebuie să-l vindece. Nu se implică profund în problema apărută, ci cere ajutorul complet al specialistului, căruia îi recunoaşte necondiţionat competenţa şi experienţa superioară. Medicul intervine în organizaţie în momentul în care la nivelul unei anumite componente a apărut un simptom. El soseşte în organizaţie cu un bagaj de cunoştinţe despre „boli” şi este suficient să te întrebe „ce te doare” pentru a pune un diagnostic şi pentru a evalua gravitatea situaţiei; astfel participarea celui consultat la consultanţă este minimă, el trebuie doar să fie prezent şi să respecte întocmai tratamentele prescrise. Medicul vine în organizaţie, face diagnosticul, scrie reţeta şi pleacă, urmând să mai treacă de câteva ori pentru a observa evoluţia, şi pentru a verifica dacă tratamentele au fost administrate corect. Finalitatea întregului proces se concretizează în restabilirea sau menţinerea unui atribut important al vieţii organizaţionale, acesta fiind ori specific- funcţional, ori, de cele mai multe ori generic: sănătatea organizaţională. 2. Consultantul ca Organizaţia este un cadru reglementat de norme stricte, respectarea POLIŢIST acestor norme fiind vitală. Organizaţia este extrem de legată de cadrul legal în care îşi desfăşoară activitatea. Procedurile şi regulamentele sunt esenţa unui flux neîntrerupt şi corect. Identificarea celor vinovaţi de devierea de pe traseul normal şi înlăturarea lor este scopul consultantului. Poliţistul este persoana care intervine în momentul în care una din norme (legi) a fost încălcată, fiind necesară identificarea persoanei care a încălcat-o, momentul în care s-a încălcat, cauza pentru care a încălcat-o. El are cunoştinţe despre cum se poate fura, cum pot fi ascunse greşelile, cum pot fi muşamalizate incompetentele, despre tehnicile de cercetare şi interogare, despre sistemele legale, atât din organizaţie (proceduri interne) cât şi din afară, la care organizaţia trebuie să se supună. El trebuie să se documenteze, sa urmărească, sa fie detectiv. Uneori mai rămâne puţin în organizaţie şi pentru a asista aplicarea pedepsei sau pentru a instaura noile proceduri aşa încât astfel de încălcări ale normelor să nu mai aibă loc. Consultantul ca poliţist reprezintă un model care este  utilizat în principal în situaţii de accidente în componenta RU (accident de muncă, accident ecologic) ori a altor probleme similare, cu implicaţii legale. 3. Consultantul ca Organizaţia în care intervine psihologul este asemuită cu un creier PSIHOLOG bolnav. De asemenea, acest model este folosit şi atunci când nu există simptoame, ci oportunităţi de dezvoltare: organizaţia are potenţial, dar nu este suficient de încrezătoare în forţele proprii, nu are performanţele previzionate, aşteptate, pentru că nu îşi conştientizează atuurile; în consecinţă ea trebuie susţinută, consiliată pentru a-şi fructifica calităţile. Simptoamele organizaţiei sunt de obicei legate nu de probleme fizice, de afecţiuni care să justifice chemarea unui medic, ci de manifestări ciudate în condiţiile unei aparente sănătăţi fizice perfecte. Psihologul are un aport semnificativ în termeni de experienţă cu astfel de afecţiuni „mentale”. Este însă important ca organizaţia să dorească să se schimbe, iar psihologul o ajută cel mult să îşi conştientizeze această problemă – nu prescrie medicaţie, precum medicul, nu face intervenţii („operaţii”), ci este un facilitator care ajută organizaţia să atingă un nivel de articulare superior, în conformitate cu propriile interese, reprezentări, posibilităţi, voinţe. 4. Consultantul ca Organizaţia în care intervine astrologul/actuarul este o entitate ce ASTROLOG evoluează într-un mediu economic şi social foarte turbulent şi dinamic, pe care este nevoită să-l anticipeze pentru a avea un comportament proactiv pe piaţă; în acelaşi timp spaţiul în care gravitează organizaţia este unul vag conturat unde domină nesiguranţa. Organizaţia are nevoie de la consultant de o hartă, prognoză a viitorului, de o analiză a mediului în care îşi desfăşoară activitatea şi de predicţii legate de traseul pe care îl va avea în contextele viitoare. Doar acest tip de consultant poate furniza acest tip de informaţii preţioase. Astfel, solicitând ajutorul unui astrolog/actuar organizaţia doreşte informaţii, predicţii pentru a optimiza activitatea. Consultantul aduce cu el în organizaţie cunoştinţele sale statistice şi matematice de previziune dublate de experienţa în domeniul respectiv, fler şi empatie; unii din ei pot veni şi cu „globul de cristal”, „horoscopul” şi diverse metode iniţiatice şi divinatorii, prin care pot „citi” viitorul. Pentru început consultantul colectează datele necesare fundamentării analizei, ulterior le prelucrează şi prezintă rezultatele. Rolul lui în organizaţie este de a creiona viitorul, care în urma acestei conturări devine clar, există o certitudine care la rândul ei aduce un confort cognitiv. 5. Consultantul ca Organizaţia în care acţionează profesorul este o entitate ce învaţă PROFESOR continuu şi care trebuie să fie evaluată permanent, un creier ce asimilează continuu. Eficienţa organizaţiei este percepută ca intervenind doar în momentul în care aceasta deţine toate cunoştinţele posibile pentru a face faţă provocărilor din mediu. Organizaţia este preocupată de evoluţie. Esenţa este asimilarea, organizaţia caută să se perfecţioneze, să se instruiască. Consultantul ideal trebuie să depisteze nevoile de training sau dezvoltare şi să le completeze. Consultantul poate interveni la intervale stabilite sau în momentul în care se constată că pregătirea angajaţilor nu mai corespunde cerinţelor impuse de tehnologie sau a rămas în urma cerinţelor pieţei şi în situaţia în care organizaţia pune  accent pe învăţarea continuă a angajaţilor în vederea dezvoltării lor profesionale. Consultantul vine în organizaţie cu cunoştinţele sale teoretice, flerul şi charisma acumulate pe parcursul carierei. Dacă decalajul de cunoştinţe ce trebuie acoperit prin training este mic sau mare, atunci şi perioadă petrecută de profesor în organizaţie va fi mică sau mare. Perioada de timp în care acesta rămâne în organizaţie depinde şi de capacitatea „elevilor” de a deprinde cunoştinţele; în cazul unor evaluări nefavorabile a rezultatelor, acesta îşi va prelungi perioada de şedere, aplicând şi pedepsele. Colaborarea profesor-elev este în general intensă. Consultantul vine să acorde training, vine şi-i învaţă pe alţii, dă teme, evaluează, dă note, „pedepseşte” pe cei ce nu şi-au făcut corect temele, pe cei ce nu au deprins cunoştinţele prezentate în timpul trainingului. 6. Consultantul ca Organizaţia asupra căreia intervine pompierul este similară unei clădiri în POMPIER care a izbucnit incendiul şi este mistuită de flăcări. Consultantul intervine în plină criză, în momentul în care catastrofa s-a produs şi de aceea el trebuie să-şi folosească toate resursele pentru a aplana acest incident, îşi riscă „viaţa” (adică reputaţia sau cariera), iar cei afectaţi îi dau credit complet fiind singura persoană care ştie ce trebuie să facă. Intrarea lui în organizaţie se face în trombă, intervine şi aplanează catastrofa iar în momentul în care a stabilit cauza îşi strânge ustensilele şi părăseşte organizaţia, lăsând în urma lui un teritoriu „distrus”. Intervenţia lui este una primară, finalitatea fiind stingerea incendiului, aplanarea catastrofei. După intervenţia sa rămân zone devastate şi sechele, dar organizaţia a depăşit pericolul fiind salvată de la dispariţie. Măsurile ce vor fi luate pentru refacere nu sunt luate neapărat de pompier. 7. Consultantul ca Organizaţia este o armată ce are nevoie de un comandant, de un strateg STRATEG/COMANDAT pentru a imprima o anumită viziune, pentru a imagina planurile bătăliilor şi războaielor de pe piaţă. Comandantul este chemat în organizaţie în momentul în care aceasta îşi schimbă „direcţia de acţiune” şi are nevoie de o mână puternică să o ghideze; el intervine şi în momentul în care organizaţia nu are de a face cu o schimbare, ci cu o criză, şi, în astfel de momente, acesta poate arăta strategia ce trebuie urmată; este chemat şi în momentul în care se pregăteşte un război, o bătălie şi este nevoie să fie stabilite şi coordonate, strategiile şi tacticile de luptă, modul de amplasarea a trupelor. El poate veni singur în organizaţie, dar poate fi însoţit şi de întregul stat major aducând astfel în organizaţie toate cunoştinţele deprinse în războaiele şi bătăliile date până în acel moment şi tehnicile deprinse pe câmpul de luptă. În cazul în care organizaţia intră într-un război de lungă durată, strategul petrece o perioadă destul de lungă în sânul organizaţiei. El dirijează organizaţia, decide, dă ordine, lăsându-i pe alţii să implementeze, deoarece în unele situaţii deleagă autoritatea. 8. Consultantul ca Inginerul este persoan