Psihologia Muncii - Curs Universitar 2024 PDF

Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași Facultatea de Psihologie și Științe ale Educației - suport de curs – AN III. PSIHOLOGIE Semestrul I....

Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași Facultatea de Psihologie și Științe ale Educației - suport de curs – AN III. PSIHOLOGIE Semestrul I. prof. dr. Ticu CONSTANTIN Copyright © 2024 prof. univ. dr. Ticu Constantin Contact: [email protected]  PSIHOLOGIA PERSONALULUI prof. dr. Ticu CONSTANTIN A. Obiectivele cursului A descrie, analiza și explica procese legate de gestiunea psihologică a personalului în firmă /instituție (cu centrare pe angajat ca entitate individuală), a extrage informații utile pentru practica managementului resurselor umane și a forma abilități legate de gestiunea psihologică a personalului cu referire la: analiza și proiectarea posturilor, recrutarea și selecția profesională, evaluarea psihologică a personalului, integrarea, formarea și dezvoltarea profesională, evaluarea performanțelor profesionale, stabilirea sistemului de salarizare și motivare a angajaților, orientarea vocațională și managementul carierei etc. B. Evaluarea Evaluarea studenților se va realiza pe parcursul întregului semestru, 40% din punctaj reprezentând evaluarea competențelor practice (seminar) iar 60% evaluarea cunoștințelor (curs). Evaluarea competențelor practice (seminar): - 5 puncte (maxim) pot fi obținute prin participarea la activitățile aplicative desfășurate în timpul seminariilor (maxim 1 pct./ seminar); - 5 puncte (maxim) pot fi obținute din testele periodice cu subiecte aplicative realizate în cadrul activității de seminar (max. 2.5 pct./test) Evaluarea cunoștințelor (curs): - 2 puncte (evaluare continuă): acumularea a minim 50 de răspunsuri corecte la evaluările periodice realizate la finalul fiecărui curs (reținerea spontană a informațiilor predate); - 8 puncte (evaluare finală): test docimologic cu întrebări deschise și argumentarea răspunsurilor și cu întrebări de tip grilă. Studenții pot obține și câte 1 punct bonus la evaluarea competențelor (seminar) sau la evaluarea cunoștințelor (curs), ca rezultat al unor intervenții valoroase în cadrul activităților didactice sau realizării (opțional) a unor aplicații practice complexe. Fiecare student trebuie să obțină minim nota 4.5 la fiecare tip de evaluare. Nota finală va fi reprezentată de media celor două note parțiale obținute la finalul celor două perioade de evaluare. An III. Psihologie Suport de curs 2  PSIHOLOGIA PERSONALULUI prof. dr. Ticu CONSTANTIN D. Tematica I. Psihologia Muncii – origini, influențe și tematică I. 1. Istoric și diferențe între psihologia muncii și managementul resurselor umane I. 2. Psihologia personalului – o disciplină aplicativă I. 3. Psihologia muncii și disciplinele derivate din acesta I. 4. Atribuții ale departamentului de resurse umane I. 5 Autori importanți în studiul PP. P.M. sau M.R.U. I. 6. Psihologia muncii în România (câteva repere) II. Roluri și percepții ale psihologului în organizații și societate (prelegere fără suport de curs!) III. Analiza și proiectarea postului III. 1. Introducere III. 2. Metode și tehnici utilizate în analiza postului III. 3. Complexitatea postului. Factorul timp III. 4. Etapele procesului de analiză II.5. Redactarea Fișei postului III. 6. Analiza postului în absența unor posturi /funcții similare III. 7. Concluzii IV. Procesul de selecție profesională IV. 1. Procesul de selecție profesională - importanță și utilitate IV. 2. Etapele procesului de selecție profesională IV. 2. 1. Identificarea criteriilor de selecție IV. 2. 2. Formularea anunțului de recrutare IV. 2. 3. Selecția primară a candidaturilor IV. 2. 4. Interviul inițial IV. 2. 5. Evaluarea competențelor profesionale IV. 2. 7. Realizarea interviului aprofundat IV. 3. 8. Organizarea probelor situaționale IV. 2. 9. Interviul cu managerul IV. 2. 10. Oferta de lucru IV. 3. Variante simplificate ale procesului de selecție profesională V. Evaluarea psihologică în context organizațional V. 1. Restricții ale evaluării psihologice în context profesional V. 2. Evaluarea psihologică ca parte a procesului de selecție la angajare V. 3. Evaluarea psihologică periodică V. 3. 1. Contextul evaluării psihologice periodice V. 3. 2. Etape în examinarea psihologică periodică V. 3. Evaluarea psihologică în alte situații profesionale V. 3. 1. Evaluarea psihologică în situații de promovare (potențial de leadership) V. 3. 2. Evaluarea psihologică în formarea profesională (formare competențe) V. 3. 3. Evaluarea psihologică în managementul echipei (munca în echipă) V. 3. 4 Evaluarea psihologică în consilierea profesională (managementul carierei) An III. Psihologie Suport de curs 3  PSIHOLOGIA PERSONALULUI prof. dr. Ticu CONSTANTIN VI. Integrarea socio-profesională a angajaților VI. 1. Rolul programelor de integrare socio-profesională VI. 2. Definirea conceptelor VI. 3. Etape ale programelor de integrare profesională VI. 3. 1. Pregătirea programului de integrare profesională VI. 3. 2. Semnarea contractului, aspecte legislative VI. 3. 3. Etapa de inducție / primele zile VI. 3. 4. Integrarea profesionala a angajatului VI. 3. 5. Socializarea profesională VII. Formarea și dezvoltarea profesională VII. 1. Definirea conceptelor VII. 2. Evoluția tendințelor în domeniul formării VII. 3. Factori ai schimbării și dezvoltarea profesională VII. 4. Etape ale procesului de formare profesională VII. 4. 1. Definirea strategiei de formare VII. 4. 2. Evaluarea nevoilor de formare VII. 4. 3. Stabilirea obiectivelor pregătirii VII. 4. 4. Elaborarea /proiectarea programului de pregătire VII. 4. 5. Implementarea programului de formare VII. 4. 6. Evaluarea programului VIII. Evaluarea performanței profesionale VIII.1. Utilitatea evaluării performanței personalului VIII.2. Cadrul legal referitor la evaluarea performanței angajaților VIII. 3. Strategii de evaluare a eficienței activității profesionale VIII.4. Etapele procesului construire a procedurilor de evaluare a performanței VIII.4.1. Identificarea criteriilor de evaluare a performanței VIII.4. 2. Definirea indicatorilor de performanță VIII.4. 3. Stabilirea valorilor/ standardelor de performanță VIII.4. 4. Crearea și optimizarea procedurilor de evaluare a performanței. VIII. 5. Metode alternative de evaluare a performanțelor VIII. 6. Metode analitice de evaluare și reprezentare a performanțelor VIII. 7. Concluzii IX. Fundamentele psihologice ale motivării angajaților IX. 1. Ce este motivația ? IX. 1. 1. Caracteristici ale motivației IX. 1. 2. De ce muncesc oamenii: teorii alternative? IX. 2. Teoriile „clasice” ale motivației IX. 2. 1. Teoriile motivaționale „de conținut”. IX. 2. 2. Teoriile de proces IX. 3. Teorii moderne ale motivației în muncă IX. 3. 1Teoriile autodeterminării IX. 3. 1Teoriile orientate spre scop IX. 4. Concluzii An III. Psihologie Suport de curs 4  PSIHOLOGIA PERSONALULUI prof. dr. Ticu CONSTANTIN X. Strategii și proceduri de motivare a angajaților X. 1. Banii ca factor motivator în muncă X. 2. Sisteme și strategii de stimulare a angajaților X. 3. Conceperea postului ca strategie de motivare X. 4. Stabilirea obiectivelor ca factor motivator X. 5. Programele alternative de lucru ca strategie de motivare X. 6. Planificarea carierei ca strategie de motivare X. 6. 1. Promovarea angajaților X. 6. 2. Rolul mentorului în dezvoltarea unei cariere X. 6. 3. Progranele de dezvoltare personală și profesională X. 7 Concluzii XI. Evaluarea și consilierea vocațională XI. 1. Contextul consilierii profesionale XI. 2. Consilierea profesională și modele explicative XI. 2. 1. Formarea și dezvoltarea identități profesionale XI. 2. 2. Modelul Ginzberg, Ginsburg, Axelrad și Helma XI. 2. 3. Modelul Annei Roe XI. 2. 4. Modelul lui Donald Super XI. 2. 5. Modelul formelor de identitate vocațională (J. Marcia), XI. 3. Consilierea vocațională (orientare școlară și profesională) XI. 3. 1. Obiectivele consilierii vocaționale XI. 3. 2. Dimensiuni evaluate în consilierea vocațională XI. 3. 3. Activități de informare și consiliere specifice consilierii vocaționale XI. 4. Concluzii XII. Managementul carierei profesionale XII. 1. Consilierea pentru carieră și beneficiile ei XII. 2. Definirea conceptelor XII. 2. 1. Conceptul de carieră profesională XII. 2. 2. Managementul carierei XII. 2. 3. Planificarea carierei XII. 2. 4. Consilierea pentru carieră XII. 2. 5. Psihologia carierei XII. 3. Etape în implementarea unui program de management al carierei profesionale XII. 3. 1. Identificarea resurselor și nevoilor organizaționale XII. 3. 2. Definirea strategiei și procedurilor de management al carieri XII. 3. 3. Integrarea angajaților în programul de planificare a carierei XII. 3. 4. Consilierea angajaților în managementul carierei XII. 3. 4. Evaluarea programului de management al carierei XII. 4. Forme alternative de consilierea pentru carieră An III. Psihologie Suport de curs 5  PSIHOLOGIA PERSONALULUI prof. dr. Ticu CONSTANTIN BIBLIOGRAFIE Lucrări principale: o Constantin, T., (2016), Psihologia gestiunii resurselor umane, Editura Universității Alexandru Ioan Cuza din Iași, Iași, 255 pp. o Constantin T., (2012), Pregătirea și realizarea evaluării psihologice individuale. Norme, metodologie și proceduri, Editura Polirom, Iași, (353 p.). o McIntire S., A. & Miller L., A., (2010), Fundamentele testării psihologice; o abordare practică. Editura Polirom. o Constantin, T. 2004 – Evaluarea Psihologică a personalului, Editura Polirom, Iași. o Bogathy, Z., 2002, Introducere în psihologia muncii, Tipografia Universității de Vest, Timișoara. o Rotaru, A., 1998, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași. o Mathis, R. L., 1997, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București. Lucrări opționale: o APIO (2011). Competentele psihologului specializat în psihologia muncii și organizațională în România. Bucuresti: APIO. o Aubrey C. D, 2007, Managementul performantei. Strategii de obtinere a rezultatelor maxime de la angajati (Editura Polirom) o Balicco, C., 1997, Les méthodes d’évaluation en ressources humanes, Les Éditions d’Organisations, France o Bogathy, Z., 2002, Introducere în psihologia muncii, Tipografia Universității de Vest, Timișoara o Chelcea S., Zlate M., Zamfir C., 1978, Dezvoltarea umană a întreprinderii, Ed.Știintifică și Enciclopedică, Bucuresti. o Cole, G. A., 1996, Management. Theory and Practice, DP Publications, UK o Cornescu V. și colab., 2004, - MANAGEMENT - de la teorie la practica,. Universitatea din Bucuresti 2004 (http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/cornescu/index.htm ) o Dumitriu F., Constantin T, (2010) Predictori ai performanței personalului de vânzări (), Cercetarea modernă în psihologică: individ, grup, organizație (studii aplicative) (M. Milcu coord.), Editura Universitară București, 2010 (pp 59 – 66). o Fleishman E. A. si Relly M. E., (2008) Ghidul aptitudinilor umane, definirea și măsurarea aptitudinilor umane, Editura Sinapsis o Iliescu D., 2011, Validitatea predictivă a testelor de personalitate utilizate în domeniul I/O, Conferinta APIO, 7-9 Aprilie 2011, Simpozion: Validitatea predictivă a testelor de personalitate: o problemă veche, mereu actuală o Graham, H. T. & Bennett, R., 1998, Human Resource Management, Pitman Publishing, UK o Havârneanu, C., 2000, Cunoașterea psihologică a persoanei, Editura Polirom, Iași. o Herseni, T., 1970, Laboratorul uzinal de psihologie, București, Editura științifică o Holban, I., 1970, Probleme de psihologia muncii, București, Editura științifică o Levy-Leboyer, C.L., 1996, Evaluation du personnel, Les Éditions d’Organisations, France o Maricuțoiu L., (2011), Problema criteriului. Identificarea și măsurarea criteriului de performanță și impactul acestora asupra nivelului validității, Conferinta APIO, 7-9 Aprilie 2011, Simpozion: Validitatea predictivă a testelor de personalitate: o problemă veche, mereu actuală o Mărgineanu, N., 1972, Selecția și orientarea profesională, București, E.D.P. o Stan A., Clocotici V., 2000, Statistică aplicată în psihologie, Editura Polirom, Iași. o Makin P, Cox C (2006) Schimbarea in organizatii. Optimizarea comportamentului angajatilor I. (Editura Polirom) An III. Psihologie Suport de curs 6 PSIHOLOGIA MUNCII 1. Psihologia muncii – origini, influenţe şi tematică An III Psihologie I. Psihologia Muncii – origini, influențe și tematică 1. Paradigme în gestiunea resurselor umane în organizații Începând cu perioada industrializării, au existat două atitudini dominante, „filosofii” cu privire la modul de înțelegere a rolului și responsabilităților angajaților sau a „resurselor umane” în organizații. Prima perspectivă pornește de la presupunerea (implicită sau explicită) că angajatul este principalul responsabil pentru realizarea ,,muncii bine făcute” sau a performanței profesionale (individuale și colective) și că nu întotdeauna acesta dorește să exceleze sau să se autodepășească. Din acest motiv, managementul unei organizații (sau Departamentele H.R.) trebuie să se concentreze pe implementarea procedurilor care să asigure standardizarea, controlul și predictibilitatea conduitelor angajaților. Această abordare pune accent pe instruire, monitorizare și control și sugerează că angajatul trebuie făcut să se conformeze procedurilor și standardelor impuse și să realizeze un nivel cât mai bun de performanță (dacă dorește să păstreze job-ul, să obțină câștiguri financiare mai consistente sau o evoluție rapidă în carieră etc.). Cea de-a doua atitudine sau filosofie privind angajații și resursele umane (parțial asociată cu Teoria ”Y”; McGregor, 1960) pornește de la premisa că angajații vor să facă o muncă de calitate și simt nevoia de a se autodepăși sau de a realiza performanță în muncă. Din această perspectivă, managementul unei organizații este cel care trebuie să creeze condițiile necesare, conducerea firmei/ instituției fiind (implicit) principalul responsabil pentru reușită sau eșec. Dacă angajații nu dau randamentul dorit, trebuie să se analizeze care proceduri organizaționale nu sunt corect calibrate sau ce anume din sistemul de implicare – motivare a angajaților nu funcționează. În acest caz, accentul nu mai este pus pe nevoia de standardizare a procedurilor și pe controlul angajatului, ci pe implicarea, angajamentul sau chiar împuternicirea angajaților (empowerment) de a participa la optimizarea activităților și dezvoltarea organizațională. Atât formarea academică, cât și practica psihologică țin cont de cele două perspective și le integrează în disciplinele de instruire academică și în domeniile de specializare profesională. Psihologia industrial – organizațională (Industrial and organizational psychology/ I-O psychology) este o disciplină aplicativă focalizată pe studierea științifică a comportamentului uman în organizații și în context profesional/ la locul de muncă (Muchinsky, 2000; Spector, 2021). În acord cu cele două paradigme descrise mai sus, există două dominante sau ,,ramuri” ale psihologiei I-O (vizibile și în titlul domeniului/ disciplinei): una centrată pe ,,ghidarea” angajatului în muncă și utilizarea caracteristicilor lui psihologice în vederea optimizării performanței și satisfacției individuale (psihologia muncii/ industrială/ personalului) și o alta pe analiza atitudinilor și conduitelor colective ale angajaților, în scopul optimizării proceselor organizaționale și creșterii stării de bine colective (psihologia organizațională/ comportament organizațional). Ambele componente/ orientări ale Psihologiei I-O sunt deosebit de utile și parțial complementare. Prima, reprezentată la nivel academic de Psihologia Muncii, este focalizată pe modul în care procedurile organizaționale pot fi particularizate în funcție de caracteristicile individuale ale unui angajat astfel încât acesta să se adapteze rapid la specificul muncii, să obțină un randament bun în muncă și satisfacția profesională de care are nevoie. Cea de a doua, reprezentată de Psihologia Organizațională, ia în calcul aspecte psihologice care scapă planificării logistice și procedurilor standardizate, focalizându-se pe analiza proceselor și fenomenelor psihologice care iau naștere din interacțiunea individ – organizație, asociate deseori cu schimbările organizaționale adaptative (recurente) sau strategice (majore). prof. dr. Ticu CONSTANTIN [email protected] http://www.psihoprofile.ro/ 7 PSIHOLOGIA MUNCII 1. Psihologia muncii – origini, influenţe şi tematică An III Psihologie I. 2. Istoric și diferențe între psihologia muncii și managementul resurselor umane Așa cum am precizat deja, Psihologia muncii aparține domeniului mai larg al Psihologiei industrial – organizaționale și este o disciplină cu o tradiție de peste un secol. Încă de la începuturile psihologiei practice (anii 1890), psihologii construiau teste de evaluare a aptitudinilor individuale și a inteligenței (Binnet & Simon, 1905), propunând măsurarea aptitudinilor individuale pentru a vedea dacă ele corespund cu cerințele fizice și psihice ale unei profesii (Constantin, 2016). Dintr-o perspectivă clasică, valabilă până în anii ‘70, principalele subdomenii ale psihologiei muncii se refereau la (1) adaptarea omului la o activitate productivă specifică (elemente legate de orientarea vocațională, selecția profesională, evaluarea profesională, formarea și managementul carierei etc.) și la (2) adaptarea activității productive la om (aspectele ergonomice vizând adaptarea mașinilor, utilajelor și proceselor tehnologice la nevoile și caracteristicile individului productiv, în scopul eficientizării activității acestuia). Specific acelei perioade era faptul că psihologia muncii era definită predominant în termeni psihotehnici. Leplat și Cuny (1977) considerau psihologia muncii ca parte a psihologiei aplicate, disciplină care se ocupa de studiul comportamentului uman în cadrul sistemelor socio-tehnice. Pufan (1978) subliniază faptul că obiectul psihologiei muncii îl constituie componentele psihologice ale diferitelor activități, precum și factorii psihologici care contribuie la sporirea productivității muncii. Pitariu (1978) insista pe ideea că psihologia muncii studiază modul de optimizare a interacțiunii om- mașină-mediul muncii, în scopul creșterii productivității și calității muncii, fiabilității sistemelor socio- tehnice, eficienței și confortului în muncă. Perspectiva modernă asupra psihologiei muncii pune accentul mai mult utilizarea principiilor psihologiei științifice în analiza muncii și pe aplicarea metodologiei psihologice în analiza și optimizarea activității resurselor umane. Managementul resurselor umane, ca disciplină distinctă, a apărut abia în anii ’60 și se bazează pe realizările psihologiei muncii (Graham & Bennett, 1998). Odată cu dezvoltarea principiilor „managementului științific” a fost folosită mai întâi sintagma de „management al personalului”, cu referire strictă la gestiunea sau administrarea personalului (redactarea și gestiunea contractelor de muncă, instructajul de protecție a muncii, cuantificarea activității profesionale, programarea și evidența concediilor etc.). Sintagma „management al resurselor umane” (MRU/ HRM) apare și se dezvoltă ceva mai târziu, aceasta referindu-se mai mult la implementarea concretă a politicilor care vizează administrarea personalului și urmărind o viziune pe termen lung. Din această perspectivă, HRM: a) are dimensiuni strategice, b) este pro-activ și încearcă să descopere noi modalități de a utiliza forța de muncă într-o manieră mult mai eficientă; c) vizează implicarea în creșterea productivității, în stimularea gândirii creative, în optimizarea strategiilor de conducere și stimulare a angajaților și în dezvoltarea abilităților și afinităților pentru o cultură organizațională cu accent pe performanță (Rotaru & Prodan, 1998). Rezumand evoluțiile istorice, putem spune că, pornind de la baza de informații și practici ale psihologiei muncii, economiștii au redefinit acest domeniu aplicativ propunând disciplina ,,Managementul resurselor umane”, ceea ce a făcut ca după 1960 să se dezvolte, în paralel, două discipline, cu o arie de activitate oarecum similară: ,,Psihologia muncii” și ,,Managementul resurselor umane”. Tematica principală a celor două discipline, ignorând capitolele „la modă” sau cele fluctuante, este comună: analiza postului de muncă, recrutarea și selecția profesională, integrarea și adaptarea profesională, formarea și dezvoltarea profesională, evaluarea performanței profesionale, factorii de stres și bolile profesionale, analiza climatului, managementul carierei etc. Există și multiple diferențe între cele două discipline, date în special de aria în care s-au dezvoltat: psihologia muncii în aria psihologiei aplicate, managementul resurselor umane în aria economiei aplicate. Însă cele mai importante distincții sunt date de câteva aspecte reprezentative. a) Psihologia muncii are o orientare umanistă (pune accentul pe factorii psihologici care mobilizează individul spre performanță și pe factorii care asigură satisfacția profesională) și tehnică prof. dr. Ticu CONSTANTIN [email protected] http://www.psihoprofile.ro/ 8 PSIHOLOGIA MUNCII 1. Psihologia muncii – origini, influenţe şi tematică An III Psihologie (definește și utilizează cu exigență și rigoare instrumentarul general de analiză a muncii și performanței sau cel psihologic de analiză și evaluare psihologică a angajaților). b) Managementul resurselor umane are o orientare economică (pune accentul pe maximizarea randamentului individual și pe gestionarea factorilor care facilitează performanța organizațională) și holistică (definește și integrează o multitudine de factori de ordin cultural, tehnologic, managerial sau psihologic, susceptibili de a influența randamentul productiv). Nu există o delimitare clară între ariile de expertiză ale absolvenților din cele două domenii, (care urmează discipline academice denumite diferit), fiecare dintre cele două categorii de specialiști (psihologi sau economiști) integrând și asimilând din aria de expertiză și punctele forte ale domeniului/ disciplinei concurente. Din păcate, în acest efort de integrare a informațiilor pertinente din celălalt câmp de expertiză, sunt situații în care autori economiști vorbesc despre instrumente psihologice de evaluare făcând confuzii conceptuale sau procedurale grave, așa cum există și psihologi care dovedesc, prin ceea ce scriu, că au o imagine destul de vagă despre principiile economice care influențează deciziile ce privesc personalul. Ideală ar fi o colaborare între cele două categorii de specialiști sau respectarea ariilor specifice de competență, fără pretenția că una sau alta dintre cele două discipline este mai bine adaptată realității sau mai complexă decât cealaltă. I. 2. Psihologia muncii – o disciplină aplicativă Psihologia muncii este o disciplină care vizează analiza factorilor individuali, colectivi și organizaționali care influențează conduitele și relațiile la locul de muncă, în scopul optimizării activității profesionale și creșterii satisfacției individuale (Sarnin, 2016; Spector, 2021). Psihologia muncii/ personalului se centrează mai ales pe identificarea, evaluarea și utilizarea diferențelor psihologice individuale în scopul găsirii sau creării/ dezvoltării unei potriviri cât mai bune între caracteristicile individuale (aptitudini, trăsături, atitudini) și solicitările profesionale ale locului de muncă (Constantin, 2016). După cum o să vedem în prezentarea sintetică care urmează (1. 3. „Psihologia muncii și disciplinele derivate din aceasta”), elementele de ergonomie specifice psihologiei muncii ,,clasice” au fost preluate și dezvoltate de alte discipline de sine stătătoare, psihologia muncii păstrând acum numai aspectele ce țin de adaptarea angajatului la o activitate productivă specifică. Putem considera psihologia muncii/ personalului ca o evoluție a psihologiei aplicate la noile realități organizaționale și o focalizare pe identificarea aspectelor practice ce rezultă din analiza și explicarea: (a) antecedentelor psihologice necesare pentru demararea unei activități productive; (b) proceselor psihologice implicate în realizarea activității profesionale propriu-zise; (c) consecințelor psihologice ale muncii/ activității productive. Altfel spus, psihologia muncii vizează, în principal, tematici legate de: - analiza obiectivelor strategice ale firmei/ instituției și definirea strategiei generale de gestiune și dezvoltare a resurselor umane (planificarea resurselor umane) - identificarea abilităților și competențelor necesare exercitării cu succes a unui job (proiectarea și evaluarea posturilor); - atragerea candidaților și evaluarea aptitudinilor, competențelor și trăsăturilor lor de personalitate prin raportare la exigențele unui post (recrutare și selecție profesională) - integrarea noilor angajați și gestionarea procesului de adaptare a acestora la noul colectiv și la noile sarcini profesionale (inducție și integrare profesională); - planificarea și coordonarea proceselor de formare profesională, în funcție de specificațiile postului și de expertiza angajatului (formare și dezvoltare profesională); - evaluarea și optimizarea nivelului de performanță (calitatea și cantitatea muncii) a angajatului (evaluarea activității/ performanței angajaților); - crearea și optimizarea sistemului de motivare/ stimulare a angajaților în vederea creșterii eficienței activității/ randamentului individual (motivarea personalului); prof. dr. Ticu CONSTANTIN [email protected] http://www.psihoprofile.ro/ 9 PSIHOLOGIA MUNCII 1. Psihologia muncii – origini, influenţe şi tematică An III Psihologie - consilierea profesională a angajaților pe probleme ce țin de opțiuni și oportunități de dezvoltare profesională (managementul carierei);. - evaluarea și gestiunea factorilor individuali și organizaționali care pot influența în sens negativ performanța profesională individuală (gestiunea incidentelor critice). Acestea sunt principalele teme ale psihologiei muncii, toate analizate din perspectiva implicațiilor psihologice și cu accent pe identificarea aspectelor utile, aplicative. I. 3. Psihologia muncii și disciplinele derivate din aceasta Din psihologia muncii (care a primit, de-a lungul evoluției sale, mai multe denumiri- „psihologia muncii industriale”, „psihotehnică”, „psihologia socială a muncii” etc.) s-au desprins celelalte discipline din domeniul organizațional. Aceste discipline înrudite vizează aspecte diferite ale realității organizaționale și ale muncii în contex economic: o Psihologia muncii/ personalului vizează prima componentă dezvoltată de psihologia muncii (,,adaptarea omului la o activitate productivă”), focalizându-se pe procesele de recrutare și selecție a noilor angajați, adaptarea lor la activitatea organizațională, formarea și perfecționarea profesională, stimularea angajaților și implicarea lor în dezvoltarea profesională și organizațională etc. Altfel spus, Psihologia muncii/ Psihologia personalului/ ,,Psihologia Industrială” (din sintagma/ domeniul ,,Psihologie Industrial – Organizațională”) urmărește utilizarea optimă a resurselor psihologice individuale în muncă (focalizate pe individ/ angajat), în scopul facilitării performanței și creșterii satisfacției profesionale. o Ergonomia sau psihologia inginerească se concentrează pe cel de-al doilea subdomeniu al psihologiei muncii (,,adaptarea activității productive la om”). Astfel, Ergonomia sau Psihologia Inginerească sunt interesate de proiectarea mașinilor, utilajelor și dispozitivelor industriale, dar și a ambientului fizic al muncii, în așa fel încât acesta să corespundă parametrilor fiziologici umani, preferințelor umane generale sau estetice, astfel încât impactul final sa fie unul favorabil, optim pentru realizarea unei activități eficiente și stimulative. o Psihologia organizațională abordează aceeași realitate – realitatea organizațională - dar cu accent, de această dată, pe aspectele sau procesele colective sau de grup, vizând analiza reacțiilor colective sau a dominantelor grupului/ echipelor în raport cu solicitările, ambianța sau recompensa organizațională. Temele centrale ale Psihologiei organizaționale/ Comportamentului organizațional sunt cele legate de: analiza și optimizarea atitudinilor și așteptărilor colective la intrarea într-o organizație; comunicarea organizațională; distribuția și exercitarea puterii; gestiunea relațiilor interpersonale și dinamica grupurilor; decizii și negocieri colective; leadership și rezistență față de autoritate, reacțiile sub influența factorilor de stres organizațional; schimbare organizațională etc. o Managementul resurselor umane (MRU) abordează realitatea unui firme dintr-o perspectivă managerial-economică, cu accent pe gestiunea angajaților ca persoane recrutate, selectate, integrate, formate și motivate pentru a obține un randament profesional cât mai bun. MRU se referă deci la „ansamblul de activități generale și specifice privitoare la asigurarea, menținerea și folosirea eficientă a personalului din cadrul agenților economici” (Rotaru & Prodan, 1998). Scopul său este de a face ca angajații, adică resursele umane ale unei organizații, să fie utilizați în așa mod încât angajatorul să obțină un profit cât mai mare prin folosirea abilităților acestora, iar angajații să abțină recompense motivante (materiale și simbolice/ psihologice) pentru munca lor. prof. dr. Ticu CONSTANTIN [email protected] http://www.psihoprofile.ro/ 10 PSIHOLOGIA MUNCII 1. Psihologia muncii – origini, influenţe şi tematică An III Psihologie I. 3. Atribuții ale departamentului de resurse umane Activitatea unui psiholog într-o firmă/ instituție, pe probleme ce țin de gestiunea și dezvoltarea resurselor umane, are loc în cadrul unui Departament de Resurse Umane. Dacă firma/ instituția este de mărime mică sau medie, este posibil să existe un singur post de Responsabil/ Director de Resurse Umane. În schimb, dacă firma este mare, sunt create servicii separate, conduse de un Director de resurse umane, în componența cărora activează mai mulți specialiști. Aceste servicii/ departamente îndeplinesc sarcini precum: administrarea, planificarea și normarea muncii, aplicarea legislației muncii și salarizarea, recrutarea, selecția și angajarea, integrarea, perfecționarea și consilierea în carieră, protecția și securitatea muncii. Departamentul de resurse umane reprezintă structura organizației abilitată să pună în valoare toate celelalte resurse de care dispune organizația, în vederea atingerii obiectivelor strategice și imediate (Stanciu St. Ionescu, 2003). Un Departament de Resurse Umane (sau un angajat unic al acestuia) poate avea o gamă foarte largă de domenii de activitate și de atribuții specifice (Mathis, 1997, pp. 17-18). DOMENII ATRIBUȚII 1. Recrutare, selecție, – stabilirea criteriilor de recrutare și selecție angajare – elaborarea și aplicarea testelor pentru selecție – angajarea și repartizarea pe posturi – negocierea contractelor individuale – desfacerea contractului de muncă – integrarea noilor angajați – evidența personalului – controlul respectării disciplinei muncii 2. Motivare, salarizare – stabilirea criteriilor și metodelor de evaluare – evaluarea performanțelor fiecărui angajat – aplicarea unor forme adecvate de salarizare – conceperea unui sistem de stimulente bonus-uri – asigurarea unor corelații între creșterea producției, a productivității muncii, a fondului de salarii și a salariului individual 3. Calificare și – stabilirea nevoilor de pregătire și de perfecționare a pregătirii perfecționare profesională profesionale – elaborarea programelor de pregătire și de perfecționare, precum și urmărirea aplicării lor – organizarea cursurilor de pregătire și de perfecționare – asigurarea condițiilor pentru participarea salariaților – evaluarea acțiunilor de pregătire și perfecționare 4. Promovarea personalului – elaborarea criteriilor de promovare – elaborarea unor strategii de promovare – organizarea concursurilor de promovare 5. Stabilirea necesarului de – elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal personal – normarea muncii – dimensionarea echipelor de lucru – descrierea și analiza posturilor, elaborarea fișelor posturilor – proiectarea structurii organizatorice și repartizarea posturilor – elaborarea Regulamentului de Ordine Interioară (ROI) – elaborarea planului de muncă și salarii 6. Strategia și politicile de – elaborarea strategiei și politicii de personal personal – crearea unei bănci de date cu date relevante – întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii și profesii, cu precizarea surselor de recrutare și stimulare prof. dr. Ticu CONSTANTIN [email protected] http://www.psihoprofile.ro/ 11 PSIHOLOGIA MUNCII 1. Psihologia muncii – origini, influenţe şi tematică An III Psihologie – elaborarea programului de îmbunătățire a condițiilor de muncă 7. Asigurarea unor condiții – elaborarea contractului colectiv de muncă bune de muncă – negocierea și urmărirea realizării prevederilor acestuia – identificarea posibilităților de îmbunătățire a protecției și igienei muncii – organizarea și prestarea unor servicii social-culturale Un obiectiv final al unui departament de resurse umane este facilitarea performanței individuale și organizaționale. Fie că este vorba de analiza unui post, de selecția profesională, de formarea și dezvoltarea personalului, managementul carierei sau de consultarea angajatului cu privire la problemele, temerile sau oportunitățile care apar în colectivul în care lucrează (analiza climatului organizațional), de fiecare dată rezultatul ultim pe care vrem să îl vizăm sau dorim să îl influențăm este performanța. Performanța sau randamentul profesional, vizibile mai întâi la nivel individual și apoi la nivel colectiv, conduc, în ultimă instanță, la profit și la deschiderea de noi oportunități de dezvoltare (atât la nivel individual, cât și la nivel de firmă/ instituție). Un alt obiectiv final este cel de creare a unui climat organizațional stimulativ, favorabil performanței individuale și colective, climat care se traduce la nivel individual prin mulțumire, satisfacție, împlinire profesională și, de ce nu, prin identificarea cu firma/ instituția și cu misiunea ei. La nivel organizațional, acest al doilea obiectiv nu are un concept corespondent clar, dar l-am putea numi „climat stimulativ” sau „cultură participativă” sau „armonie organizațională”. Având în vedere că o mare parte din viața noastră o trăim muncind, uneori la o aceeași firmă /instituție, este important ca această parte a vieții noastre să ne aducă satisfacție, să ne împlinească, să nu ne dea sentimentul că este un timp pierdut sau o obligație. Pentru că, dacă nu se întâmplă așa, avem de pierdut atât noi, în calitate de angajați, cât și organizația din care facem parte, în calitate de angajator și utilizator al timpului și efortului nostru. Prin toate procedurile pe care le implementăm într-o organizație urmărim cele două obiective finale, deși, în fiecare acțiune întreprinsă, ele sunt formulate sub forma unor obiective specifice (descrierea exigențelor postului, identificarea celui mai bun candidat, identificarea nevoilor de formare, definirea motivelor de insatisfacție profesională, identificarea rezistențelor la schimbare etc.). Nu trebuie uitat nici faptul că cele două obiective finale sunt strâns legate între ele, sunt interdependente. De exemplu, cercetarea științifică a demonstrat faptul că angajații cu un nivel mai înalt de satisfacție profesională realizează o performanță mai înaltă decât ceilalți angajați, insatisfacția profesională fiind asociată atât cu slaba productivitate, cât și cu absenteismul, accidentele și bolile profesionale. Pe de altă parte, obținerea unei performanțe recunoscute, individuale sau colective, duce la creșterea încrederii în sine și la creșterea satisfacției profesionale, creând premisele unor noi performanțe. Din acest motiv, a insista numai pe aplicarea procedurilor centrate pe sarcină și a neglija factorii psihologici care concură la crearea unui climat colectiv pozitiv și a unei satisfacții profesionale personale ridicate este o greșeală care trebuie evitată dacă se dorește o performanță individuală și organizațională ridicată și constantă. I. 4 Autori relevanți studiul psihologiei muncii/ personalului I. 4.1. Autori reprezentativi pentru secolul XX Psihologia muncii și managementul resurselor umane s-au dezvoltat în contextul evoluției a diferite școli de gândire psihologică, al apariției a diferite modele teoretice și al analizei empirice a realității socio-economice a firmei/ instituției de către psihologi și economiști de renume. Credem că prof. dr. Ticu CONSTANTIN [email protected] http://www.psihoprofile.ro/ 12 PSIHOLOGIA MUNCII 1. Psihologia muncii – origini, influenţe şi tematică An III Psihologie este utilă o scurtă trecere în revistă a unor nume reprezentative, psihologi sau economiști, care au marcat evoluția domeniului prin contribuțiile lor. Alfred Binet, la sfârșitul secolului XIX (1890), a fondat primul laborator de cercetare psihologică experimentală, în care a încercat sa pună la punct tehnici experimentale de măsurare a inteligenței. În 1905, împreună cu Theodore Simon, a publicat primul test de măsurare a inteligenței la copii (Scala Binet – Simon). Studiile lui Binet au stat la baza altor cercetări similare în întrega lume, în scurt timp apărând noi teste de evaluare a aptitudinilor intelectuale. În 1916, psihologul american Lewis Terman a pus la punct testul Standford – Binet, o adaptare a testului Binet original pe populația anglo-saxonă, unul dintre cele mai folosite teste de evaluare a inteligenței și în zilele noastre (McIntire & Miller, 2010). Scala Wechsler- Bellevue de inteligență pentru adulți este un exemplu de scală de evaluare a inteligenței, concept definit de David Wechsler ca fiind o abilitate a persoanei de a acționa cu scop, de a gândi logic și de a interacționa/ a face față cu succes mediului înconjurător (McIntire & Miller, 2010). Herman Munsterberg este considerat totuși părintele psihotehnicii, după ce în 1912 lansează ideea măsurării aptitudinilor umane pentru a vedea dacă ele corespund cerințelor unei profesii. El își expune aceste principii în două lucrări: „Psihologia și viața economică” (1912) și „Psihologie și eficiență industrială” (1913). În activitatea sa ulterioară, H. Munsterberg elaborează o serie de metode și tehnici pentru măsurarea capacităților/ aptitudinilor umane, pe care le publică în lucrarea „Principii de psihotehnică” (1914). F. W. Taylor, în 1911, a publicat tratatul Principles of Scientific Management, în care susține că: a) principalul obiectiv vizat prin gestiunea activității este îmbogățirea patronilor și angajaților; b) activitatea este prost organizată și, în consecință, aceste obiective nu pot fi atinse; c) cuvintele de ordine ale unei organizări eficiente a muncii sunt specializarea, simplificarea și standardizarea modului de executare a sarcinii. Am putea rezuma întreaga filosofie a școlii tayloriste printr-o expresie simplă: „organizarea științifică a muncii”, care, conform lui F. W. Taylor, se poate realiza prin: ▪ analiza sarcinii, în opinia lui F. W. Taylor, neexistând decât o singură modalitate eficientă de a realiza o anumită sarcină și fiecare individ trebuie să fie specializat în execuția unui număr restrâns de sarcini foarte bine delimitate; ▪ utilizarea metodelor științifice, ele fiind necesare pentru a determina care este acea unică modalitate eficientă de execuție a unei sarcini (măsurări ale timpilor și mișcărilor, în scopul de a stabili standardele de execuție și definirea unei strategii de implementare a acestor mișcări de execuție standard); ▪ întărirea financiară, F. W. Taylor susținând că singura motivație a oamenilor este de natură materială și sugerând să se mărească câștigul în raport direct cu productivitatea realizată. În mod evident, adepții modelului Taylor au ignorat complet factorii psihologici și sociali care influențează motivația în muncă. În schimb, organizarea muncii inspirată din acest model este și în zilele noastre aplicabilă, în special în sectoarele în care este necesară munca „în serie”. Principiul întăririi prin recompensă financiară este încă utilizat în unele sectoarele industriale (industria textilă, a tutunului, siderurgică etc.). Restaurantele de tip „fast-food” constituie un bun exemplu de organizare a muncii după principiile taylorismului. De exemplu, la McDonald’s, standardizarea activității este maximă: un manual detaliat reglează realizarea fiecărui tip de activitate, o universitate din Oak Brook din S.U.A. oferă o pregătire de specialitate viitorilor șefi de restaurant, fiecare angajat ocupă un post specializat, structura ierarhică este foarte clar delimitată etc. Georges Friedman a realizat o serie de studii referitoare la consecințele automatizării muncii și, în special, la consecințele organizării muncii după principiile tayloriste (Problems of Industrial Mechanization, 1946; Work in Crumbs, 1956). Referindu-se la studii privind impactul diviziunii formale a muncii și al monotoniei asupra randamentului și oboselii, el ajunge la concluzia că cercetarea nu a furnizat bazele fiziologice și psihologice care ar putea susține modelul taylorist. G. Friedman susține că viteza nu este un criteriu al eficacității, că fiecare muncitor are propria sa capacitate corporală și fizică, că fiecare om poate executa o sarcină într-o manieră proprie și că mult mai important este ritmul personal de executare a sarcinii. G. Friedman a realizat numeroase cercetări referitoare la oboseala în muncă, impactul monotoniei sau a ritmului natural asupra eficienței în muncă. prof. dr. Ticu CONSTANTIN [email protected] http://www.psihoprofile.ro/ 13 PSIHOLOGIA MUNCII 1. Psihologia muncii – origini, influenţe şi tematică An III Psihologie George Elton Mayo este considerat fondatorul curentului relațiilor umane și al sociologiei muncii. Investigațiile care l-au făcut celebru au fost cele de la Western Electric Company (1927 și 1932), când E. Mayo s-a alăturat unei echipe care studia efectul condițiilor fizice de lucru asupra productivității angajaților. În urma unei suite de cercetări, s-a constatat că productivitatea grupului supus variațiilor condițiilor de lucru crește atunci când condițiile sunt deosebit de favorabile, dar rămâne crescută sau variază foarte puțin atunci când condițiile sunt proaste (iluminat deficitar, fără pauze etc.). Pornind de la aceste observații, E. Mayo ajunge la concluzia că variabilele psihologice și sociale influențează randamentul în mai mare măsură decât simplele condiții de iluminat, că apartenența la grup și caracterul informal al vieții organizaționale se pot dovedi mult mai importante pentru productivitate decât principiile unei gestiuni a muncii formale. Experiențele lui E. Mayo, analizate sau continuate de F. G. Roethlisberger și W. J. Dickson, nu au demonstrat existența grupelor informale fixe, stabile, deoarece este evident că muncitorii se regrupează astfel în funcție de afinitățile lor. Acestea au demonstrat, dimpotrivă, existența unei dinamici de grup, importanța acestor regrupări pentru membrii grupului și influența normelor grupului asupra productivității. Kurt Lewin, care afirma că «nimic nu este mai practic decât o bună teorie», a exercitat o influență considerabilă asupra lucrărilor psihologice ale epocii sale. Cercetările sale au abordat succesiv o serie de subiecte oarecum diferite: procesele cognitive ale percepției și învățării, procesele care apar în grupul restrâns (leadership, climat social, valori și standarde ale grupului); constrângerile sociale exercitate de tehnologie, economie, legislație și politică asupra grupurilor. Cele mai celebre cercetări realizate de K. Lewin au fost cele referitoare la autoritate și influența socială. Împreună cu R. Lippit și R. W. White, el a studiat grupuri de copii într-un club de activități dirijate, pentru a vedea efectul diferitelor stiluri de leadeship asupra atmosferei în grup, productivității și comportamentului membrilor grupului. K. Lewin a încercat să explice procesul de sațietate în muncă. Împreună cu A. Karsten (1928), a stabilit că a ajunge la sațietate în muncă depinde de contextul activității, de implicarea personală în activitate, de starea psihologică a persoanei și de gradul de rigiditate a sistemului de relații psihologice. Împreună cu T. Dembo (1931), a încercat să înțeleagă procesele de frustrare și de regresie în muncă, analizând simptomele participanților puși să realizeze sarcini imposibile și ajungând la concluzia că există legături între frustrare și regresia intelectuală. În alte cercetări realizate în aceeași manieră (împreună cu discipoli sau studenți ai săi), K. Lewin a arătat că succesul sau eșecul în muncă depind mai degrabă de aspirațiile persoanei, decât de performanțele tehnice obiective, că discuțiile de grup și deciziile colective obțin un rezultat mai bun în schimbarea unor conduite alimentare. Rensis Likert continuă eforturile lui E. Mayo și K. Lewin pentru a înțelege cum relațiile între oameni la locul de muncă pot determina rezultate foarte diferite chiar și atunci când structura formală și tehnologia sunt aceleași. În anii 1932–1936, R. Likert publică o serie de lucrări centrate pe măsurarea variabilelor calitative, folosind și definind scalele de măsurare a atitudinilor care îi poartă numele, iar în 1946 înființează „Survey Research Center” la Universitatea din Michigan (Ann Arbor) care devine în 1946 „Institute for Social Research”, pe care îl va conduce până în 1971. În urma unor anchete realizate în firme americane, el constată că managerii care au rezultate foarte bune au un comportament diferit de cei care au rezultate mai slabe, cei din urmă fiind, în primul rând, centrați pe sarcină. Pornind de la aceste constatări, R. Likert dezvoltă principiul „relațiilor integrate”, conform căruia toate relațiile între membrii unei organizații și în special ai unui grup mic (echipe de lucru) trebuie să integreze valorile personale ale fiecărui membru. El realizează o serie de anchete sub formă de chestionar în mai multe firme americane, vizând evaluarea unor dimensiuni ca motivația, comunicarea, interacțiunea, deciziile, definirea sarcinilor, performanța). În urma analizei datelor, R. Likert distinge patru sisteme de management: sistemul autoritar exploatator; sistemul autoritar paternalist; sistemul consultativ și sistemul participativ în grup. Rezultatele anchetei realizate de către R. Likert arată că sistemele participative prin grup sunt de departe cele mai eficace. prof. dr. Ticu CONSTANTIN [email protected] http://www.psihoprofile.ro/ 14 PSIHOLOGIA MUNCII 1. Psihologia muncii – origini, influenţe şi tematică An III Psihologie Frederick Herzberg publică în lucrarea „The Motivation to Work” (1959) rezultatele unui studiu care a provocat îndelungi comentarii în lumea psihologiei industriale și organizaționale. Acest studiu a arătat că anumiți factori contribuie mai mult decât alții la momentele de intensă satisfacție. Conform acestei teorii, persoana posedă două grupe de trebuințe fundamentale, care sunt alcătuite din două categorii diferite de factori: a) factorii de igienă/ de condiționare (factorii externi, asociați mediului de muncă), cei care se referă la politica și administrarea întreprinderii, supervizarea tehnică, salariul, relațiile și condițiile de muncă; b) factorii motivaționali (factorii interni dar referitori la natura muncii) care reușita, considerația, munca pentru sine, responsabilitățile și avansarea În acord cu modelul porpus de F Herzberg, nevoia de a evita disconfortul sau dezamăgirea/ situațiile penibile este legată de factori de igienă, iar nevoia de dezvoltare profesională, de auto-realizare și de recunoaștere sunt legate mai degrabă de factori de motivație.. Douglas McGregor, în 1960, încearcă să explice factorii care motivează oamenii să muncească și elaborează teoriile X și Y. Aceste teorii se referă la motivația angajaților așa cum este percepută de șefi/ manageri. Teoria X postulează că în general oamenilor nu le place să muncească, nu au ambiție și fug de toate formele de responsabilitate. McGregor susține că managerii care aderă la această teorie cred că trebuie să modifice, să dirijeze, să controleze comportamentul subordonaților lor pentru a atinge obiectivele organizaționale. Dacă managerii refuză să exercite un control strict și riguros, există riscul ca angajații să nu adopte comportamentele care conduc la atingerea obiectivelor organizației. Astfel, o supraveghere strictă este indispensabilă pentru a motiva angajații cărora, prin natură, nu le place să lucreze. O întărire pozitivă, ca banii, reprezintă într-un astfel de context un element motivator și explică, în parte, de ce acești angajați lucrează. „Teoria X” a lui McGregor nu ține cont de factorii intrinseci care pot alimenta motivația în muncă. Teoria Y vine să acopere această lacună, explicând motivația prin factori intrinseci. În cadrul postulatului „Teoriei Y”, oamenilor le place să muncească, găsesc satisfacție în munca în sine, munca reprezintă pentru ei ceva plăcut. Managerii care aderă la această teorie cred că angajații vor căuta autonomie și responsabilități, dând dovadă de ingeniozitate și creativitate în efectuarea sarcinilor lor. I. 4.2. Autori reprezentativi pentru secolul XXI Este greu de stabilit care sunt cei mai reprezentativi autori contemporani din domeniul Psihologiei muncii/ personalului. Deși există și statistici sau studii sistematice bazate pe analiza unor indicatori obiectivi, evaluarea importanței unor autori contemporani sau a impactului lor asupra domeniului este un demers dificil. De exemplu, consultând lista cu autori din tabelul 4 al articolului pulblicat de Herman Aguinis și colaboratorii săi (Aguinis et al. 2017) ne putem face o imagine despre numele reprezentative. Deși, potrivit acestui studiu, există o ierahie a celor mai productuvi sau vizibili cercetători în domeniul psihologiei I-O (în 2017), nu putem ignora faptul că există personalități științifice care au marcat domeniul psihologiei muncii/ personalului și care probabil vor rămâne în istoria disciplinei, dar care nu apar în „Top 10” sau ,,Top 20” …. De mult ori impacul sau relevanța pe termen lung nu ține atât de productivittatea științifică (volumul publicațiilor și numărul de citări,) ci mai degrabă inovațiile aduse în domeniu, de noile perspectice propuse pentru analiza realității organizaționale sau de impactul practic al studiilor sau modelărilor teoretice propuse de acel autor. I. 5. Psihologia muncii în România (câteva repere) Până în 1960, în România nu exista sintagma de ,,Managementul Resurselor Umane,” domeniul fiind reprezentat prin sintagma de ,,Psihologia muncii industriale”. În 1922, la Cluj Napoca se înființează „Institutul de psihologie comparată și aplicată” condus de F. Ștefănescu-Goangă. Aici au fost elaborate prof. dr. Ticu CONSTANTIN [email protected] http://www.psihoprofile.ro/ 15 PSIHOLOGIA MUNCII 1. Psihologia muncii – origini, influenţe şi tematică An III Psihologie sau adaptate chestionare, teste, fișe de observație pentru examenele de orientare și selecție profesională și au fost realizate și aparate de examinare psihologică. În același an, la București se înființează „Laboratorul Societății de Tramvaie”, primul laborator psihotehnic din transporturi. Cinci ani mai târziu (1927), tot în București au loc examinări psiho-fiziologice la „Centrul Aeronautic din Pipera”. În anul 1930, se înființează secția de psihotehnică în cadrul Laboratorului de Psihologie de la Universitatea din București și se constituie „Societatea de Psihologie Experimentală și Practică” sub direcția lui C. Rădulescu Motru și M. Moldovan. Laboratorul din București traduce și experimentează teste americane Army Alpha și inițiază studii de teren privind muncitorii din industria petrolieră și cea a cimentului. În 1936, în București, Iași, Cluj se înființează Institute de Psihotehnică și 16 oficii de orientare profesională în diferite orașe ale țării (Z. Bogathy, 2000). Până în 1944, activitatea era orientată în special asupra problemelor de selecție și orientare profesională (psihotehnică). 1944 a reprezentat un an de ruptură, fiind desființate institutele de psihotehnică și oficiile teritoriale. După anii 1950, noua conducere comunistă a orientat activitatea în domeniul psihologiei muncii predominant spre elemente de ergonomie și de psihologie inginerească. În 1976 existau deja în România 74 de laboratoare de psihologie industrială. În 1985, odată cu interzicerea psihologiei de către guvernarea comunistă, cea mai mare parte din aceste laboratoare au fost desființate, activitate cu specific psihologic fiind realizată doar în laboratoarele din domeniul transporturilor (aerian, auto sau feroviar) sau securității naționale. După 1989, a fost necesar un efort de reconstruire a științelor psihologice în România, din cauza numărului redus de specialiști practicieni și a decalajului mare ce exista între psihologia practicată în țările occidentale și cea permisă în spațiul comunist. După 1995, anul în care a absolvit prima generație de psihologi de la schimbarea regimului comunist, psihologii au început să fie o prezență constantă în departamentele de resurse umane din marile companii sau în activitățile de formare și consultanță în domeniul organizațional. În anul 2004 a fost aprobată „Legea psihologului” (Legea nr. 213 din 27 mai 2004)/ lege care reglementează modul de exercitare a profesiei de psiholog cu drept de liberă practică, precum și înființarea, organizarea și funcționarea Colegiului Psihologilor din România (publicată în Monitorul Oficial nr. 492 din data 01 iunie 2004). În anul 2005 au fost aprobate și Normele metodologice de aplicare a Legii nr. 213/ 2004, iar Colegiul Psihologilor din România (împuternicit prin legea 213/ 2004) a început elaborarea de norme de atestare și reglementări interne specifice fiecărui domeniu de acreditare (www.copsi.ro). Până în 2015 au fost acreditați de Colegiul Psihologilor din România peste 14 400 psihologi practicieni, dintre care peste 5 200 numai de Comisia de Psihologia Muncii, Transporturilor si Serviciilor (una dintre cele 4 comisii aplicative ale CPR). Majoritatea acestor psihologi lucrează în cadrul firmelor/ companiilor românești sau în cadrul organizațiilor cu specific militar. Peste 3800 dintre psihologii care sunt acreditați de C.P.R. au preferat să înființeze cabinete individuale de psihologie, prin intermediul cărora pot presta servicii de evaluare, consiliere și intervenție psihologică pentru terțe persoane sau instituții. Începând cu anul 2000, a fost înfiinată Asociația de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO), o asociație profesională care reunește psihologi și alți specialiști activi în domeniile psihologiei muncii, industriale și organizaționale și al managementului resurselor. Din 2002 este organizată anual Conferința Natională de Psihologie Industrial-Organizațională ,,Horia D. Pitariu”, iar în anul 2003 a fost fondată revista oficială a APIO, Psihologia Resurselor Umane, care a aparut fără întrerupere până în prezent, fiind indexată în baze de date internaționale. I. 5. Tematica academică actuală și perspective Așa cum am precizat, psihologia muncii este orientată pe analiza factorilor psihologici care influențează comportamentele și relațiile la locul de muncă, urmărind înțelegerea antecedentelor, factorilor implicați și consecințelor psihologice ale muncii, dar și aplicarea în practică a concluziilor prof. dr. Ticu CONSTANTIN [email protected] http://www.psihoprofile.ro/ 16 PSIHOLOGIA MUNCII 1. Psihologia muncii – origini, influenţe şi tematică An III Psihologie utile extrase din aceste analize. În acord cu această orientare și cu nevoia de a insista pe aspectele practice, principalele teme abordate în cadrul acestui curs vor fi cele legate de: I. Psihologia Muncii – origini, influențe și tematică II. Rolul psihologului în organizații și societate III. Analiza și proiectarea postului IV. Recrutarea și selecție profesională V. Evaluarea psihologică în organizații VI. Inducția și integrarea profesională a noilor angajați VII. Formarea și dezvoltarea profesională VIII. Evaluarea performanție profesionale IX. Fundamentele psihologice ale motivării angajaților X. Strategii și proceduri de motivare a angajaților XI. Evaluarea și consilierea vocațională XII. Managementul carierei profesionale În cadrul acestor teme vom ține cont de datele cercetării științifice care descrie factorii psihologici implicați în pregătirea, realizarea și evaluarea subiectivă a muncii, dar vom insista în special pe prezentarea și exemplificarea procedurilor de lucru aplicate în gestiunea resurselor umane. În demersul nostru este posibil să ignorăm anumite tendințe sau teme actuale, pentru a aloca resursele nececare aspectelor ,,de bază”, fundamantale, urmând ca la nivel de masterat să revenim atât asupra acestor tematici (în cursuri de semestru), cât și asupra unor teme particulare, apărute în ultimii ani. APLICAȚIE Pornind de la descrierea principalelor contribuții ale autorilor prezentați în secțiunea I. 4. 1. „Autori reprezentativi pentru secolul XX” și folosindu-vă de resursele bibliografice identificate pe internet (articole în format PDF), analizați natura realizărilor acestor autori și măsura în care, în aceste realizări, accentul este pus pe aspectul economic sau pe aspectul psihologic al gestiunii resurselor umane. Realizați astfel un tabel în care vor fi trecuți în două coloane distincte cele două categorii de autori. Argumentați alegerea dumneavoastră pentru fiecare caz în parte. Raportul va fi prezentat pe maxim 4 pagini A4, font Times New Roman, mărime font 12, 1,5 rânduri. Timp de lucru 4 ore. TEME ȘI ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Care sunt elementele de similitudine și de diferențiere între disciplinele de Psihologia muncii și Managementul resurselor umane? 2. Care ar fi atuurile/ avantajele pe care le poate avea un absolvent de psihologie, prin comparație cu unul de științe economice, în ceea ce privește competențele profesionale aplicabile în cadrul unui departament HR? 3. Care sunt disciplinele înrudite cu Psihologia Muncii și în ce constă specificul acestora. 4. Care din autorii prezentați în curs aparțin mai degrabă orientării psihologice și care orientării economice în analiza modului de abordare a activității umane? prof. dr. Ticu CONSTANTIN [email protected] http://www.psihoprofile.ro/ 17 PSIHOLOGIA MUNCII 2. Percepții ale psihologului în organizații și societate An III Psihologie II. Rolul psihologului în organizații și societate (pentru aceasta prelegere nu exista suport curs; nu va fi subiect de examen) prof. dr. Ticu CONSTANTIN [email protected] http://www.psihoprofile.ro 18 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 3. Analiza şi proiectarea postului An III Psihologie III. Analiza şi proiectarea postului III. 1. Introducere în definirea conceptelor Dacă dorim să realizăm o gestiune optimă a resurselor umane, examene de selecţie profesională eficiente sau o evaluare obiectivă a personalului existent, să (re)organizam sistemul de retribuire și motivare a angajaților sau să îi consiliem pe aceștie pentru managementul carierei lor etc., la baza tuturor acestor acţiuni trebuie să avem o analiză sistematică și o operaționalizare clară la nivelul posturilor/ funcțiilor dintr-o organizaâie. Analiza postului/ locului de muncă (”Job analysis„) este etapa premergătoare, cea care stă la baza procedurilor specifice resurselor umane, în care se clarifică sarcinile și responsabilitățile, relațiile de subordonare, resursele și echipamentele necesare, cerințele profesionale și psihologice ale unui post (Spector, 1984; Sanchez & Levine, 2012). DEFINIŢII Funcţia /postul reprezintă un grup de sarcini şi responsabilităţi pe care le are de îndeplinit un angajat. Postul poate fi definit şi ca „un grup de poziţii sau situaţii identice în privinţa sarcinilor lor principale sau un grup de poziţii similare privind sarcinile şi îndatoririle” (Peretti, 2001, pp. 50-51) Analiza postului este o investigaţie sistematică a sarcinilor pe care le are de îndeplinit ocupantul unui post, a responsabilităţilor acestuia şi a caracteristicilor profesionale şi psihologice pe care trebuie să le aibă ocupantul unui astfel de funcţii /post. Fişa de descriere a postului este o descriere sintetică a sarcinilor, îndatoririlor şi responsabilităţilor ocupantului unui post, descriere rezultată în urma procesului de analiză a funcţiei /postului. Ea este esenţială: a) în definirea termenilor contractului de angajare referindu-se foarte clar la caracteristicile definite în fişa de descriere a postului (angajare); b) în definirea organigramei, rolurilor, sarcinilor şi a responsabilităţilor într-o instituţie /firmă (organizare); c) în integrarea, instruirea iniţială şi continuă a angajatului (formare); d) în stabilirea criteriilor de promovare şi dezvoltare profesională (dezvoltare); e) în evaluarea randamentului activităţii angajatului (evaluare); f) în stabilirea treptelor de retribuţie în funcţie de încărcătura sarcinilor, calificare, responsabilităţi etc. (salarizare); g) în acordarea identificarea stimulentelor financiare, sociale sau simbolice (motivare) etc. Fişa exigenţelor postului este o descriere sintetică a caracteristicilor profesionale (nivel de studii, calificări, competenţe şi experienţă profesională, etc.) şi psihologice (aptitudini, dominante ale personalităţii, caracteristici cognitiv-intelectuale etc.) pe care trebuie să le aibă ocupantul unui post, descriere care rezultă din procesul de analiză a funcţiei /postului. Ea este esenţială pentru procesul de recrutare şi selecţie profesională şi este utilă în evaluarea performanţei şi a potenţialului de dezvoltare a angajatului, în stabilirea filierelor de promovare etc. III. 2. Metode şi tehnici utilizate în analiza postului Există diferite metode şi tehnici de analiză a postului: analiza documentelor, observarea, autoevaluarea sau jurnalul, interviul, chestionarul de analiză a postului, chestionare specializate, analiza incidentelor critice şi procedeele grafice. Pentru a fi cuprinzătoare, analiza postului trebuie realizată prin mai multe metode; una singură poate duce la concluzii parţiale sau chiar eronate. Ştefan Stanciu şi Mihaela Ionescu (2003, p 165) realizează o prezentare sintetică a metodelor folosite în analiza posturilor (adaptare după Mathis, 1997, p. 62), metode prezentate şi analizate în funcţie de în funcţie de persoanele implicate și condiţiile specifice de aplicare a lor (Figura III.1.). prof. dr. Ticu CONSTANTIN [email protected] 19 http://www.psihoprofile.ro/ PSIHOLOGIA PERSONALULUI 3. Analiza şi proiectarea postului An III Psihologie Figura III.1. Metode folosite în analiza posturilor (Stanciu & Ionescu, 2003, p 165) Pe lângă metodele variate de evaluare, există o întreagă procesualitate în demersul de realizare a analizei postului, cu numeroase etape şi sub-etape. Analiza postului presupune diverse proceduri de culegere a datelor şi de analiză a acestora, proceduri care se pot utiliza în funcţie de complexitatea şi importanţa postului şi de resursele de timp de care dispunem. prof. dr. Ticu CONSTANTIN [email protected] 20 http://www.psihoprofile.ro/ PSIHOLOGIA PERSONALULUI 3. Analiza şi proiectarea postului An III Psihologie III. 3. Complexitatea postului. Factorul timp Atunci când este vorba de analiza unui post simplu (de exemplu: portar) atât demersul de culegere a datelor, cât şi cel de analiză a acestora sunt relativ simple. În plus, “măiestria” profesională este puţin solicitată, deoarece, dacă utilizăm corect metodologia de culegere a datelor şi respectăm criteriile de analiză a acestora, realizarea descrierii unor astfel de posturi este ușoară, iar identificarea exigenţelor postului este şi ea uşor de realizat. Altfel stau lucrurile atunci când este vorba de o un post important, care presupune numeroase sarcini non-rutiniere, luarea deciziei în situaţii de ambiguitate, analiza zilnică a unor situaţii cu totul noi, organizarea, supervizarea şi evaluarea activităţii unui număr mare de angajaţi. În acest caz este vorba de aşa numitele funcţii de conducere și decizie pentru care numele de post pare a fi inadecvat. Pentru astfel de post /funcţie demersul de culegere a datelor este mult mai dificil, sarcinile fiind mult mai individualizate decât la un post simplu, analiza datelor şi integrarea lor într-o fişă de descriere a funcţiei şi într-o fişă a exigenţelor funcţiei solicitând numeroase competenţele profesionale şi, prin urmare, şi ceva experienţă. În astfel de situaţii sunt deosebit de utile informaţiile furnizate de ocupanţii unor astfel de posturi sau ai unor posturi similare, mai ales dacă aceste persoane sunt considerate a avea o înaltă competenţă şi capacitatea bună de a analiza obiectiv propriul post şi exigenţele acestuia. Pe lângă factorul simplitatea – complexitatea postului, în demersul de analiză mai intervine şi factorul timp. Avem timpul necesar să realizăm o analiză profesionistă, detaliata a postului sau iminenţa unui examen de selecţie profesională (de exemplu pentru un post de director de marketing) nu ne dă răgazul realizării complete a acestui demers? În funcţie de cei doi factori demersul de analiză poate fi organizat diferenţiat, conform schemei de mai jos. Avem timpul necesar (cel puţin o săptămână) ? Este vorba de un post Este vorba de un post cu funcţii de decizie cu funcţii de decizie sau concepţie? DA NU sau concepţie? DA NU DA NU Utilizare: Utilizare: Utilizare: Utilizare: 1. Observaţie liberă 1. Observaţie liberă 1. Chestionare de 1. Chestionare de 2. Observaţie 2. Observaţie autodescriere autodescriere sistematizată sistematizată 2. Chestionare de 2. Chestionare de 3. Chestionare de 3. Chestionare de heterodescriere (şef, heterodescriere autodescriere autodescriere colaboratori, (şef, colaboratori, 4. Chestionar de 4. Chestionar de subalterni) subalterni) heterodescriere heterodescriere (şef, 3. Interviu cu ocupanţi 3. Analiza altor 5. Analiza preliminară colaboratori, ai postului surse a datelor subalterni) 4. Interviu cu terţi 4. Sinteza 6. Analiza altor surse 5. Analiza altor surse 5. Analiza altor surse 7. Interviu cu terţi 6. Interviu cu ocupanţi 6. Sinteza 8. Interviu cu ocupanţi ai postului ai postului 7. Sinteza 9. Sinteza Figura III.2. Strategii de analiză a postului (în funcţie de timp şi importanţa postului) Schema de mai sus porneşte de la premisa că putem contacta şi implica în demersul de analiză pe ocupanţi actuali ai postului. Aşa cum vom detalia în continuare, chestionarele de auto-descriere trebuie completate de ocupanţii actuali ai unor posturi identice sau similare iar chestionarele de hetero-descriere trebuie completate cu referire la ocupanţi actuali ai unor posturi identice sau similare. prof. dr. Ticu CONSTANTIN [email protected] 21 http://www.psihoprofile.ro/ PSIHOLOGIA PERSONALULUI 3. Analiza şi proiectarea postului An III Psihologie III. 4. Etapele procesului de analiză În continuare vom prezenta demersul de analiză a postului pornind de la premisa existenţei acestor ocupanţi actuali ai unor posturi identice sau similare în firma/ instituţia analizată. În finalul capitolului vom reveni cu descrierea aceluiaşi demers, în situaţia în care astfel de persoane nu există în firma /instituţia noastră (nu există astfel de posturi). III. 4. 1. Analiza nesistematică a postului Dacă trebuie să realizăm un examen de selecţie profesională şi suntem sub presiunea timpului, putem face o primă culegere de date cu ajutorului unui ghid de interviu semi-structurat şi al unor chestionare de descriere a postului , consultând în acelaşi timp şi fişe anterioare de descriere a funcţiei /postului respectiv. Principalele surse de informaţii pentru această primă culegere de date pot fi: o Ocupantul actual al postului sau ocupanţii actuali ai unor posturi similare. Acestea sunt persoanele care pot oferi descrierea cea mai pertinentă a caracteristicilor postului şi a exigenţelor acestuia. Este nevoie de o anumită prudenţă în interpretarea datelor. Persoanele intervievate au tendinţa de a exagera volumul de muncă prestat sau importanţa anumitor calităţi psihologice sau a unor competenţe pe care le consideră valorizante. Există şi câteva modalităţi de contracarare a acestor tendinţe, reprezentate de : utilizarea unor criterii de ierarhizare a competenţelor sau abilităţilor descrise; solicitarea de a numi competenţe, abilităţi, caracteristici psihologice pe care nu le deţine ocupantul actual, dar care ar fi utile pentru ocupantul unei astfel de post; intervievarea unor persoane care nu au interes să exagereze sau să prezinte funcţia respectivă într- o anumită lumină; verificarea evaluărilor cu ajutorul informaţiilor similare obţinute de la colegi sau superiori (persoanele plasate pe treapta ierarhică imediat superioară). o Colegii şi șefii - informaţiile obţinute de la aceste surse, mai ales folosite în combinaţie cu informaţiile obţinute de la prima categorie (ocupanţii actuali), asigură şi controlează obiectivitatea primelor şi aduc noi informaţii, de această dată privite din perspectiva relaţiilor de comunicare /colaborare pe orizontală şi verticală între posturi plasate pe acelaşi nivel ierarhic sau între posturi plasate pe niveluri ierarhice diferite. Şi în acest caz pot exista tendinţe subiective fie de a minimaliza importanţa, atribuţiile sau exigenţele unui post, fie de a le exagera. Trebuie sesizată o astfel de intenţie şi analizate informaţiile prin prisma acestei posibilităţi. Pe de altă parte, fiecare dintre aceste persoane descrie postul analizat doar din perspectiva relaţiei pe care o are cu acel post (formală şi informală), informaţiile astfel obţinute putând fi utilizate ca definitorii, esenţiale doar dacă întrunesc consensul (sunt descrise de toţi cei intervievaţi) sau dacă coincid şi cu descrierile ocupanţilor unui astfel de post /ai unor posturi similare. Altfel, informaţiile obţinute de la terţe persoane pot fi utilizate doar ca informaţii suplimentare, complementare, pentru descrierea funcţiei /postului respectiv. o Colaboratorii – această categorie nu se referă la colaboratorii de pe aceleaşi niveluri ierarhice (colegii), ci la ceilalţi colaboratori din interiorul firmei sau din exteriorul acesteia. De exemplu, un şef al Departamentului de Marketing are relaţii directe în interiorul firmei atât cu departamentul ”R&D”1, cu departamentul de „Aprovizionare şi desfacere”, cât şi cu departamentele de „Producţie”, „Financiar” etc. În acelaşi timp, el poate avea relaţii permanente cu colaboratori externi: clienţii sau beneficiarii cei mai importanţi ai firmei, reprezentanţii comunităţii locale (în probleme de sponsorizare sau de conflicte legate de protecţia mediului), 1 Department R&D (Research and Development) (Engl.) - Departamentul de Cercetare şi Dezvoltare – unitate semiautonomă în cadrul firmei, care are drept scop inovarea, găsirea de soluţii tehnice, economice sau organizatorice fie pe linia creării de noi produse /servicii sau a îmbunătăţirii continue a celor existente, fie pe linia optimizării producţiei, inovaţiilor tehnologice pentru reducerea costurilor de producţie. prof. dr. Ticu CONSTANTIN [email protected] 22 http://www.psihoprofile.ro/ PSIHOLOGIA PERSONALULUI 3. Analiza şi proiectarea postului An III Psihologie cu reprezentanţii mass-media. Cel puţin unele dintre aceste relaţii trebuie explorate pentru că, de exemplu, lipsa unor aptitudini de negociere sau a unor abilităţi în „reprezentarea imaginii firmei” în exterior poate afecta relaţiile firmei cu mediul socio-economic în care îşi desfăşoară activitatea. Şi în acest caz, descrierile aptitudinilor şi ale competenţelor necesare pentru ocupantul unui astfel de post se fac unilateral, din perspectiva poziţiei pe care se plasează cel care face evaluarea. Aceste date vor fi complementare celor care vor constitui indicatorii principali ai exigenţelor postului.. o Fişele anterioare ale descrierii postului şi a exigenţelor / specificaţiilor acesteia. O altă sursă de informaţii o pot constitui descrierile anterioare ale postului respectiv. Acestea pot fi valoroase dar, în primul rând, trebuie verificată procedura prin care s-a realizat descrierea funcţiei respective şi cum au fost evaluate exigenţele profesionale şi psihologice corespunzătoare acesteia (cerinţe psihologice, pregătire, competenţe, abilităţi etc.), dacă aceasta s-a realizat pe baza unei metodologii cât de cât obiective sau exprimă mai degrabă dorinţele sau „viziunea” celui care a imaginat postul /funcţia respectivă. În al doilea rând trebuie verificat dacă, din momentul în care a fost descrisă, funcţia respectivă a evoluat, acumulând noi responsabilităţi sau delegând responsabilităţi altor posturi, dacă nu a suferit mutaţii majore. În acest din urmă caz se impune ca necesară o nouă analiză a funcţiei respective, pentru a fi în acord cu noua realitate. III. 4. 2. Analiza sistematică a postului Dacă avem timpul necesar pentru realizarea în bune condiţii a procesului de analiză a postului , se recomandă utilizarea aceloraşi instrumente, dar şi a altora, de această dată folosite în cadrul unui demers unitar şi complet. Procesul de analiză a postului cuprinde următoarele etape: 1. Observaţia liberă 2. Observaţia sistematizată 3. Investigaţia pe bază de chestionar (autodescriere şi heterodescriere) 4. Analiza preliminară a datelor 5. Analiza altor surse (fişe anterioare de descriere a funcţiei /monografii profesionale etc.) 6. Interviu cu ocupantul funcţiei 7. Interviu cu terţi (viitori şefi, colegi, colaboratori) 8. Sinteza: Fişa de descriere a caracteristicilor postului şi Fişa de descriere a exigenţelor postului. II. 4. 2. 1. Observaţia liberă (nestructurată). După contactarea persoanei care ocupă un post pe care dorim să-l analizăm, după explicarea a ceea ce intenţionăm să facem şi primirea acceptului de participare din partea acesteia, prima etapă propriu-zisă de analiză a unui post este cea de observaţie liberă. Aceasta presupune urmărirea persoanei pe parcursul unei zile de lucru şi notarea principalelor activităţi şi sub-activităţi pe care le realizează. În această etapă se pot pune şi întrebări de clarificare referitoare la natura activităţii (de exemplu, dacă ocupantul postului redactează anumite materiale, analistul va trebui să afle despre ce este vorba, ce fel de raport este, dacă face aceasta în fiecare zi sau periodic, cui îi este adresat etc.). Etapa de observare liberă permite analistului familiarizarea cu specificul postului analizat şi identificarea principalelor activităţi şi sub-activităţi care vor intra în componenţa grilei de observaţie, care se va utiliza în următoarea etapă. În funcţie de specificul postului, atât această etapă (observaţie liberă), cât şi cea care urmează (observaţie sistematică) se pot realiza pe eşantioane scurte de timp (de exemplu câte jumătate de oră de observaţie atentă la fiecare o oră şi jumătate) pentru posturile care presupun sarcini repetitive (strungar, magazioner, operator computer, centralistă etc.) sau pe eşantioane săptămânale (de exemplu realizarea unei grile de observaţie conţinând câte două ore şi jumătate de urmărire zilnică a ocupantului funcţiei, intervale de timp plasate aleator sau sistematic în fiecare zi, pe parcursul a şase zile lucrătoare) pentru funcţiile care presupun sarcini de conducere, decizie şi concepţie (inspector de teren, responsabil regional de vânzări, director de marketing etc.). Deci, varianta simplă ar fi aceea a urmăririi ocupantului postului analizat în câteva reprize pe durata unei zile de lucru, pentru identificarea celor mai importante activităţi şi sub-activităţi. Varianta complexă ar fi urmărirea ocupantului unui post pe parcursul mai multor zile şi identificarea unor dominante ale activităţii care, în a doua etapă, vor fi analizate în mod sistematic într-un interval de timp de câteva zile. prof. dr. Ticu CONSTANTIN [email protected] 23 http://www.psihoprofile.ro/ PSIHOLOGIA PERSONALULUI 3. Analiza şi proiectarea postului An III Psihologie III.4. 2. 2. Observaţia sistematizată (structurată). Având deja o imagine asupra principalelor caracteristici ale postului analizate şi având construită grila de observaţie (un cap de tabel sistematizând pe orizontală activităţi şi sub-activităţi, iar pe verticală intervalele orare ale unei zile de lucru) putem trece la urmărirea sistematică a activităţii ocupantului postului. Pentru aceasta stabilim eşantioane de timp precis delimitate în care se va realiza observaţia sistematică şi pe care trebuie să le respectăm în mod strict (jumătăţi de oră sau ore pe parcursul unui zile - pentru posturile cu sarcini repetitive sau ore pe parcursul mai multor zile – pentru funcţiile cu sarcini de conducere, decizie şi concepţie). Observaţia sistematică se realizează cu ajutorul unui cronometru (este de preferat unul electronic, silenţios), notând în grila de observaţie, în dreptul fiecărei sub-activităţi, în intervalul orar în care se face observaţia, numărul de minute în care ocupantul postului persistă într-o activitate /sarcină. Valorile mai mici de un minut nu se notează. O variantă mai grosieră este aceea în care, cu ajutorul unui ceas simplu, se înregistrează scurgerea fiecărei unităţi de 5 minute şi se notează /simbolizează acestea durată în grila de observaţie, la intersecţia dintre sub-activitate şi intervalul orar în care se face observaţia. După realizarea observaţiei sistematice şi înregistrarea tuturor timpilor în dreptul activităţilor corespunzătoare, se fac calculele necesare pentru identificarea numărului de minute /ore alocate fiecărei activităţi şi sub-activităţi. Cu această ocazie se realizează şi o verificare a corectitudinii notării timpilor (de exemplu, suma tuturor intervalelor de timp rezultate nu trebuie să depăşească 4 ore – pentru observaţia sistematică realizată pe eşantioane de jumătăţi de oră, pe parcursul unei zile). Urmând aceste proceduri de analiză, până în acest moment avem o imagine destul de clară a sarcinilor specifice postului analizat, a modului în care sunt ele realizate, a intervalelor de timp acordate fiecărei sarcini etc. Putem deja să identificăm şi care ar trebui să fie exigenţele postului, adică nivelul de studii, competenţe specifice, calităţi psihologice etc. Dacă din această ultimă categorie apar concluzii care ni se par evidente este bine să le notăm, subliniind competenţa sau trăsătura psihologică respectivă („abilităţi de utilizare a computerului” „cunoaşterea unei limbi străine”). Ne putem rezuma la câteva astfel de „intuiţii”, pentru că nu avem încă toate datele şi putem cădea în greşeala de a trage concluzii premature. Dacă mai sunt şi alte elemente care ni se par a fi credibile, putem să le notăm adăugând un semnul întrebării, acestea fiind abilităţi, competenţe sau trăsături a căror importanţă trebuie să o verificăm pe parcursul analizei (rezistenţă la stres?; abilităţi de negociere?). Există şi situaţii în care metoda observaţiei nu se poate aplica. Posturile care presupun predominat activitate de monitorizare a unor indicatori (supraveghere trafic feroviar, monitorizare procese chimice etc.) sau realizarea de sarcini mediate de computer (realizare de soft, documentare, tehnoredactare, etc.) nu pot fi analizate prin metoda observaţiei. III. 4. 2. 3. Investigaţie pe bază de chestionar (autodescriere şi heterodescriere). Etapa a treia constă în completarea de către ocupantul postului a unui chestionar special (exemplu în anexa la acest curs), în care sunt solicitate: a) elementele legate de identificarea postului - nume, secţia /departamentul, instituţia; b) sarcinile postului - descrierea obiectivului postului , a principalelor sarcini - subunităţi de activitate şi a manierei de execuţie a acestora; c) evaluarea timpului afectat fiecărei activităţi /sarcini - în minute /ore /procente; d) descrierea altor caracteristici ale postului - evaluarea randamentului, eficienţei activităţii; calificarea cerută; responsabilităţile specifice postului analizat; e) evaluarea exigenţelor profesionale şi psihologice solicitate - în termeni de studii, calificare, abilităţi, competenţe, experienţă şi caracteristici psihologice; f) descrierea relaţiilor de colaborare şi subordonare; g) alte elemente importante pentru descrierea postului. Un chestionar similar cu cel completat de ocupantul postului este înmânat spre completare unor terţi (şefi, colegi, colaboratori, subalterni), cu solicitarea ca, referindu-se la postul respectiv (şi nu la ocupantul actual), să îl analizeze şi să îl descrie din perspectiva poziţiei şi relaţiei pe care le au cu postul respectiv. prof. dr. Ticu CONSTANTIN [email protected] 24 http://www.psihoprofile.ro/ PSIHOLOGIA PERSONALULUI 3. Analiza şi proiectarea postului An III Psihologie Dacă etapele de observaţie au permis identificarea şi descrierea principalelor caracteristici ale postului din perspectiva unui observator exterior, chestionarul completat de către ocupantul postului ne va oferi o imagine din interior, în mare măsură personalizată (ocupantul postului având tendinţa să se raporteze pe sine ca reper, etalon în descrierea unui astfel de post /funcţie). Chestionarele completate de către terţi ne vor oferi percepţii cumva complementare, fiecare dintre participanţi descriind postul şi caracteristicile ocupantului unui astfel de post /funcţie, din perspectiva relaţiei pe care o are cu postul respectiv. De exemplu, referindu-se la competenţe sau la caracteristicile psihologice ale ocupantului unui astfel de post, şefii vor fi mai tentaţi să se raporteze în termeni de „eficienţă, „promptitudine”, „seriozitate”, colegii în termeni de „sociabilitate”, „colaborare”, „negociere”, în timp de subordonaţii în termeni de „imparţialitate”, „înţelegere” „simţul umorului”. Cu atât mai preţioase sunt acordurile dintre cele patru categorii de descrieri (ocupantul postului, şefi, colegi, subalterni), această situaţie ducând la izolarea dimensiunii /dimensiunilor respective ca fiind esenţială în descrierea postului sau a exigenţelor acestuia. III. 4. 2. 4. Analiza preliminară a datelor. În acestă etapă este momentul pentru realizarea unei prime schiţe a descrierii postului şi a unei prime evaluări a exigenţelor acestuia. Această analiză primară este necesară din mai multe motive. În primul rând trebuie să sistematizăm datele colectate până în acest moment, volumul de date prea mare putând să afecteze sistematizarea lor. În al doilea rând trebuie să ne facem o imagine preliminară asupra caracteristicilor postului deoarece urmează o etapă de analiză a altor surse (fişe anterioare de descriere a postului, profesiograme, monografii profesionale) care ne-ar putea influenţa în mod decisiv, structurându-ne informaţii pe modele deja formulate (altfel spus, oferindu-ne modele de descriere coerente dar imprecise care ar putea fi percepute ca fiind şi complete, considerând că datele noastre „se potrivesc” celor deja descrise). În al treilea rând, trebuie să identificăm lacunele şi contradicţiile dintre: a) descrierea postului aşa cum a fost obţinută de noi prin observaţie; b) descrierea aceluiaşi post din perspectiva unui ocupant al postului; c) descrierea aceluiaşi post din perspectiva unor terţi. Contradicţiile rezultate în urma acestor analize vor trebui formulate în întrebări indirecte şi introduse în ghidul de interviu adresat ocupantului postului şi, dacă este cazul, în ghidul de interviu adresat terţilor, acestea fiind ultimele etape în care mai putem verifica acurateţea datelor înainte de redactarea fişelor finale. III. 4. 2. 5. Analiza altor surse (fişe anterioare de descriere a funcţiei /monografii profesionale etc.). Dacă există astfel de surse de informaţii este utilă consultarea lor în acest moment, deoarece ele ne pot oferi informaţii preţioase privind lacunele din modul în care am cules noi datele, dimensiuni sau aspecte ale postului la care nu ne-am gândit. Această categorie de date nu trebuie să ne servească drept modele (de preluat/ copiat) de structurare a informaţiilor pe care le-am colectat până în acest moment. Nu trebuie uitat faptul că, de cele mai multe ori, fişele anterioare de descriere a postului au fost redactate fără nici o bază empirică, de cercetare concretă, de către cineva care şi-a imaginat ce ar trebui să facă ocupantul unui astfel de post şi ce calităţi ar trebui să aibă persoana respectivă. Chiar şi atunci când ele au fost realizate într-un mod profesionist, o dată cu trecerea timpului cele mai multe posturi /funcţii evoluează, se modifică preluând noi sarcini şi responsabilităţi sau delegând din vechile sarcini şi responsabilităţi. Analiza altor surse va fi un prilej de reflexie asupra concordanţei sau neconcordanţei dintre datele noastre şi cele identificate în aceste surse (fără a le acorda acestora din urmă mai mult credit) şi de identificare a unor posibile scăpări, lacune ale modului în care am colectat datele, lacune care trebuie clarificate în e