Corporate Development Zusammenfassung PDF

Corporate Development Zusammenfassung  Grundlagen der Unternehmensführung Ziele von Unternehmen, Corporate Governance Ziele von Unternehmen  Ziele von UN: Ökonomische Sichtweise Ziele/ökonomische Sichtweise: Organisationen: keine di...

Corporate Development Zusammenfassung  Grundlagen der Unternehmensführung Ziele von Unternehmen, Corporate Governance Ziele von Unternehmen  Ziele von UN: Ökonomische Sichtweise Ziele/ökonomische Sichtweise: Organisationen: keine direkten Interessen/Ziele => Individuen = Ziele/Werte => abgebildet in Präferenzen => Gewählte Handlungen werden von Präferenzen d. beteiligten Individuen/Stakeholdern determiniert => Individuen bestimmen Strategie des UN (Struktur von Organisationen, Personaleinsatz, etc. ) Individuen u. Transaktionen Individuen: haben Präferenzen (über Zustände der Welt) => Verfolgen eigne Interessen (nach eigenen Präferenzen) Transaktionen: Transfer von Gütern/Dienstleistungen zw. Individuen (freiwillig, wenn Akteure strikt besser stellen) Arbeitsteilung/“Gains from Trade“ – Warum/wann Transaktion? Hauptgrund: ermöglichen beiden Transaktionspartnern Wohlergehen zu erhöhen => „gains from trade“ Treiber: Arbeitsteilung od. Spezialisierung => Individuen => Konzentration auf Tätigkeiten bei denen sie komparative Vorteile od. höhere Produktion = geringere Kosten => Wohlfahrtsgewinne Behavioral Economics (Laboruntersuchungen, Feldexperimente, Anonyme Interaktionssituationen) Substantielle Zahl von Individuen => handeln egoistisch Viele Individuen auch soziale Präferenzen: reziprokes Verhalten (freundlich handeln, wenn gegenüber freundlich handelt); konditionale Kooperationsbereitschaft (Handeln in Gruppe steigern, wenn andere Gruppenmitglieder dies auch tun); Nutzen beeinflusst durch soziale Vergleiche Netzwerk und Unternehmen Bis gewissen Ausmaß = intrinsischen Einfluss des Wohlergehens der anderen auf eigenen Nutzen Ökonomische Sichtweise auf Organisationen Ökonomische Organisation = Gebilde => Menschen interagieren um ökonomisches Ziel zu erreichen (rechtlich selbstständige Einheit => im eigenen Namen Verträge schließt) Alchian u. Demsetz: Organisation als Verknüpfung von Verträgen/Absprachen; UN = rechtliche Fiktion, die bilaterale Verträge mit Beschäftigten, Kunden, etc. Schaffung von UN spart Transaktionskosten  Ziele von UN: Ökonomische Sichtweise Organisationsökonomische Verständnis von Organisationen Individuen treffen Entscheidungen, nicht Organisationen // Eigenschaften/Präferenzen von Individuen bestimmen Handeln von Organisationen Individuen beteiligen sich an Organisationen, wenn es ihren Interessen dient // Individuen werden versuchen, Organisationen zu gestalten Bedeutung für Organisations-Steuerer => Danach streben, Abläufe in Organisationen möglichst effizient zu gestalten => Transaktionen sollen möglichst viel Wert schaffen (Interessen aller Stakeholder möglichst gut umgesetzt werden) Persönliche Präferenzen (=Vorlieben/Wünsche)/Werte Präferenzen bestimmen Handeln von selbstbestimmten Menschen u. durch Entscheidungen offenbart => beeinflusst durch materielle Ziele u. persönliche Werte Menschen unterscheiden sich in Ausmaß in dem sie soziale Werte ihren Entscheidungen berücksichtigen, d.h. in sozialen Präferenzen Rolle des Eigentümers Wenn viele Individuen zu Erfolg von UN beitragen: Individuelle Beiträge schwer messbar, nur Gruppenergebis gut messbar (Finanzen), Gefahr von mangelnden individuellen Anreizen Mitarbeiter => sich beaufsichtigen/“Monitoring“ => zu geringe Anstrengungen: sanktioniert; hohe Anstrengungen: Belohnung Der Unternehmer: … schließt bilaterale Verträge mit anderen Stakeholdern; …hat Recht auf alle residualen Erträge (Teamerträge abzgl. Der vertraglichen Zahlungen an Andere); …besitzt residuale Verfügungsrechte (Recht über Eigentum zu entscheiden) => UN behält Erträge aus Vermeidung von Trittbrettfahrerproblemen; Kombi aus Einkommens-/Verfügungsrechten schafft hohe Anreize zu Koordination/Motivation und in. UN zu investieren  Ziele von UN: Ökonomische Sichtweise Einzelunternehmer od. Kapitalgesellschaft In AG sind Eigentum und Unternehmensführung nicht mehr in einer Hand Wenn UN wachsen und Kapitalbesitz breiter gestreut ist, wird Management immer weniger Anteile selbst halten => Principal-Agent-Problem: Ausführende Manager/Agents haben nicht immer Interesse, vollständig im Sinn der Eigentümer/principals zu handeln => Kapital nicht immer dort einsetzten wo höchste Rendite; Geld für private Interesse, ineffizient wachsen, z.B. durch unproduktive Akquisitionen Shareholder value – Vorteile Shareholder geben dem UN Kapital; Wertanteil anderer Stakeholder oft vertraglich od. durch Gesetze präzise geregelt Shareholder => residuale Einkommensrechte => bekommen verbleibenden Überschuss ihre Auszahlungen/Dividenden/Höhere Aktienkurse sind nicht feste, einklagbare Beträge Wenn Zahlung an andere Stakeholder genau fixiert ist: Dann ist Entscheidung, die den Shareholder Value maximiert, nahe and d. Entscheidung die gesamten Wert maximiert Friedman: „Social Responsibility of Business is to increase its profits“ CEO Aktienbesitz und Aktienrendite Studie von Lilienfeld-Toal und Ruenzi: Portfolio von UN, an denen CEO mehr als 10% der Aktien hält, entwickelt sich deutlich besser als der Markt“ Stakeholder value – Kritik Entscheidungen von Managern beeinflussen nicht nur Wohlergehen von Aktionären: externe Effekt auf Stakeholdern; Argument, dass Stakeholder schützt sind, wenn sie präzise vertragliche Ansprüche habe ist ökonomisch stichhaltig => Nicht immer der Fall => Verträge oft unvollständig Unternehmen, das nur von Schaffung von Shareholder value getrieben ist, kann ggf. Mitarbeiter u. Kunden weniger gut motivieren => Mitarbeiter sind auch von nicht- monetären Motiven getrieben Corporate Governance  Corporate Governance Gründe: Erwirtschaftete materielle u. immaterielle Werte im UN = begrenzt Gefahr: opportunistisches Verhalten aufgrund unvollständiger Verträge, Informationsasymmetrien, Interessensdivergenzen zw. Anspruchsgruppen Funktionen: reglementieren Größe/Einfluss von Interessengruppen, sowie deren Leitungs-/Kontrollkompetenzen auf Zielsetzung des UN Reglementieren Einrichtung und Besetzung von Entscheidungsgremien (zur Bestimmung/Realisierung von UN-Zielen) Ziele: Schutz der Ansprüche von Investoren u. Stakeholdern Herstellung Interessensausgleich zw. Anspruchsgruppen durch Organisation von unternehmerischen Leistungs-/Kontrollkompetenzen Sicherstellung effizienten UN-Führung Instrumente: Rechtsnormen/Gesetze Empfehlungen => z.B. deutscher Corporate Governance Kodex // Übereinkünfte => Satzungen, Geschäftsordnungen, Tarifverträge Vereinigungsmodell vs. Trennungsmodell CG im Ländervergleich  Corporate Governance Deutscher corporate Governance Kodey (DCGK) – Bestandteile – Reglungen in folgenden Bereichen: Arbeitnehmermitbestimmung Aktionärsrecht und zur Hauptversammlung Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat Einzelfragen zu Vorstand u. Aufsichtsrat (Aufgaben/Zuständigkeit, Zusammensetzung, Vergütung, etc.) Grundsätze zur Transparenz Aspekte zur Rechnungslegung/Abschlussprüfung DCGK – Zielsetzung Corporate Governance System transparent und nachvollziehbar machen => öffentliches Vertrauen schaffen Empfehlungen. Leitung/Überwachung börsennotierten Gesellschaften mit (inter-)national anerkannten Standards Abweichung von Empfehlungen => „Soll-Formulierungen“ => jährlich offen zu legen Reformen von CG in USA 2002: Sarbanes-Oxley Act (Reaktion auf Enron u. Worldcom): verstärkte Aufmerksamkeit des Boards auf Korrektheit von Berichten/Compliance (Haftung CEO/CFO) => Boards of Directors = unabhängige Direktoren 2010: Dodd-Frank Act: Ausweitung des Einflusses von Anteilseignern => UN müssen begründen, warum Funktionen CEO und Chairman auf eine/zwei Personen verteilt ist => evtl. stärkere Mitbestimmungsrechte von Anteilseignern (bestimmte Kriterien) Societas Europea (SE) – Europa AG Kapitalgesellschaft als Gesellschaftsform europä. Rechts Rahmenwerk, das durch nationale Gesetzgebung für AktGesellschaften spezifiziert wird Gründung erfordert Sitz in EU/EWR Möglichkeit, EU-weit als rechtliche Einheit aufzutreten Vereinfachung intereuropäischer Konzernstrukturen Arbeitsnehmermitbestimmung auf Betriebsebene Nach Betriebsverfassungsgesetz: Betrieb mit min. 5 Beschäftigten = Recht BR zu wählen => abhängig von Beschäftigtenanzahl/Mitglieder können für BR freigestellt werden BR überwacht Einhaltung von Gesetzen, Verordnungen, Tarifverträgen Arbeitgeber = verpflichtet BR über wichtige Pläne zu informieren BR = Beteiligungsrechte: personelle Maßnahmen (Einstellungen, Versetzungen); Arbeitszeit-/Urlaubszeitregelung, Überstunden, Lohngestaltung, Betriebsänderungen (Schließung, Verlegungen, etc.)  Strategische Unternehmensführung Wie wird Wert geschaffen?, Umweltanalyse, Ziele Unternehmensanalyse Wie wird Wert geschaffen?  Wie wird Wert geschaffen? Schaffung von Wert: Ökonomischer Wert durch Produktion u. Transaktionen generiert Einfache Situation: Produzent verkauft Produkt an Kunden zum Preis P => Produkt generiert Nutzen B für Kunden (= max. Zahlungsbereitschaft) => Produzent hat Kosten C Gesamt geschaffene Wert durch Transaktion: Value created = B – C B-C negativ: Transaktion wird nicht durchgeführt B-C positiv: Transaktion durchgeführt („gains from trade“ möglich) Beachten/Wichtig: Nutzen B und Kosten C durch Eigenschaften/Qualität des Produktes bestimmt // Beides auch durch Effizienz des Prod.-Prozesses determiniert B-C > 0 notwendig, aber nicht hinreichend für pos. UN-Gewinn // Markteintritt leicht möglich & UN gleichen Wert B Schaffen ?> Wettbewerb führt zur Konvergenz von P in Richtung c => Profitabilität hängt ab von Attraktivität des Marktes und Wettbewerbsposition ab Wettbewerbsvorteil: UN erzielt höheren ökonomischen Gewinn als Durchschnitt der Wettbewerber im selben Markt Meistens unterscheiden sich Bs & Cs der UN in gleichen Branche => möglicher Wettbewerbsvorteil Option A: Höheren Nutzen B für seine Kunden generieren kann als Wettbewerber (Benefit Advantage, USP, etc.) Option B: zu niedrigere Kosten C produzieren (Cost advantage) Wettbewerbsvorteil: cost Advantage Wettbewerbsvorteil: benefit Advantage Strategischer Managementprozess Umweltanalyse  Umweltanalyse Analyse von: globalen Umwelt, Wettbewerbsstruktur spezifische Konkurrenz Ökonomische Umwelt: wirtschaftliche Entwicklung, Kreditsicherheit, Höhe verfügbares Einkommens, Konsumneigung, Zinssatz, Steuer Technologische Umwelt: Erfindungen, wissenschaftliche Erkenntnisse, Technische Entwicklungen in Industriezweigen Sozio-kulturelles Umfeld: Werte/Einstellung Bevölkerung, Lebensstil, Arbeitseinstellung, Demographie, Religion, Statussymbole Politisches Umfeld: Gesetzgebung, Regulierung, Kartellrecht, politische Ideologie der Regierung Branchenstrukturanalyse nach Porter: Five-Forces-Modell: Attraktivität/Rentabilität des Marktes Rivalität: negativen Einfluss auf Rentabilität höher, wenn UN etwa gleich stark, Branche langsam wächst, hohe Fixkosten haben, Güter homogen sind [Mengenwettbewerb: sinkt Preis in Anzahl der Wettbewerber; Preiswettbewerb: sinkt Preis in Richtung der variablen Kosten, Fixkosten = sunken costs] Neue Konkurrenten: Neue Anbieter = drücken Preise, reduzieren Rentabilität, Eintritt neuer Konkurrenten hängt von Markteintrittsbarrieren ab (Steigende Skalenerträge, Wechselkosten, sunk costs, Regulierung, etc. ) Kunden: Struktur beeinflusst Rentabilität (Forderung nach niedrigen Preise, hoher Qualität, vermehrten Service); Hohe Verhandlung- macht, wenn relative Unwichtigkeit des Produkts, niedrige Wechselkosten, vertikale Integration) Lieferanten: beeinflussen Rentabilität (Androhung Preiserhöhung/Qualitätssenkung, Verknappung Angebot), Hohe Verhandlungsmacht: hohe Konzentration der Lieferanten, relative Unwichtigkeit der Branche für Lieferanten, Wichtigkeit des Produkts für Branche, Hohe Wechselkosten Substitutionsprodukte (Ersatz): begründen Preisobergrenze für Produkt der analysierten Branche; Bedrohung bestimmt durch: kOSten-Nutzen-Relation; Trend, die Preisleistungsverhältnis ändern, Neigung der Abnehmer zum Umstieg, Substitutionsprodukte aus Branchen mit hohen Margen Konkurrenzanalyse: Identifikation/Analyse von Stärken/Schwächen der Konkurrenten Branchendynamik/Marktlebenszyklus Unternehmensanalyse  Unternehmensanalyse „Value Chain“ – Konzept der Wertkette Betrachtung von Stärken/Schwächen anhand der Konfiguration der Wertkette Wettbewerbsvorteile aufgrund Ausführung einzelner Funktionen und/oder Konfiguration des gesamten Geschäftssystems Wettbewerbsvorteile erwachsen aus einzelnen Wertschöpfungsbezogenen Aktivitätsbereichen des UN Gliederung in strategisch relevante Aktivitäten Grundlage: Resource-Based-View (RBV) Wettbewerbsvorteile einer Unternehmung aufgrund strategischer Ressourcen Ressourcenheterogenität: UN sind unterschiedlich mit Ressource ausgestatte Ressourcenimmobilität: Spezifische Ressourcen teilweise schwer zu kopieren Grundmodell RBV Merkmale strategischer Ressourcen Wert/value: Ressourcen erlaubt ökonomischen Wert zu schaffen: B-C Knappheit/Rareness: Nicht jeder kann über gleiche Ressourcen verfügen Nicht-Imitierbarkeit/imperfect imitability: Ressource durch Wettbewerber nicht kopierbar/hohe Kosten Nicht-Substituierbarkeit/non substitutability: gibt keine Substitutionsprodukte Netzwerkexternalitäten/zweiseitige Märte Netzwerkexternalität liegt vor, wenn Nutzen von Produkt für Kunden höher ist, desto mehr andere Kunden Produkt nutzen (z.B. Betriebssysteme Computer) => Attraktiv für Kunden zu UN mit höchstem Marktanteil zu wechseln Zweiseitige Märkte: Plattformen auf denen zwei unterschiedliche Gruppen aufeinander treffen (z.B. Verkäufe und Käufer auf Ebay/Amazon) => Mehr Akteure = höhere Attraktivität Ziele  Ziele Unternehmerische Zielhierarchie Vision, Mission Statement, Leitbild: Ziel sehr allgemeiner Art, Werte/Selbstverständnis des UN, Bilden Rahmen für Ziele konkreter Art, Mischung aus ökonomischen u. ideellen Zielen Qualitative Unternehmensziele: konkret formuliert, ermöglicht Erfolgsmessung, häufig für kleinere Organisationseinheiten (Planungseinheiten (strategische Geschäftsfelder); Organisatorische Einheiten (Divisionen, Geschäftsbereiche); Geografische Einheiten (Landesniederlassungen); Rechtliche Einheiten (Tochtergesellschaften)) Alternative/Ergänzung: UN Sustainability goals Leistungsindikator: Cash flow – Wie viel Wert wird für die Shareholder in ZE geschaffen? Cash flow in ZE t: CF = Umsatz U – Personalkosten PK – Sachkosten SK Wert des Unternehmens für Shareholder = Summe diskontierter zukünftiger Cash: Leistungsindikator: Gewinn Gewinn in einer ZE t: G = Cahs flow CF – Abschreibungen D Beachten: Höhe des eingesetzten Kapitals sollte auch berücksichtigt werden, da Shareholder auch anderes mit ihrem Kapital hätten machen können Leistungsindikator: Economic value added: Wieviel Wert wurde in ZE geschaffen? Differenz zwischen Gewinn und Kosten des eingesetzten Kapitals: EVA = G – r*K Implikationen: Messbar, ob/wo Wert geschaffen/vernichtet wurde; Grundlage für Managementvergütung, Identifikation von Werttreibern Leistungsindikator Personalsicht Strategische Optionen & Implementierung  Strategische Optionen & Implementierung Grundkonzepte der BCG-Matrix Erfahrungskurven: Lerneffekte (Repetitive Durchführung Aufgabe = Entwicklung spezieller Fertigkeiten); Spezialisierung (hohe Produktionsvolumen = stärkere Arbeitsteilung); Skaleneffekt (große Menge = niedrige Durchschnittskosten); Produktverbesserung Produkt-/Marktlebenszyklus: Marktwachstumsraten begünstigen Erweiterung eigener Marktanteile, Skalierung des Geschäfts Konstruktion BCG-Martix Kritik BCG-Matrix Vorwurf der Inkonsistenz Wachstumsstrategie/Ansoff-Matrix Relativer Marktanteil/Marktwachstum = einzige Bestimmungsfaktoren der Stärken/Schwächen Ausgrenzung synergetischer Potentiale Wachstum/Rentabilität nicht zwingend eng miteinander verbunden Statische Matrix  Strategische Optionen & Implementierung Messen der Strategie-Implantierung Herausforderungen: Schaffung von Aufmerksamkeit der Mitarbeiter (Strategic Awarness), Verfolgen/Messung der Umsetzung der Strategie Wichtiger Ansatz: Balamced Scorecard (Kaplan/Norton) – Prozess: Strategische Ziel identifizieren => Verstehen/Darstellen Ursache-Wirkungskette => Definition KPIS für jedes Ziel => KPIs verfolgen  Organisationsgestaltung Wie solle Entscheidungsrechte verteilt werden? Wie soll Organisation gestaltet werden um Strategie umzusetzen? Begriffe & Strukturen  Begriffe & Strukturen Begriffe und Strukturen aus ökonomischer Sicht: Organisationen entstehen aus Verknüpfung von Verträgen => Ziel: entsteht aus Interessen der Individuen Besondere Rolle d. Eigentümer: Verteilung Eigentumsrechte mit wesentlichem Einfluss auf Zielsetzung, haben residual Einkommens u. Verfügungsrechte; Ursache: Sichert Anreize in Organisation zu investieren Eigentümer können Entscheidungsrechte delegieren: an angestellte Manager, schrittweise Delegation über Hierarchie, enger Zusammenhanf mit Anreizsystem u. Performance- Messung Verteilung von Entscheidungsrechten Pro: lokales/spezifisches Wissen kann effizienter genutzt werden; Zeitersparnis für Vorgesetzte, Training/Motivation von Mitarbeitern Contra: Mögliche Interessenkonflikte, Koordinationsprobleme, zentralisiertes Wissen kann nicht so effizient genutzt werden Aufbau-/Ablauforganisation Aufbauorganisation: Art der Arbeitsteilung?; Verteilung von Entscheidungsrechten (Ausmaß Delegation, Dezentralisation), Verteilung Weisungsrechten (Ein- od. Mehrliniensystem, Leitungsspanne); Art der Koordination Ablauf od. Prozessorganisation: Wert macht was wann wo womit für wen? Arbeitsteilung: Verteilung von Ausgaben auf verschiedene Aufgabenträger Arten: Mengenteilung od. Artenteilung (Spezialisierung) Koordinationsprobleme: Abstimmung der Aktivitäten von einzelnen Akteuren innerhalb von Organisation Merkmale Koordinationssituationen: gleichzeitige Handlungen mehrerer Akteure, interdependente Entscheidungen, möglicherweise Zielkonflikte hinsichtlich der Lösung Evtl. Probleme: Koordination kommt nicht zustande, Koordination kommt zustande, aber Ergebnis nicht effizient Spieltheoretisch: Akteure wählen Strategien, die kein (Nash-)GG bilden; Akteure wählen ineffizientes (Nash-)GG Koordinationsmechanismen: Probleme durch Mechanismen reduzieren Meetings, Hierarchien (Anweisungen, übergeordnete Strategien), Unternehmenskultur (Mitarbeiter wissen, nach welchen Maßstäben ihre Kollegen entscheiden), Mission Statement (Codes of Conduct), Interne Kommunikation, informelle Netzwerke, Job-Rotation  Begriffe & Strukturen Koordinationsspiel (spieltheoretische Analyse) UN mit zwei Funktionsbereichen: V – Vertrieb und B – Beschaffung Jeder Funktionsbereich durch einen Spieler repräsentiert Jeder Funktionsbereich kann zwischen zwei Strategien wählen: Kostenreduktion od. Steigerung des Kundennutzens Haben sich Spieler V und Spieler B für unterschiedliche Strategien entschieden erhalten beide eine Auszahlung von 0 Euro Haben sich beide Spieler für Kostenreduktion entschieden, erhält Spieler B eine Auszahlung von 10 und Spieler V eine Auszahlung von 5 Haben sich beide Spieler für Kundennutzen entschieden, erhält Spieler B eine Auszahlung von 5 und Spieler V eine Auszahlung von 10 Organisationsstrukturen  Organisationsstrukturen Stellenbildung: Dauerhafte Zuordnung von Teilaufgaben auf Aufgabenträger Stellenbeschreibung legen u.a. zu erfüllende Aufgaben, Entscheidungs-/Weisungsrechte fest Unterscheidung von Stellenarten: Ausführungsstelle (Partielle Entscheidungskompetenz, keine Weisungsbefugnisse); Leitungsstelle: volle Entscheidungskompetenz, Weisungsbefugnisse; Stabstelle (Leitungshilfsstelle – partielle Entscheidungskompetenz, keine Weisungsbefugnisse) Abteilungsbildung: mehrere Stellen zu Organisationseinheit od. auch mehrere Organisationseinheiten zu größerer Organisationseinheit Parameter Organisationsgestaltung Welche Struktur wird der Hierarchie gegeben: Gliederungstiefe (Ebenen Hierarchie), Leitungsspanne (Anzahl Vorgesetze) Wie viele Vorgesetzte hat Mitarbeiter: Einliniensystem (Jeder Mitarbeiter nur einen Vorgesetzten), Mehrliniensystem Organisatorische Gliederungsprinzipien Verrichtungsprinzip: Werden Abteilungen gebildet, so erfolgt Spezialisierung nach Tätigkeiten (Verkaufen, Beschaffen…) Objektprinzip: werden Abteilungen gebildet, erfolgt Spezialisierung nach Objekten (Produkt, Region, Kunden) => Gliederungsentscheidung auf jeder Ebene neu getroffen => wesentliche Eigenschaften auf ersten Stufe bestimmt Verrichtungsprinzip: Funktionalorganisation; Objektprinzip: Divisionalorganisation, Matrixorganisation Divisionalorganisation und Corporate Center In Divisionalorganisationen: Operative Entscheidungen in Divisionen Vorstand durch Stabsabteilungen gestützt, die in Divisionalorganisationenhäufig im Corporate Center gebündelt sind Häufig greift das Corporate Center nicht in operative Entscheidungen der Divisionen ein Aber Corporate Center entscheidet über Portfoliosteuerung, d.h. Zukauf von Unternehmen; Controlling der Divisionen; Verkauf von Divisionen; Schließung von Divisionen Auch hohe Bedeutung des Corporate Center für divisionsübergreifendes Talent Management (CoE) -Verfolgt die Karrieren des Führungsnachwuchses über Divisionsgrenzen -Sorgt für systematische Entdeckung, Entwicklung und Platzierung der Top Talente des Unternehmens  Funktionalorganisation/Unitary Form Funktionalorganisation = Einlinenorganisation, die auf der ersten Ebene nach Verrichtungsprinzip gegliedert ist Typisch in jungen UN od. in UN mit wenigen Produkten Homogenes Produktprogramm od. wenig dominante Produkte Große Skaleneffekte od. technologische Synergien in einzelnen Funktionsbereichen Eigenschaften d. Funktionalorganisation Leiter Funktionsbereiche = wesentliche Entscheidungsrechte und Weisungsbefugnisse => großen Einfluss auf Handlungen UN Entscheidungsrechte bezogen auf Funktion in einer Hand gebündelt Mitarbeiter von Funktionsbereich sind Leitung Funktionsbereiches unterstellt & diese ist weisungsbefugt Leistungsbeurteilung erfolgt durch Leitung des Funktionsbereiche (Entscheidet über Beförderungen; Gibt Leistungsbeurteilung ab) Leistungskriterien für gesamten Funktionsbereich sind oft Kostenmaße (Erträge schwer zurechenbar (außer im Vertrieb); Auch als Cost Center betrachtet, deren Erfolg an der Minimierung der Kosten gemessen wird; Häufig auch Kostenbudgets für Funktionsbereiche) Vorteile Nachteile Starke Anreize zu Verbesserung der Funktionsleitung Koordination zw. Funktionsbereichen schwächer Hohe Anreize zum Aufbau von funktionsspezifischem Ressortdenken, Bereichsegoismen Humankapital Weitergabe von Wissen u. Erfahrungen innerhalb von Abstimmungsprobleme an Schnittstellen Funktionsbereich Spezialisierungsvorteile innerhalb von Funktionsbereichen Schwächere Anreize für funktionsbergreifendes genutzt Wissen => Spezialistentum statt Generalismus Leichtere Kommunikation u. Koordination innerhalb von Hohe Koordinationslast für übergeordnetes Funktionsbereich Management  Divisionalorganisation/Multidivisionale Organisation Besteht aus Einliniensystem, das auf ersten Ebene nach Objektprinzip gegliedert ist Typischerweise nach Produkten/Produktgruppen, Produktionstechnologien, Regionen, Kundengruppen Größere UN, auf mehreren Märkten tätig, heterogenes Produktprogramm, keine starken Skaleneffekte Eigenschaften Divisionalorganisation Leiter Divisionen haben zentrale Entscheidungsrechte über operative Entscheidungen der Division Entscheidungsrechte bezogen auf Produkt typischerweise in einer Hand gebündelt Leiter der Divisionen haben weitreichende Weisungsbefugnisse gegenüber Mitarbeitern verschiedener Funktionsbereiche, die innerhalb der Division zusammenarbeiten Leistungsbeurteilung erfolgt über den Leiter der Division Leistungskriterien gesamte Division: Kostenmaßen od. Erlösmaße (Haben Divisionen Gewinnverantwortung, so sind sie Profit Center dann Erfolg messbar am Gewinn oder Deckungsbeitrag; können Divisionen über Investitionen entscheiden: Investment Center, dann Erfolg messbar über Rendite des eingesetzten Kapitals (ROI, EVA,...) Vorteile Nachteile Höhere Anreize zur Koordination über Geringere Nutzung von Spezialisierungsvorteilen Funktionsgrenzen hinweg innerhalb der Funktionen, z.B. - Koordination im Einkauf, - Technologische Synergien, - Abstimmung von Marketingkampagnen,… Stärkere Orientierung an Prozessen Tendenz zu Spartenegoismus - Möglicherweise Wettbewerb unter verschiedenen Divisionen, die verwandte Produkte herstellen - Kanibalisierungseffekte Zurechenbarkeit der Erträge vereinfacht Erfolgsmessung & Anreize Geringerer Koordinationsaufwand für Geschäftsleitung Aktive Portfoliosteuerung leichter  Matrixorganisation Starke Interdependenzen zw. Funktionen unterschiedlicher Divisionen Probleme reine Divisionalorganisation: Koordination über Funktionsgrenzen schwierig, Synergien u. Skaleneffekte gehen verloren Anwendungsbedingungen: zwei Ungefähre gleich wichtige kritische Erfolgsfaktoren (Kundenfokus, Regionenfokus, etc.) Erfordernis große Infromatiosmengen zu berücksichtigen, Hohe Ressourceninterdependenzen zw. Bereichen Eigenschaften Matrixorganisation Matrixschnittstellen: organisatorische Einheiten mit jeweils zwei übergeordnete Stellen Weisungsbefugnis und Entscheidungsrechte zweier übergeordneter Stellen Auch Leistungsbeurteilung durch übergeordnete Stellen Definition der Kompetenzverteilung der übergeordneten Stellen notwendig Beispiel: - Objektvorgesetzte entscheiden über das Was? und das Wann? // - Funktionsvorgesetzte über das Wer? Wie? Womit? Zwei Alternativen: - Gleichordnung der beiden weisungsbefugten Stellen - Weisungsbefugte Stellen sind nicht gleichberechtigt , d.h. eine Stelle ist verantwortlich für die Leitung der Matrixstelle, oft die Stelle mit der Budgethoheit Vorteile Nachteile Stärkere Berücksichtigung von funktionalen Kompetenzen der verschiedenen und produktbezogenen Vorgesetzten häufig nicht klar Anliegenschiedenen Dimensionen zu abzugrenzen setzen Stärkere Orientierung an Prozessen Es entstehen Weisungskonflikte und unklare Verantwortungen Kommunikationswege verkürzt Hohe Anforderungen an Konzeption und Steuerung der Organisation Geschäftsprozessorganisation  Geschäftsprozessorganisation Geschäftsprozess Definition: Folge von Aktivitäten, die mit der Ermittlung einer Kundenanforderung für bestimmte Leistung beginnt und mit der Erbringung der vom Kunden geforderten Leistung endet Aufgaben in Geschäftsprozess in verschiedenen Funktionen bearbeitet Kernanliegen Geschäftsprozessorganisation Verkürzung von Durchlaufzeiten; Steigerung des Kundennutzens, Verbesserung von Koordination u. Reduktion des Koordinationsbedarfs => Erhöhung des geschaffenen Werts durch höhere Zahlungsbereitschaft der Kunden, geringere Kosten, reduzierte Kapitalbindung Kern-/Supportprozesse Kernprozesse: Prozesse, die an Erreichung eines für UN-Erfolg bedeutenden Ergebnisses ausgerichtet sind; Prozesse deren Ergebnis zu Wettbewerbsvorteil führt (schwer imitierbar, besser abwickeln als Wettbewerber wegen spezifischer Ressourcen) Supportprozesse: keine unmittelbare strategische Aufgabe, unterstützende Funktion für Kernprozesse, führen zu keinem Wettbewerbsvorteil Technologie, Strategie, Wandel d. Struktur  Technologie, Strategie u. Wandle d. Struktur Wichtiger Treiber für Reorganisationen heute Sinkende Kosten für Supportprozesse durch Automatisierung Führen oft zu Outsourcing od. Gründung von Shared Service Centern Hintergrund: viele Supportprozesse ohne direkte Quelle für Wettbewerbsvorteile, oft große Bedeutung der IT, viel Supportprozesse finden in UN ähnlich Statt Beispiel: Buchhaltung, Gehaltsabrechnung, Hardware u. Software, etc. => Auslagerung denkbar: Outsorucing, Shared Service Center Outsourcing an externen Dienstleister Reduktion Kapitalbindung, Variabilisierung fixer Kosten (Risikoteilung) => Problem: Wie genau wird Transaktionsvolumen und Qualität spezifiziert? Shared Service Center: Übernahme Supportprozesse für UN-Teile, Vorteile: Prozesskompetenz bleibt im UN, keine Abhängigkeit; Nachteile: geringer Skaleneffekte, keine Variablisierung von Fixkosten Veränderung u. Reorganisationen: Externe Veränderungen => Reorganisation erforderlich Veränderungen oft getrieben durch technologische Änderungen => Änderung Strategie UN werden erfolgreich sein, wenn sie Strukturen wählen die ihrer Strategie folgen => Structure follows Strategy Agile Organisationsformen  Agile Organisationsformen Ziel agile Organisationsformen: Steigerung von Geschwindigkeit, Qualität, Mitarbeiter-Motivation Hohe Bedeutung von selbstmanagenden Teams quer zu Funktionsbereiche => Methode: Scrum Spotify Modell Zentrum: Squad: Selbstorganisierendes Team, dass Verantwortung für Produkt/Projekt hat => eine Person Product owner (priorisiert Ziele) => Anwendung von Scrum Tribe: Bündelung von Squads in Themengebiet mit einer Führungskraft Chapter: Gruppe von Beschäftigten mit ähnlicher funktionaler Kompetenz (geleitet von Chapter lead) Guild: Tribe-übergreifende Community of interest Scrum-Modell Kleines crossfunktional Team => managed sich selbst Anforderungen in Form von Eigenschaften aus Sicht der Anwender in Product backlog festhalten Anforderungen in Sprints umgesetzt Product Owner: verantwortlich für Wert für Kunden, pflegt Portfolio Backlog => entscheidet aber nicht wer was macht Mitglied im Projektteam: verantwortlich für Lieferung der Funktionalität, gemeinsame Planung von Roadmap, herunterbrechen in Teilmodule, entwickeln Versionen von Produkt in Sprints Scrum Master: erklärt Regeln überprüft deren Einhaltung, Steuert Scrum-Prozess, nicht zwingend aktives Mitglied Abläufe: tägliche kurze Meetings zum info-Austausch; am Ende: Sprint Review: Demo der Funktionalität, Feedback, Sprint Retrospektive Personalmanagement „Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital“ Kein physisches Kapital  Recruiting Höhere Qualität der Mitarbeiter  Recruiting Bevor Stelle in UN besetzt: Anforderungen an Stelleninhaber bestimmen – welche Eigenschaften um möglichst produktiv zu sein Problem: Eigenschaften des Bewerbers vor Einstellung nicht perfekt bekannt Vorgehensweise: Anforderungen an Mitarbeiter beschreiben – Anforderungen messen/testen Nähere Beschreibung – Eigenschaften - Häufig Sammelbegriff: Kompetenzen Personalpsychologie: Kenntnisse (erlernbar), Fertigkeiten (erlernbar), Fähigkeiten (schwer erlernbar), sonstige Merkmale Personalökonomie: erworbenes HK (Eigenschaften, die erlernt werden können); Talent/Ability (Eigenschaften die nur schwer erlernbar sind) Viele große UN = Kompetenzmodell bestehende aus Liste von relevanten Kernkompetenzen, Definition der Kompetenzen, System von Ausprägungsgraden, (genaue Bedeutung eines Ausprägungsgrades, Verweis auf Instrumente zu Messung) Vorbereitung Personalauswahl 1. Bestimme generelle Anforderungen der Organisation – Eigenschaften der Person um in UN hohe Leistungsergebnisse zu liefern => Kompetenzmodell 2. Bestimme Anforderungen der Stelle: Eigenschaften für spezielle Stelle => Aufgaben der Tätigkeit (= Stellenbeschreibung), erforderliche Kompetenzen (= Anforderungsprofil) 3. Nutze Anforderungsprofil, um Auswahlverfahen zu bestimmen – Interviews, Test, etc. 4. Nutze Anforderungsprofil, um Verfahren zu gestalten, z.B. Bestimmung d. Fragen im Auswahlinterview, Zusammenstellung Übungen im Assessment Center Auswahlverfahren = Joberfolg? Validität von Test: beschreibt Ausmaß, in dem Test tatsächlich misst, was er messen soll Vorgehen: 1. Erhebe Bewertung des Kandidaten in Auswahlverfahren (z.B. Bewertung Vorstellungsgespräch)/2. Erbe Kriterium für Produktivität des Arbeitnehmers im Hob (z.B. Beurteilung durch Vorgesetzten)/3. Bestimmer Korrelation beider (je höher, desto valider) Strukturiertes Interview (Validität: 0,51): Fragen speziell entwickelt für Stelle; geringe/keine Unterscheide bei gestellten Fragen, Unterteilung in Berieche (Noten/Punkte) Unstrukturiertes Interview (Validität: 0,38): kein vorgegebenes Format/Fragen, unterschiedliche Fragen an verschiedene Bewerber, keine systematische Punkte-Vergabe Allg. kognitive Fähigkeitstests (V: 0,51): standardisierte Intelligenztests, hohe Validität, da Fertigkeiten/Kenntnisse schneller, mehr erworben werden = schnellerer HK-Aufbau, verschiedene Quellen, billig Assessment Center (V: 0,37): Kombi aus psychologischen Tests, Gruppenaufgabe, Rollenspielen, Präsentation, Mehrere Beobachter, Teure Durchführung, Beurteilung schwer, da unterschiedlich ausgestaltet Arbeitsproben (V: 0,54): Praktische Simulation Arbeitssituation mit Beobachtung, teuer und aufwändig, nützlicher bei Mitarbeitern mit Berufserfahrung => Aussagekraft Auswahlverfahren empirisch messbar, Personalauswahl zentraler Hebel um Qualität Mitarbeiter und geschaffenen Wert zu erhöhen, Vorbereitung erforderlich  Recruiting Signaling Viele Eigenschaften angeboren oder längerfristig angelegt: Talente => Problem: Talente Arbeitgeber nicht genau bekannt => durch Auswahlverfahren nur begrenzt messbar => Aber bestimmte Signale z.B. im Lebenslauf Modell von Spence: Signaling Signaling-Spiel: besitzt ökonomischer Akteur private Infos über bestimmte Größen, die Nutzen anderer Akteure beeinflussen und kann er bestimmte Handlungen wählen, die diese Infos offenbaren, so liegt Situation des Signaling-Spiels vor Gesucht: Gleichgewicht dieses Spiels: Strategie talentierter Student, Strategie weniger talentierter Student => Erwartung UN über Ralent nach Beobachtung Fächerwahl: 𝐸[𝑇|𝐹=𝑆] und 𝐸[𝑇|𝐹=𝐿] Kombi Strategien und Erwartungen bilden GG, wenn Akteure Strategie optimal wählen (geg. Ihrer Erwartungen und Strategien Anderer), Erwartungen korrekt gebildet werden (geg. Anfangserwartungen und Strategien) Wann Fächerwahl Signal: GG in der nur talentierte Studenten schwieriges Fach wählen: Dann talentierte von weniger talentierten Studenten unterscheidbar => Dann Gehalt i.H.v. TH/TN an Studierende des schwierigen/leichten Fachs: trifft zu wenn talentierter Student Interesse hat schwieriges Fach zu wählen und weniger talentierter kein Interesse hat => Trenngleichgewicht Intuition: Damit Trenn-GG entsteht, muss Gehaltsdifferenz größer sein als Kosten taltentierten Student, aber kleiner als Kosten untalentierter Student => wenn nicht kein Signal => Zentrale Voraussetzung: Handlung, die Signalisierung dient, muss für Typ der niedrigeren Qualität hinreichend teurer sein als für Typ der höheren Qualität Personalentwicklung Bessere Qualifikation der Mitarbeiter  Personalentwicklung & Humankapital Humankapital: ökonomischer Begriff für Kenntnisse u. Fertigkeiten, die Individuum produktiver machen Allgemeines Humankapital: Investitionen in allg. HK machen Arbeitnehmer in gleichem Ausmaß produktiver für aktuellen Arbeitgeber, wie für mögliche andere Arbeitgeber UN-spezifisches HK: Investitionen in UN-spezifisches HK erhöhen Produktivität des Arbeitnehmers nur in eigenem UN Erworbenes Humankapital: erlernte Kenntnisse u. Fertigkeiten // Talent bestimmt Geschwindigkeit mit der Kenntnisse erworben werden Aufbau Humankapital: ist mit Kosten Verbunden )=Aufwand Schule, Studium, etc.) => führt zu Erträgen (höhere Arbeitsproduktivität => höhere Löhne) = Investitionsentscheidung Perspektive Arbeitnehmer Investition in Humankapital getätigt, wenn Barwert zukünftiger Einnahmen > Barwert Ausgaben => geschaffenen Wert maximieren (Kosten [Lernmaterial, Opportunitätskosten entgangenes Einkommen, Nutzenverlust durch Anstrengung] und Erträge [Höhere zukünftige Einkommen] der Ausbildung miteinbeziehen) Beispiel: Lohnt sich Master? – Annahme: Entscheidung in 2020; Studiengang dauert zusätzliches Jahr; Einstiegsgehalt nach Bachelor 2020: B0 - Master-Gehalt 21: Mt; Bachelor-gehalt 21: Bt; Laufbahn Masterstudiengang dauert T, Laufbahn Bachelor T+1; Master bringt höherer Einkommen, Zinssatz r Beachten: nicht-monetäre Elemente sollten auch miteinbezogen werden (z.B. Direkter Nutzen aus Wissenserwerb) Perspektive Arbeitgeber/Unternehmen Wesentlicher Teil Humankapital-Investitionen in UN durch interne Ausbildungsprogramme/“Training off the job“ und „training on the job“ => Produktivität eines Arbeitsnehmers sollte kontinuierlich steigen (aber: Wissen veraltet = Humankapital „abschreiben“) Evaluierung des Trainings Probleme: Wie ermitteln ob wirklich Wert geschaffen?/ Selektionseffekte (motivierte Mitarbeiter häufiger bei Schulungen)/ direkte Gewinnmaße oft nicht verfügbar Idee. Evaluation durch Randomized Controlled Trials (RCTs): Teilgruppe Mitarbeiter nimmt an Maßnahmen teil; Kontrollgruppe nimmt nicht and Training teil; Wichtig: Zufallsauswahl, wer teilnimmt (damit keine systematischen Unterschiede) >= Beobachtung der Arbeitsleistung von Treatment-u. Kontrollgruppe vor u. nach Maßnahme Finanzierung HK-Investitionen – Wer trägt Kosten? – Gary Becker Betrachten von bestimmten Ausbildungsmaßnahmen: 2 Zeitpunkte t = 0 (heute), t = 1 (morgen); Maßnahme verursacht Kosten K in t = 0 => erhöht aber Wert Mitarbeiter um ∆W1 in t = 1 => Maßnahme durchführen, wenn: ∆W1 > K Aber: Ausbildungsmaßnahme = evtl. Gehaltsteigerung (HK steigt = attraktiver für andere Arbeitgeber = höherer Lohn): Gehaltssteigerung: ∆L1 => Maßnahme finanzieren, wenn: ∆W1 - ∆L1 > K HK-Theorie - Investitionen in…: allg. HK (Abwerbgefahr besonders groß, Trainings = Gehaltssteigerungen, sehr starker Wettbewerb, Finanzierung durch niedrige Gehälter), spezifisches HK (geringere Abwerbgefahr, Investitions-Beteiligung lohnt sich mehr)  Personalentwicklung & Humankapital Methoden Personalentwicklung Trainings: gezielte Schulungen zum Aufbau bestimmter Kompetenzen od. längerfristige Fortbildungen in Corporate Unis/externen Bildungspartnern Mentoring/Coaching: längerfristige Betreuung Mitarbeiter durch Führungskraft (Mentor nicht eigener Vorgesetzter) Projektarbeit: gezielte Förderung „on the job“ => Übertragung von Projekt-Verantwortung Action Learning: Mitarbeiter-Gruppe (aus unterschiedlichen Bereichen) bearbeitet gemeinsam Fragestellung mit Bedeutung für UN („off the job“) Job Assignments/Job Rotation: Aufbau HK durch gezielte Gestaltung der Aufgaben od. Wechsel zw. Funktionsbereichen Stretch Assignments: heraufordernde Aufgaben – bewusste Diskrepanz zw. Aktuellem Kompetenzen d. Person und Anforderungsprofil Fazit Vermögen Person liegt nicht allein in physischem Kapital => wesentlicher Bestandteil: Humankapital HK-Theorie: Investition in HK analog wie solche in physisches Kapital Sicht UN: Rückflüsse Investition fallen zu großen Teil bei Arbeitnehmer an, Spezifität HK von Bedeutung => Viel HK entsteht „On-the-job“  Talent Management Talentierte Mitarbeiter an wichtige Positionen setzen  Talent Management Hintergrund: bestimmte Positionen haben Hebelwirkung für UN – Führungspositionen, Stellen für Experten, Fehler auf diesen Positionen = größere Auswirkungen In Schlüsselpositionen: Hohes Talent & Humankapital wichtig => aber auch innerhalb UN gibt es Unsicherheit über Talente Hebelwirkung über Hierarchien: Ebene 1: 1 Führungskraft; Ebene 2: 2 Führungskräfte mit Verantwortung für Mitarbeiter Wertschöpfung durch Talent Management – Kernaufgabe des Talent Management Identifiziere Talente der Mitarbeiter; Entwickle die Talente, Stelle sie auf der Stell mit passendem „Hebel“ ein, Verbleib im UN sichern Identify => Develop => Deploy => Retain Identifikation Talente Vorgesetzte besitzen viel Information über Performance (Leistung) und Potential (Talente) UN versuchten Infos systematisch zu erheben, z.B. Vorgesetzter beurteilt Mitarbeiter auf Skala von 1-5; teilweise detaillierte Beurteilung von Kompetenzen; Unterscheidung von Performance und Potential in Matrix Fazit Talente oft nicht umfassend bekannt, mangelnde Transparenz Talente wichtige Quelle für Wettbewerbsvorteil (Talente in UN entdecken und fördern) Talentiertesten Mitarbeiter an stellen mit höchstem Hebel = Wert maximiert Performance Management Mitarbeiter zu höheren Leistungen motivieren Geschaffener Wert hängt von Handlungen der Mitarbeiter ab  Performance Management Variable Vergütung Traditionell wichtiges Element des Performance Management => immer wieder kontrovers diskutiert => häufige Diskussion vom Bauchgefühl geprägt Nutzungshäufigkeit eher bei größeren Unternehmen, Trend der Nutzung abnehmend Anteil Leistungsmaße: Bei Führungskräfte eher UN-Erfolg als bei Beschäftigten (eher persönliche Leistung) Theoretische Basis 1: Principal-Agent Modell Anreizsysteme zentral, da man davon ausgeht, dass Mensch rein egoistisch => Man bezahlt mehr Geld, wenn Ergebnis eigenen Anforderungen entspricht Prinzipal (Arbeitgeber) P beschäftigt Agent (Arbeitnehmer) A => Leistung A kann nicht vertraglich festgelegt werden => Moral Hazard Problem (Vertragspartei wählt nach Vertragsabschluss unbeobachtet Handlungen, die Nutzen anderer Partei beeinflussen) Theoretische Basis 2: Self-Determination Theory Unterscheidung in Autonome Motivation(handeln aus eigenem Antrieb/Interesse) und kontrollierte Motivation (Handeln um instrumentelles Ziel zu erreichen, z.B. Bonus) Hypothese: Verhalten autonomer motiviert = höheres psychologisches Wohlergehen Autonome Motivation entsteht, wenn Grundbedürfnisse nach Autonomie, Kompetenz, sozialer Eingebundenheit erfüllt sind Mechanismen: Anreizeffekt (vorhanden Techniker arbeiten mehr, da Anreize) und Auswahleffekt (produktivere Arbeitnehmer können angeworben werden, da diese nun mehr verdienen können) Restriktionen: Anreize und Unsicherheit Leistungssignal stochastisch und nicht nur vom Agenten beeinflussbar (Controllability-Problem) => z.B. Konjunktur, etc. => Variable Vergütung = Entlohnungsunsicherheit => Menschen = risikoavers => Arbeitsverträge, mit zu starker Variabilität = unattraktiv Restriktionen: Multitasking-Problem – Typischer Arbeitnehmer bearbeitet mehr als eine Aufgabe Problem: Leistung für einzelne Aufgaben unterschiedlich gut beobachtbar/messbar => Gefahr: Agent konzentriert sich nur auf gut messbare Aufgaben => evtl. Verzerrung, sind wichtige Aufgaben schwer messbar, besser keine variable Vergütung Restriktionen: Subjektive Leistungsbeurteilung Wichtige Aspekte der Leistung häufig nicht objektiv messbar => Subjektive Leistungsbeurteilung von Vorgesetztem möglicherweise verzerrt (beurteilen großzügig [leniency bias], differenzieren zu wenig [„centrality Bias“]) => Wenn eh alle gleiche Beurteilung kommen warum härter abreiten?  Performance Management Reziprozität und Motivation Mensch Tendenz freundliches Verhalten mit eigenem freundlichen Verhalten zu beantworten => negative Reziprozität (= „Rache“) Intentionalität von Handlungen Anderer = Einfluss auf mein Verhalten (Konsequentialismus: Nut Handlung entscheidend für Bewertung) Teamanreize Ausgangspunkt: Organisationen: verschiedene Personen müssen Inputs leisten => aus Inputs = gemeinsamer Output = Teamproduktion Kooperationsproblem: individuelle Beiträge schwer messbar Trittbrettfahrerproblem: Akteur profitiert von Leistung anderer ohne selbst etwas zur Erstellung der Leistung beigetragen zu haben => geleisteten Anstrengungen werden niedriger sein als die gemeinsam wertmaximierenden Anstrengungen => „conditional cooperators“ (kooperieren, wenn du auch) => Bei Arbeit über längeren Zeitraum = teilweise überwunden (z.B. Leistungszurückhaltung, soziale Sanktionen)