Stratégie d'entreprise, Systèmes d'Information et Alignement PDF

Stratégie d’entreprise, 1. Quelques éléments de stratégie … ! Un peu d’histoire Systèmes d’Information et Alignement...

Stratégie d’entreprise, 1. Quelques éléments de stratégie … ! Un peu d’histoire Systèmes d’Information et Alignement ! DéfinitionS de la stratégie d’entreprise ! Grandes approches de la stratégie d’entreprise (8) ! Adaptation stratégique : les stratégies concurrentielles 2. L’analyse et le diagnostic stratégique Bernard ESPINASSE ! La segmentation stratégique Professeur à Aix-Marseille Université (AMU) ! Le diagnostic stratégique externe et interne Ecole Polytechnique Universitaire de Marseille ! Outils de diagnostic : le modèle SWOT et le modèle de M. Porter 3. Système d’information et stratégie Novembre 2014 ! Stratégie, TIC et SI : MIT90 ! Systèmes Stratégiques d’Information (SSI) ! Systèmes d’Information Stratégique (SIS) Quelques éléments de stratégie … ! Complémentarité SIS et SSI L’analyse et le diagnostic stratégique ! Cas du Yield Management Système d’information et stratégie 4. Alignement stratégique des systèmes d’information Alignement stratégique du systèmes d’information ! Définition et démarche d’alignement stratégique ! Alignement du SI en : stratégies de coût, de différenciation, de rupture 5. Conclusion Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 1 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 2 Ouvrages, articles, supports de cours : ! P. Vidal, V. Petit, F. Lacroux, M. Augier, V. Merminod, M. de Gibon, C. Mangholz, Systèmes d'information organisationnels, 2e édition, Pearson Editeur, 2009. ! D. Nanci, B. Espinasse, B. Cohen, H. Hechenroth, J.C. Asselborn, Ingénierie des Systèmes d’information : Merise 2° génération, Vuibert, 2002. ! A. Chandler, Stratégie et structure, Les éditions d’organisation, 1962. ! H. Tardieu, Guthmann, Le triangle stratégique, les éditions d’organisation, 1991. ! M. Porter, Competitive strategy-Choix stratégiques et concurrences, Economica, 1982. 1 – Quelques éléments de ! M. Porter, Competitive advantage - Avantages concurrentiels, Interéditions, 1986. ! M.S. Scott Morton, L’entreprise du future, 1995. ! Strategor, Toute la stratégie d'entreprise, Dunod, 6 ième édition, 2013. stratégie d’entreprise ! A. Capiez, Yield Management : Optimisation du revenu dans les services, Hermes Science, 2003. ! Un peu d’histoire ! Marie-Hélène Delmond, Le lien entre stratégie et systèmes d’information, supports de ! DéfinitionS de la stratégie d’entreprise cours HEC. ! Grandes approches de la stratégie d’entreprise ! Notes du Cigref, Alignement stratégique du système d’information, Sept. 2002. ! Adaptation stratégique : les stratégies concurrentielles !… Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 3 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 4 ! Le mot « stratégie » vient du grec stratos qui signifie « armée » et ageîn ! Chandler (1962): qui signifie « conduire ». ! Dans le domaine militaire la stratégie est l'art de coordonner l'action de « La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à l'ensemble des forces de la Nation pour conduire une guerre, gérer une long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et crise ou préserver la paix d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs » ! La stratégie d’entreprise : ! En 1963 A. Chandler est le premier à introduire le terme de Consiste à : « stratégie » dans le domaine de l’économie et de la gestion Fixer des objectifs à LT ! C’est l’orientation des activités d’une entreprise à long terme, engageant fortement son avenir (notion d’irréversibilité) Choisir le plan d’action adéquat permettant d’atteindre les ! elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la objectifs fixés reconfiguration des ressources et compétences de l’entreprise dans un environnement changeant, afin de répondre aux besoins du marché et Allouer les ressources nécessaires afin de concrétiser un aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés, plan d’action. financeurs, …) Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 5 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 6 ! Stratégor (6 ième édition 2013): ! Desreumaux (1993) : « La stratégie est l'ensemble des actions spécifiques devant permettre «Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activité dans d'atteindre les buts et objectifs en s'inscrivant dans le cadre de lesquels l’entreprise entend être présente et allouer les ressources de missions et de la politique générale de l'entreprise » façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. » Consiste à : Permet d’identifier 2 niveaux de stratégie : à préciser les activités spécifiques de l'entreprise, cad les couples La stratégie de groupe (corporate strategy) : choix du ou des marchés/produits ou les triplés produits/marchés/technologies sur domaines d’activité de l’entreprise, s’engager dans un secteur plutôt lesquels l'entreprise concentrera ses efforts qu’un autre, … c’est définir le portefeuille d'activité de l'entreprise qu'il convient La stratégie concurrentielle (business strategy) : choix des actions d'équilibrer en termes de rentabilité, de risque et de perspective de et des manœuvres pour avoir un positionnement permettant de faire développement face aux concurrents du secteur. à préciser le mode de développement utilisé : l'expansion en volume, l'extension géographique, l'intégration verticale, la diversification des produits ou au contraire la focalisation sur une activité. Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 7 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 8 ! Porter (1982) : 2 grandes approches : « La stratégie de l’entreprise est l’art de construire des avantages Adaptation stratégique Intention stratégique concurrentiels durablement défendables » basée sur le positionnement basée sur le mouvement comment créer de la valeur plus que comment créer de la valeur ? elle doit permettre à l’entreprise de construire, garder et développer les concurrents ? Origine : spécificités de un avantage concurrentiel lui permettant de faire face à la Origine : spécificités du secteur l’entreprise concurrence Firme = portefeuille de ressources d’activité ce sont les moyens mis en place par l’entreprise afin d’atteindre les Firme = portefeuille de domaine et de compétences objectifs stratégiques fixés par les dirigeants d’activité stratégique (DAS) Concilier des avantages S’adapter à l’environnement (analyse) concurrentiels multiples et non pour se créer un positionnement favorable par rapport à ses Construire un avantage durables concurrents concurrentiel durable permettant la stratégie se base sur la capacité elle doit à répondre à 3 questions : d’améliorer son positionnement / à la transformation et sur le ! Quel est mon métier? concurrents mouvement SWOT (LCAG 1965) Approche par les ressources ! Quel est mon avantage concurrentiel ? Transformation permanente Avantage concurrentiel (Porter, 1982) ! Comment se développer? Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 9 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 10 Au sein d’un même secteur, les entreprises choisissent entre 3 grands types de stratégies de positionnement concurrentiel : ! Stratégies de coût / volume : Baisser les coûts/prix en produisant beaucoup Marchés banalisés, concurrence sur le prix ! Stratégies de différenciation / niche : Offrir une valeur ajoutée (VA) spécifique au client 2 – L’analyse et le diagnostic Différenciation par la marque, le produit, le service... : différenciation par le haut stratégique Différenciation par les coûts (Low costs) : différenciation par le bas ! La segmentation stratégique ! Le diagnostic stratégique ! Stratégies de rupture : ! Le diagnostic stratégique externe et interne Changer les règles du jeu / le « business model » ! Outils de diagnostic : le modèle SWOT et le modèle de M. Porter Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 11 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 12 ! La segmentation stratégique des différentes activités d'une entreprise ! Consiste à comprendre la situation actuelle de l’organisation par une a pour objet de les définir de façon précise pour rendre le analyse de l’entreprise et de son environnement raisonnement stratégique plus pertinent ! Il s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné afin de confirmer ou de modifier les choix stratégiques antérieurs et de ! Vise à diviser ces activités en groupes homogènes relevant de la projeter l’entreprise dans un futur maîtrisé même technologie, des mêmes marchés, des mêmes concurrents, … ! Il est réalisé dans 2 directions : ! Permet d’identifier à moyen et long terme les opportunités de ! l'environnement, en termes d’attractivité du secteur (opportunités, création ou d'acquisition de nouvelles activités, et les nécessités menaces) : diagnostique externe de développement ou d'abandon d'activités actuelles ! l'entreprise en termes de potentialités intrinsèques (forces et ! Le résultat est le « segment stratégique » ou « Domaine d’Activité faiblesses) : diagnostique interne Stratégique - DAS » (Strategic Business Unit) caractérisé par une ! Il s’appuie sur des outils comme : combinaison unique de facteurs clés de succès (FCS) ! le modèle SWOT (Learned, Christensen, Andrews et Guth, 1965) ! le modèle de M. Porter (M. Porter, 1982) ! les modèles d’analyse de portefeuille d’activités (1960). Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 13 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 14 ! Permet de dégager les opportunités possibles et les menaces éventuelles Consiste à : provenant de l’environnement. ! analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise et celles de ses DAS ! Il s’agit d’identifier les influences clés de l’environnement, cad les ! au travers des facteurs clés de succès (FCS) : compétences, ressources, facteurs susceptibles de l’affecter de manière durable : atouts qu’elle doit nécessairement détenir pour réussir une activité donnée) ! Facteurs politiques: lois sur les monopoles, sur la protection de ! comparer les forces, faiblesses, performance de l’entreprise par rapports l’environnement, politique fiscale, régulation du commerce extérieur, droit du à ses concurrents travail, stabilité gouvernementale, etc. ! évaluer sa position relative sur son marché et sur les différents FCS ! Facteurs économiques: Cycles économiques, évolution du PNB, taux On distingue généralement 5 catégories de FCS : d’intérêt, politique monétaire, inflation, chômage, revenu disponible, disponibilité et coût de l’énergie, etc. ! La position sur le marché: s’exprime par la part de marché (absolue ou relative) et par son évolution (en croissance ou en décroissance) ! Socioculturel : Démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, changements de modes de vie, attitudes par rapport au travail, niveau ! La position de l’entreprise en matière de coût : les coûts d’éducation, etc. d’approvisionnement, de production, de commercialisation, etc. ! Technologique: Dépense publique en R&D, investissements publics et privés ! L’image et l’implantation commerciale, sur la technologie, nouvelles découvertes, vitesse de transfert technologique, ! Les compétences techniques et la maîtrise technologique, taux d’obsolescence, etc. ! La rentabilité et la puissance financière. Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 15 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 16 ! Modèle (SWOT ou LCAG) développé par Learned, Christensen, Raisonnement logique en 5 phases : Andrews et Guth, professeurs à la Harvard Business School, en 1965 1. Évaluation externe : analyse de l’environnement ! identification des menaces et des opportunités dans l’environnement ! identification des facteurs clés de succès. 2. Évaluation interne : diagnostic de l’entreprise ! identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence et par rapport au temps ! identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence ! SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats / Forces, 3. Recensement et évaluation de toutes les possibilités d’action Faiblesses, Opportunités, Menaces) 4. Éclaircissement des valeurs de l’environnement (responsabilité ! permet un diagnostic stratégique interne et externe pouvant être sociale de l’entreprise) et des valeurs managériales (dirigeants) approfondi par d’autres outils plus précis (modèle de Porter, modèles 5. Formulation de la stratégie, définitions des activités, des objectifs et matriciels d’analyse de portefeuille d’activités, …) des moyens. Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 17 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 18 ! permet d’identifier 4 possibilités stratégiques : Attaque, Ajustement, Analyse de Diagnostic de l'entreprise Défense, Survie : l'environnement (identification des forces et (identification des faiblesses) Externe opportunités et menaces) Opportunités Menaces Interne (Opportunities) (Threats) Valeurs de Recencement Valeurs managériales l'environnement et évaluation (objectifs généraux des Points forts Stratégie d'attaque Stratégie d'Ajustement (responsabilité sociale des possibilités d'actions dirigeants) de l'entreprise) (Strengths) (en retirer le maximum) (Rétablir les points forts) Formulation de la stratégie Stratégie de défense Faiblesses Stratégie de survie (définition des activités, objectifs (surveiller étroitement la (Weaknesses) (contourner les difficultés) et moyens) concurrence) Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 19 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 20  Marché, Concurrence Organisation interne, hommes Adaptation Le lien stratégie / systèmes Adaptation d’information des processus Structure du SI métiers Stratégies Chaîne de Processus Systèmes du concurrentielles la valeur métiers d’information dentification secteur Gestion du changement Marché, Concurrence Organisation interne, hommes des éléments ! Outil d’analyse stratégique et commerciale permettant d’analyser lés de l’activité! Modèle développé par Michael Porter, professeur/chercheur à la l’influence de facteurs extérieurs sur l’entreprise ou sur un Domaine Harvard Business Coût, School en 1982 Structure Différenciation, du Adaptation Stratégies Le lien stratégie Chaîne de Processus Adaptation Systèmes / systèmes d’Activité Stratégique (DAS) deslaprocessus d’information ie Mise en œuvre deNiche, la stratégie concurrentielles valeur métiers du SI d’information secteur métiers Rupture ! Pour Porter la concurrence dans un secteur donné est déterminée Modèle des Stratégies Identification Gestion du changement Marché, Concurrence par 5 forces Organisation fondamentales qui influencent la manière dont interne, hommes ! Comporte 5 forces 2 modèles génériques principaux des éléments: Coût, l’entreprise devrait se comporter face à la concurrence : clés de l’activité Adaptation Différenciation, Adaptation Niche,concurrentielles : Structure des processus ! le modèle des 5 forces du métiers du SI Stratégies Chaîne de !Processus l’entrée deSystèmesnouveaux concurrents (new entrants) Rupture concurrentielles la valeur métiers d’information Définition de la stratégie Mise en œuvre de secteur la stratégie Identification Gestion du changement ! la menace des produits de substitution (substituts) " permet l’analyse Modèle des de l’environnement Stratégies concurrentiel concurrentielle d’un 5 forces génériques des éléments clés de l’activité Coût, ! la pouvoir de négociation des clients (buyers) ! la chaine de valeur : tivité Différenciation, Niche, Adaptation ! le des pouvoirAdaptation processus de négociation des fournisseurs (suppliers) du SI Rupture métiers Définition de la stratégie Mise en œuvre de la stratégie " constitue un outil de diagnostic interne de l’entreprise ! la rivalité parmi les acteurs existants du marché (existing ces de M.E. Porter Modèle des Stratégies Identification des éléments Gestion du changement firms). 5 forces génériques clés de l’activité La structure concurrentielle d’un Pouvoir des Menace de nouveaux Fournisseurs secteur d’activité Alignement Stratégique des Systèmes produits : - nouveaux usages d’Information - Bernard ESPINASSE - 21 Définition de la stratégie Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - Mise en œuvre de la stratégie 22 - nouvelle technologie Concurrence Modèle des 5 forces de M.E. Porter dans secteur Stratégies, FCS Produits de Substitution La structure concurrentielle d’un Rapport de force avec les fournisseurs : secteur d’activité Menace de nouveaux - structure de l’offre, Pouvoir des 1. La menace des nouveaux entrants dépend de : Rapport de -force rareté, avec Fournisseurs produits : ! Présence/Absence dans le secteur d'économies d'échelle influençant les clients : - dépendance - nouveaux usages la rentabilité Pouvoir des Clients - structure de la demande,Modèle des 5 forces de - facteurs de compétitivité, M.E. Porter - nouvelle technologie La structure concurrentielle ! Besoins d’un en capitaux/investissement - volatilité / fidélité Concurrence ! Coûts de remplacement pour le client Entrants Potentiels dans Rapport de secteur force les fournisseurs : avec Produits de Substitution secteur d’activité ! Accès aux canaux de distribution de l'industrie Stratégies, FCS Menace de nouveaux - structure de l’offre, Pouvoir des ! Accès à la technologie Nouveaux acteurs - rareté, Fournisseurs produits : changeant (ou pas) - dépendance Rapport de force avec Modèle des usages - nouveaux 5 forces de M.E.! Porter Fidélité à la marque : les clients sont-ils fidèles ? les règles du secteur les clients : - nouvelle technologie ! La probabilité de revanche de joueurs existants dans le secteur Pouvoir des Rapport de force avec Clients - structure de la demande, ! Réglementations gouvernementales : les nouveaux entrants 2 Concurrence - facteurs de compétitivité,les fournisseurs : Entrants dans secteur - volatilité / fidélité Produitsdedel’offre, - structure Pouvoir des peuvent-ils Menace deobtenir nouveauxdes subventions ? Potentiels Substitution - rareté, produits Fournisseurs 2. La menace : de produits de remplacement dépend de : Stratégies, FCS - dépendance - nouveaux usages Nouveaux acteurs ! Qualité : untechnologie - nouvelle produit de remplacement est-il meilleur ? changeant (ou pas) Rapport de force avec Concurrence ! La volonté des acheteurs de le substituer les règles du secteur les clientsEntrants : dans secteur ! LesProduits prix etdeperformances relatifs aux produits de remplacement. Pouvoir des Clients - structure Potentiels de la demande, ! LesSubstitution coûts de remplacement par les produits de substitution : est-ce Stratégies, FCS - facteurs de compétitivité, - volatilité Nouveaux / fidélité 2 acteurs facile de changer pour un autre produit ? changeant (ou pas) Rapport de force avec les règles du secteur 23 les clients : 24 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - Pouvoir des Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - Clients - structure de la demande, - facteurs de compétitivité, - volatilité / fidélité 3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs dépend de : 4. Le pouvoir de négociation des acheteurs dépend de : ! Concentration des fournisseurs : y a-t-il beaucoup d'acheteurs et peu de fournisseurs dominants ? ! Concentration des acheteurs : y a-t-il quelques acheteurs dominants et beaucoup de vendeurs dans le secteur ? ! Marque : la marque du fournisseur est-elle forte ? ! Rentabilité des fournisseurs : est-ce que les fournisseurs sont forcés ! Différentiation : les produits sont-ils normalisés ? d'augmenter les prix? ! Rentabilité des acheteurs : les acheteurs sont-ils forcés d'être ! La menace des fournisseurs d'intégrer en aval dans l'industrie (par durs ? exemple : fabricants de marque menaçant d'établir leurs propres débouchés pour les ventes au détail) ! Rôle de la qualité et du service ! La menace des acheteurs d'intégrer vers l'amont leur ! Menace d'intégration en amont et vers l'aval dans le secteur approvisionnement. ! Coûts de remplacement : Est-il facile pour des acheteurs de ! Rôle de la qualité et du service remplacer leur fournisseur ? ! Coûts de remplacement : est-il facile pour des fournisseurs d'identifier de nouveaux clients? Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 25 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 26 5. L'intensité de la rivalité dépend de : ! Outil d’analyse des activités spécifiques par lesquelles les sociétés ! La structure des coûts de l'industrie : les secteurs avec des coûts fixes peuvent créer de la valeur et dégager un avantage concurrentiel élevés encouragent les concurrents à fabriquer à pleine capacité de production en cassant les prix si nécessaire ! Permet de positionner l’ensemble des activités d’une entreprise : les ! La structure de la concurrence : managers peuvent ainsi décider des efforts que l’entreprise doit ! si grand nb de concurrents de petite/égale importance alors rivalité intense mettre en œuvre pour réduire ses coûts et dégager de plus grandes ! s’il y a un leader clairement identifié alors rivalité moindre marges ! Degré de différentiation du produit : les industries dans lesquelles les produits sont des matières premières génèrent une rivalité intense ! Divise les activités de l’entreprise en : ! Coûts de remplacement : la rivalité est moindre quand les acheteurs ont ! activités principales : directement impliquées dans la création des coûts de permutation élevés. ! Objectifs stratégiques : d’une valeur pour le client. (ex : la logistique interne, la production, ! si les concurrents poursuivent des stratégies agressives de croissance, alors la logistique externe, le marketing et le service après vente) la rivalité plus intense ! activités de soutien : développement technologique, les ! si les concurrents simplement "traient" les bénéfices dans une industrie mûre, alors rivalité moindre. ressources humaines, l’approvisionnement... ! Barrières de sortie : quand les barrières de sortie d’un secteur sont élevées, les concurrents tendent à montrer une rivalité plus intense. Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 27 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 28  Infrastructure de la firme Activités principales : (ex: finance, planification,...) ! Logistique interne : réception, stockage, gestion des stocks, planification Gestion des ressources humaines du transport. ACTIVITES DE SOUTIEN ! Opérations : l'usinage, l'emballage, l'assemblage, l'entretien du matériel, Développement technologique les tests et toutes autres activités de création de valeur qui transforment les Valeur créée produits d'entrée en produit final. Approvisionnements (MARGE) ! Logistique externe : activités requises pour mettre le produit fini à disposition des clients: entreposage, commande, transport, … Logistique Logistique Marketing ! Marketing et ventes : activités liées à la mise sur le marché des produits : Production Services interne externe et ventes choix du canal de distribution, publicité, promotion, ventes, politique de prix, gestion des détaillants, etc. ! Services : activités préservant et augmentant la valeur du produit : support ACTIVITES PRINCIPALES à la clientèle, services de réparation, installation, formation, gestion des pièces détachées, versions de mise à jour, etc. Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 29 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 30 Activités de soutien : Porter a identifié 10 facteurs permettant d’économiser sur les coûts liés aux activités de la chaîne de valeur : ! Approvisionnement : Approvisionnement des matières premières, ! Économies d'échelle SAV, pièces de rechange, immeubles, machines, … ! Apprentissage ! Développement de technologie : développement de technologie pour aider les activités de la chaîne de valeur : R&D, automatisation ! Utilisation de capacité de processus, conception, … ! Articulations parmi des activités ! Gestion des Ressources Humaines : activités liées au ! Corrélations parmi des unités d'affaires recrutement, au développement (formation), à la politique de ! Degré d'intégration verticale rémunération des employés et des dirigeants, … ! Synchronisation d'entrée du marché ! Infrastructure de la société : la direction générale, la gestion de la ! Ferme politique de coût ou de différentiation planification, le financement, la comptabilité, les affaires publiques, ! Zone géographique la gestion de la qualité, … ! Facteurs institutionnels (réglementation, activité des syndicats, impôts, …) Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 31 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 32 Comment créer un avantage de coût basé sur la chaîne de la valeur ? ! Une entreprise peut créer un avantage de coût en réduisant le coût des différentes activités de la chaîne de la valeur ou la modifiant ! Un avantage de coût peut être créé en réduisant les coûts des activités primaires, mais aussi des activités de soutien ! Une fois que la chaîne de valeur a été définie, une analyse du coût peut être réalisée en affectant les coûts aux activités de la chaîne de la valeur 3 – Systèmes d’information et Ainsi, une entreprise peut développer un avantage de coût : stratégie ! Soit en maintenant sous contrôle ces facteurs mieux que ses ! Stratégie, TIC et SI : MIT90 concurrents ! Systèmes Stratégiques d’Information (SSI) ! Soit par "Reconfiguration" de sa chaîne de la valeur cad par des ! Systèmes d’Information Stratégique (SIS) changements structurels comme : un nouveau procédé de production, de ! Complémentarité SIS et SSI nouveaux canaux de distribution, ou une approche différente des ventes. ! Cas du Yield Management Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 33 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 34 ! Au début, pas de SI pour la stratégie D’après M.S. Scott Morton « L’entreprise du futur », 1990: ! Cependant les TIC offrent de nouvelles opportunités stratégiques aux organisations qui révisent leur mission et leur fonctionnement Environnement STRUCTURE technologique externe ! 1988 : Les SI comme levier stratégique visant à doter l’organisation d’avantages compétitifs décisifs » (Wiseman) ! 1995 : MIT90, impact des SI sur les organisations, et en quoi les SI peuvent modifier l’organisation et sa position concurrentielle (Scott Processus de STRATEGIE TECHNOLOGIES management Morton) : ! Le SI peut impacter le fonctionnement et la culture de Environnement l’entreprise socio-économique externe INDIVIDUS et ROLES Frontière ! Les TIC sont un facteur primordial de l’émergence du concept de l'entreprise de SI dans la réflexion stratégique Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 35 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 36 Schéma Scott Morton repris par Tardieu et Guthmann,: « Le triangle Tardieu et Guthman distinguent 2 grands types de SI stratégique », 1991 : stratégiques : STRATEGIE ! les SI-S, SI à portée stratégique : ! que nous appellerons : « systèmes stratégiques Système d'Information d’information (SSI) » stratégique ! apportent un avantage concurrentiel à l’entreprise TECHNOLOGIES STRUCTURE de l'information ! les S-IS, systèmes d’information stratégique, de support à la stratégie : ! Explicite le concept de SI stratégique ! Lien direct entre le SI et la stratégie ! que nous appellerons : « systèmes d’information ! Explicite la dichotomie entre : stratégique (SIS) » le SI composant de la stratégie ! enrichissent le processus de décision stratégique le SI objet de la stratégie Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 37 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 38 Peuvent être assimilés à des SI opérationnels ou à des SI de Exemples classiques : pilotage American Hospital Supply : Permettant d’informatiser une activité de l’entreprise qui apparaît fournisseur d’hôpitaux américains qui passa un partenariat avec comme stratégique et développer un avantage concurrentiel ses clients en installant chez eux des terminaux leur permettant Dimension adaptative : de consulter un catalogue de plus de 100 000 articles et, bien sûr, ! Les 3 stratégies de positionnement concurrentiel: de passer commande … ! Domination par les coûts Le système réduit les stocks chez le fournisseur, différencie le ! Différenciation/niche service, et rend le client captif … ! Stratégie de rupture American Airline : Dimension intégrative : logiciel SABRE, logiciel de réservation aériennes, … ! Ressources, compétence clés Ascensseurs Otis : ! Compétitivité interne : chaîne de valeurs de Porter système de maintenance d’ascenseurs,... => alignement stratégique du SI à la stratégie de … l’organisation Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 39 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 40  Dans des délais souvent très courts afin de ne pas être imités trop ! Destinés à fournir une aide principalement en planification rapidement par un autre concurrent stratégique, ils doivent satisfaire les besoins en information de Méthode de conception spécifique (Merise par ex.), mais dirigeants nécessaire de moduler la démarche de mise en oeuvre : Niveau de Gamme ! Parfois assimilables aux Executive Information Systems - EIS haut de gamme (Rockart et Treacy - 1981) ! Manipulent de l’information stratégique pour aider à la prise de G1 décisions et à l’examen des stratégies mises en œuvre délai lache coût élévé ! Assurent un couplage très fort SI - SP principalement avec les P1 sous-systèmes du SP : D1 coût réduit C1 délai serré ! d’imagination/conception et surtout bas de gamme Coût Délai ! de finalisation. => modulation de la démarche de conception en privilégiant le délai au détriment du coût et/ou du niveau de gamme Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 41 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 42 ! Dimension Interne : une fonction de base des SI SP - Système de Pilotage SD ! Décision stratégique non structurée SIC SF système de décision système d'imagination- de finalisation ! Transversalité des informations (trans-fonctionnelles) conception ! Agréger les informations verticalement/horizontalement ! Dimension externe : veille et intelligence Environnement SI Stratégiques ! Stratégie intégrative/adaptative ! Recherche des informations notamment sur le Web SI - Système d'Information SI de pilotage ! croisement de données externes avec données internes ! Digimind : Surveillance-Indentification-Anticipation SI opérationnels => recours à l’informatique décisionnelle : SO - Système Opérationnel entrepôt de données (Data Warehouse), fouille de données (Data Mining), et recherche d’information (RI) Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 43 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 44  ! SIS : orientés sur le recherche d’information afin d’enrichire le processus ! méthodes traditionnelles (du type Merise) pas vraiment adaptées décisionnel stratégique au niveau des raisonnements et de la démarche, ! SSI : conçus pour donner à l’organisation un avantage stratégique sur la concurrence ! méthodes adaptées : ! Complémentarité : ! le SSI est générateur d’information pour le SIS ! conception d’entrepôt de données : ! les informations collectées et organisées dans le SIS peuvent s’avérer pertinentes pour le développement des SSI : " ELT, modélisation multidimensionnelle, OLAP, … Systèmes ! méthodes de fouilles de données : Supporte de Stratégiques STRATEGIE manière contrôlée la d’Information " préparation des données, choix de méthodes adaptées et, (SSI) interprétation des résultats, … Est supportée Est générateur Sert au par d'information développement du ! modèles de recherche d’information : pour Systèmes " choix de méthodes de recherche et extraction d’information Aide à former et contrôler la d’Information Stratégiques (SIS) Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 45 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 46 Le « Yield Management ou Revenue Management » ou en français par ! quelques boucles étranges … : « gestion des rendements, ou encore par « tarification en temps réel », est une stratégie concurrentielle à long terme consistant à : Systèmes Politique d’Information Elaboration des (implantation, offre, Stratégiques stratégies prix, assortiment, ! lorsque la demande naturelle est faible, (SIS) linéaire,...) ! pour attirer des clients et donc optimiser le CA global, -> à faire varier le prix en fonction de l’échéance et de l’élasticité Principe : Systèmes Opérations Environnement Stratégiques (vente, d’Information maximiser la clientèle en proposant un service qui correspond aux (concurrence, réassortiment, clientèle, marché) (SSI) commandes, capacités de paiement de chaque segment de clientèle; et de fait de (Scanner, EDI,...) transport,...) maximiser son chiffre d’affaires pour sa capacité. Stratégie au départ appliquée dans les compagnies aériennes pour le remplissage de leurs avions Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 47 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 48 ! En mettant en œuvre une approche rationnelle de calcul des prix, le Secteurs privilégiés : Yield Management apporte une solution optimisée de la mise en ! les transports : aérien, ferroviaires, … adéquation de l’offre avec la demande ! l’hôtellerie et la restauration ! Permet de rentabiliser des gisements de revenus inexploités ! les cafés via les happy hours (17h-19h, …) ! Repose sur 3 principes fondamentaux : ! L’anticipation ! la location de voitures ! La segmentation ! les salons de coiffures (tarifs différenciés selon le jour de la semaine) ! La communication Vendre Entreprises concernées : toutes les entreprises ayant (notamment les le bon entreprises de services): produit ! un appareil de production rigide Au bon ! avec des charges fixes importantes prix ! une impossibilité de stockage ; Au bon Au bon client moment ! les produits non vendus sont perdus ! la capacité de prévoir leur activité (ex.: réservations, statistiques, …) « Vendre le bon produit, au bon client, au bon moment et au bon prix » !… Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 49 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 50 Autres secteurs d’application du Yield Management : Le Yield Management repose sur 4 étapes (Capiez, 2003) : ! BtoC : la distribution de produit frais : les yoghourts en diminuant le prix PHASE DE PREVISION Base de données graduellement en fonction de la date de péremption. Prévision de la demande Historiques Prévision des annulations et des no-show ! BtoB : Loxam, société de location de matériel et outillage pour le PHASE D'EXECUTION Gestion des bâtiment, les travaux publics et l’industrie a retravaillé sa politique capacités tarifaire en reprenant le principe du Yield Management) Détermination des Calcul du niveau de classes tarifaires Allocation de l'offre par surévaluation Retour sur investisement du Yiel Management : classes Dans les transports ferroviaires, l’aérien et l’hôtellerie, la mise en place d’un Affichage des disponibilités tel système Yield permet : Ouverture/Fermeture des ! d’augmenter le CA de 5 % à 10 % classes ! d’augmenter le taux de remplissage : PHASE D'EVALUATION Suivi et contrôle des performances ! Easyjet a un taux de remplissage de 85 % contre 70 % pour les compagnies classiques Revenu par unité Performance Nombre de ! le taux d’occupation des TGV français actuellement de 77 % (Deutsche refus disponible des modèles Bahn qui n’utilise pas le Yield Management n’atteint pas les 50 %) PHASE D'APPRENTISSAGE Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 51 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 52 Phase 1. La prévision : la base Phase 2. L'exécution ! a pour objectif d'ajuster les capacités en fonction de la demande ! utilise différents modules logiciels d'optimisation de l'offre par et de stimuler certaines ventes, si nécessaire classe tarifaire, ! permet de déterminer le niveau de surréservation le plus juste ! pour définir des contingents pour chacune des classes et de pour compenser les éventuels « no-show » ou annulations protéger celles qui sont les plus contributives. ! s'effectue à partir d'historiques de : réservations, taux d'occupation, résultats, annulations, no show, déplacements, Phase 3. L'évaluation : le contrôle des performances événements liés à l'activité, … ! vérifie les résultats financiers relatifs à la gestion des capacités, ! utilise des techniques de calculs comme : et l'efficacité des méthodes de prévisions utilisées en ! les moyennes mobiles (déterminer la demande future à partir d'une comparant les demandes estimées et réelles moyenne des demandes des jours précédents) ou ! d’appuie sur différents indicateurs de performance calculés : ! le lissage exponentiel (simple, double ou triple selon le taux de Ex : le revenu par unité disponible, le taux d'occupation, le prix saisonnalité de l'activité, pour prévoir la demande de demain en fonction de la demande la plus récente en utilisant des constantes de moyen unitaire, le taux de refus lié à un trop fort taux de lissage comprises entre 0 et 1) surréservation, … Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 53 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 54 Phase 4. L'apprentissage Dans sa mise en place le Yield Management nécessite des investissements logiciels lourds et adaptés pour : ! indispensable pour que l'entreprise améliore le système de Yield management mis en place ! la définition de plages tarifaires ! Nécessite de faire collaborer au maximum : ! le suivi de statistiques ! des experts en Yield Management ! assurer une communication rapide et renforcée pour informer ! des analystes marketing les clients des évolutions tarifaires ! nécessite aussi une formation du personnel commercial ! pour prendre en compte le consommateur, et pas seulement le spécifique pour passer d’une offre tarifaire à une autre produit vendu (la relation client). Un système de Yield Management peut être considéré comme une combinaison de SIS et de SSI Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 55 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 56  ! L’alignement stratégique (strategic alignment) exprime l'idée d'établir et de suivre un cap ! L’alignement stratégique s'applique à 2 éléments : la stratégie de l'entreprise la stratégie « système d'information » 3 – Alignement stratégique des L’alignement stratégique du SI de mettre en cohérence la stratégie du SI avec la stratégie de l’entreprise et de planifier dans une perspective systèmes d’information pluriannuelle. ! L’alignement stratégique du SI suppose 2 conditions nécessaires : ! Définition de l’alignement stratégique compréhension et intégration de la stratégie de l'entreprise par ! Démarche d’alignement la fonction SI dans son ensemble (structures, organisations et outils) ! Alignement du SI en stratégies de positionnement concurrentiel : de prise en compte des contraintes et des opportunités de coût, de différenciation, de rupture l'informatique dans la stratégie de l'entreprise. Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 57 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 58 Cigref – Alignement stratégique du système d’information 13 Schéma d’alignement des fonctions de l’entreprise : métiers et SI métier Supports principaux : ! le modèle des 5 forces concurrentielles de Porter : Stratégie Entreprise pour l’analyse de l’intensité du jeu concurrentiel en définir la stratégie concurrentielle adaptée (approche Stratégie Stratégie Stratégie adaptative) : Fonction Support 1 Fonction Support 2 DSI Groupe ! Domination par les coûts Stratégie Métier 1 Stratégie SI Métier ! Différenciation/niche ! Stratégie de rupture Stratégie Métier 2 Stratégie SI Métier ! la chaine de valeur de Porter : Stratégie Métier n Stratégie SI Métier pour le diagnostic interne de l’entreprise Source : Cigref identifier les éléments clé de l’activité (Source CIFREF) Figure 2 : Schéma d’alignement des fonctions de l’entreprise. identifier la stratégie des SI 3.2 Dépasser la vision traditionnelle du système d’information Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 59 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 60 De la vision traditionnelle… … vers une vision intégrée L’informatique est un centre de coût. Le système d’information est un élément de la chaîne de valeur.  Le lien stratégie / systèmes d’information Marché, Concurrence Organisation interne, hommes Recrutement Infrastructure de la firme Conception (ex: finance, planification,...) assistée par ordinateur Structure Gestion des ressources humaines Stratégies Chaîne de Processus Systèmes ACTIVITES du concurrentielles la valeur métiers d’information DE secteur SOUTIEN Développement technologique Valeur créée Approvisionnements Coût, (MARGE) Adaptation Différenciation, Adaptation Niche, des processus Place de marché du SI Rupture métiers Logistique Logistique Marketing Production Services interne externe et ventes Modèle des Stratégies Identification Gestion du changement Entrepôts