CORSO SNA PIAO: Programmazione e Valore Pubblico - PDF

Il PIAO: come programmare in modo integrato e funzionale al Valore Pubblico Prof. Enrico DEIDDA GAGLIARDO Università di Ferrara CERVAP (CEntro di Ricerca sul VAlore Pubblico) Osservatorio Nazionale sul Lavoro Pubblico – Dipartimento della Funzione Pubblica Il PIAO: come programmare in modo integrat...

Il PIAO: come programmare in modo integrato e funzionale al Valore Pubblico Prof. Enrico DEIDDA GAGLIARDO Università di Ferrara CERVAP (CEntro di Ricerca sul VAlore Pubblico) Osservatorio Nazionale sul Lavoro Pubblico – Dipartimento della Funzione Pubblica Il PIAO: come programmare in modo integrato e funzionale al Valore Pubblico Prof.ssa Denita CEPIKU Università di Roma Tor Vergata Osservatorio Nazionale sul Lavoro Pubblico – Dipartimento della Funzione Pubblica Il PIAO: come programmare in modo integrato e funzionale al Valore Pubblico Prof. Filippo GIORDANO Università di LUMSA - Libera Università Maria Santissima Assunta  INDICE I. PREMESSA II. INTRODUZIONE AL PIAO III. IL VALORE PUBBLICO COME STELLA POLARE DEL PIAO IV. I PRINCIPI GUIDA PER UN PIAO DI QUALITA’ (LAB1 su Principi Guida) V. COME PREDISPORRE LE SEZIONI DEL PIAO (LAB2 su Obiettivi e Indicatori) I. PREMESSA  PREMESSA: Programmazione e controllo nelle PA 1889 Movimento per l’indagine sociale Management scientifico e scienza dell’amministrazione 1995- Cost accounting NPG 1980- Public value 1995 NPM Performance 1950- Evidence Governance Performance based policy 1970 budgeting Revisionismo Indicatori sociali 1900- 1940 New York Bureau of Municipal Research (1906)  Visione, missione e Bisogni collettivi e mandato istituzionale problemi pubblici Priorità politiche Programmazione annuale Analisi strategica Monitoraggio e valutazione delle (performance dell’ambiente interno PIAO operativa) ed esterno performance Identificazione delle misure di performance PIANO AZIONI Controllo di Gestione Incentivi & sanzioni Raccolta dei dati Budgeting BILANCIO DI PREVISIONE Rendicontazione Valutazione SMVP Management Attuazione della Formulazione della strategia strategia (obiettivi VP & strategici) Legenda: Pianificazione strategica Controlli interni Performance management II. INTRODUZIONE AL PIAO  Il quadro di riferimento del PIAO Decreto legislativo 29/1993: perseguire efficienza, efficacia, economicità: sì, ma come? Decreto legislativo 286/1999: controlli manageriali: cosa si controlla senza programmazione? Decreto legislativo n. 150/2009: ciclo di performance: validi i contenuti, debole l’attuazione Decreto legge 80/2021: PIAO = valore pubblico, integrazione e semplificazione  Il quadro di riferimento del PIAO Il concetto di Valore Pubblico Presidenza del Consiglio dei Ministri Dipartimento della Funzione Pubblica Ufficio per la valutazione della performance e l’esigenza di pianificazione e misurazione Presidenza del Consiglio dei Ministri Dipartimento della Funzione Pubblica Ufficio per la valutazione della performance Linee guida per il Sistema di Misurazione e Valutazione della integrate sono da tempo presenti… performance Ministeri N. 2 Dicembre 2017 D.L. 80/2021, Art. 6 L. 113/2021 DPR 81/2022 DM 132/2022 - Regolamento – Regolamento «assorbimento» «PIAO» adempimenti Ministro PA di concerto nel PIAO con Ministro MEF …nella letteratura scientifica: Moore 1995; Deidda Gagliardo 2002; Cepiku 2018; Meynhardt et al. 2020; …nel quadro normativo-istituzionale: Mussari 2022; Ricci et al. 2023; … Linee Guida DFP 2017-2020 Linee Guida DFP PNA 2019 e 2022 PIAO/REPORT Relazioni CNEL 2019-20-21-22-23 Osservatorio Lavoro Pubblico Norme PIAO Manuale Manuale Manuale Operativo DFP Operativo DFP Operativo DFP PIAO/REPORT PIAO/REPORT PIAO/REPORT MINISTERI REGIONI ENTI LOCALI  Le criticità della programmazione e le soluzioni del PIAO CRITICITA ANTE PIAO SOLUZIONI PIAO (o Principi Guida) 1) Performance per la 1) FUNZIONALITÀ al VP: il Valore Pubblico quantifica gli impatti dell’azione dell’amministrazione sul performance: obiettivi di benessere dei propri utenti e stakeholder; le performance creano il VP, le misure anticorruzione lo proteggono; performance fini a se stessi le azioni di salute lo abilitano. Ogni SottoSezione del PIAO/REPORT va costruita in modo funzionale all’orizzonte finale del VP 2) Dispersione programmatica: 2) SELETTIVITÀ: pochi contenuti (in particolare obiettivi) selezionati e prioritari prevalenza di attività ordinarie Nel PIAO/REPORT non vanno inseriti tutti gli obiettivi/misure/azioni dell’amministrazione ma solo quelli selezionati in base alle priorità istituzionali e politiche 3) Scarsa qualità degli obiettivi e 3) ADEGUATEZZA: obiettivi sfidanti, indicatori congrui, serie storiche e baseline solide, target migliorativi, fonti degli indicatori di salute, di non autoreferenziali performance e di impatto Nel PIAO/REPORT vanno inseriti obiettivi sfidanti e indicatori congrui rispetto agli obiettivi 4) Silos programmatici sovrapposti 4) INTEGRAZIONE: verticale (sequenzialità dal mandato alla strategia, passando alla tattica operativa, fino alla e indipendenti salute amministrativa) e orizzontale (tra performance e rischi; tra performance e bilancio) Nel PIAO/REPORT, l’amministrazione definisce filiere programmatiche/rendicontali interne. Dove possibile, l’amministrazione definisce filiere programmatiche/rendicontali esterne (ad esempio tra diversi livelli di governo). 5) Burocrazia della performance: 5) SEMPLIFICAZIONE: -piani, -adempimenti, -doppioni, -pagine, -tempi, + navigabilità, + razionalità del piani numerosi, complessi, lunghi, documento ridondanti La semplificazione del PIAO/REPORT è una conseguenza della funzionalità al VP, della selettività, dell’adeguatezza e dell’integrazione e non una caratteristica intrinseca del documento. 6) Autoreferenzialità 6) PARTECIPAZIONE SOGGETTI: costituzione dell’Integration Team e coinvolgimento degli stakeholder programmazione Il PIAO/REPORT è costruito con la partecipazione dei Responsabili Funzionali (es. Resp. Performance, RPCT,) dei responsabili tematici (es. Dirigenti responsabili degli OVP), e di tutti gli altri stakeholders esterni e interni (es. Sindacati) 7) Percorso di programmazione 7) PROCESSO con RUOLI e TEMPI CHIARI: Definizione di un processo con ruoli e tempi definiti che parta non chiaro dall’analisi di contesto e della pianificazione degli Obiettivi di Valore Pubblico Il PIAO/REPORT è costruito a partire dall’analisi di contesto e dalla pianificazione degli Obiettivi di Valore Pubblico e prevede step cadenzati e chiari, con la definizione dei soggetti che partecipano ad ogni singola fase Deidda Gagliardo, Cepiku 2022  Le criticità derivanti da una sbagliata impostazione del PIAO 5 modi (infallibili) per far fallire il PIAO 1. PIAO come documento interno: no orientamento all’esterno (tranne per le priorità politiche) e analisi di contesto solo formale 2. PIAO ignorato dal vertice politico-amministrativo; ennesimo adempimento 3. PIAO come razionalizzazione ex post di processi programmatori nati e sviluppati separatamente 4. PIAO = pdf di notevole lunghezza e ricco di informazioni non interessanti per i cittadini e gli stakeholder 5. PIAO che isola il PNRR in un obiettivo a sé stante  Linee Guida e Manuali Operativi sul PIAO: obiettivo e approccio Le Linee Guida hanno l’obiettivo di fornire alle PA, in modo non prescrittivo e nel rispetto della loro autonomia politica, strategica e gestionale, un supporto metodologico e basato sull’evidenza per l’integrazione delle diverse filiere programmatiche ai fini della semplificazione degli adempimenti e della creazione di Valore Pubblico (VP) attraverso il PIAO. Il sistema di pianificazione e controllo del VP, qui delineato, è un modello a tendere, che prevede un miglioramento graduale delle competenze e degli strumenti da parte delle amministrazioni. Alle Linee Guida sono associati dei Manuali Operativi che propongono indicazioni metodologiche analitiche e contestualizzate per comparto e tipologia di PA, con focus sui contenuti e approccio pratico.  L’utilità di un PIAO di qualità Un buon PIAO consente di: perseguire efficacemente le priorità politiche, definendo le aree organizzative a supporto; capire quali fattori determinano performance sistematicamente inferiori e come affrontarli; conseguire con efficacia ed efficienza milestone e target PNRR; gestire tagli alla spesa, minimizzando gli effetti su utenti e dipendenti; programmare nuove assunzioni e corsi di formazione funzionali agli obiettivi di VP; supportare le PA nei processi di gestione e sviluppo, utilizzandolo come un “documento vivo” e non adempimentale.  Il concept del PIAO…e del suo REPORT Il PIAO è uno strumento di Il Report del PIAO è uno strumento programmazione integrata Valore Pubblico di rendicontazione integrata tra 4 principali contenuti: tra 4 principali contenuti: Obiettivi di Valore Pubblico e Risultati di Valore Pubblico e relative strategie attuative relative strategie attuate Strategie pluriennali Obiettivi operativi di Risultati operativi di performance Misure performance Performance anticorruzione e trasparenza Misure anticorruzione e Misure anticorruzione e trasparenza attese trasparenza realizzate Azioni di miglioramento Azioni di miglioramento della della salute organizzativa e Salute organizzativa e professionale salute organizzativa e professionale attese professionale realizzate  La struttura del PIAO…e i piani assorbiti Il PIAO è strutturato All’interno delle SottoSezioni in Sezioni e SottoSezioni sono assorbiti i seguenti ex piani PRESENTAZIONE SEZIONE 1) ANAGRAFICA SEZIONE 2) VALORE PUBBLICO, PERFORMANCE E PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE Da sinergizzare con il «piano strategico» 2.1 Valore Pubblico dell’amministrazione e del sistema in cui opera PdP: Piano della Performance PEG: Piano Esecutivo di Gestione PAP: Piano delle Azioni Positive 2.2 Performance PAC: Piano delle Azioni Concrete PRDS: Piano di Razionalizzazione delle Dotazioni Strumentali PTPCT: Piano Triennale di Prevenzione della 2.3 Prevenzione corruzione e trasparenza Corruzione e della Trasparenza SEZIONE 3) ORGANIZZAZIONE E CAPITALE UMANO 3.1 Organizzazione 3.2 Organizzazione del Lavoro Agile POLA: Piano Organizzativo del Lavoro Agile 3.3.1 Fabbisogno del personale Piano del Fabbisogno del Personale 3.3.2 Formazione del personale Piano della Formazione del Personale SEZIONE 4) MONITORAGGIO III. IL VALORE PUBBLICO COME STELLA POLARE DEL PIAO  Il Valore Pubblico: che cosa è e come si misura? Livello di BENESSERE COMPLESSIVO e MULTIDIMENSIONALE (cioè sia economico, sia sociale, sia ambientale, sia sanitario, ecc.) VALORE di cittadini, imprese e altri stakeholders, PUBBLICO esterno generato da una politica o da un progetto di una PA in senso stretto e misurabile in termini di impatto medio Prospettiva o IMPATTO DEGLI IMPATTI PA VALORE Valore Pubblico creato: benessere addizionale complessivo PUBBLICO Prospettiva congiunta in senso ampio ottenuto governando le PERFORMANCE della PA in funzione del VP VP CONDIVISO (misurabile in termini di efficacia ed efficienza degli obiettivi), proteggendo dai RISCHI connessi le performance e il VP Valore Pubblico (misurabile in termini di gestione del rischio e di trasparenza), della PA VALORE programmato e a partire dalla cura della SALUTE amministrativa della PA PUBBLICO interno valutato (misurabile in termini di salute delle risorse umane, strumentali, eco-fin), in modo CONDIVISO Performance Management come Leva di creazione del VP Risk Management come Leva di protezione del VP con cittadini, imprese, Salute delle risorse come Condizioni abilitanti del VP altre PA, organizzazioni stakeholders Prospettiva no profit e altri STK Valore Pubblico della PA RICONOSCIUTO da cittadini, imprese e altri VALORE PUBBLICO attraverso percorsi stakeholders attraverso analisi di customer satisfaction RICONOSCIUTO partecipativi Il Valore Pubblico come stella polare del PIAO SEZIONE VP, PERFORMANCE, RISCHI CORRUTTIVI PIANIFICAZIONE ALTA o ORIZZONTE DELLA PROGRAMMAZIONE SottoSezione 2.1) + VALORE PUBBLICO PROGRAMMAZIONE CENTRALE PROGRAMMAZIONE CENTRALE o LEVA PER CREARE + VP o LEVA PER PROTEGGERE + VP SottoSezione 2.2) SottoSezione 2.3) + PERFORMANCE - RISCHI (RISCHI CORRUTTIVI E TRASPARENZA) SEZIONE ORGANIZZAZIONE E CAPITALE UMANO PROGRAMMAZIONE BASE o PRESUPPOSTO PER + PERFORMANCE – RISCHI + VP SEZIONE + SALUTE ORGANIZZATIVA E PROFESSIONALE SottoSezioni 3.1-3.2) SottoSezioni 3.3.1-3.2.2) Salute Organizzativa Salute Professionale (ORGANIZZAZIONE) (CAPITALE UMANO)  IV. I PRINCIPI GUIDA PER UN PIAO DI QUALITA’  I principi guida per un PIAO di qualità I principi guida sono utili sia a orientare la predisposizione del PIAO/REPORT che a valutarne la qualità  I principi guida: FUNZIONALITA’ al Valore Pubblico Le azioni di miglioramento della Che salute amministrativa, le misure anticorruzione e gli obiettivi di performance vanno programmati in funzione delle strategie d’impatto e degli obiettivi di VP pianificati IMPATTI, PERFORMANCE, VP Interno/esterno SALUTE MEDI VP Impatto degli impatti esterno Impatti specifici VP interno  ORIZZONTE DELLA PIANIFICAZIONE SottoSezione 2.1) VALORE PUBBLICO PROGRAMMAZIONE PROGRAMMAZIONE o leva per la creazione del Valore Pubblico o leva per la protezione del Valore Pubblico SottoSezione 2.2) SottoSezione 2.3) PERFORMANCE RISCHI PRESUPPOSTO PROGRAMMAZIONE E PIANIFICAZIONE o condizioni abilitanti del Valore Pubblico SottoSezione 3.1), 3.2), 3.3.1), 3.3.2) SALUTE ORGANIZZATIVA E PROFESSIONALE Un’Amministrazione in salute amministrativa favorisce il miglioramento delle performance individuali; dirigenti e dipendenti motivati e competenti consentono di ridurre i rischi e di incrementare le performance organizzative; migliori e più mirate performance organizzative migliorano gli impatti delle strategie; migliori e più equilibrati impatti consentono di generare Valore Pubblico. I principi guida: SELETTIVITA’ SEZIONE VP, PERFORMANCE, RISCHI CORRUTTIVI PIANIFICAZIONE ALTA o ORIZZONTE DELLA PROGRAMMAZIONE SottoSezione 2.1) + VALORE PUBBLICO PROGRAMMAZIONE CENTRALE PROGRAMMAZIONE CENTRALE o LEVA PER CREARE + VP o LEVA PER PROTEGGERE + VP SottoSezione 2.2) SottoSezione 2.3) + PERFORMANCE - RISCHI (RISCHI CORRUTTIVI E TRASPARENZA) SEZIONE ORGANIZZAZIONE E CAPITALE UMANO PROGRAMMAZIONE BASE o PRESUPPOSTO PER + PERFORMANCE – RISCHI + VP SEZIONE + SALUTE ORGANIZZATIVA E PROFESSIONALE SottoSezioni 3.1-2) SottoSezioni 3.3-4) Salute Organizzativa Salute Professionale (ORGANIZZAZIONE) (CAPITALE UMANO)  I principi guida: ADEGUATEZZA degli obiettivi Gli obiettivi sono: Art. 5 del D.LGS. 150/2009 rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità politiche ed alle strategie dell’amministrazione; specifici e misurabili in termini concreti e chiari; tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli interventi; riferibili ad un arco temporale determinato; commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e internazionale, nonché da comparazioni con amministrazioni omologhe; confrontabili con le tendenze della produttività dell’amministrazione con riferimento, ove possibile, almeno al triennio precedente; correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili.  I principi guida: ADEGUATEZZA degli indicatori SottoSezione PIAO Obiettivi Indicatori Dimensione BASE Dimensione AVANZATA SottoSezione 2.1) Valore Pubblico Valore Pubblico (indice sintetico Impatto degli impatti (Valore Pubblico) Obiettivi di Valore di impatto multidimensionale) Pubblico Impatto sociale Impatto Indicatori d’effetto Impatto economico (indicatori analitici (sul VP) Impatto ambientale di impatto monodimensionale) Impatto sanitario Obiettivi strategici Impatto scientifico (o strategie OUTCOME-IMPACT* Impatto istituzionale d’impatto) *per semplicità qui considerati Impatto infrastrutturale equivalenti Impatto digitale SottoSezione 2.2) Efficacia quantitativa (quantità erogata e/o Performance quantità fruita) Performance: Efficacia Efficacia qualitativa (qualità erogata e/o qualità OUTPUT/OUTPUT percepita) Obiettivi operativi Indicatori leva Scala di avanzamento (25%, 50%, 75%, 100%) o di performance (di creazione del VP) Efficienza economica-finanziaria Performance: Efficienza Efficienza strumentale OUTPUT/INPUT Efficienza produttiva Efficienza temporale SottoSezione 2.3) Misure Indicatori leva Mitigazione del rischio (corruttivo) Anticorruzione e Anticorruzione e Rischio (di protezione del VP) Promozione della Trasparenza Trasparenza Trasparenza SottoSezioni 3.1, Salute delle risorse umane (organizzativa, 3.2, 3.3, 3.n) professionale, di clima di genere) Azioni di Salute amministrativa Salute delle Indicatori abilitanti Salute delle risorse strumentali (infrastrutturale, miglioramento o delle risorse Risorse (del VP) digitale-informativa) della salute INPUT Salute delle risorse economiche, finanziarie, patrimoniali  I principi guida: ADEGUATEZZA di obiettivi e indicatori (es MUR) SottoSezione Obiettivi Indicatori PIAO I livello (BASE) II livello (AVANZATO) degli indicatori degli indicatori SottoSezione 2.1) Obiettivi di Valore Pubblico Valore Pubblico VP1) n. studenti universitari soddisfatti Valore Pubblico VP1) Aumento studenti universitari Obiettivi strategici (o strategie Indicatori d’effetto d’impatto) (sul VP) IMPATTO SOCIALE n. immatricolazioni; STRAT1) Strategia di finanziamento delle Impatto IMPATTO SOCIALE n. abbandoni politiche di orientamento da parte delle Università SottoSezione 2.2) Performance EFFICACIA QUANTITATIVA EROGATA) N. bandi EFFICACIA QUANTITATIVA EROGATA) % Performance: avanzamento bandi Obiettivi operativi o di performance Efficacia EFFICACIA QUANTITATIVA FRUITA) N. partecipanti ai PERF1) Emanazione del bando di Indicatori leva bandi finanziamento dell’orientamento (di creazione del VP) Performance: EFFICIENZA) N. bandi / N. Risorse Umane dedicate Efficienza SottoSezione 2.3) Misure Anticorruzione Anticorruzione e Trasparenza Misure Trasparenza Indicatori leva ANT1) Misura di doppio controllo sul bando Rischio ANT1CORRUZIONE) n. controlli su ogni bandop (di protezione del VP) di finanziamento dell’orientamento SottoSezioni 3.1, 3.2, 3.3, 3.n) Azioni di miglioramento della salute Salute delle Risorse SalDIG1) Digitalizzazione del processo di finanziamento dell’orientamento SalORG1) Strutturazione di un’unità organizzativa preposta all’erogazione SalDIGITALE) % digitalizzazione processo di digitale del finanziamento finanziamento dell’orientamento dell’orientamento Indicatori abilitanti Salute delle SalORGANIZZATIVA) % strutturazione unità SalFABB1) Reclutamento di due profili per (del VP) risorse organizzativa preposta gestire il processo digitale di erogazione SalFABBISOGNO) n. profili da reclutare del finanziamento dell’orientamento SalFORMAZIONE) n. profili da formare SalFORM1) Formazione specialistica dei due profili reclutati per gestire il processo digitale di erogazione del finanziamento dell’orientamento  PA politica salute anticorruzione efficienza efficacia impatto Ministero Mobilità PROFESSIONALE: n. e DIGITALIZZAZION TEMPORALE: EROGATA: n. bus - emissioni CO2 sostenibile competenze addetti E tempi di ecosostenibili all’erogazione dei TRASPARENZA erogazione dei acquistati finanziamenti CONTROLLI finanziamenti FRUITA: n. passeggeri bus ecosostenibili Regione Sviluppo PROFESSIONALE: n. e DIGITALIZZAZION TEMPORALE: FRUITA: n. Imprese + € fatturato economico competenze addetti E tempi di beneficiarie imprese all’erogazione dei TRASPARENZA erogazione dei finanziamenti finanziamenti CONTROLLI finanziamenti Comune Asili nido PROFESSIONALE: n. e REGOLAMENTO PRODUTTIVA: n. EROGATA: n. asili nido + famiglie competenze addetti DIGITALIZZAZION addetti asili nido / FRUITA: n. bimbi soddisfatte negli asili nido E n. bimbi TRASPARENZA CCIAA Digitalizzazione DIGITALE: processi DIGITALIZZAZION TEMPORALE: EROGATA: n. sportelli + imprese imprese digitali CCIAA E tempi di digitali digitalizzate TRASPARENZA erogazione dei FRUITA: n. imprese CONTROLLI finanziamenti assistite Università Didattica PROFESSIONALE: n. e REGOLAMENTO PRODUTTIVA: n. EROGATA: N. Corsi + studenti competenze DIGITALIZZAZION manager didattici FRUITA: N. Studenti laureati che manager didattici E / n. studenti N. Studenti laureati entro 1 anno TRASPARENZA trovano un lavoro coerente con corso di studi EPR Ricerca PROFESSIONALE: n. e REGOLAMENTO TEMPORALE: EROGATA: N. output + qualità ricerca competenze TRASPARENZA tempi di di ricerca + utilizzo output ricercatori produzione output FRUITA: N. output di di ricerca da di ricerca ricerca scaricati Ministero vigilante… Azienda COVID PROFESSIONALE: n. e TRASPARENZA PRODUTTIVA: n. EROGATA: N. posti + ricoverati ospedaliera competenze medici medici/ n. pazienti letto in terapia guariti covid intensiva FRUITA: N. ricoverati  I principi guida: ADEGUATEZZA degli indicatori «cassetta degli attrezzi»: FOCUS INDICATORI Il framework della Piramide del Valore Pubblico può consentire di rappresentare e governare in modo integrato gli indicatori relativi a tutte le dimensioni di programmazione e rendicontazione, favorendo la misurazione del flusso di generazione del Valore Pubblico. Impatti esterni Efficacia VP (benessere utenza) IMPATTI, PERFORMANCE, Interno/esterno SALUTE MEDI Impatti interni Efficienza (salute risorse) VP Impatto degli impatti esterno Impatto sociale Impatto economico Impatti specifici Impatto … Impatto ambientale Qualità Qualità erogata percepita Quantità Quantità erogata fruita Eco-Fin Strumentale Temporale Produttiva DIRIGENTI: risultati + comportamenti manageriali DIPENDENTI: risultati + comportamenti esecutivi Economico Digitale Infrastrutturale di Genere Finanziaria e Informativa (es. accessibilità) e di Clima VP interno Innovazione Lavoro Professionale Professionale Organizzativa Agile (reclutamento) (Formazione)  I principi guida: INTEGRAZIONE verticale e orizzontale SEZIONE VP, PERFORMANCE, RISCHI CORRUTTIVI PIANIFICAZIONE ALTA o ORIZZONTE DELLA PROGRAMMAZIONE SottoSezione + VALORE PUBBLICO PROGRAMMAZIONE CENTRALE PROGRAMMAZIONE CENTRALE o LEVA PER CREARE + VP o LEVA PER PROTEGGERE + VP SottoSezione SottoSezione + PERFORMANCE - RISCHI (RISCHI CORRUTTIVI E TRASPARENZA) SEZIONE ORGANIZZAZIONE E CAPITALE UMANO PROGRAMMAZIONE BASE o PRESUPPOSTO PER + PERFORMANCE – RISCHI + VP SEZIONE + SALUTE ORGANIZZATIVA E PROFESSIONALE SottoSezione SottoSezione Salute Organizzativa Salute Professionale (ORGANIZZAZIONE) (CAPITALE UMANO) +Integrazione verticale tra livelli programmatici + Integrazione orizzontale performance/rischi/bilancio  I principi guida: SEMPLIFICAZIONE -Piani -Adempimenti -Doppioni -Pagine +Leggibilità +Navigabilità -Tempi -Monitoraggi - Allegati  I principi guida: SEMPLIFICAZIONE Architettura di programmazione & controllo contestualizzata sulla tipologia di PA STRUTTURA Ministeri Regioni Città Metropolitane, Università Aziende PIAO/REPORT e altri enti centrali Province e Comuni e EPR Sanitarie PRESENTAZIONE SEZIONE 1) ANAGRAFICA SEZIONE 2) VALORE PUBBLICO, PERFORMANCE E ANTICORRUZIONE 2.1) Valore Sulla base dell’Atto Sulla base del Piano di Mandato del Sulla base del Piano di Sulla base del Piano di Mandato del Sulla base dei sistemi Pubblico d’Indirizzo del Ministro: Governatore: Mandato del Sindaco o Rettore/Rettrice: nazionali di misurazione e Analisi di contesto, Analisi di contesto, obiettivi di VP e Presidente: Analisi di contesto, obiettivi di VP e valutazione NSG, PNE- obiettivi di VP e strategie attuative nel Piano Strategico Analisi di contesto, strategie attuative e indicatori di Agenas, ecc. e delle strategie attuative Piano strategico o analogo documento obiettivi di VP e strategie impatto nel Piano Strategico (per le indicazioni regionali (Piano e indicatori di dovrebbe contenere i VP. Il DEFR attuative e indicatori di Università) o nel Piano delle Attività sociosanitario regionale, ob. impatto nel PIAO definisce le risorse legate agli obiettivi impatto nel DUP-SeS (per gli EPR) e poi richiamati ed di mandato dei DG e ob. strategici. Richiamo ed eventuale eventualmente aggiornati nel PIAO annuali assegnati): Declinazione di dettaglio di obiettivi di aggiornamento nel PIAO oppure direttamente nel PIAO sia per Analisi di contesto, VP e strategie attuative e indicatori di le Università che per gli EPR obiettivi di VP e strategie impatto nel PIAO (assorbendo il Piano Triennale attuative e indicatori di Attività) impatto 2.2) Obiettivi operativi e Obiettivi strategici (in alternativa a sopra, Obiettivi operativi e Obiettivi operativi e indicatori di Obiettivi operativi e Performance indicatori di se considerati performance) indicatori di performance performance nel PIAO indicatori di performance nel PIAO Obiettivi operativi e indicatori di nel DUP-SeO e PIAO performance nel PIAO performance nel PIAO Obiettivi e indicatori Sistemi di controllo di Azioni di semplificazione, accessibilità gestionali nel PEG gestione e Budget digitale e fisica, pari opportunità… annuale 2.3) Misure e indicatori Misure e indicatori anticorruzione nel PIAO Misure e indicatori anticorruzione Misure e indicatori anticorruzione nel PIAO Misure e ind. Anticor. nel PIAO Anticorruzione anticorruzione nel PIAO nel PIAO SEZIONE 3) ORGANIZZAZIONE E CAPITALE UMANO 3.1) Azioni e indicatori di Azioni e indicatori di organizzazione nel PIAO Indirizzi generali per Azioni e indicatori di organizzazione nel PIAO Azioni e ind. di organiz. nel Organizzazione organizzazione nel PIAO l’organizzazione nel DUP- PIAO SeO Azioni e indicatori di organizzazione nel PIAO 3.2) Organiz. Azioni e indicatori del Azioni e indicatori del LA nel PIAO Azioni e indicatori del LA nel Azioni e indicatori del LA nel PIAO Azioni e indicatori del LA nel del LA LA nel PIAO PIAO PIAO 3.3.1) Azioni e indicatori di Indirizzi generali per il fabbisogno Indirizzi generali per il Suddivisione punti organico nel Indicazioni regionali Fabbisogno reclutamento nel PIAO fabbisogno nel DUP-SeO Piano per il reclutamento di docenti, verso le aziende e gli enti del personale Azioni e indicatori di reclutamento nel Azioni e indicatori di ricercatori, PTA del SSR. PIAO reclutamento nel PIAO Azioni eindicatori di reclutamentonel PIAO Azioni e ind. di reclutamento nel PIAO 3.3.2)Formazion Azioni e indicatori di Azioni e indicatori di formazione nel PIAO Azioni e indicatori di Azioni e indicatori di formazione nel PIAO Azioni e ind. di formazione nel e personale formazione nel PIAO formazione nel PIAO PIAO SEZIONE 4) MONITORAGGIO  I principi guida: PARTECIPAZIONE dei SOGGETTI 9 3d) Il PIAO (soggetti) ART. 11, DM 132/2022 - Regolamento «PIAO» (Adozione del piano integrato di attività e organizzazione) 1. Il PIAO è adottato dagli organi di indirizzo politico. 1. Il PIAO è adottato dagli organi di vertice in relazione agli specifici ordinamenti, per le pubbliche amministrazioni che sono sprovviste degli organi di indirizzo politico. 1. Negli enti locali il piano è approvato dalla giunta.  I principi guida: PARTECIPAZIONE dei SOGGETTI Partecipazione: Tra vertici politico-amministrativi e dirigenza Tra unità organizzative interne: performance & qualità – personale – innovazione organizzativa – bilancio – anticorruzione – digitale – semplificazione Da parte di utenti e cittadini: fase di programmazione (definizione obiettivi di VP), attuazione (co-produzione) e valutazione partecipata.  I principi guida: PARTECIPAZIONE dei SOGGETTI Riferimenti normativi D.lgs. 150/2009, art. 19-bis (mod. d.lgs. 74/2017): Partecipazione dei cittadini alla valutazione della performance organizzativa anche in forma associata; OIV quale possibile interlocutore dei cittadini e degli utenti e verifica e uso info VP nella valutazione performance e nella validazione Relazione; Obbligo per le amministrazioni di favorire la “valutazione partecipata” Anche “utenti interni” Linee guida DFP – CTP (n. 4 del 2019) Decreto Legge n. 80 del 2021 & DM PIAO del 24 giugno 2022: La Sezione Monitoraggio indica gli strumenti e le modalità di monitoraggio, incluse le rilevazioni di soddisfazione degli utenti  I principi guida: PARTECIPAZIONE dei SOGGETTI Attore Ruolo nel Gruppo di Lavoro Integrato Ministeri Regioni Città Metropolitane, Università Aziende e altre PA centrali Province e EPR Sanitarie e Comuni Vertice politico Identifica le priorità politiche, pianifica gli obiettivi di Valore Pubblico e collabora (Ministero) (Consiglio) Consiglio (Università) Direttore con il vertice amministrativo nell’immaginare la strategia di medio-lungo Ministro Consiglio Giunta Rettore, Senato Generale termine, di cui verifica la realizzazione, legittima il GdLI e la struttura preposta al Accadem., CdA suo coordinamento, lungo il processo di sviluppo del PIAO; promuove la cultura (Altro Ente (Giunta) della responsabilità per il miglioramento della performance, del merito, della Centrale) Giunta (EPR) trasparenza e dell'integrità. Presidente Presidente, CdA CdA Vertice Supporta il vertice politico nella traduzione delle priorità politiche, per loro Segretario (Consiglio) Segretario e/o Direttore Direttore amministrativo natura di ampio respiro, in obiettivi chiari e misurabili di VP; coinvolge e Generale / Capo (Giunta) Direttore Generale Generale amministrativo comunica in modo efficace agli stakeholder interni ed esterni la strategia per Dipartimento Direttore Direttore realizzarli; allinea risorse, processi e persone (ivi comprese competenze e Generale Sanitario motivazione) per dare attuazione alla strategia; esercita un ruolo di leadership. Dirigenti Attuano le strategie definite dal vertice, traducendole in obiettivi operativi di Dirigenti di I e II Dirigenti Dirigenti (Università) Dirigenti performance, gestendo le risorse e il loro sviluppo professionale in modo fascia Dirigenti generali e non appropriato, e monitorando i comportamenti e le performance delle persone. A generali queste attività si aggiungono altre particolarmente significative: suggeriscono al (EPR) vertice le esigenze richieste dal cambiamento e i principali rischi ed ostacoli; Dirigenti diffondono il senso della strategia e del cambiamento atteso all’interno Generali e non dell’organizzazione; guidano il cambiamento a livello locale. generali Responsabili di Sono chiamati ad integrare le loro responsabilità e attività direttamente o Responsabili SottoSezioni PIAO/REPORT (performance, anticorruzione e trasparenza, funzione indirettamente connesse al PIAO/REPORT. organizzazione, lavoro agile, personale, formazione, benessere organizzativo, pari opportunità, Un ruolo di particolare importanza ricoprono il RPCT e i responsabili del equilibrio di genere) personale, della formazione, dell’organizzazione. Altri Responsabili (bilancio, infrastrutture, digitalizzazione, comunicazione, statistica, ecc) Struttura Forniscono un supporto metodologico ai vertici e ai dirigenti nel condurre il OIV / Segretariato OIV / NdV Segretario Generale (Università) NdV / OIV incaricata del processo di sviluppo del PIAO; facilitano l’interazione e la collaborazione sia tra generale / Capo o altra NdV con coordinamento amministrazione e stakeholder sia all’interno del GdLI. dipartimento Struttura NdV / OIV funzioni OIV del PIAO (EPR) OIV OIV Verificano, supportati dalla STP, l’andamento della performance rispetto agli OIV OIV / NdV NdV / OIV (Università) NdV / OIV /NdV obiettivi e formulano proposte di interventi correttivi in corso di esercizio NdV con all’organo di indirizzo politico – amministrativo. funzioni OIV Monitora su base triennale la coerenza della Sezione organizzazione e capitale (EPR) umano con gli obiettivi di performance. OIV STP Forniscono un supporto metodologico ai vertici e ai dirigenti nel condurre il STP STP STP STP STP processo di sviluppo del PIAO; facilitano l’interazione e la collaborazione sia tra amministrazione e stakeholder sia all’interno del GdI. Misurano le performance con l’ausilio del controllo strategico e del controllo di gestione. Sindacati Informazione e partecipazione del sindacato sulle materie e con le modalità Sindacati Sindacati Sindacati Sindacati Sindacati previste dai contratti collettivi nazionali di lavoro.  I principi guida: CHIAREZZA RUOLI E TEMPI DEL PROCESSO Processo e attori chiave del PIAO e del report 5-6 mesi dopo l’approvazione del PIAO periodico 1 mese prima Fase 7: dell’approvazione Manutenzione 2 mesi prima del PIAO Fase 6: e dell’approvazione Monitoraggio, aggiornamento del PIAO Fase 5: valutazione del PIAO Definizione degli rendicontazione e 3 mesi prima dell’approvazione del PIAO Fase 4: Definizione obiettivi di comunicazione obiettivi di sviluppo 4 mesi prima Fase 3: performance. organizzativo e dell’approvazione Identificazione del Integrazione con professionale del PIAO Fase 2: Analisi valore pubblico e programmazione strategica delle strategie economico- Fase 1: (contesto finanziaria e Condizioni esterno, interno, gestione dei rischi. abilitanti, stakeholder) commitment politico e gruppo di lavoro integrato Approvazione PIAO  I principi guida: CHIAREZZA RUOLI E TEMPI DEL PROCESSO Ogni amministrazione dovrebbe definire il CHI fa CHE COSA, favorendo la massima partecipazione da parte dei diversi soggetti, lungo il processo di predisposizione del PIAO Fasi PROCESSO SOGGETTI Integration Team Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7 Vertice politico Vertice amministrativo Dirigenti Responsabili di funzione OIV/NdV STP Sindacati Stakeholder  I principi guida: CHIAREZZA RUOLI E TEMPI DEL PROCESSO Fase 1: Attività preparatorie: condizioni abilitanti, commitment politico e gruppo di lavoro integrato Commitment del vertice Struttura dell’ente incaricata Cultura organizzativa Consapevolezza del diverso politico e amministrativo del coordinamento degli orientata ai risultati e aperta grado di maturazione dei attori che contribuiranno al alla collaborazione interna ed sistemi di performance PIAO e Gruppo di Lavoro esterna management Integrato  I principi guida: CHIAREZZA RUOLI E TEMPI DEL PROCESSO Fase 2: Analisi strategica del contesto e mappatura degli stakeholder L’attività di analisi strategica: Può contare su analisi condotte per altri Analisi Analisi fini, che vanno riconsiderate in chiave esterna interna VP; Si svolge una sola volta e beneficiano Mandato e mission Mappatura dei processi diverse programmazioni; Per la maggior parte vanno svolte con Priorità politiche Analisi delle competenze frequenza pluriennale. Mappatura Benessere stakeholder organizzativo Analisi delle risorse Rischi eco-fin  I principi guida: CHIAREZZA RUOLI E TEMPI DEL PROCESSO Fase 3: Identificazione del Valore Pubblico e delle strategie per conseguirlo Caratteristiche degli obiettivi, anche secondo il d.lgs. 150/2009 Associati a fattori Chiari (ambiguità Selettivi condizionanti e Multidimensionali Partecipati ridotta) stakeholder  I principi guida: CHIAREZZA RUOLI E TEMPI DEL PROCESSO Fase 4: Obiettivi di performance e l’integrazione con progr. economico-finanziaria e i rischi Obiettivi di performance funzionali al VP Difesi rispetto ai rischi che Programmati alla luce Misurati tramite indicatori possono impedire delle risorse economico- di efficienza, efficacia e all’amministrazione di finanziarie avanzamento conseguirli  I principi guida: CHIAREZZA RUOLI E TEMPI DEL PROCESSO Fase 5: Azioni di miglioramento della salute organizzativa e professionale Riconsiderazione dell’assetto istituzionale e performance di filiera Azioni di salute organizzativa: Revisione della macro-organizzazione e/o della micro-organizzazione Scelte di dimensionamento delle strutture organizzative alla luce degli obiettivi Profili professionali coerenti agli obiettivi e attivazione processi di mobilità interni. Azioni di salute professionale Rilevazione e classificazione di profili professionali e competenze e confronto con le competenze funzionali agli obiettivi VP e di performance. Programmazione del fabbisogno di personale Programmazione delle azioni interne ed esterne per la copertura dei fabbisogni Programmazione, attuazione e valutazione delle azioni formative  I principi guida: CHIAREZZA RUOLI E TEMPI DEL PROCESSO Fase 5: Azioni di miglioramento della salute organizzativa e professionale  I principi guida: CHIAREZZA RUOLI E TEMPI DEL PROCESSO Fase 6: Monitoraggio e valutazione, rendicontazione e comunicazione Si raccomanda di affiancare al monitoraggio per sezione un monitoraggio integrato in grado di evidenziare il contributo dell’organizzazione e del personale, delle strategie di fronteggiamento del rischio e delle azioni operative alla creazione di VP. Il Report integrato del PIAO ingloba la Relazione sulle performance Valutazione partecipativa Uso delle informazioni  I principi guida: CHIAREZZA RUOLI E TEMPI DEL PROCESSO Fase 7: Manutenzione e aggiornamento del PIAO Ad esempio, autovalutazione sulla base di: Criteri di qualità del PIAO Adeguatezza della STP in termini quantitativi e di competenze Partecipazione del vertice politico-amministrativo Livello di informatizzazione del sistema Presenza di un sistema professionale competence based Livello di condivisione e conflittualità della valutazione individuale Collegamento tra sistema di valutazione individuale e sistema di sviluppo del personale Uso delle informazioni di performance nelle decisioni.  LAB1) TEAM WORK SUI PRINCIPI GUIDA DEL PIAO  ISTRUZIONI per il LAB1 I corsisti, divisi in gruppi, dovranno analizzare 1 PIAO di un Ministero al fine di verificare se sono pienamente o parzialmente conformi ai seguenti Principi Guida, illustrando le proprie valutazioni nell’apposito foglio word. Principi Guida o Criteri di qualità del PIAO 1) FUNZIONALITÀ al VP: il Valore Pubblico quantifica gli impatti dell’azione dell’amministrazione sul benessere dei propri utenti e stakeholder; le performance creano il VP, le misure anticorruzione lo proteggono; le azioni di salute lo abilitano. Ogni SottoSezione del PIAO/REPORT va costruita in modo funzionale all’orizzonte finale del VP 2) SELETTIVITÀ: pochi contenuti (in particolare obiettivi) selezionati e prioritari Nel PIAO/REPORT non vanno inseriti tutti gli obiettivi/misure/azioni dell’amministrazione ma solo quelli selezionati in base alle priorità istituzionali e politiche 3) ADEGUATEZZA: obiettivi sfidanti, indicatori congrui, serie storiche e baseline solide, target migliorativi, fonti non autoreferenziali Nel PIAO/REPORT vanno inseriti obiettivi sfidanti e indicatori congrui rispetto agli obiettivi 4) INTEGRAZIONE: verticale (sequenzialità dal mandato alla strategia, passando alla tattica operativa, fino alla salute amministrativa) e orizzontale (tra performance e rischi; tra performance e bilancio) Nel PIAO/REPORT, l’amministrazione definisce filiere programmatiche/rendicontali interne. Dove possibile, l’amministrazione definisce filiere programmatiche/rendicontali esterne (ad esempio tra diversi livelli di governo). 5) SEMPLIFICAZIONE: -piani, -adempimenti, -doppioni, -pagine, -tempi, + navigabilità, + razionalità del documento La semplificazione del PIAO/REPORT è una conseguenza della funzionalità al VP, della selettività, dell’adeguatezza e dell’integrazione e non una caratteristica intrinseca del documento. 6) PARTECIPAZIONE SOGGETTI: costituzione dell’Integration Team e coinvolgimento degli stakeholder Il PIAO/REPORT è costruito con la partecipazione dei Responsabili Funzionali (es. Resp. Performance, RPCT,) dei responsabili tematici (es. Dirigenti responsabili degli OVP), e di tutti gli altri stakeholders esterni e interni (es. Sindacati) 7) PROCESSO con RUOLI e TEMPI CHIARI: Definizione di un processo con ruoli e tempi definiti che parta dall’analisi di contesto e della pianificazione degli Obiettivi di Valore Pubblico Il PIAO/REPORT è costruito a partire dall’analisi di contesto e dalla pianificazione degli Obiettivi di Valore Pubblico e prevede step cadenzati e chiari, con la definizione dei soggetti che partecipano ad ogni singola fase V. COME PREDISPORRE LE SEZIONI DEL PIAO Come predisporre la Sezione 1 «Anagrafica»  Funzione: informazioni di identificazione e contatto (chi siamo), di funzione (cosa facciamo) e di destinazione (per chi lo facciamo) SEZIONE 1) SCHEDA ANAGRAFICA DELL’AMMINISTRAZIONE Struttura: paragrafi minimi, eventualmente integrabili 1.1) Chi siamo Dati anagrafici Missioni istituzionali, Priorità politiche, Aree Forma: tabellare 1.2) Cosa facciamo organizzative riclassificate per Obiettivi di VP 1.1) Per chi lo facciamo Categorie di Stakeholder riclassificate per OVP Matrice di collegamento tra priorità politiche, unità organizzative e obiettivi di VP Obiettivi di Aree Organizzative Matrice di Associazione tra Valore Pubblico AO1 AO2 AO3 obiettivi di VP e stakeholder PP1 Obiettivo VP1 Stakeholder Categorie di Stakeholder politiche Priorità PP 2 Obiettivo VP2 dell’Amministrazione Pubblici Privati Non profit Cittadini PP 3 Obiettivo VP3 VP1 Comuni … … … PP N trasversale Obiettivo VPN (trasversale) Obiettivi di VP … Impres … … VP2 “OFFERTA Obiettivi di Valore Pubblico “INTERNAZIONALIZZA e “INDIRIZZO e “SALUTE delle “PNRR” FORMATIVA e DIRITTO ALLO STUDIO” RISORSE” “RICERCA” ZIONE” “COMUNICAZIONE” RISORSE” … … Cooperativ … Priorità politiche VP3 e istituzionali e DG UdM DG DG DG DG INTERNAZIONALIZZAZ DG PERSONALE, VPN trasversale … … … Giovani BILANCIO E SERVIZI PNRR ORDINAMENTI ISTITUZIONI RICERCA IONE e STRUMENTALI COMUNICAZIONE 1.1 VP_PNRR2 (MUR) 1 Implementazione PNRR di 1.2 1.3 VP_PNRR1 VP_PNRR1 competenza del MUR. 1.4 VP_PNRR3 1.5 VP_PNRR4 VP_OF1 2.1 VP_OF2 2.2 VP_IR2 2.3 VP_IR1 Potenziamento VP_OF4 2 dell’Offerta 2.4 VP_OF5 formativa VP_OF8 VP_OF3 2.5 VP_OF6 2.6 VP_IR1 2.7 VP_OF7 VP_IR4 3.1 VP_RIC1 Allargamento VP_RIC3 3.2 3 comunità di VP_RIC2 ricerca 3.3 VP_IR3 VP_RIC4 3.4 VP_RIC5 Come predisporre la Sezione 2 «Valore Pubblico, Performance, Anticorruzione» Come predisporre la SottoSezione 2.1 «Valore Pubblico»  Come pianificare gli obiettivi di Valore Pubblico e le strategie attuative? a) ANALISI DI CONTESTO DOMANDE GUIDA per ogni Obiettivo di VP oppure trasversale a più OVP Da dove partiamo? esterna (minacce e opportunità) interna (punti di debolezza e di forza dell’ente) a partire dal monitoraggio b) OBIETTIVO DI VALORE PUBBLICO (OVP) DOMANDE GUIDA obiettivo di miglioramento del livello di benessere complessivo e multidimensionale (sociale, economico, ambientale, sanitario, ecc.) di cittadini, imprese e altri stakeholders, generato da una politica o da un progetto e misurabile in termini di impatto medio costruito come risposta alle criticità o alle opportunità del contesto Dove vogliamo arrivare? Ovvero, declinato in una o più strategie attuative quali impatti attesi per migliorare il relativo ad una politica o ad un progetto (es. PNRR) contesto e creare benessere? scelto in modo selettivo, in quanto considerato prioritario misurato in termini di impatto multidimensionale sul benessere complessivo degli stakeholder rappresentato tramite codici alfanumerici: es VP1) espresso in termini economici, attraverso una tabella di raccordo economico-finanziario c) STRATEGIA/E attuativa/e dell’Obiettivo di VP DOMANDE GUIDA modalità di attuazione dell’OVP tra tutte le alternative strategiche possibili costruita in attuazione di un solo obiettivo di VP Cosa fare per arrivarci? Ovvero, misurata in termini di impatti monodimensionali sulle singole dimensioni di benessere attraverso quali scelte s’intende rappresentata tramite codici alfanumerici: es VP1_ST1) migliorare gli impatti sul contesto? d) RESPONSABILE DEL VP DOMANDE GUIDA responsabile politico e/o responsabile amministrativo per ogni OVP un solo responsabile politico Chi è il Responsabile politico? per ogni OVP un solo responsabile amministrativo (leader) Chi è il Responsabile per ogni OVP più contributori (contributors) amministrativo? e) STAKEHOLDER DOMANDE GUIDA cittadini, imprese, organizzazioni non profit e altri soggetti destinatari, interessati o contributori rispetto all’obiettivo di VP associazione stakeholder esterno ad un intero OVP oppure alle singole strategie oppure ai singoli Valore Pubblico per chi? indicatori oppure coinvolgimento stakeholder nella pianificazione delle strategie attuative e dei target attesi. Impatto per chi?  Come pianificare gli obiettivi di Valore Pubblico e le strategie attuative? OBIETTIVO INDICATORI/INDICI Esempi OBIETTIVO DI Obiettivo di miglioramento INDICE DI Indice sintetico o composito di Impatto medio di una politica o di un VALORE del livello di benessere VALORE Valore Pubblico (media degli progetto di una Regione che punti a PUBBLICO complessivo e PUBBLICO indicatori analitici di impatto conseguire contemporaneamente un multidimensionale (sociale associati allo stesso obiettivo di aumento del fatturato delle imprese e/o economico e/o Valore Pubblico) del territorio accompagnata da (VP1) ambientale e/o sanitario e/o (VP1) assunzioni nelle stesse, contenendo scientifico e/o istituzionale, l’inquinamento ambientale misura ecc.) cittadini, imprese e altri Valore Pubblico stakeholders, generato da una politica o da un progetto dell’Amministrazione. L’Obiettivo di VP è un macro- obiettivo da realizzare tramite una o più strategie attuative. STRATEGIA Modalità di attuazione INDICATORI DI Indicatori analitici di Impatto Impatto sociale: + occupazione D’IMPATTO dell’Obiettivo di VP tra tutte IMPATTO DELLA Sociale: misurano l’effetto della le alternative strategiche STRATEGIA strategia sul benessere sociale O OBIETTIVO possibili diretta a produrre (IMP_SOC1, 2, 3,…) degli STK STRATEGICO impatti migliorativi su (IMP_ECO1, 2, 3,…) Indicatori analitici di Impatto Impatto economico: +fatturato imprese specifiche dimensioni del (IMP_AMB1, 2, 3,…) Economico: misurano l’effetto (VP1_STRAT1) benessere di cittadini, (IMP_SAN1, 2, 3,…) della strategia sul benessere imprese e altri stakeholder (IMP_SCIENT1, 2, 3,…) economico degli STK (IMP_IST1, 2, 3,…) Indicatori analitici di Impatto Impatto ambientale: - Ambientale: misurano l’effetto inquinamento della strategia sul benessere ambientale degli STK …  Esempi di indicatori di impatto nei Ministeri SUB-DIMENSIONE TASSONOMIA ESEMPI DA PIAO 2024-2026 IMPATTO n. o % beneficiari impatto (es. cittadini, ecc) % immatricolati università e afam / diplomati (MUR) SOCIALE entità impatto (es. % benessere migliorato , ecc.) % abbandoni università (MUR) n. docenti e ricercatori reclutati e abilitati (MUR) n. laureati (MUR) n. figure professionali femminili assunte / n. assunti totali da beneficiari di finanziamenti PNRR (MUR) n. studenti stranieri immatricolati a CdL triennali e magistrali per AA (MUR) % disoccupazione (MLPS) % tasso di occupazione (20-64 anni) BES (MIT) % soddisfazione per i servizi di mobilità BES (MIT) presenza di elementi di degrado nella zona in cui si vive BES (MIT) n. studenti diplomati presso gli its academy che hanno trovato lavoro ad un anno dal diploma BES (MIM) IMPATTO n. o % beneficiari impatto (es. cittadini, imprese, Grave deprivazione abitativa BES (MIT) ECONOMICO non profit) € costo sociale degli incidenti stradali con danni alle persone (MIT) entità impatto (es. €. o % fatturato, valore della € valore della produzione medio delle startup innovative (MIMIT) produzione, reddito, ecc.) € valore della produzione per addetto delle startup innovative (MIMIT) € valore della produzione per singolo addetto delle PMI innovative (MIMIT) IMPATTO n. o % beneficiari impatto (es. cittadini preservati Qualità dell’aria – Misurazione PM2.5 superiori al limite BES (MIT) AMBIENTALE da rischi, effetti, ecc.) Tonnellate emissioni di CO2 e altri gas climalteranti BES (MIT) entità impatto (es. Tonnellate o % di emissioni Soddisfazione per la situazione ambientale BES (MIT) climalteranti) Popolazione esposta al rischio di alluvioni BES (MIT) Energia elettrica da fonti rinnovabili BES (MIT) Dispersione da rete idrica comunale BES (MIT) Irregolarità nella distribuzione dell’acqua BES (MIT) Coste marine balneabili BES (MIT) IMPATTO n. o % beneficiari impatto (es. pazienti guariti) Mortalità per incidenti stradali (15-34 anni) BES (MIT) SANITARIO entità impatto (es. n. o % malattie guarite) Mortalità evitabile (0-74 anni) BES (MIT) IMPATTO n. o % beneficiari impatto (es. ricercatori) n. progetti di base finanziati (MUR) SCIENTIFICO entità impatto (es. n. o % progetti, output, qualità n. dottorandi industriali finanziati sulle risorse del PON ricerca (MUR) scientifica) n. rtda finanziati in ambito green e innovazione (MUR) n. depositi di titoli di proprietà industriale per abitanti (MIMIT) IMPATTO n. o % beneficiari impatto (es. istituzioni) % Università ed EPR che attivano o rinnovano collaborazioni con istituzioni presenti nei Paesi per i quali è stato ISTITUZIONALE entità impatto (es. n. o % accordi; qualità accordi) sottoscritto un accordo (MUR) % successo nei programmi di finanziamento europeo dedicate alle infrastrutture di ricerca (MUR) % enti iscritti al RUNTS / organizzazioni non profit (MLPS) n. Regioni che danno attuazione alle Linee Guida nazionali in materia di identificazione, protezione e assistenza alle vittime di sfruttamento lavorativo in agricoltura attraverso Progetti pilota (MLPS)  58 Come predisporre la SottoSezione 2.2 «Performance» Il performance management  Come programmare gli obiettivi di performance? a) O BIETTIVO OPERATIVO (O DI PERFORMANCE ) DOMANDE GUIDA obiettivo di miglioramento del livello di efficacia ed efficienza che sia funzionale ad uno specifico obiettivo di VP costruito quale leva per il raggiungimento dell’Obiettivo di VP pianificato (+performanceà+VP) Quale Obiettivo operativo per supportare la misurabile in termini di efficacia (se si vogliono migliorare gli output) realizzazione della strategia, e quindi misurabile in termini di efficienza (per migliorare la capacità di utilizzare gli input per ottenere gli output o di dell’OVP? massimizzare i risultati a parità di risorse) rappresentato tramite codici alfanumerici: es VP1_ST1_PERF1) espresso in termini economici, attraverso una tabella di raccordo economico-finanziario b) RESPONSABILE AMMINISTRATIVO DOMANDE GUIDA dirigente al quale viene assegnato tale obiettivo. per ogni obiettivo operativo un solo Responsabile amministrativo (leader) Chi è il Responsabile amministrativo? per ogni obiettivo operativo più contributori interni (contributors) c) STAKEHOLDER DOMANDE GUIDA cittadini, imprese, organizzazioni non profit e altri soggetti destinatari o semplicemente interessati all’obiettivo operativo associazione stakeholder esterni ad un intero obiettivo operativo oppure ai singoli indicatori Chi è interessato alle performance? associazione stakeholder interni (altri uffici) ad un obiettivo operativo oppure ai singoli indicatori Chi contribuisce alle performance? Quale rapporto tra Valore Pubblico, impatti e performance? Il Valore Pubblico, come valore dei valori, può essere misurato in termini di impatto medio (o “impatto degli impatti”) di una politica o un progetto sull’insieme delle dimensioni del benessere dei destinatari Gli impatti misurano gli effetti singoli, o valori settoriali, di una politica o un progetto (parzialmente governabili) su specifiche dimensioni del benessere di cittadini, imprese e altri stakeholder Le performance misurano le cause degli impatti, ovvero le leve organizzative (degli uffici) e individuali (delle persone) sui cui agire per ottenere gli effetti (ad es., un bando di finanziamento alle imprese -leva per l’impatto economico- che rispetti determinati requisiti occupazionali -leva per l’impatto sociale-, e ambientali, -leva per l?