Cours de Management Stratégique L3 25 ESMT - Chapitre 2 et 3 - PDF

15/11/2024 Management stratégique d’entreprise Animateur: Dr. K.Tuo Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise —CONTENU : q 1. La présentation du diagnostic stratégique q2. Le diagnostic stratégique interne q3. Le diagn...

15/11/2024 Management stratégique d’entreprise Animateur: Dr. K.Tuo Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise —CONTENU : q 1. La présentation du diagnostic stratégique q2. Le diagnostic stratégique interne q3. Le diagnostic externe et les forces de M. Porter 1  15/11/2024 Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise q1. La présentation du diagnostic stratégique —Le diagnostic stratégique vise à comprendre l’environnement et la situation de l’entreprise. Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise —La stratégie doit permettre à l’entreprise de s’adapter à son environnement , Il s’agit de l’approche classique de la stratégie en termes d’adaptation et de positionnement; 2  15/11/2024 Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise —Pour cela, il est nécessaire de réaliser deux diagnostics distincts mais liés : Ø– un diagnostic interne : analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise ; Ø– un diagnostic externe : analyse des menaces et opportunités de l’environnement Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise —Ce double diagnostic est appelé analyse SWOT pour Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces). 3  15/11/2024 — La matrice SWOT identifie en interne les forces (Strengths) et les faiblesses (Weaknesses) de l’organisation et fait l’inventaire des opportunités (Opportunities) et des menaces (Threats) que représente l’environnement (diagnostic externe): Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise —Cependant , les entreprises privilégient souvent un diagnostic au détriment de l’autre : Ø– si le diagnostic externe est privilégié, l’entreprise cherche avant tout à comprendre son environnement. 4  15/11/2024 Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise —Cette analyse lui permet de déterminer les métiers porteurs ainsi que leurs facteurs de compétitivité. —Dans ce cas, l’entreprise s’adapte aux caractéristiques de l’environnement ; Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise Ø– si le diagnostic interne est privilégié, les entreprises, grâce à la connaissance et au développement de leurs ressources et compétences, peuvent se créer un avantage concurrentiel et s’imposer en modifiant leur environnement, et non en le subissant 5  15/11/2024 Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise 2. Le développement du diagnostic stratégique interne. — Le diagnostic dit interne permet de mettre à jour les forces et les faiblesses de l’entreprise qui seront prises en compte pour l’élaboration de la stratégie. — Il détermine ainsi les capacités stratégiques de l’entreprise et ses avantages concurrentiels. Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise —Le diagnostic dit interne peut être réalisé à différents niveaux. 2.1. Le Diagnostic au niveau des produits de l’entreprise — Il consiste à inclut une réflexion sur la situation des produits de l’entreprise dans leur cycle de vie. 6  15/11/2024 Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise 2.2. Le Diagnostic au niveau du portefeuille d’activités —Les entreprises présentes dans différents secteurs d’activités ont besoin d’outils de diagnostic afin de les gérer globalement, tels des placements dans un portefeuille financier. Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise —2.2. Le Diagnostic au niveau du portefeuille d’activités suite: —En effet, les activités d’une entreprise doivent être considérées conjointement afin d’assurer sa rentabilité, sa solvabilité et sa pérennité. — Pour atteindre ces objectifs des outils ont été réalisée par des cabinets à savoir: 7  15/11/2024 Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise —2.2.a La Matrice du BCG —La matrice dite du BCG (Boston Consulting Group) distingue quatre catégories d’activités, en fonction du taux de croissance du marché et de la part de marché relative de l’entreprise. Les activités sont ensuite positionnées dans la matrice. Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise 8  15/11/2024 Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise —2.2.a La Matrice du BCG Suite: —Cette visualisation permet de faire des choix stratégiques d’investissement dans les différentes activités : —2.2.a La Matrice du BCG Suite: Situation Décision Exemple pour une stratégique pharmacie Augmenter l’espace de vente « Vedette Renforcement des gels et des caches nez» de la qui est actuellement position fortement porteur. Le rayon des aspirines avant la pandémie actuelle Investir dégageait très peu de marge. Dilemme ou Certains hypermarchés ont choisi d’investir pour améliorer son attractivité, désinvestir d’autres choisissent au contraire de le supprimer. 9  15/11/2024 2.2.a La Matrice du BCG Suite: Situation Décision Exemple pour une stratégique pharmacie Vache Ne pas Peu d’investissements sont réalisés sur les rayons des CAC à lait investir (la vitamine c) qui dégagent des marges importantes Abandon Réduction de la taille du rayon des laits de beauté dont les Poids à chiffres d’affaires recule du fait mort terme de la concurrence des supermarchés; 2.2.a La Matrice du BCG Suite: — Cette matrice permet également aux entreprises de s’assurer de l’équilibre de leur portefeuille d’activités et de prendre des décisions. — Par exemple, une entreprise rentable mais qui disposerait uniquement d’activités « vache à lait » et « poids mort » devrait, afin d’assurer sa rentabilité dans le futur, se positionner rapidement sur des activités au fort taux de croissance 10  15/11/2024 Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise —2.2.b La Matrice A. D. Little — La matrice dite A. D. Little , du cabinet américain A.D. Little,) propose des stratégies génériques ( à savoir le développement, la réorientation ou l’abandon d’activités) à partir de l’analyse du portefeuille d’activités en fonction de deux dimensions : Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise v2.2.b La Matrice A. D. Little suite: v–lapremière dimension, c’est la position concurrentielle de l’entreprise selon sa maîtrise des facteurs clés de succès (marginale ou au contraire dominante) ; v–la deuxième dimension, c’est la maturité du secteur qui permet d’en déterminer l’attraction selon le stade de son cycle de vie. 11  15/11/2024 2.2.b La Matrice A. D. Little suite: Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise 2.3 Le Diagnostic des ressources — Le diagnostic stratégique se fonde également sur une analyse des ressources de l’entreprise car ces dernières conditionnent les stratégies qui peuvent être mises en œuvre (une stratégie de croissance interne nécessite notamment des ressources financières et humaines). 12  15/11/2024 Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise 2.3 Le Diagnostic des ressources suite: vDifférentes ressources sont distinguées : Ø – ressources financières, c’est-à-dire les moyens de financer d’éventuels investissements ; Ø – ressources matérielles, à savoir les équipements, les locaux, les machines... ; Ø – ressources humaines qui comprennent l’effectif mais aussi les mentalités (freins au changement, culture d’entreprise...) et les compétences des salariés de l’entreprise, Ø –ressources incorporelles, c’est-à-dire l’image de l’entreprise et de ses marques, les savoir-faire maîtrisés par l’entreprise, les capacités de recherche et de développement.. Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise 2.4 Le Diagnostic des compétences — Dans ses choix stratégiques, l’entreprise doit également tenir compte de ses compétences spécifiques qui sont une source d’avantages concurrentiels. — Les compétences permettent à une entreprise de réaliser des produits différents de ceux présents sur le marché, d’avoir une meilleure productivité, de vendre plus efficacement les produits.. 13  15/11/2024 Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise —2.4.a. Les Compétences technologiques — De nombreuses entreprises basent leur stratégie sur leurs compétences technologiques spécifiques. — Elles doivent donc identifier les technologies dont elles disposent et également identifier les phases de vie dans lesquelles se situent leurs compétences technologiques. — Ce diagnostic permet aux entreprises d’ajuster leurs décisions stratégiques et d’identifier les compétences technologiques qu’elles doivent développer ou acquérir en fonction de leurs choix stratégiques. Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise — 2.4.b. Les Compétences métiers et les capacités organisationnelles — Face aux difficultés d’anticiper l’évolution des marchés, la matrice du BCG propose de raisonner en termes de plateforme stratégique. — Cette approche témoigne d’un renouveau de l’approche de la stratégie et d’un basculement des stratégies de positionnement et d’adaptation à des stratégies de mouvement ou intention stratégique. 14  15/11/2024 Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise — 2.4.b. Les Compétences métiers et capacités organisationnelles suite: — L’idée sous-jacente est que les entreprises vont s’appuyer sur un portefeuille de compétences plutôt qu’en termes de DAS, ou d’avantage concurrentiel qui sont considérés comme éphémères. — Pour réussir leur stratégie volontariste, les entreprises s’appuient sur ce portefeuille qu’elles vont chercher à faire évolue, Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise — 2.4.b. Les Compétences métiers et capacités organisationnelles suite: — Il s’agit pour les entreprises d’identifier pour chacune de leurs activités leurs compétences métier et leurs capacités organisationnelles qui leur permettront d’être compétitives dans le futur : Ø les compétences métier rassemblent les savoir-faire et l’expérience de l’entreprise (maîtrise des technologies de base, connaissance des comportements et besoins des clients, marque...) 15  15/11/2024 Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise 2.4.b. Les Compétences métiers et capacités organisationnelles suite: Ø– les capacités organisationnelles sont l’ensemble des activités et acteurs qui participent dans l’entreprise à la création de valeur et lui permettent de déployer ses compétences métier et éventuellement de se redéployer vers d’autres métiers (réactivité, capacité d’apprentissage, qualité.). Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise 2.5 La chaîne de valeur de M. Porter — La chaîne de valeur de M. Porter est un outil utilisé pour le diagnostic interne et la détermination des sources de l’avantage concurrentiel. — L’entreprise est alors découpée en grandes fonctions opérationnelles (dites activités principales) et de support (dites activités de soutien) qui sont liées entre elles et qui permettent à l’entreprise de créer de la valeur. 16  15/11/2024 Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise v Schéma de principe de la chaîne de valeur d’une entreprise Source: M.Porter, Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise 3. Le diagnostic externe et les forces de M. Porter —L’environnement se définit comme le contexte externe susceptible d’avoir une influence sur l’action de l’entreprise. 17  15/11/2024 Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise —3. Le diagnostic externe et les forces de M. Porter suite: —Le diagnostic externe porte sur l’environnement de l’entreprise et la détermination de ses évolutions possibles qui peuvent se traduire par des opportunités ou au contraire des menaces potentielles; Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise 3.1 La présentation du diagnostic externe — L’étude de l’environnement est indispensable à la définition de la stratégie de l’entreprise car elle permet d’identifier les activités les plus intéressantes pour l’entreprise (celles où il y a peu de concurrence, une demande forte...) et également les facteurs de compétitivité. 18  15/11/2024 Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise — Le diagnostic externe s’articule autour de cinq dimensions : Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise 3.2.L’étude de l’intensité concurrentielle M. Porter identifie cinq forces concurrentielles principales : 19  15/11/2024 Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise — Une sixième force, les pouvoirs publics, peut être intégrée afin de rendre compte des contraintes liées aux autorités de régulation. — L’entreprise s’appuie sur l’analyse de ses forces pour prendre des décisions stratégiques. — Ainsi, une entreprise trop dépendante vis-à-vis d’un fournisseur pourra choisir d’intégrer ce fournisseur ou de trouver d’autres fournisseurs afin de diversifier ses sources d’approvisionnement Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise 3.3 La Détermination des facteurs clés de succès L’étude du secteur concurrentiel peut aussi viser la détermination des facteurs clefs de succès. Il s’agit de critères essentiels à maîtriser pour répondre aux attentes de la demande et faire face à la concurrence. 20  15/11/2024 Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise Les facteurs clés de succès ont pour origine : ü– la position concurrentielle de l’entreprise sur le marché ; ü– la structure de coûts de l’entreprise ( c à d coûts d’approvisionnement, de production ou de commercialisation) ; ü– l’image et l’implantation commerciale ; ü– les compétences techniques, ainsi que la maîtrise technologique ; ü– la rentabilité et la puissance financière Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise — 3.3 La Détermination des facteurs clés de succès suite: — Chaque domaine d’activité se caractérise par une combinaison de facteurs clés de succès qui lui est propre et qui est susceptible d’évoluer. — Ainsi, par exemple, au niveau de la grande distribution, la localisation est essentielle, de même que l’image, ou encore la maîtrise des coûts et la capacité à offrir de nombreux produits variés. — La connaissance de ces facteurs clés de succès est indispensable pour effectuer des choix stratégiques pertinents. 21  15/11/2024 Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise — 3.3 La Détermination des facteurs clés de succès suite: — Selon les secteurs et leur degré de maturité, les facteurs clés de succès et donc la stratégie à mettre en œuvre varieront : Ø – dans la phase de démarrage d’une activité, le principal facteur clé de succès est la maîtrise technologique ; Ø – pendant la phase d’expansion, c’est le système de distribution ; Ø – pour la phase de maturité, il s’agit de la productivité car la concurrence est vive et les prix baissent ; Ø – en phase de déclin, il s’agit de la maîtrise des coûts. Chapitre II : les outils du diagnostic stratégique de l’entreprise 3.4 L’ analyse du cycle de vie du secteur — Le volume des ventes d’un secteur d’activité évolue généralement en suivant différentes étapes : Ødémarrage, Øexpansion, Ømaturité Øet le déclin. 22  15/11/2024 FIN DU MODULE II —QUESTIONS? (Voir TDN°2) Chapitre III : les choix stratégiques de l’entreprise —Contenu: —1Les choix stratégiques au niveau des domaines d’activités stratégiques (DAS) —2. Les choix stratégiques au niveau global de l’entreprise 23  15/11/2024 Chapitre III : les choix stratégiques de l’entreprise 1. Les choix stratégiques au niveau des domaines d’activités stratégiques (DAS) —1.1. Les stratégies génériques —Il est possible de distinguer, selon la classification de M. Porter , trois stratégies génériques au niveau de chaque DAS : 1.1. Les stratégies génériques suite: L’entreprise cherche à construire un avantage concurrentiel grâce à Straté des coûts inférieurs à ceux des gie concurrents. Cette stratégie implique une de production importante afin de coût bénéficier d’économies d’échelle et de l’effet d’expérience. La principale variable d’action est le prix ici. 24  15/11/2024 1.1. Les stratégies génériques suite: L’entreprise propose une offre unique et spécifique pour se démarquer de ses concurrents et de Stratégie fidéliser les clients qui reconnaissent une valeur supplémentaire aux biens de ou services. Différen Les variables d’action sont nombreuses (la qualité, le service ciation associé, le circuit de distribution, la marque). Exemple: L’entreprise Total cherche à se différencier par une qualité de service spécifique comme l’achat du carburant par orange money 1.1. Les stratégies génériques suite: Stratégie L’entreprise vise un segment particulier de consommateurs de (stratégie de créneau) ou de concen produits (stratégie de niche). Par exemple, Porsche propose des tration voitures sportives de luxe 25  15/11/2024 Chapitre III : les choix stratégiques de l’entreprise q1.2.Les stratégies de désengagement Le diagnostic stratégique peut amener les entreprises à se poser la question du désengagement de certains DAS. Ce choix s’explique par des raisons multiples : Ø-La volonté de se recentrer sur son cœur d’activité ou métier d’origine, Ø-Le manque de rentabilité du DAS, Ø -Le besoin de trésorerie... Chapitre III : les choix stratégiques de l’entreprise La stratégie de désengagement se traduit par deux formes principales : ØLa forme d’abandon du DAS ØLa forme de l’Externalisation 26  15/11/2024 Ø La forme d’abandon du DAS: Abandon du DAS : Ø–cessation de la Ø – risque de perte de chiffre production et d’affaires et de des ventes ; compétences ; Ø– cession à un Ø– risque de dégradation acquéreur de l’image. Ø La forme de l’Externalisation: Externalisation : risques de dépendance à ü - Réalisation par l’égard des fournisseurs ; une ou des ü– coûts de coordination et firmes de négociation ; partenaires de ü– risques vis-à-vis de la tâches qualité des produits, de la préalablement régularité des effectuées en approvisionnements et de interne la confidentialité 27  15/11/2024 Chapitre III : les choix stratégiques de l’entreprise ØLa forme de l’Externalisation suite: — En matière d’externalisation, les entreprises externalisent d’abord les activités de soutien (par exemple : l’informatique, l’entretien etc…….). — Aujourd’hui, l’externalisation touche toutes les fonctions de l’entreprise. — Le choix de l’externalisation se justifie si la fonction n’est pas jugée stratégique et si l’externalisation n’entraîne pas de perte de compétences Chapitre III : les choix stratégiques de l’entreprise —2. Les choix stratégiques au niveau global de l’entreprise 2.1.Spécialisation ou diversification a) La Spécialisation — La spécialisation repose sur la mise en œuvre d’un savoir-faire unique dans le cadre d’un domaine d’activité particulier sur lequel l’entreprise concentre ses efforts. 28  15/11/2024 Chapitre III : les choix stratégiques de l’entreprise — a) La Spécialisation suite: — Cette stratégie permet à l ’entreprise de se constituer un avantage concurrentiel grâce à l’effet d’expérience et aux économies d’échelle. — En effet, une entreprise spécialisée a une bonne connaissance de son environnement et de son métier. Chapitre III : les choix stratégiques de l’entreprise b) La Diversification —La stratégie de diversification consiste pour une entreprise à se lancer dans de nouveaux domaines d’activités stratégiques ,c’est-à-dire dans de nouveaux DAS. 29  15/11/2024 Chapitre III : les choix stratégiques de l’entreprise qCependant, la diversification concerne : Ø– les produits, c’est-à-dire vendre de nouveaux produits sur le marché actuel de l’entreprise; Ø– les marchés, qui consistent à vendre les produits actuels sur de nouveaux marchés ( en expansion géographique , l’ouverture à une nouvelle clientèle ou vente via un nouveau canal de distribution) Ø– les produits et les marchés lorsque l’entreprise se lance sur de nouveaux marchés avec de nouveaux produits. Chapitre III : les choix stratégiques de l’entreprise qDes formes de diversification peuvent également être distinguées en fonction des relations entre les anciennes activités de l’entreprise et les nouvelles activités : ØDiversification verticale ou intégration ØDiversification concentrique ØDiversification conglomérale 30  15/11/2024 Ø La Diversification verticale ou intégration: -L’entreprise aborde des marchés qui se situent en Diversification amont ou en aval de son verticale métier actuel. ou En amont de sa filière, l’ d’ entreprise cherche à sécuriser intégration ses approvisionnements, tandis que vers l’aval, elle sécurise ses débouchés. Par exemple: Auchan Ø La Diversification concentrique: -L’entreprise se lance dans des activités qui ont des liens avec les métiers actuels de l’entreprise. Ces liens peuvent être Diversifi technologiques (utilisation d’une cation même technologie ou d’un même concentri matériau comme le plastique pour que l’entreprise Bic) ou commerciaux (utilisation des mêmes circuits de distribution ou mêmes clients visés. Ex: espace Dakar et Jumia).. 31  15/11/2024 Ø La Diversification conglomérale: -ElleConcerne les entreprises qui abordent des domaines d’activité différents de leur activité d’origine, soit dans une volonté de placement de leurs Diversifi liquidités, soit pour redéployer leur cation activité si celle-ci n’est pas assez conglom rentable. érale. Cependant, quand la logique de diversification est très forte, l’entreprise devient un Conglomérat: exemple: la poste au Sénégal; Chapitre III : les choix stratégiques de l’entreprise 2.2. Croissance interne ou croissance externe —2.2 a) La présentation — Une entreprise dont le chiffre d’affaires et l’effectif augmentent est dite en croissance. Cette stratégie peut permettre à l’entreprise d’atteindre la taille critique et d’augmenter son pouvoir de négociation sur ses partenaires. 32  15/11/2024 Chapitre III : les choix stratégiques de l’entreprise —Pour se développer, une entreprise a le choix entre: Øla croissance interne ØEt la croissance externe ØLa croissance interne vAvantages: de la croissance interne : ü– développement progressif et plus La facilement maîtrisable ; ü– un renforcement de la culture croissance d’entreprise ; interne ü– une amélioration du climat social. vLimites de la croissance interne : ü– croissance lente ; ü– risque de sclérose ; ü– difficultés de financement 33  15/11/2024 ØLa croissance externe vAvantages: de la croissance externe: ü – croissance rapide ; La ü– acquisition de compétences techniques et humaines ; croissance ü– accroissement de la part de marché ; externe ü– possibilité de diversification plus aisée ; ü– facilité de financement vLimites de la croissance externe : ü-difficultés d’intégration des entreprises ; ü– impacts négatifs sur l’emploi ; ü– risque de dilution du capital ; ü– incertitude sur la valeur d’acquisition de l’autre entreprise Chapitre III : les choix stratégiques de l’entreprise —2.2 b) Les modalités de croissance externe: La croissance externe peut s’effectuer par : ØUne prise de participation ØUne fusion Øune absorption (voir tableau ci-dessous) 34  15/11/2024 Tableau des modalités de La croissance externe La prise de L’entreprise A achète participation une partie du capital de l’entreprise B Deux entreprises se réunissent pour n’en former La fusion qu’une seule nouvelle: (A+B=C) L’ absorption L’entreprise A prend le contrôle de l’entreprise B (A+B=A) Chapitre III : les choix stratégiques de l’entreprise —2.2 c) Formes de croissance externe — La croissance externe peut se faire dans trois directions, selon les objectifs : Ø– Le regroupement d’entreprises ayant la même activité (comme la fusion entre TIGO ET ERICSON. Les raisons spécifiques à ce regroupement (appelé concentration horizontale) sont la réduction de la concurrence, l’accès à de nouveaux marchés et la réalisation d’économies d’échelle ; 35  15/11/2024 Chapitre III : les choix stratégiques de l’entreprise qLa croissance externe peut se faire dans trois directions, selon les objectifs suite: ØLe regroupement d’entreprises ayant des activités complémentaires. Ce regroupement peut concerner des entreprises situées à des stades différents d’un même processus de production. q La croissance externe peut se faire dans trois directions, selon les objectifs suite: ØLe regroupement d’entreprises ayant des activités complémentaires suite: — Les raisons spécifiques à ces regroupements sont la réalisation de synergies et la sécurisation des approvisionnements ou des débouchés (dans le cas d’un regroupement d’entreprises client- fournisseur, ainsi Amazon a racheté Colis Privé pour sécuriser ses livraisons et en maîtriser les coûts) 36  15/11/2024 Chapitre III : les choix stratégiques de l’entreprise Øregroupement d’entreprises appartenant à des secteurs d’activité différents. Les raisons de ce regroupement (appelé concentration conglomérale) sont notamment la réduction des risques (si une activité subit des difficultés les autres compenseront), le souhait de se reconvertir ou encore la recherche de synergies. Fin du module III —QUESTIONS? 37  15/11/2024 FIN —Merci pour votre Participation. 38