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Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail Direction de la Recherche et Ingénierie de Formation Secteur : Tourisme Hôtellerie et Restauration Manuel de cours M302 : EFFECTUE...

Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail Direction de la Recherche et Ingénierie de Formation Secteur : Tourisme Hôtellerie et Restauration Manuel de cours M302 : EFFECTUER LES PROCÉDURES DU CONTRÔLE DE GESTION Filière : Management Hôtelier Option : Gestion Hôtelière Niveau : 3ème année Technicien spécialisé Concepteur : Rachid Abdelkader, formateur MH à l’ISHR Agadir Version juin 2023  Table des matières Intitulé N° page Plan du module 2 Séquence1 : Appréhender le processus du contrôle de gestion 7 A1 Le concept du contrôle de gestion 7 A2 le processus du contrôle de gestion 9 A3 le métier du contrôle de gestion 11 Séquence 2 : Appliquer la méthode des centres d’analyse aux activités 13 hôtelières B1 introduction à la comptabilité analytique 13 B2Traitement des charges 16 B3Les centres d’analyse 15 B4 la répartition des charges 16 B5 le calcul du cout complet 20 B6 le résultat analytique 24 Séquence 3 : Appliquer la méthode du coût variable 31 C1 Principes de la méthode 31 C2 Calcul du cout variable simple 33 C3 Calcul du résultat 34 C4 cout variable évolué 35 C5 le seuil de rentabilité 37 Séquence 4 : Contrôler les performances de l’unité hôtelière 41 D1 Choix du modèle du système d’information pertinent 42 D2 Les indicateurs de performance en hôtellerie restauration 43 D3 Elaborer un tableau de bord hôtelier 50 D4 Analyser les performances 59 Séquence 5 : Elaborer le budget d’exploitation d’un hôtel 69 E1 la démarche budgétaire 69 E2 les méthodes de prévision 72 E3 le budget des ventes 80 E4 le budget des charges 81 E5 construire le budget 83 2 Séquence 1 : Appréhender le processus du contrôle de gestion A1 : Le concept du contrôle de gestion En Hôtellerie Restauration, le contrôle revêt trois formes principales : Tout d’abord le contrôle de la qualité du produit service qui comprend l’ensemble des dispositifs visant à vérifier la qualité offerte et à mesurer la qualité perçue. Ces méthodes sont présentées dans les blogs marketing. Ensuite, le contrôle des résultats, domaine traditionnel du contrôle de gestion et qui au cœur de nos préoccupations dans ce module. Enfin le contrôle interne ou audit interne fondé principalement sur les audits des procédures. I. Qu’est-ce que le contrôle de gestion en hôtellerie ? Le contrôle de gestion en hôtellerie est une technique de pilotage de la performance et d’aide à la décision. Il consiste à vérifier si les procédures relatives à la stratégie d’entreprise et la réglementation en vigueur sont bien respectées, tout en pointant les sources de dysfonctionnement et des axes d’amélioration à court, moyen et long terme… Ce système offre une vision globale d’une organisation. Complémentaire aux audits internes, qui sont des vérifications plus ponctuelles, le contrôle de gestion se consacre à l’ensemble des processus opérationnels. Il alloue les bonnes ressources financières et humaines au bon service et au bon moment, afin d’atteindre les objectifs fixés par l’organisation. II. Quelles sont les missions du contrôleur de gestion en hôtellerie? Le contrôleur de gestion assiste l'hôtel dans sa stratégie économique globale et dans l’optimisation de sa rentabilité financière. La direction va s’appuyer sur son travail pour définir des objectifs réalistes et suivre les performances de l’activité hôtelière. Ses missions varient en fonction du secteur et de la taille de l’organisation, mais de façon générale, il s’occupe de : 3   Mettre en place des dispositifs et des procédures de contrôle ;  Suivre les performances de l'hôtel via les KPI du secteur hôtelier ;  Analyser les dysfonctionnements, points forts et points faibles du système ;  Alerter sur les non-conformités et les dangers ;  Préconiser des solutions et des axes d’amélioration ;  Élaborer et rectifier les budgets ;  Réaliser des études financières. III. Les 5 outils de contrôle de gestion en hôtellerie Afin de mener à bien sa mission, le contrôleur de gestion hôtelière dispose de cinq outils complémentaires et évolutifs. La gestion des coûts C’est souvent à travers la comptabilité générale que l’on détermine si la société a généré du profit ou des pertes. Mais c’est plus précisément la comptabilité analytique, focalisée sur les coûts, qui va permettre de mesurer le bénéfice réalisé sur les produits et services. Le management des coûts suit l’ensemble des postes de charge dans l'hôtel afin d’anticiper les dépenses à engager sur une période donnée. On compte ici les salaires, les consommables, les matières premières, les loyers, etc. La mise en œuvre d’un budget prévisionnel permet ainsi de ne pas naviguer à vue, et les reportings d’optimiser les ressources. Le système d’information Le système d’information (SI) désigne l’ensemble de dispositifs permettant de collecter, de stocker et de transmettre des informations dans une organisation. Il doit faciliter la communication interne et externe, optimiser la coordination des tâches et garantir la fiabilité des données. Le SI détient une place centrale dans le fonctionnement de l’entreprise. Le tableau de bord Qui dit « pilotage » dit « tableau de bord ». Dans l’idéal, il est pertinent, clair et synthétique. Il doit permettre de prendre des décisions éclairées de manière rapide. Un bon tableau de bord montre les résultats précis et actualisés que vous souhaitez voir. Il peut se combiner à d’autres tableaux ou indicateurs, dans le but de pointer du doigt les réussites ou les problèmes survenus dans un process spécifique. C’est un outil d’aide à la décision à personnaliser en fonction de votre structure et de vos besoins. 4 L’analyse de la performance Les résultats exposés doivent permettre d’établir un bilan : comment avez-vous évolué ? Quels sont vos points forts, vos points faibles, vos axes d’amélioration ? Sur quel élément agir en priorité? L’analyse de la performance donne lieu à des actions d’amélioration. C’est à cette étape que le contrôleur de gestion va proposer d’allouer de nouvelles ressources, de modifier les processus de l’établissement, de rectifier les budgets… Le pilotage stratégique (n’est pas traité dans présent module) Vous avez mis en œuvre des actions correctives ? Le contrôle de gestion hôtelière va plus loin. Il pilote votre stratégie d’entreprise sur le long terme avec une vision macro. Vous anticipez ainsi les effets extérieurs qui pourraient impacter votre établissement hôtelier et orientez votre communication de manière cohérente et éclairée. A2 le processus du contrôle de gestion En pratique, le contrôle de gestion débute par la production d’un cahier de charges du processus d’analyse (qui varie selon le domaine d’activité de l’entreprise et/ou sa taille). Il est ensuite codifié en quatre étapes chronologiques : 1ère étape : mise en place du système d’information Tout d’abord, il fournit les informations chiffrées nécessaires à la réflexion stratégique de la direction de l’organisation. Puis, il assiste les dirigeants dans la traduction en termes économiques des politiques retenues afin de bâtir un plan correspondant aux options choisies. 2ème étape : planification et élaboration des budgets Il s’agit de découper les plans stratégiques en court et moyen terme. La partie à court terme correspond à ce que l’on appelle le budget opérationnel, regroupant les objectifs et les plans d’actions pour l’année à venir. 3ème étape : suivi des réalisations (reporting) L’exécution des plans d’actions en vue d’atteindre les objectifs fixés. Elle est matérialisée par la remontée de l’information via un système d’information (logiciel- rapports- statistiques…) 4ème étape : contrôle / tableau de bord Cette dernière étape consiste à assurer un suivi précis des réalisations. L’analyse des réalisations permet de comprendre l’origine des résultats obtenus et de proposer les actions correctives à mettre en œuvre pour arriver le plus prés possible des objectifs prévus. 5 POUR APPROFFONDIR En hôtellerie et restauration, le contrôle de gestion comprend deux parties interdépendantes qui sont d’une part la gestion prévisionnelle et d’autres part le reporting. La gestion prévisionnelleconsiste pour l’essentiel à réaliser un budget sur douze mois. Dans les chaînes, la procédure se déroule de septembre à décembre et concerne tous les niveaux de l’organisation, établissement, direction régionale et siège. L’évolution permanente des marchés conduit certaines entreprises à pratiquer des budgets glissants, ce qui consiste à actualiser les prévisions en fonction des derniers résultats mensuels connus. La seconde phase du contrôle de gestion consiste à réaliser le reportingmensueldes résultats qui va rythmer la vie des responsables opérationnels. Dans les premiers jours du mois, chaque responsable dispose des résultats du mois précédent comparés aux budgets, des indicateurs commerciaux, éventuellement des indicateurs de qualité, l’ensemble formant un tableau de bord complet permettant l’analyse des performances et la prise de décision. Les phases du processus Planification. Le point de départ du contrôle de gestion est une planification au cours de laquelle définir les objectifs, à traduire ensuite en actes opérationnels à travers les politiques de commercialisation, d’investissement, de gestion des ressources humaines et de gestion financière. Dans cette phase il faut définir opérationnellement une stratégie concernant : les couples produit/marchés ; les investissements et désinvestissements ; l’organisation et la gestion des RH, l’adaptation de l’outil de production de cas échéant ; le financement. Budgétisation. La phase budgétaire commence par la fixation des objectifs induits à court terme, qui découlent des programmes d’action à moyen terme, mais tiennent compte des contraintes et des plans d’action décidés pour l’année à venir. L’essentiel de cette phase est dans la définition, la coordination et l’approbation des plans d’action de l’entreprise. C’est le stade de la mise en œuvre commerciale, de production, d’achat, de moyens humains, financiers… en évaluant les résultats futurs, en vérifiant l’utilisation des moyens par rapport au plan de résultats et en modifiant l’exécution et les plans d’action. Action et suivi des réalisations. La phase primordiale qui suit la budgétisation est celle de l’exécution des plans d’action, leur traduction en faits pour atteindre les objectifs. Le processus de contrôle est donc indissociable de la gestion de l’entreprise, il aide à la formalisation des phases d’activité en insistant sur l’aménagement des moments de réflexion/prévision qui permettent de choisir les meilleurs plans d’action. La mise en place d’un 6 contrôle de gestion se fait grâce à l’utilisation d’outils divers notamment les plans à long et moyen terme, les études économiques ponctuelles, les statistiques extracomptables, la comptabilité générale et la comptabilité analytique, la technique des ratios, les tableaux de bord. Mesure des résultats. La dernière étape consiste à analyser les résultats afin d’identifier les mesures correctives nécessaires. Aujourd’hui, les décideurs ne demandent pas seulement au contrôle de gestion de calculer les coûts et de mesurer les résultats a posteriori mais de suivre en permanence la performance de l’ensemble des activités pour aider en temps réel les prises de décision tout au long du processus stratégique et opérationnel. Une organisation à mettre en place Mettre en place le contrôle de gestion implique de penser son organisation administrative et son système d’information (PMC, logiciel comptable…), pour récupérer rapidement les informations nécessaires et les traiter. Les indispensables Les différents outils généralement mis en place par le contrôle de gestion sont : – un reporting sous forme d’indicateurs clés ; – des tableaux de bord dont la fréquence varie en fonction des besoins et des activités ; – l’élaboration d’objectifs annuels révisables en cours d’année ; – un business plan mobile sur 3 ans ; – le calcul des coûts de revient des produits et des services proposés, des différents processus internes. A3 le métier du contrôle de gestion Le contrôleur de gestion est la personne qui assure la bonne santé financière de l’entreprise. Il contrôle les résultats d'une entreprise et donne des conseils au directeur général. Il aide les dirigeants pour le pilotage opérationnel et stratégique d'une unité ou de l'entreprise. Avec les responsables des différents services ou de l'unité de production, Le contrôleur de gestion établit un plan pour atteindre les objectifs (niveau de production à réaliser, ressources à mettre en oeuvre, etc.). Il analyse en permanence les résultats de l'activité, en rédigeant des rapports pour la direction. Différentes spécialisations existent. Le contrôleur budgétaire encadre la préparation des différents budgets, suit leur application et analyse les écarts survenus en cours d'année. Le contrôleur de gestion industriel analyse la production mensuelle et surveille les coûts de production. Il réalise des budgets prévisionnels et élabore les outils nécessaires au suivi des résultats (tableaux de bord, indicateurs). En terme de prévision, le contrôleur de gestion participe à la définition des objectifs d’un service ou d’un département, à partir des éléments donnés par les services commerciaux. Il met ensuite au point un projet de plan avec les responsables opérationnels : Au niveau de production à atteindre, moyens financiers, humains et techniques à mettre en œuvre. I. Missions principales En relation avec les directions générales, commerciales, financières, le contrôleur de gestion, principal planificateur de la gestion de l’entreprise a pour mission : Elaborer le budget prévisionnel de l’entreprise Contrôler les résultats de l’entreprise Conseiller et donner des solutions à la direction générale Se renseigner des données financières de l’entreprise Prévoir des problèmes budgétaires auxquels l’entreprise pourrait se confronter Participer à la définition des objectifs de l’entreprise Etablir un plan en accord avec les responsables opérationnels Créer ses propres outils pour illustrer les résultats Construire les principaux états financiers sur 3 ou 5 ans en projetant les résultats actuels 7 de l’entreprise, les estimations de l’année en cours et les objectifs stratégiques définis par la direction générale II. Compétences techniques Pour faire parler les chiffres, le contrôleur de gestion a besoin d’un certain savoir-faire : Connaissances solides en comptabilité et finance Capacités managériales Maitriser les règles de comptabilité (LSF, SEPA, SOX) Maitriser les outils informatiques Maitriser le pack office Bonne connaissance des métiers et du fonctionnement de l’entreprise Connaissances en finance Capacité d’analyse Maitrise de l’anglais III. Qualités personnelles Le contrôleur de gestion doit avoir d’excellentes qualités humaines pour pouvoir collaborer avec l’ensemble des cellules de l’entreprise. Méthodique Rigoureux Minutieux Pragmatique Précis Autonome Bon relationnel Curieux Sens de l’organisation Persuasif Disponible Type de formation BTS comptabilité et gestion des organisations DUT gestion des entreprises et des administrations Diplômes des Ecoles de commerce et d’ingénieurs spécialité finance et contrôle de gestion Master en comptabilité-contrôle-audit (CCA) ou master finance et contrôle de gestion. Rattachement hiérarchique Directeur du contrôle de gestion Directeur général Directeur administratif et financier 8  Séquence 2 : Appliquer la méthode des centres d’analyse aux activités hôtelières B1 introduction à la comptabilité analytique Introduction La comptabilité analytique est un mode de traitement des données. Elle doit fournir les éléments qui permettent d'éclairer les prises de décisions à travers l'analyse des coûts qui jouent un rôle important dans les prises de décisions. En bref comptabilité analytique est un outil de prise de décisions. I. Les insuffisances de la comptabilité générale : La comptabilité générale est une comptabilité légale qui a pour objet la saisie, la classification et l’enregistrement des flux externes. L’enregistrement de ces flux doit aboutir à la fin de l’exercice à l’établissement des états de synthèse. Plusieurs lacunes entachent toutefois la comptabilité générale : La comptabilité générale ne s’intéresse qu’aux flux externes : elle conçoit l’entreprise comme une boite noire et ne rend pas compte du processus de transformation des inputs à l’intérieur de l’entreprise. la comptabilité générale donne un résultat unique pour tous les produits confondus, toutes les activités confondues. C’est donc une comptabilité de synthèse qui ne permet pas de savoir les détails de ce résultat unique ou global. II. Objet de la comptabilité analytique : La comptabilité analytique essaie de combler les insuffisances de la comptabilité générale. elle permet d’illuminer « la boîte noire » en déterminant la valeur des flux internes. Dans le cas des entreprises industrielles, on distingue trois grandes opérations : approvisionnement, production et distribution. Ses deux champs d’application sont : - Déterminer les coûts des différent opérations et fonctions de l'entreprise. - Déterminer les bases d'évaluation des éléments du bilan de l'entreprise. - Analyser les résultats par le calcul des coûts et les comparer au prix de vente. - Établissement des prévisions de charges. La comptabilité analytique complète la comptabilité générale on lui fournissant les bases de l'évaluation des éléments de l'actif de l'entreprise, et les bases nécessaires à l'établissement des provisions des charges et produits et d'on assurer le contrôle. Généralement la comptabilité analytique vise à faire l'analyse des charges et des produits et à calculer les coûts et à évaluer les stocks. III. Objectifs et caractéristiques La comptabilité analytique permet aussi d’éclater le résultat unique de la comptabilité générale en autant de résultat qu’il y a de produit Objectifs La comptabilité analytique est un mode de traitement des données dont les objectifs essentiels peuvent être résumés de la manière suivante :  Connaître les coûts des matières et des produits achetés, crées ou distribués par d’activités ;  Déterminer les résultats analytiques par groupes de produits ou par branches d’activités ;  Expliquer les résultats par secteur d’activité en calculant les coûts complets des produits pour les comparer à leur prix de vente 9   Déterminer les basses (les productions d’immobilisation et les stocks) ; établir des prévisions qui, comparées aux réalisations, mettront en évidence les écarts significatifs ;  Suivre la situation permanente des stocks (inventaire permanent) ;  Fournir tous les éléments nécessaires à la gestion et au pilotage de l’entreprise de nature à éclairer les prises de décision. Comparaison comptabilité générale / comptabilité analytique : Critères de comparaison. Comptabilité générale. Comptabilité analytique. En regard de la loi. Obligatoire. Facultative. Vision de l’entreprise. Globale. Détaillée. Horizons. Passé. Présent - futur. Nature des flux observés. Externe. Internes. Document de base. Externe. Externe et interne. Classement des charges. Par nature. Par destination. Objectifs. Financiers. Economique. Règles. Rigides et normatives. Souples et évolutives. Utilisateurs. Tiers + direction. Tous les responsables. Nature de l’information. Précise – certifié - formelle. Rapide – pertinente - approché. B2 Traitement des charges en comptabilité analytique I.les caractéristiques des coûts : Un coût correspond à l’accumulation des charges sur un produit. Le CGNC préconise la terminologie suivante : « un coût est une somme des charges relatives à un élément défini au sein du réseau comptable ». Un coût est défini par les trois caractéristiques suivantes : son contenu, son moment de calcul et son champ d’application. a- Le contenu Pour une période déterminée, un coût peut être calculé soit en y incorporant toutes les charges enregistrées en comptabilité générale, soit en y incorporant qu’une partie de ces charges. Le plan comptable distingue ainsi 2 familles de coûts, les coûts complets et les coûts partiels: Les coûts complets : ils sont constitués par la totalité des charges relatives à l’objet du calcul, il en existe deux sortes : les coûts complets traditionnels : si les charges de la comptabilité générale sont incorporées telles quelles sans modification. Les coûts complets économiques : si ces charges ont subi des retraitements en vue d’une meilleure expression du coût. Les coûts partiels : se sont des coûts obtenus en incorporant qu’une partie des charges pertinentes en fonction du problème à traiter, il existe 2 grandes catégories coûts partiels : le coût variable et le coût direct. le coût variable : il est constitué seulement des charges qui varient avec le volume d’activité de l’entreprise, sont donc exclues les charges dites fixes ou de structure. Le coût direct : il est constitué par les charges qui peuvent lui être directement affectées. b- le moment de calcul des coûts : Dans ce cas les coûts sont déterminés, soit antérieurement aux faits qui les engendrent et on parle des coûts préétablis, soit postérieurement à ces faits et on parle des coûts constatés ou réels ou historiques. La comparaison de ces coûts conduit à déterminer les écarts. c- Le champ d’application du coût étudié Il s’agit : d’un coût par fonction ou département, d’un coût par moyen d’exploitation, magasin, atelier, poste…d’un coût par production : l’ensemble du produit, famille du produit, unité du produit, 10  I. Les charges et produits de la CAE a- Les charges incorporables a la CAE : Les charges de la CG (classe 6) sont reprises par la CAE, cependant certaines charges ne le sont pas. On les appelle les charges non incorporables, elles comprennent :  toutes les charges non courantes ;  certaines charges courantes que l’analyse ne permet pas de considérés comme tel, il s’agit des : - impôts sur les résultats - fractions des dotations aux amortissements (les dotations non fiscales) ; - charges courantes se rapportant aux exercices antérieurs ; - dotations aux amortissements des immobilisations en non valeurs (pas de valeur réel, actif fictif) ; - charges qui représentent la couverture d’un risque (provision pour litige, pour dépréciation).  les charges supplétives : Se sont des charges qui ne figurent pas dans la CG sont prises en considération par la CAE, elles comprennent essentiellement : - la rémunération du travail du dirigeant ; - la rémunération du capital à un certain taux d’intérêt dans la société ; CH. Incorpora. à la C.A.E = charges de la comptabilité Gle – CH.C.GLE non incorporables +CH. Supplétives b- produits incorporables a la CAE : Pdts.incorporables à la C.A.E = Pdts de la compt gle (classe 7) – Pdts non courants Activité1 Les postes de charges et produits à l’entreprise se présentent comme suite au 31-12-N : - achat con. de mat et fourniture 1300000 -VNA des immob. cédées 66000 -autres charges externes 200000 -dotation non courantes 14000 -impôt et taxes 40000 -impôt sur le résultat 35000 -charges personnelle 220000 -ventes des biens et Sce pdts 2840000 -autres charges d’exploitation 20000 -variation de stock de pdts 80000(SD) -dotation d’exploitation 90000 -reprises d’exploitation transf.ch 10000 -charges d’intérêt 44000 -intérêt et autre pdts financiers 30000 -autres charges financiers 5000 -pdts de cession des immob. 52000 -dotation financières 21000 -autres pdts non courantes 8000 AUTRES INFORMATIONS : Parmi les charges courantes figurent : -dotation en non valeur pour 12500.dh -dotation sur créances douteuses pour 7500.dh - parmi les achats de matière et fourniture une facture de l’année (N+1) 16000.dh -les capitaux propres de la société s’élèvent à 465000.dh -les taux de l’argent sur le marché financier est de 4,5% par an. - la rémunération de l’exploitant 240000dh T.A.F :  Déterminer les charges et produits incorporables à la comptabilité analytique. 11  APPLICATION 01 Le comptable de l'entreprise ELECTA vous communique les informations suivantes extraites du compte de résultat du mois de 30 juin N : Achats de matière et fournitures : 210000 Autres charges externes : 90000 Impôts et taxes : 12000 Charges de personnel : 56000 Dotations d’exploitation aux amortissements : 42000 Charges financières : 20 000 ; Charges non courantes : 10 000 ; Impôts sur les résultats : 11 000. Ventes de biens et services 565000 Produits des titres : 32000 Produit de cession des immobilisations : 41000 Informations complémentaires : Parmi les dotations aux amortissements, 5 000 concernent des frais préliminaires ; Parmi les dotations aux provisions, 3 500 concernent les provisions pour litiges ; Les charges supplétives concernent : la rémunération de l'exploitant : 6 000 par mois ; La rémunération (au taux de 5 %) des capitaux propres qui s'élèvent à 750 000. TRAVAIL A FAIRE :  Calculer le montant des charges incorporables aux coûts pour le mois de juin.  Calculer le montant des produits incorporables  Calculer le résultat analytique 12  B3 Les centres d’analyse Le coût complet et la méthode des centres d'analyse La méthode des coûts complets permet de calculer le coût de revient de chaque objet de coût et de mesurer ainsi leur rentabilité. Un coût complet est composé d'un ensemble de charges. Ces charges incorporées au coût vont être réparties en charges directes et en charges indirectes. Pour traiter les charges de la comptabilité analytique, l’entreprise doit etre divisé en centres d’analyse. Les centres d’analyses Ils correspondent généralement à des centres de travail (départements): exemple (hébergement, Approvisionnement, restauration , marketing, financier). La mise en place des centres d’analyses est impératif à la comptabilité analytique. Dans toutes les entreprises, on distingue deux sortes de centres : - les centres principaux : se sont des centres en liens avec la ventes des produits et des services de l’entreprise (hébergement, restaurations, et autres..) - les centres auxiliaires : se sont des centres qui n’ont pas un lien immédiat avec la fabrication des produits et des services hôteliers exemple : Administration , entretien, marketing, énergie. B4 la répartition des charges -les charges directes : sont celles qui s'appliquent à un seul coût ; on peut citer par exemple les matières première et la main d’œuvre directe. Les charges directes sont affectées directement aux coûts. Elle ne pose pas de problème particulier. -les charges indirectes: communes aux différentes activités de l’entreprise, elles nécessitent une analyse et un traitement (une réparation) avant d'être imputées aux coûts.il s'agit ; par exemple (des charges d'entretien- énergie – amortissements-impôts et taxes-charges financières etc.) Les charges directes, étant directement liées à un objet de coût, sont faciles à imputer. Mais un problème se pose pour les charges indirectes. Ces charges peuvent être difficiles à répartir entre les objets de coûts. Il faut donc trouver un moyen de les répartir entre les divers objets de coût afin d'en déduire le coût de revient de chaque objet de coût. Ce moyen se nomme la méthode des coûts complets ou encore, méthode des Centres d'analyse. Le tableau ci -après montre le processus d'analyses des charges TABLEAU D'AFFECTATION, DE REPARATION ET D'IMPUTATION DES CHARGES Affectation directe Charges directes Charges Incorporables Charges Indirectes Tableau Coût de de Revient Réparatio Imputation n 13  LA REPARTITION DES CHARGES INDIRECTES : Pour répartir les charges indirectes, il faut passer par deux répartitions : a-La répartition primaire : consiste à repartir chaque poste de charge indirecte sur l’ensemble des centres auxiliaires et principaux concernés sur la base de clefs de répartition. Clé de répartition : Les clés de répartition, déterminées par les centres d’analyse, sont les quotes-parts de charges des centres auxiliaires qui doivent être imputées aux niveaux des centres principaux. Elles sont déterminées en fonction d’Unités d’Œuvres (utilisation des ressources au niveau du centre), ou de façon arbitraire. b-La répartition secondaire : consiste à repartir les charges des sections auxiliaires sur les centres principaux à l’aide de clefs de répartition. Activité 2 : les charges de l’hôtel « City parc » sont présentés ainsi : Sections auxiliaires Sections principales Charges Total Admin. Maintenance Hébergeme Nourriture boissons Achats non stockés MF. 250000 10% 30% 30% 20% 10% Locations et ch locatives. 320000 20% 5% 40% 25% 10% Entretien er réparation. 157000 5% 60% 15% 15% 5% Prime d’assurance. 100000 0,10 0,20 0,40 0,20 0,10. publicité. 87000 2 - 5 3 - Transports. 40000 1/ 2 - 1/ 2 - - Services bancaires. 36000 100% - - - - Impôts et taxes. 170000 100% - - - - Rémunér. du pers. perm 2500000 30% 10% 10% 40% 10% Dotations aux amort 300000 30% 10% 10% 40% 10%.Charges supplétives. 800000 15% 8% 50% 25% 2% Totaux répartition primaire 4760000 ? ? ? ? Répartition secondaire Administration 50% 35% 15% Entretien 58% 30% 12% Totaux répartition second Nature d’unité d’œuvre nuitées 100Dh HMOD Nbre d’unités d’œuvres matière consommée Cout d’unité d’œuvre(CUO) C- le cout de l’unité d’œuvre : L’unité d’œuvre est une unité de mesure qui permet de quantifier l’activité d’un centre principal. C’est aussi un moyen d’imputation des coûts indirects à chaque produit : c’est un moyen de valorisations de prix unitaire de la prestation offerte par le centre. Totale de répartition secondaire C.U.O = de chaque centre d’analyse. Nbr de l’unité d’œuvre 14 - pour le restaurant : la prestation qui peut faire l’objet d’un calcul de coût est un repas. Cependant chaque repas est composé de plusieurs mets qui consomment un temps de fabrication et un savoir faire qui sont différents. C’est pourquoi les décisions de gestion concernant le contrôle des coûts en restauration portent sur le composant de base ; à savoir coût matière et la main d’œuvre. - pour l’hôtel : l’unité d’œuvre pour laquelle on calcul le coût est la chambre, le problème qui se pose découle du faite que les chambres ne sont pas de même catégories (single, double, suite..)les charges consommées par chaque catégorie ne sont pas les mêmes. Suite exemple Autres informations : ventes et charges directes Hébergements nourritures Produits Singles Doubles Menu Plats à boissons la carte Nbr de produits vendus Chambres : Chambres : Couverts Couverts Boissons : 3600 8100 30020 8090 57600 Nuitées : Nuitées : 3600 17800 Prix de ventes unitaires 400 600DH 130DH 142DH 45 Matières 1ère consommées 72000dh 208000 1115000 397140 648060 Nbre d’HMOD 50000 148600 87540 34000 57400 coût unitaire /HMOD 8,50 8,50 9,70 9,70 8,80 APPLICATION 2 EXERCICE 2 : Le tableau des charges indirectes de l’entreprise « ARIMEX » pour le mois de janvier 2023 se présente comme suit : TAF : compléter le tableau de répartition primaire des charges indirectes de l’entreprise « ARIMEX ». EXERCICE 2 SUITE : Les clés de répartition secondaire sont les suivantes : TAF : Compléter le tableau de répartition 15 D- Les prestations réciproques : Il y’a prestations réciproques lorsque les sections auxiliaires se donnent mutuellement des prestations ce qui implique un échange lors de la répartition secondaires. Exemple : Charges Adm Entretien Achat Production Vente Totaux 3.800 5.500 8.000 7.000 6.000 principaux Adm 10% 20% 40% 30% Entretient 20% 20% 50% 10% Prestation réciproque : entre administration et entretien E = 5.500 + 10% A A = 3.800 + 20% E E = 5.500 + 0,1(3.800 + 0,2E) A = 3.800 + 0,2(6.000) E = 5.500 + 380 + 0,02 E A = 5.000 0,98 E = 5.880 Ent = 6.000 La répartition primaire est déjà faite il reste à faire la répartition secondaire. Charges Adm Entretient Achat Production Vente Totaux 3.800 5.500 8.000 7.000 6.000 principaux Adm - 5.000 500 1.000 2.000 1.500 Entretient 1.200 - 6.000 1.200 3.000 600 Totaux secondaire 0 0 10.200 12.000 8.100 s Exercice d’application Le tableau de répartition des charges indirectes d’une entreprise après répartition primaire est suivant : At. At. Charges Entretient Adm Achat Vente traitement finition Totaux ? 10000 8000 7500 8500 9000 primaires Entretien 20% 20% 25% 25% 10% Adm 10% 20% 30% 30% 10% Les charges de la comptabilité générale autres que les achats s’élèvent à 58.800 dhs dont 2.500 de charges non incorporables. La main d’œuvre directe (MOD) s’élève à 9000 dhs. Les charges supplétives sont de 4.500 dhs. TAF : 1. Calculer le montant du centre entretien 2. compléter le tableau de répartition. 16 B5- le calcul du coût complet Qu’est ce qu’un coût ? COMPTABLEMENT : D’après le CGNC , un coût est la somme des charges relatives à un éléments défini au sein d’un réseau comptable. La composition du coût de revient Le Coût de revient unitaire complet se compose de l’ensemble des charges dépensés pour produire et distribuer un produit et un service. I. Le coût de revient d’un produit industriel 17 Le calcul des couts de revient des produits manufacturés respecte les étapes des procédures d’approvisionnement, de fabrication et de distribution. On précède à évaluer le montant des charges cumulées à chaque stade du cycle d’activité ou du processus de production et de distribution soit : - les coûts d’achat, - les coûts de production, - les coûts hors production, - les coûts de revient. 1-L’inventaire permanent Principe général : On appelle inventaire permanent l’organisation des comptes de stock qui, par l’enregistrement des mouvements des stocks, permet de connaître de façon constante, en cours d’exercice, les existants chiffrés en quantité et en valeur. Les principes de l’inventaire permanent sont valables pour tous les éléments stockés dans l’entreprise ; matières premières, produits intermédiaires, produits finis…. La comptabilité analytique se doit de calculer les coûts selon une périodicité rapprochée (souvent le mois), elle ne peut pas se contenter de connaître les stocks et donc les consommations une fois dans l’année comme le fait la comptabilité générale à l’aide de l’inventaire « intermittent », «physique ». Elle met donc en place une organisation comptable qui enregistre les mouvements de stocks (entrée, sortie) en quantité et en valeur et permet ainsi de déterminer à tout moment le stock final théorique. Le suivi des mouvements de stocks est réalisé sur des comptes de stocks (compte d’inventaire permanent) qui ont la structure suivante : Le coût d’entrée varie en fonction des éléments stockés : -Pour les matières et fournitures ; il s’agit du coût d’achat - Pour les produits intermédiaires et les produits finis : il s’agit du coût de production Le coût de sortie dépend de la méthode d’évaluation utilisée par l’entreprise. Un compte de stock doit obligatoirement être équilibré ce qui permet d’écrire SI+entrées (E) = SF + sorties (S) S= SI+E-SF S= E+ (SI-SF) S=E+ variation de stock Principales méthodes d’évaluation des sorties des stocks: a) la méthode du coût moyen pondéré : Dans ce cas deux procédés sont possibles : - coût moyen unitaire pondéré (CMUP) calculé en fin de période avec cumul du stock initial ; - coût moyen unitaire pondéré (CMUP) calculé après chaque entrée. b) La méthode d’épuisement des lots : Il s’agit de deux méthodes : - FIFO ou PEPS : premier entré premier sorti - LIFO ou DEPS : dernier entrée premier sorti 18 Exemple d’application · Le stock initial et les mouvements concernant la matière M sont les suivants : · 1er janvier : SI 65 5000kg à 10 dh le kg · 3 janvier : sortie 2500 kg · 12 janvier : entrée 66 6000 kg à 12 dh le kg · 28 janvier : sortie 3000 kg TAF : Compléter l’inventaire permanent par la méthode CMUP fin de période Inventaire permanent Libellé Qté Cu Montant Libellé Qté Cu Montant Stock initial Sorties entrées Stock final Total Total 2- le coût d'achat Principes. Les coûts d’achat ou coûts d’acquisition se situent au premier stade du cycle d’activité de l’entreprise, qu’elle soit : - commerciale avec calcul du coût d’achat de chaque marchandise, - industrielle avec calcul du coût d’achat de chaque matière première et de chaque fourniture consommable, - de services avec calcul du coût d’achat de chaque fourniture ou prestation utilisée. Composition. Charges directes : Elles comprennent : - les prix d’achat nets des réductions commerciales obtenues des fournisseurs de matières premières ou de marchandises ; - les frais accessoires d’achat : transports, commissions, emballages, assurances, - les charges de main d’œuvre directe (MOD) : rémunérations des réceptionnaires, des magasiniers, des responsables d’achats, … Charges indirectes. Ce sont les charges des centres d’analyse : « approvisionnements », « magasin », « réception des livraisons », … dont l’activité est mesurée par une unité d’Oeuvre d’achat (quantité achetée : en kg, mètre, litre, palette, produit, …). Méthodes de calcul. Les calculs sont présentés sous forme de tableau pour chaque élément acheté (nature d’achat, éléments de charges directes, éléments de charges indirectes, coût unitaire, quantité, montant). Coût d’achat total = Prix d’achat + Charges directes d’achat + Charges indirectes d’achat Coût d’achat unitaire = Coût d’achat total / Quantité achetée 19  3- LE COÛT DE PRODUCTION. Principes. Les calculs de coûts de production concernent les entreprises industrielles qui transforment des matières premières en produits intermédiaires ou produits semi-finis ou en produits finis. Il s’agit le plus souvent de composants ou d’éléments entrant dans la fabrication de produits. Les éléments de coût se situent au stade de la fabrication dans le cycle d’activité de l’entreprise. Composition. Charges directes. Elles comprennent :  le coût d’achat des matières premières consommées ou utilisées, évalué à partir des sorties de stock, selon la méthode de l’inventaire permanent au CUMP le plus souvent.  Consommation matière (sorties de l’économat) = SI + Entrées (achats) – SF  CMUP : méthode de valorisation des consommations (entre autres FIFO- LIFO) qui consiste à valoriser les sorties au cout moyen d’achat CMUP = valeur stock + achats / quantité stock + achats    les charges de main d’œuvre directe de production : rémunérations des ouvriers, des  techniciens, des responsables d’ateliers, …   les frais de fournitures éventuelles (vis, huile, colle,vernis, …)   Charges indirectes. Ce sont les charges réparties dans les différents centres d’analyse tels que les centres principaux: « atelier de production », « montage », « finition », « assemblage »…, dont l’activité est mesurée en unités d’œuvre. Les coûts des unités d’œuvre seront ensuite imputés au coût de chaque catégorie de produit en fonction du nombre d’unités d’œuvre nécessaire. Méthodes de calcul. Les calculs sont présentés sous forme de tableaux pour chaque élément de coût de production (charges directes, charges indirectes) avec coût unitaire, quantité, montant. Coût de production total = Coût d’achat des matières premières utilisées (CAMPU) ou consommées (CAMPC) + Charges de main d’œuvre directe de production + Charges indirectes de production imputées Coût de production unitaire = Coût de production total / Quantité fabriquée Transferts dans les comptes de stocks. Le coût de production évalué pour chaque élément fabriqué est reporté en entrée (au débit) d’un compte de stock spécifique à chaque produit fabriqué. Exemples : stock de meubles, stock de livres, stock de téléviseurs, stock de véhicules, … Ces différents stocks de produits finis sont aussi évalués le plus souvent selon la méthode du Coût Unitaire Moyen Pondéré avec cumul du stock initial et des entrées. 20 3- les coûts hors production. Les coûts hors production se situent en fin de cycle d’activité, dans une entreprise industrielle ou de production de services. Les coûts de la distribution. Ils comprennent : - les charges de main d’œuvre directe : rémunérations des vendeurs, des représentants, esd livreurs, des commerciaux, … - les charges de distribution : dépenses de publicité, frais d’emballages, fraisde transports, - les charges indirectes du centre d’analyse « distribution » imputées aux marchandises ou aux produits vendus. 1- Les autres charges hors production. Elles comprennent : - les charges indirectes du centre « administration », - les charges indirectes du centre « gestion financière », - les autres charges incorporables éventuelles : assurances, les commissions d’intermédiaires, les frais de courtages, les dépenses du Service Après Vente, 4- le coût de revient 1- Définition. Un coût de revient regroupe, selon la nature de l’activité toutes les charges engagées pour la fabrication et la vente de produits dans une entreprise. Le coût de revient peut être calculé soit par produit fini vendu, soit par prestation réalisée. Le coût de revient comprend : - le coût de production des produits finis vendus au CUMP le plus souvent, - le coût de la distribution, - les coûts hors production. 5- les ventes (ou chiffre d'affaires ou recettes). Les ventes de produits finis (ou production vendue) dans une entreprise industrielle : Chiffre d’affaires (HT) = Prix de vente unitaire x Quantité vendue de produits finis 6- le résultat analytiques. Il s’agit des résultats globaux ou unitaires réalisés sur la vente de chaque catégorie de produits finis ou de chaque prestation de service. Résultat de Gestion = Chiffre d'Affaires (CA) - Coût de revient des quantités vendues Ce résultat  peut être : nul : CA = CR  -  positif : bénéfice : CA > CR  - négatif : perte : CA < CR 21 Activité 3 La société « CUIRTA » est une entreprise spécialisée dans la production et la commercialisation de vestes en cuir destinées à l’exportation. Le comptable de l’entreprise vous soumet les renseignements afin d’effectuer les travaux ci après. 1) Les renseignements sur le processus de fabrication : Les vestes sont coupés dans un atelier « coupe », puis ils passent dans l’atelier « piquage » et enfin dans l’atelier « finition » ou les ouvriers mettent les boutons et les fermetures à glissières. 2) Tableau de répartition des charges indirectes du 1er trimestre 2010 : Charges Totaux Adm Ent Approv Coupe Piquage Finition Distrib Total 1.083.570 146.400 110.400 83.200 44.600 283.380 213.990 201.600 rép.prim Adm 20% 5% 15% 20% 20% 20% Ent 15% 15% 20% 20% 20% 10% Total rép.secon Mètre Mètre Pièce Pièce 100 DH Nature UO cuir cuir piquée finie de vente acheté coupé Nombre 3.000 3.000 12.000 UO 3) Données complémentaires : - Stock au 01/01/2010 : Cuir : 400 mètres à 49.7 le mètre Veste : néant - Achat de la période : cuir : 5.000 mètres à 60DH le mètre - Consommation de la période : 4.000 mètres de cuir - Ventes de la période : 2.400 vestes à 500DH l’unité - Main d’œuvre directe de la période ; Coupe : 3.500 heures à 15 DH l’heur Piquage : 3.600 heures à 8DH l’heure Finition : 2.400 heures à 7DH l’heure TAF : 1- Terminer le tableau de répartition des charges indirectes - Présenter sous forme de tableau : le coût d’achat du cuir le coût de production des ventes le coût de revient et le résultat analytique des vestes vendues NB : Les sorties sont évaluées au coût moyen unitaire pondéré o Retenir deux décimales pour les calculs 22  SOLUTION Solution : 1) Tableau de répartition des charges indirectes : Charges Totaux Adm Ent Approv Coupe Piquage Finition Distrib Total 1.083.570 146.400 110.400 83.200 44.600 283.380 213.990 201.600 rép.prim Adm -168.000 33.600 8.400 25.200 33.600 33.600 33.600 Ent 21.600 -144.000 21.600 28.800 28.800 28.800 14.400 Total 0 0 113.200 98.600 345.780 276.390 249.600 rép.secon Mètre Mètre Pièce Pièce 100 DH Nature UO cuir cuir piquée finie de vente acheté coupé Nombre 5.000 4.000 3.000 3.000 12.000 UO Cout 22,64 24,65 115,26 92,13 20,8 d’UO 2) Prestation réciproque : A = 146.400 + 15% E E = 110.400 + 20% A A = 146.400 + 0,15(110.400 + 0,2 A) E = 110.400 + (0,2 x 168.000) A = 146.400+ 16.560 + 0,33 A E = 144.000 A = 168.000 3) Le coût d’achat : Elément Quantité Prix unitaire Montant Prix d’achat 5.000 60 300.000 Frais 5.000 22,64 113.200 Coût d’achat 5.000 82,64 413.200 L’inventaire permanent : Quantité Prix Prix Libellés Montant Libellés Quantité Montant s unitaire unitaire - Stock - Sorties 400 49,7 19.880 4.000 80,2 320.800 initial - Stock 5.000 82,64 413.200 1.400 80,2 112.280 - Entrée final Total 5.400 80,2 433.080 Total 5.400 80,2 433.080 4) Coût de production : Elément Quantité Prix unitaire Montant Charges directes : - MP 4.000 80,2 320.800 - MOD : 3.500 15 52.500 At. coupe 3.600 8 28.800 At. piquage 2.400 7 16.800 At. finition 4.000 24,65 98.600 Charges indirectes : 3.000 115,26 345.780 At. coupe 3.000 92,13 276.390 At. piquage 23 At. finition Coût de production 3.000 379,89 1.139.670 L’inventaire permanent : Quantité Prix Prix Libellés Montant Libellés Quantité Montant s unitaire unitaire - Stock -- - Sorties -- -- 2.400 379,89 911.736 initial 1.139.67 - Stock 3.000 379,89 600 379,89 227.934 - Entrée 0 final 1.139.67 1.139.67 Total 3.000 379,89 Total 3.000 379,89 0 0 5) Coût de revient : Elément Quantité Prix unitaire Montant Charges directes : - Coût de production des 2.400 379,89 911.736 produits vendus 12.000 20,8 249.600 Charges indirectes : - Frais Coût de revient 2.400 483,89 1.161.336 6) Résultat analytique : Elément Quantité Prix unitaire Montant Prix de vente 2.400 500 1.200.000 Coût de revient 2.400 483,89 1.161.336 Résultat analytique 2.400 16,11 38.664 24  LA METHODE DU COUT COMPLET APPLICATION 1 L’entreprise PIRAX fabrique deux produits A et B à partir d’une même matière première M. L’entreprise calcule ses coûts par la méthode des centres d’analyse et évalue les sorties par la méthode du coût unitaire moyen pondéré. Le service comptable de l’entreprise distingue : - Deux centres auxiliaires : administration et entretien. - Trois centres principaux : transformation, montage et distribution. Les informations relatives au mois de Mars 2007 : Stocks au 01-03-2007 : Matière première M : 2000 kg à 360 dh le kg. Produit A : 10000 unités 54,2 dh l’unité. Produit B : néant. Les achats du mois: Matière première M : 8000 kg à 400 dh le kg. Main d’oeuvre directe: Pour le produit A : 50000 heures à 10 dh l’heure. Pour le produit B : 25000 heures à 12 dh l’heure. Production et consommation : Les ventes : - Produit A : 59000 unités à 150 dh l’unité. - Produit B : la totalité de la production du produit B a été vendue au prix 100 dh l’unité. Charges indirectes et unités d’oeuvre : CA Travail à faire :  Compléter le tableau de la répartition des charges indirectes.  Calculez le cout d’achat et IP de la matière M  Calculer le cout de production et IP des deux produits A et B  Calculer le cout de revient et résultats analytiques des deux produits A et B 25 II- Coût de revient des prestations hôtelières 1-Le cout de revient d’une prestation hôtelière : NB : En pratique La méthode du cout complet n’est pas compatible avec l’activité hôtelière Charges d’approvisionnement Coût d’achat Sorties Stock Coût Charges Charges de production et de vente De De la CAE Pas de charges de distribution externes Revient (Production sur place) Les produits hôteliers sont préparés et vendus sur place, du coup le coût de revient peu être calculé directement. Il se compose de deux types de charges, directes et indirectes. 2- l’imputation des charges au coût de revient Les charges directes : Elles sont affectées directement à partir de la saisie des sorties de l’économat (IP) pour la matière première et des frais de personnel (MOD) lors de la saisie de la paie. Les charges indirectes : On impute les charges des sections principales aux coûts au prorata des unités d’œuvre et assiettes de frais consommées..Coût d'unités d’œuvre x nombre d'unités d’œuvres Total des charges à imputer =.Taux de frais x proportion d'assiette de frais consommées. COUT = CHARGES DIRECTES AFFECTEES + CHARGES INDIRECTES IMPUTEES (Nombre UO consommé x Coût d’UO) à partir du tableau des charges indirectes 26  Tableau du Coût de revient de produits hôteliers Eléments quantité coût unitaire coût total Charges directes -mat 1er - MOD charges indirectes -approvisionnement -production (étages-cuisine) -distribution(rest,hotel) TOTAL 3-Le calcul du résultat analytique : Le résultat analytique du centre principal : C’est la différence du chiffre d’affaires(CA) de la prestation par rapport au coût complet total Chiffre d’affaires (HT) = Prix d’une prestation x N ombre de prestations réalisées Résultat analytique centre = CA – (coût direct + coût indirect) la somme résultats des différentes prestations constitue le résultat analytique de l’entreprise Le résultat analytique unitaire : c’est la différence antre le prix de vente HT unitaire et le coût de revient complet Résultat analytique unitaire = Prix de vente unitaire – coût de revient unitaire 27 Activité4 L’hôtel « Volubilis » dispose de trois centres de recettes : hôtel (chambres), restaurant (cuisine et salle) et bar. Ces produits et charges analytiques sont les suivants au 31/12/15 Le tableau de répartition des charges indirectes Charges Centres auxiliaires centres principaux Indirectes Total entr-energ mark adm hôtel restaurant bar Autres mat et fourn 650000 40% 40% 20% Charges de pe lle 820000 15% 25% 40% 10% 10% Autres ch. Externe 695000 5% 10% 10% 30% 40% 5% Impôts et taxes 66250 55% 20% 15% 10% Ch. Financiers 51000 10% 5% 30% 30% 25% D.E.A 307000 2 2 3 1 2 Ch. Supplétives 115000 40% 20% 40% Total rep primaire Entr-énergie 45% 45% 10% Marketing 65% 25% 10% Administration 35% 40% 25% Total rep second Nature U.O nuitées 1/100DH mat. Boissons Consommées vendues NBR UO C.U.O 2- les ventes par produits : - Les chambres vendues : -singles : 1500 chambres (1700 nuitées) à 470 dh/l’unité - doubles : 2020 (4950 nuitées) à 740 dh/l’unité - suites : 175 (525 nuitées) à 2540 dh/l’unité - les plats vendus :- buffet : 43500 à 105 Dh/couvert - menus 20725 à 109 Dh/ couvert - boisons vendues au bar : 42500 boissons au prix moyen unitaire de 40dh. 3- les charges directes Hôtel (chambres= :  HMOD : 92700 heures à 11dh l’heure dont 27810H pour les singles, 7400H pour les suites et 57490H pour les doubles.  Matière et fournitures consommés: 302400 dont 24200 Dh par les suites, 75600 Dh par les singles et 202600 par les doubles. Restaurant:  HMOD : 54500H pour les menus et 76000H pour les buffets à 12Dh l’heure. o Matière 1ère consommée : buffet : 1461600 Dh - menus : 1129310 Dh Bar :  HMOD : 39900 heures à 12Dh l’heure- Matière 1ère consommée : 374000 DH TAF : 1. Compléter le tableau de répartition des charges indirectes 2. Calculer le cout de revient par produit 3. Calculer et analyser le résultat analytique par produit 28 Séquence4 : Appliquer la méthode du coût variable C1 Principes de la méthode INTRODUCTION : Cette méthode s’articule sur la distinction de deux types de charges : Fixes et variables. Il s’agit de calculer le cout variable des produits vendus pour déterminer leur rendement et leur contribution au résultat à travers le calcul de la marge sur cout variable. Les charges fixes imputées sur la marge sur cout variable pour calculer le résultat analytique. La distinction entre ces deux types de charges est faite proportionnelement à la variation de l’activité. -les charges fixes : qui sont relativement les mêmes quelque soit le niveau d’activité (loyer, dotation aux amortissements, frais de personnel permanent) elles sont appelées aussi les charges de structure. -les charges variables : ils varient selon l’intensité de la production de façon très proportionnelle (matière 1er, charges personnel occasionnels et saisonniers). Les charges variables et les charges fixes CHARGES FIXES ET VARIABLES EN HOTELLERIE CHARGES VARIABLES FIXES SEMI-VARIABLES Matière 1ère – X pdts d’accueil Charges de personnel X Énergie X Loyer X Entretien X Assurance X Impôts X Publicité X Blanchissage X Décoration X Fourniture de bureau X Amortissements X Frais financiers X PME (petit matériel X d’exploitation) 29 Exemple 1. Dans une entreprise on distingue trois niveaux d’activité : 4 000, 5 000, 6 000 unités produites. Les charges variables par unité sont de 95DH. Les charges fixes totales s’élèvent à 360.000 DH pour chaque niveau d’activité. TRAVAIL A FAIRE : en utilisant l'annexe ci-après : 1°Evaluer, pour chaque niveau d’activité : - le coût variable total, - le coût fixe unitaire, - le coût total, - le coût moyen. 2°) Analyser et commenter les résultats obtenus. Annexe. CALCUL DES COÛTS DE REVIENT QUIZ : comment les charges fixes et variables ont-elles évoluées en total et en unité ? C2 la méthode du cout variable simple Principe de la méthode La méthode consiste à répartir entre les produits ou activités les seules charges variables, pour dégager pour chaque produit une marge sur coût variable (M.C.V.). Les charges fixes sont imputées sur la marge sur coût variable globale (tous produits confondus), pour calculer le résultat global de l’entreprise. La méthode des coûts variables permet donc de faire apparaître, par produit ou par activité, par différence entre le chiffre d’affaires réalisé et le coût variable correspondant, une marge sur coût variable. Après déduction du coût fixe, il sera possible de calculer le résultat. Cette marge constitue un indicateur de gestion qui mesure : la performance d’un produit ou d’une activité, sa rentabilité, sa contribution à la couverture des charges fixes. et d’envisager soit : le développement de la production, l’arrêt de l’activité. 30 C3 Calcul du résultat 1 - On procède à la répartition des charges en fixes et variables sur un tableau de répartition : répartition primaire et secondaire 2 – on procède à l’imputation des charges variables pour déterminer la marge sur coût variable 3 – on détermine le résultat par différence entre la M/CV et charges fixes totales TABLEAU DE RESULTAT DIFFERENTIEL METHODE DU DIRECT COSTING désignations Activité Activité Activité Total % % % % Chiffre d’affaires Charges variables Marge coût variable (M/CV) charges fixes résultat Analytique EXEMPLE Les Ventes : -Pdts A 30000 à 45 dh l’unité -Pdt B 87000 à 28dh l’unité -Pdt C 61000 à 105dhl’unité Cout Variable Unitaire Pdt A : 32dh B : 24,5dh C : 70dh Charges Fixes Totales : 4.328.000 - Compléter le tableau de résultat différentiel : désignations A B % C % Total % % Chiffre d’affaires Charges variables Marge coût variable (M/CV) charges fixes résultat Analytique 31 C4 coût variable évolué (Méthode des coûts spécifiques) Cette méthode de coût partiel, est un prolongement de la méthode des coûts variables. D’ailleurs, elle porte parfois le nom de :  méthode du coût spécifique.  direct costing évolué. 1-Définition du coût variable évolué L’idée sous-jacente à la méthode, c’est d’identifier tous les coûts qui disparaissent lorsqu’on arrête la production et la distribution d’un produit ou d’un service. Cette méthode intègre dans son calcul toutes les charges directes, variables ou fixes. Elle ne prend pas en compte les éléments indirects, intégrés dans les coûts de structure. L'objectif est de faire ressortir une marge sur coût spécifique. La méthode des coûts spécifiques incorpore aux coûts les charges spécifiques, c’est-à-dire :  les charges variables ;  les charges fixes spécifiques : charges fixes qui peuvent être rattachées sans arbitraire à un coût (charges fixes directes). Directes indirectes variables X X Fixes X 2-Principe et objectif du coût variable évolué La méthode consiste à affecter à chaque produit l’ensemble des coûts (variables et fixes) qui lui sont spécifiques de façon à pouvoir déterminer de la façon la plus précise, sa contribution au résultat et à la couverture des charges fixes communs. Un coût spécifique (ou coût propre) est un coût (variable ou fixe) qui peut être affecté sans ambiguïté à un produit ou une activité. L’objectif étant d’apprécier s’il convient de maintenir ou d’abandonner le produit ou l’activité, la mise en évidence des charges fixes spécifiques (qui disparaîtraient en cas d’abandon) améliore le contexte décisionnel par rapport à la méthode du coût variable. Intérêt Il s'agit d'un indicateur très opérationnel pour juger la rentabilité d'un produit en évaluant la valeur créé. Il est ainsi possible de décider le maintien ou l'arrêt de sa commercialisation. Attention toutefois, certains produits peuvent dégager une marge sur coût spécifique faible, mais concourir à couvrir les charges de structure, de même qu'ils peuvent présenter un intérêt stratégique comme par exemple servir de cheval de Troie chez un client pour vendre d'autres produits, eux rentables. 32 3- Mise en œuvre du coût variable évolué On détermine un résultat à 3 niveaux : Marge sur coût variable par produit : Chiffre d’affaires du 1. produit – Coûts variables du produit (marge identique à celle dégagée dans la méthode du coût variable) Marge sur coût spécifique par produit : Marge sur coût variable – Charges 2. fixes spécifiques. C’est la véritable contribution du produit à la formation du résultat ; Résultat de l’entreprise : Somme des marges spécifiques – Charges fixes 3. communes. Exemple corrigé Une entreprise développe 3 activités : pépinière, création, entretien. Voici les informations dont on dispose pour la période (en millions de DH). Chiffre d’Affaires Coûts variables Charges fixes Total 210 120 68 Pépinière 40 30 15 Création 90 50 25 Entretien 80 40 10 non spécifiques 18 Analyse Activités Pépinière Création Entretien + Chiffre d’Affaires 40 90 80 – Charges variables 30 50 40 = Marges sur coûts 10 40 40 variables (niveau 1) – Charges fixes spécifiques 15 25 10 = Marges sur coûts –5 15 30 spécifiques (niveau 2) = Somme Marges sur (-5+15+30) coûts spécifiques = 40 – charges fixes non 18 spécifiques = Résultat (niveau 3) 22 33 Conclusion – Marges sur coûts variables (niveau 1) : toutes les activités dégagent une marge positive. Une analyse en coût variable simple amènerait à ne pas mettre en cause leur maintien même si l’activité « Pépinière » apparaît moins intéressante. A ce stade de l’analyse, les deux autres activités génèrent une marge identique. – Marges sur coûts spécifiques (niveau 2) : l’activité « Pépinière » est déficitaire. Faut-il la maintenir ? Un raisonnement purement financier conduirait à une réponse négative puisque sa suppression amènerait une réduction des charges fixes supérieure à sa marge sur coûts variables. 34 C5 le seuil de rentabilité Définition Le seuil de rentabilité est le chiffre d’affaires pour lequel l’entreprise ne fait ni perte ni bénéfice ou encore le chiffre d’affaires pour lequel la totalité des charges est couverte sans bénéfice, ni perte. On parle alors de chiffre d’affaires critique ou de point mort. Résultat = 0 c’est à dire Marge sur coût variable = Charges fixes. Taux de marge sur coût variable X CA (SR)= Charg-Fixes Donc: SR = Charges fixes / Taux de marge sur coût variable(TM/CV) Exemple de calcul du SR Une entreprise envisage de produire et vendre 30 000 unités d’un produit au prix de 25 Dh/unité. Les charges variables nécessaires seraient de 412500Dh , en plus de 265000 de charges fixes. 1°) Déterminer la marge sur coût variable. MCV= Taux de marge sur CV = Calcul du seuil de rentabilité: Détermination de la date du point mort Le point mort est date à laquelle le seuil de rentabilité est atteint. Plus cette date est atteinte dans l’exercice rapidement, plus la sécurité est importante pour l’entreprise. Plus cette date est atteinte rapidement dans l’exercice rapidement, plus la sécurité est importante pour l’entreprise. Exemple (suite) Chiffres d’affaires =>365 jours Seuil Rentabilité => Durée à déterminer? PM =SR x365/ CA = ou PM = SRX12 /CA NB : le point mort peut être calculé aussi pour les quantités à vendre pour atteindre le seuil de rentabilité : PM en quantité = SR / prix moyen 35 Activité1 Votre directeur de restauration vous confie l’analyse annuelle de la rentabilité du restaurant pour l’année 2022. Vous trouverez ci-dessous, les données d’activités : Le chiffre d’affaires réalisé : 4504800 dhs H.T.  (ticket moyen : 140 dhs H.T.).  La capacité du restaurant : 240 couverts.  Nombre de service : 1 service diner Les charges de l’année 2022 : charges montant variables fixes % montant % montant Achat consommés de 840000 100% M et F Autres charges 122000 80% 20% externes Impôt et taxes 242000 100% Charges de personnel 750000 50% 50% Dotation 1200000 100% d’exploitation Charges financières 600000 100% Total 1. Compléter la répartition des charges fixes et variables sur le tableau ci dessus 2. Compléter le tableau de résultat différentiel ci-dessus 3. Calculer le seuil de rentabilité en valeur et en quantité 4. Déterminer le point mort (activité régulière) Tableau du résultat différentiel MONTANT % Chiffre d’Affaire Charges variables Marge sur le cout variable Charges fixes Résultat analytique Seuil de rentabilité en DH= Seuil de rentabilité en quantité= 36  Activité2 Les données d’activité d’une unité hôtelière au 31/12 sont présentées dans le tableau suivant : 1-TABLEAU DE REPARTITION DES CHARGES Centres auxiliaires Centres principaux Eléments Montants Administration Entretien - Chambres Nourriture Boissons énergie Qté vendue 36500 62400 292000 Prix moyen 550 110 39 Chiffre d’affaires Répartition des charges variables Achats consommés 8198000 6,00% 10,00% 15,00% 45,00% 24,00% mat et four Frais de personnel 7431900 15,00% 10,00% 35,00% 30,00% 10,00% Entretien et réparation 610400 5,00% 40,00% 30,00% 20,00% 5,00% Energie 3800600 8,00% 12,00% 40,00% 30,00% 10,00% Frais postaux et 250000 55,00% 5,00% 30,00% 5,00% 5,00% télécom. Blanchissage 247500 55,00% 35,00% 10,00% PME 300000 25,00% 55,00% 20,00% décorations 95000 20,00% 70,00% 10,00% impôts et taxes 750000 15,00% 10,00% 40,00% 15,00% 20,00% Publicité 900000 5,00% 35,00% 35,00% 25,00% Total répartition 22583400 primaire charges variables répartition secondaire 45% 40% 15% des charges variables clés de répartition Administration Entretien - énergie Total répartition secondaire Charges fixes 10370000 Locations 2600000 frais financiers 1500000 Assurances 870000 amortissements 5400000 TAF 1- Compléter le tableau de répartition des charges 2- Calculer et interpréter le résultat analytique par la méthode du cout variable simple 3- Calculer et interpréter le seuil de rentabilité 37 Activité3 : Application du seuil de rentabilité aux méthodes de tarification Un traiteur travail sur commande et souhaite connaitre son deuil de rentabilité pour appliquer les meilleurs tarifs en fonction des quantités commandées. BASE : commande de 100 couverts PV unitaire : 300 dh par couvert Charges fixes Main d’œuvre fixe cuisine : 1500 Main d’œuvre fixe service : 1200 Amortissement matériel : 2500 Impôts et taxes : 2000 Transport : 800 Charges variable Matière première : 77 dh par couvert Energie : 1500 Décoration : 1200 Main d’œuvre extras - service : 800 Main d’œuvre extra- cuisine : 200 TAF : 1. Calculer la marge sur cout variable et le TM/CV 2. Calculer le seuil de rentabilité 3. Déterminer la quantité minimale de commandes 4. Proposer un prix de vente rentable pour une commande de 30 couverts (marge minimale 10%) 5. Quel prix promotionnel peut-il proposer pour une commande de 400 couverts en gardant le même taux de marge initiale 38  TD- APPLICATION DU SR A LA TARIFICATION EXERCICE 2 La société KINDY est spécialisée dans la fabrication, le conditionnement et la distribution de croque-monsieur préemballés sous cellophane.  La société fournit à ses clients (cafetiers), gratuitement, le four nécessaire pour réchauffer ses croque-monsieur. Elle travaille de façon continue pendant toute l'année civile (52 semaines). Les renseignements suivants sont extraits de la comptabilité de l'entreprise :  Prix de vente d'un croque-monsieur : 20Dh.  Charges variables : Pain de mie : 45dh le pain de 50 tranches (il faut 2 tranches par croque-monsieur). Jambon : 97,50dh le kg (à raison de 70 g (0,070kg) par croque-monsieur). Fromage : 80dh le kg (à raison de 25 g par croque-monsieur). Sachets : 300dh le mille 1000sachets (il faut 1 sachet par croque-monsieur). Main-d'œuvre : les croque-monsieur sont préparés et ensachés manuellement au rythme de 100 croque monsieur à l'heure. Les salaires et charges sociales s'élèvent à 256dh l'heure.  Charges fixes : Frais fixes de livraison : il y a 2 livraisons par semaine pendant toute l'année et le coût moyen d'une livraison est de 100 dh. Prix d'achat d'un four : 4600 (amortissement en 5 ans= 4600/5= 920dh). Les autres frais fixes peuvent être estimés à 1900 par an et par client cafetier. Travail à faire 1. Déterminez le coût variable par croque-monsieur et la marge sur coût variable en complétant le document ci-dessous. 2. Calculez le pourcentage de marge sur coût variable (ne retenez que 2 décimales). 3. Déterminez le seuil de rentabilité par client cafetier. 4. Combien ce chiffre représente-t-il de croque-monsieur à chaque livraison (SR en quantité ?). 1 Calculs Montants % 2 Prix de vente 3 Coût variable : 4 Pain de mie 5 Jambon 6 Fromage 7 Sachet 8 Main-d'œuvre directe 9 coût variable unitaire 10 Marge sur coût variable 11 CF total 5. Est-ce qu’on peut vendre au prix de 20dh pour une commande de12 sandwich par livraison ? Proposer un prix de vente rentable avec une marge minimale 15%) 6. Quel prix promotionnel peut-un proposer pour une commande de 50 croque monsieur par commande (marge 15%) 39  Séquence 4 : Contrôler les performances de l’unité hôtelière D1 Choix du modèle du système d’information pertinent En gestion, le terme de performance est défini comme l'association de l'efficacité et de l'efficience. L'efficacité (Ang : effectiveness) c'est le fait d'atteindre les résultats attendus (prévus). L'efficience (Ang : efficiency) c'est le rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées. La performance d’entreprise correspond à la capacité d’atteindre des résultats en utilisant les ressources de manière optimale. Il existe plusieurs types de performance, comme :  La performance économique  La performance financière  La performance opérationnelle Tous réunis, ils concourent à la performance globale de l’entreprise. Il est nécessaire de piloter la performance, car elle est source de croissance, de développement et d’excellence. Mettre en place un pilotage de la performance vous permettra de traquer les surperformances, d’en analyser les causes et de les répliquer. Le pilotage de la performance est également un excellent moyen de détecter rapidement les sous-performances et de mettre en place des plans d’action pour s’améliorer. Le pilotage des performances le pilotage des formances d’une organisation est au cœur des missions du contrôle de gestion à travers : - La définition des stratégies - Lé déclination des objectifs - La mise en place du système d’information (remontée des donées) - Le choix des indicateurs de performances Le pilotage de la performance est un excellent moyen de développer l’agilité d’une organisation : du sommet stratégique jusqu’au centre opérationnel. Car chacun dispose de l’information et des outils nécessaires pour : 1. Constater les résultats 2. Prendre rapidement des décisions éclairées 3. Mesurer les retombées de ces décisions Pour piloter les perormances ; atteindre les objectifs et optimiser les ressources, les managers ont besoin d’outils. Les deux principaux étant :  Les indicateurs de performance – appelés dans le jargon KPI (key performance indicators) – qui sont la déclinaison opérationnelle des objectifs stratégiques  Les tableaux de bord de gestion, qui regroupent de manière synthétique et visuelle les différents indicateurs de performance et leur évolution sur une période 40 P O U R AP P R O F O N D I R Exemple concret de pilotage de la performance : Prenant le cas une entreprise industrielle, qui produit et commercialise des machines- outils pour des clients du secteur télécom. En début d’année, les dirigeants se réunissent pour définir leurs nouvelles ambitions pour les 5 prochains exercices. Tous sont d’accord sur une vision à 5 ans : devenir le leader régional sur leur marché. Place maintenant au choix de la stratégie : le moyen d’atteindre cette ambition. Après avoir effectué un diagnostic des forces et faiblesses de l’entreprise et des menaces et opportunités de leur environnement, les dirigeants optent pour des stratégies de différenciation et de croissance externe. Le but : 1. Particulariser l’offre pour se distinguer définitivement des concurrents 2. Acquérir une jeune entreprise innovante, pour accélérer la digitalisation de la production et la commercialisation de services associés à l’offre L’ambition de devenir leader est déclinée en objectifs, plus simples à matérialiser et à contrôler : - Objectif 1 : Augmenter les ventes annuelles de 20% - Objectif 2 : Diminuer le coût de revient des produits finis de 10% - Objectif 3 : Atteindre 38% de parts de marché sur la région La planification budgétaire est établie dans la foulée. Les ressources financières sont affectées pour chaque fonction (approvisionnements, production, fonctions supports, investissements), les prévisionnels de trésorerie, de compte de résultat et du bilan sont construits autour de trois scénarios : optimiste, normal et pessimiste. Les budgets pourront s’adapter aux turbulences de l’environnement actuel, grâce à une nouvelle planification trimestrielle. Les besoins en termes de ressources et de compétences sont fixés et budgétés. Pour contrôler l’atteinte des trois principaux objectifs fixés ci-dessus, les dirigeants déterminent des indicateurs stratégiques. Ils pourront analyser l’avancement au jour le jour et prendre des décisions optimales en cas de problème. Pour l’objectif 1, les indicateurs stratégiques sont les suivants :  Indicateur stratégique 1 : Le chiffre d’affaires global net  Indicateur stratégique 2 : Les ventes de produits finis nettes  Indicateur stratégique 3 : Les ventes de prestations de services nettes L’objectif 1 est présenté au Directeur commercial qui le communiquera ensuite à ses équipes. Afin de suivre chaque semaine si l’avancement de cet objectif annuel de +20% de chiffre d’affaires va dans le bon sens, il dispose d’un tableau de bord présentant l’évolution de trois indicateurs clés de performance :  KPI 1 : Le nombre de nouveaux contrats signés  KPI 2 : Le chiffre d’affaires moyen par catégories de clients  KPI 3 : Le nombre de commandes Ces trois KPI mettent en lumière l’efficacité du département commercial : la capacité à atteindre les objectifs. L’efficacité est le premier niveau de performance. Le second est l’efficience : atteindre les objectifs en optimisant les ressources disponibles. Pour s’assurer d’être efficace, le directeur commercial disposera d’un suivi des budgets des dépenses liées à son secteur, avec un comparatif réel vs budget décliné selon les 3 scénarios définis en amont. 41 D2 Les indicateurs de performance KPI en hôtellerie restauration Un indicateur clé de performance (" Key Performance Indicator ") est une valeur mesurable qui illustre la manière dont une organisation ou une entreprise se comporte par rapport aux objectifs qu'elle s'est fixés, comme le tarif moyen des chambres. Un KPI démontre souvent comment les objectifs sont atteints à l'aide de données et de calculs qui aident les propriétaires et les gestionnaires à connaître les performances de leur entreprise. Les indicateurs clés de performance couvrent tous les aspects de l'industrie hôtelière, de la gestion financière aux opérations, en passant par tous les départements dont les résultats sont mesurables, comme le marketing ou la réception. Il est important de noter que vous devez sélectionner les KPI appropriés au secteur spécifique dont vous vous occupez afin de trouver des données et des mesures précises pour améliorer les performances. I-Les indicateurs de performance d’exploitation de l’activité hébergement 1-LES INDICATEURS DE PERFORMANCE COMMERCIALE A la différence de la restauration, l’activité hébergement offre un produit unique, la chambre, à des prix différents en fonction du type de client et des conditions de réservation et de séjour. Le responsable de l’hébergement recherche à cet effet dans l’analyse des ventes, des informations sur les différentes catégories de clients qui fréquentent l’établissement et sur les prix pratiqués. Il cherchera également à connaitre les retombées de la fréquentation des différents segments de clientèle sur l’activité des autres services de l’hôtel. LE TAUX D'OCCUPATION Formule : NBRE DE CHAMBRES LOUEES -------------------------------------------------------- * 100 NBRE DE CHAMBRES DISPONIBLES3 Intérêt : Il permet de traduire le nombre de chambres louées en % par rapport à la capacité totale en chambres offertes. Autrement formulé, et d’une manière statique, c’est répondre à la question suivante : Combien avons-nous loué de chambres ? LE TAUX DE DISPONIBILITE Formule : NBRE DE CHAMBRES LIBRES ------------------------------------------------------- * 100 NBRE DE CHAMBRES DISPONIBLES Intérêt : Il permet de déterminer le pourcentage des chambres non occupées. INDICE DE PENETRATION DU MARCHE (Market penetration index (MPI) Le MPI est un indicateur important pour mesurer les KPI. Il indique les performances de votre hôtel par rapport à celles de vos concurrents en termes de secteur d'activité. Formule MPI = % d'occupation de l'hôtel / % moyen d'occupation du marché x 100 Intérêt : 42 Lorsqu le MPI est inférieur à 100, cela signifie que les performances commerciales sont faibles et inférieurs à la moyenne du marché. En revanche, si votre score est supérieur à 100, cela montre que vous êtes plus performant que la plupart de vos concurrents. LE TAUX DE FRÉQUENTATION Formule : NBRE DE CLIENTS LOGES ----------------------------------------------- *100 NBRE DE CLIENTS LOGEABLES5 Intérêt : permet de répondre à la question suivante : combien avons-nous vendu de lits ? Il nous renseigne aussi sur le niveau de la rentabilisation de la capacité chambres de l’hôtel. La périodicité de calcul est de même que pour le taux d·occupation. INDICE DE FRÉQUENTATION Formule : NBRE DE CLIENTS LOGES ------------------------------------- NBRE DE CHAMBRES LOUEES Intérêt : Il répond à la question de nature : Quel type de chambre est le plus demandé? (single, double, triple, suite, «). Il est intéressant comme indicateur pour l·équipe commerciale. 2-LES INDICATEURS DE PERFORMANCES FINANCIERES A travers ces KPI le manager dispose d’outils d’analyse des ventes et de moyens actions notamment sur les tarifs des chambres pour une meilleure optimisation des revenus. D’autres parts, il peut suivre en continu l’évolution des couts pour une meilleure maitrise de la rentabilité de l’établissement. REVENU MOYEN par CHAMBRE (ou PMC) Il permet de situer le prix de vente moyen pratiqué. Formule : C.A CHAMBRES ------------------------------------- NBRE DE CHAMBRES LOUEES Intérêt : Il permet de dégager la marge délaissée par la location d’une chambre. Son calcul permet de répondre à une double préoccupation : Pratiquons-nous des prix compétitifs ? Sommes-nous rentables ? REVPAR (Revenu per available rooms) Le REVPAR est probablement l’indicateur le plus utilisé dans l’hôtellerie. Il représente le chiffre d’affaires par chambre disponible. Les chambres « disponibles » constituent l’ensemble des chambres commercialisées, qu’elles soient réservées ou pas. Ce nombre peut varier dans l’année, une chambre subissant des rénovations n’étant par exemple pas comptabilisée. Formule : CHIFFRE D’AFFAIRES CHAMBRES ----------------------------------------------- NBRE DE CHAMBRES DISPONIBLES (capacité disponible) 43 Ou REVPAR = Prix Moyen x Taux d’occupation (%) Intérêt : Cet indicateur reflète les performances du revenu indépendamment du nombre de réservations puisqu’il permet de connaitre le prix moyen sur l’ensemble des chambres de l’hôtel. TREVPAR (Total Revenue Per Available Room) Le TrevPAR (de l'anglais Total Revenue per Available Room) signifie "revenus totaux net par chambre disponible". Celui-ci constitue un complément ou une alternative au traditionnel RevPAR. Formule CHIFFRE D’AFFAIRES TOTAL DE L’HOTEL ---------------------------------------------------------- NBRE DE CHAMBRES DISPONIBLES Intérêt : Il permet de mesurer l’effet de la variation combinée de l’occupation des chambres et du prix moyen par chambre louée sur l’activité de tous les services de l’hotel, LE GOPPAR (Le Gross Operating Profit Per Available Room ou RBE par chambre disponible ) Le GOPPAR correspond au résultat brut d’exploitation par chambre disponible.