Marketing Stratégique PDF - Cours Chapitre 1 - BBA 2024/2025

Marketing Stratégique PÔLE PARIS ALTERNANCE C o u r s C H A P I T R E 1 – 2 P PA 2 0 2 4 / 2 0 2 5 Mme RODRIGUES S.  La démarche marketing 3 étapes fondamentales Marketing Marketing...

Marketing Stratégique PÔLE PARIS ALTERNANCE C o u r s C H A P I T R E 1 – 2 P PA 2 0 2 4 / 2 0 2 5 Mme RODRIGUES S.  La démarche marketing 3 étapes fondamentales Marketing Marketing Marketing fondamental ou stratégique opérationnel marketing d’études Connaître le marché, Diagnostic stratégique : Mettre en œuvre l’environnement, la objectifs, cibles et moyens les décisions concurrence, les pour les atteindre consommateurs… Analyse du marché et Démarche SCP Marketing mix de son environnement Segmentation Product Diagnostic externe Ciblage Price Diagnostic interne Positionnement Promotion Formuler le diagnostic : Place la matrice SWOT CHAPITRE 1 PESTEL, Porter, CHAPITRE 2 BCG, SWOT  CHAPITRE 1. Les principaux outils d’analyse stratégique 1. L’analyse de l’environnement de l’entreprise A. Le diagnostic externe a) Le macro-environnement : l’analyse PESTEL 1) Le modèle d’analyse du macro-environnement : l’analyse PESTEL 2) Les facteurs clés de succès (FCS) du marché b) Le micro-environnement : les modèles concurrentiels 1) Le modèle des 5(+1) forces de Porter 2) Les stratégies concurrentielles B. Le diagnostic interne a) Le tableau forces / faiblesses b) Identité de la marque : le tryptique Mission-Vision-Valeurs c) La matrice BCG 1) Les DAS 2) L’analyse des DAS par la matrice du BCG 2. Formaliser le diagnostic : la matrice SWOT  1. L’analyse de l’environnement de l’entreprise Le diagnostic marketing, résultat de l’analyse interne et externe Analyse externe Analyse interne macroenvirronnement (PESTEL) Entreprise étudiée microenvirronement+ (acteurs) DIAGNOSTIC Sauf entreprise étudiée Les différents acteurs d’un marché évoluent dans un certain environnement qui exerce une influence sur leurs comportements et actions Evaluer les potentiels stratégiques et opérationnels de l’entreprise Long terme Court terme Décision Actions direction employée jj4 Garantir l’orientation des actions stratégiques et commerciales Objectif du diagnostic : proposer des recommandations à l’entreprise pour quel améliore sa situation sur le marché A. Le diagnostic externe a) Le macro-environnement de l’entreprise Influence de tendances et d’évolutions globales (facteurs du macro-environnement) sur le marché, les comportements des clients et les actions des entreprises Les facteurs du environnement affectent le environnement Il définit les opportunités et menaces auxquelles l’entreprise doit faire face On se place au niveau Industrie alimentaire Nestlé, quaker,… Kellogg’s marché des céréales Facteurs du macro- environnement :inflation 5  1) Le modèle d’analyse du macro-environnement : l’analyse PESTEL Acronyme de 4 (+2) axes d'analyse des ≠ éléments du macro-environnement Initiatives de l’Etat (hors lois) Croissance Pression et stabilité Taux d’intérêt Taux de change Politique gouvernementale Elections et orientation politique Chômage Subventions Imposition Politique monétaire Inflation et pouvoir d’achat Cycle économique Economique Lois et règlements Socioculturel Fiscalité Droit des contrats, du travail, de la Répartition des concurrence revenus Douanes Technologique Sécurité Démographie (natalité, mortalité, Protection des pyramide des âges) données et du conso Mobilité sociale Propriété intellectuelle Éducation et santé Ecologique Mœurs et styles de vie Modes et tendances Légal Climat social Ecologie et pollution Recyclage des déchets Aides énergies propres Rythme d’innovation et Protection de l’environnement financement de la recherche Climat et météo Infrastructures 6 Cycle d’obsolescence  On peut classer ces éléments en opportunités ou menaces (partie externe du SWOT) selon qu’ils affectent positivement ou négativement le marché Dans la partie externe du SWOT, on ajoute aussi les acteurs du micro-environnement (en plus des éléments du macro-environnement synthétisés dans le modèle PESTEL) Concurrence, consommateurs, fournisseurs, distributeurs, … Exemple : le marché de la nutrition infantile 2023 FACTEURS OPPORTUNITES MENACES POLITIQUES Travail d’éducation sur l’importance de bien Guerre en Ukraine manger (campagnes « manger-bouger ») ECO Croissance du secteur Crise économique (liée à la crise sanitaire) : baisse du Un des marchés rentables de l’agroalimentaire pouvoir d’achat de certains ménages, chômage, inflation… NOMIQUES Marchés porteurs (Amérique Latine, Afrique…) SOCIO Fort taux de natalité en France (en baisse) Perte de confiance dans la qualité des produits Marchés émergeants : taux de natalité élevé agroalimentaires CULTURELS Tendance au consommer français : succès de Problème d’obésité infantile (marchés émergeants) marques locales Taux d’allaitement maternel élevé (66%) en croissance, taux Attention portée au poids et à la santé de natalité en berne dans les marchés développés (France) Fin de la politique de l’enfant unique en Chine Evolution des canaux de distribution en Chine TECHNO R&D importante : innovations recettes, packaging Pression sur l’innovation (lancements fréquents et réussis) Importance du merchandising LOGIQUES Croissance forte du canal Internet (e-commerce) ECOLO Besoin de naturalité/qualité environnementale Exigence de qualité environnementale : investissements Conditionnements recyclables GIQUES Label biologique AB vendeur LEGAUX Réglementation stricte des formules infantiles Pression réglementaire (origine et traçabilité des produits) Code de l’OMS Législations locales sur les marchés étrangers Ce modèle fournit une base pour identifier les tendances structurelles 7  2) Les facteurs clés de succès (FCS) du marché Paramètres stratégiques dont la maîtrise conditionne le succès d'une entreprise par rapport à ses concurrents pour pénétrer un marché et gagner des parts Ils dépendent (théoriquement) de la phase du CVP (cycle de vie du produit) Identifier les FCS qui régissent le marché permet de comprendre sur quels leviers agir pour être performant 4 ou 5 max FCS ≠ d'un marché à l'autre Marchés du luxe : qualité, image, communication… Marchés de GC : promotion, distribution, communication Appareils photo : com, innovation( design, simplicité d’utilisation fonctionnalités), distribution Médicaments : R&D, distribution Nutrition infantile : renouvellement régulier de l’offre pour répondre aux attentes du marché (innovation produits et packaging), qualité et naturalité.  b) Le microenvironnement de l’entreprise : les modèles concurrentiels Fournisseurs Les acteurs du microenvironnement Producteurs L’entreprise : analyse interne Distributeurs Les autres acteurs du microenvironnement : analyse externe Les fournisseurs, les distributeurs, les clients (la demande), les concurrents (l’offre), les groupes d’influence (les médias, l’Etat, …) Conso. Micro-environnement Voyons les modèles stratégiques d’analyse de la concurrence Concurrence : ensemble des entreprises dont les produits/services sont directement/indirectement substituables à ceux de l’entreprise Intensification croissante: émane de toutes sortes d’acteurs Facteurs explicatifs : mondialisation, internet (NTIC), diversification des mégamarques, MDD (marque de distributeur) Plusieurs niveaux de concurrence (directe vs. indirecte) 9  La concurrence au niveau du marché Analyse en termes de Elargit l’identification des concurrents actuels et potentiels Niveaux de l’espace concurrentiel d’un produit/marque Concurrence directe : entreprises proposant un produit/service similaire Concurrence indirecte : entreprises proposant un produit/service différent, mais répondant au même besoin (substituable) 3. Concurrence générique : appareil éléctroniques Marché des appareils photo 1 2. Concurrence indirecte : smartphones, action cams, drones… 2 1. Concurrence directe : sony, canon, nikon 3 Savoir distinguer les situations des concurrents dans cet espace Concurrent directe a une voiture citadine d’autre voiture citadine et concurrent indirecte metro, moto ,uber…  1) Le modèle des 5 (+1) forces de Porter Analyse de la pression concurrentielle sur un marché, qui dépend de la structure de la concurrence Objectif d’une entreprise Obtenir un AC mesuré par la capacité à générer du profit La combinaison des 5 forces (+1) permet de définir l’intensité concurrentielle d’un marché et son attrait (rentabilité) + la force est importante, Intérêt : sélectionner les marchés attractifs, identifier les forces, leurs intensités et anticiper leurs évolutions  adapter sa stratégie  jouer sur certaines forces  dégager les FCS à maîtriser pour obtenir un AC  élargir l’analyse des sources potentielles de rivalité  accroître la vision à LT de l’entreprise  outil de détection des menaces et opportunités stratégiques 11  Le modèle des 5 (+1) forces concurrentielles de Porter Menace des entrants potentiels Concurrence directe Pouvoir de Pouvoir de Concurrence négociation des négociation des interne fournisseurs clients / distributeurs Menace des Concurrence produits de Rôle de l’Etat indirecte substitution Définir les acteurs représentant chaque force Évaluer l’intensité de chaque force (de faible à forte) Conclure sur l’intensité concurrentielle du marché 12 13  La notion d’avantage concurrentiel (AC) Savoir-faire, atout qui donne à l’entreprise un avantage sur les concurrents Difficilement copiable, relativement durable  essayer de le maintenir Relatif à la situation d’un marché (attentes des consommateurs) et aux concurrents Créer une différence au profit d’une entreprise et lui permettre de bénéficier d’une position attractive (pour les conso.) et distinctive (par rapport aux concurrents) 4 ou 5 max. parmi les principales forces de l’entreprise AC = ensemble des caractéristiques/attributs détenus par un produit/marque et qui lui donnent une certaine supériorité sur ses concurrents AC de Danone France Image/notoriété/communication Adaptation aux attentes des consommateurs Distribution Investissement dans les activités/marchés porteurs Si AC de l’entreprise correspondent aux FCS du marché  2 grands types d’AC selon son origine (Porter), souvent incompatibles : Productivité : AC interne  maîtrise des coûts Pouvoir de marché : AC externe  différenciation 14  Quelle dimension privilégier compte tenu des caractéristiques de l’entreprise, ses forces/faiblesses et de celles de ses concurrents ?  analyse de la compétitivité = identifier le type d’AC et évaluer s’il est défendable Différentes options stratégiques de base (stratégies concurrentielles ou encore stratégie générique de porter), basées sur un AC à exploiter 2) Les stratégies concurrentielles AC 2 grandes options stratégiques : Spécificité valorisée Capacité à produire Domination par les coûts par le client moins cher Différenciation Tout le Stratégie coût / marché Différenciation Orientée vers un segment Cible volume stratégique Segment = concentration Spécialisation / focalisation spécifique Leur mise en œuvre exige des ressources et des qualités distinctives différentes … … et implique des risques de nature différente et des modes d’organisation distincts 15  B. Le diagnostic interne : la capacité de l’entreprise a) Le tableau forces / faiblesses Evaluer les forces et faiblesses de l’entreprise (tableau : partie interne du SWOT) Tableau forces et faiblesses de Danone France FORCES FAIBLESSES GROUPE DANONE GROUPE DANONE - Leader mondial de l’agroalim. : présence et notoriété, moyens, marques fortes - Dépendance risquée aux produits laitiers frais (56%), - Leadership de Danone France sur les produits laitiers et l’eau en bouteille baisse ventes - 4 métiers liés (R&D et marketing) à l'argument santé, en croissance - Baisse des bénéfices (-20%) - Concentration sur les activités rentables et les marchés émergents porteurs - Dépendance aux marchés d'Europe occid. (40% - Bonne capacité d'innovation et d'adaptation aux tendances de conso. ventes) en difficulté - Dynamisme : lancement régulier d’innovations produits & packaging - Coûts de structure trop élevés - Bonne image (spécialiste aliments « santé ») + crédibilité scientifique (fidélité), - Ventes < à celles des géants Nestlé, Unilever, Kraft. proximité avec les conso. NUTRITION INFANTILE - Structure financière saine et croissance, hausse des ventes et de la marge - Baisse des ventes en volume (perte de confiance des - Partenariats et sponsoring qualitatifs (visibilité mondiale) conso.) NUTRITION INFANTILE - Echec innovation Blédina du jour - Leadership de Danone France, gamme complète - Baisse de PdM en Chine - Partenariat envisagé avec le n°1 chinois pour se renforcer sur ce marché - Fausse alerte au botulisme de son partenaire - Forte rentabilité de l’activité (la + rentable des 4 pôles) et hausse ventes néozélandais (rappels laits maternisés) - Capacité de réaction face à l’échec d’une de ses innovations - Nouveau segment, les sachets, format qui favorise la praticité (attente) - Reprise de l’activité en Chine (adaptation aux attentes : e-commerce) Cette analyse permet de déduire les avantages concurrentiels (AC) de l’entreprise Au nombre de 5 maximum, ce sont les + grandes forces de l’entreprise Analyse interne = revue de performance de la position de l’entreprise sur le marché. Evolution récente de ses performances quanti. (CA, PdM…) et quali (notoriété, image…) Analyse critique de l’organisation et du marketing-mix actuel …  b) Identité de la marque : le tryptique mission-vision-valeurs Pour élaborer la stratégie de l’entreprise, déterminer son identité de marque Sa mission : sa raison d’être : pourquoi l’entreprise existe-t-elle ? La mission porte sur le présent, la situation actuelle de l’entreprise. Qu’est-ce que l’entreprise propose ? A qui ? Quel impact ? Sa vision : où va l’entreprise ? Projection dans le futur, quel est l’avenir de l’entreprise ? La vision encourage à atteindre des objectifs ambitieux à long terme. Elle impactera les décisions. Amenée à évoluer (évolution de la technologie, du contexte, opportunités de développement insoupçonnées aujourd’hui). Comment imaginez-vous l’entreprise dans le futur lointain (10, 15, 20 ans) ? Ambitieuse, précise, et cohérente avec la mission de l’entreprise et ses valeurs. 17  Ses valeurs : principaux fondamentaux qui caractérisent le fonctionnement de l’entreprise et guident les comportements des personnes qui la composent. Repères sur lesquels s’appuyer pour développer l’entreprise et prendre des décisions stratégiques. Importantes pour que chaque personne trouve sa place dans l’entreprise, et dispose de ses propres repères pour agir. Découlent souvent de l’entrepreneur qui construit son entreprise à son image. Ces éléments constituent les piliers de la stratégie, le socle du projet Définir les actions à mettre en place et les ressources à mobiliser pour atteindre les objectifs. En définissant la stratégie générale, on détermine le cap à suivre pour développer l’entreprise. 18  c) La matrice BCG 1) Les DAS Analyse des DAS de l’entreprise Le marketing contribue à l’analyse de l’attractivité d’un marché et participe à un choix fondamental de la stratégie : le portefeuille d’activités souhaitable Problématique de la segmentation stratégique (≠ de la segmentation marketing) car Appréhende l’ensemble des activités et fonctions de l’entreprise Repose sur une analyse de l’offre Constitue des sous-ensembles homogènes d’activités stratégiques Permet de révéler des opportunités de création/acquisition de nouvelles activités, des nécessités de développement ou d’abandon d’activités actuelles  préalable indispensable au diagnostic stratégique Découpage en Domaines d’Activité Stratégique essentiel : DAS (Strategic Business Unit) = sous-ensemble de l'activité d'une organisation ayant des FCS, compétences, ressources et savoir-faire communs Allouer les ressources à hauteur de ce que chaque DAS requiert Définir le champ de l’analyse concurrentielle  segmenter les activités de façon permanente  organisation en DAS 19  Le portefeuille d’activités et l’évaluation de l’intérêt des DAS Elaborer le portefeuille d’activités = planifier les marchés sur lesquels on va opérer  profiter au mieux de ses forces en fonction des opportunités de l’environnement L’analyse du portefeuille d’activités existant : se concentrer sur les produits et activités correspondant à la mission et aux compétences de l’entreprise Identifier les DAS Définir leur attractivité Définir l’importance à accorder à chacun (moyens fi., matériels, humains)  Problème d’équilibre et de pondération Les activités potentielles futures : choisir les DAS puis fixer l’importance des ressources à consacrer à chacun  Stratégies de En 1994, le groupe Bouygues a investi des ressources dégagées par son pôle Construction dans un DAS porteur : les télécoms Principaux facteurs d’évaluation d’un domaine d’activité Attrait du marché : taux de croissance Compétitivité de l’entreprise sur le marché : PdMr 20  2) L’analyse des DAS par la matrice du BCG Définition, intérêt et hypothèses de la matrice du BCG Matrice d'allocation de ressources au sein d'un portefeuille d'activités initiée en 1975 par le BCG, cabinet international de conseil en stratégie  identifier chaque DAS de l'entreprise et les évaluer S’applique à l’analyse des activités existantes et aux entreprises diversifiées Outil stratégique qui permet de positionner chacun des DAS selon 2 axes La compétitivité potentielle d’une entreprise sur un marché Mesurée par sa PdMr = PdM marque PdM En abscisse inversée, médiane toujours =  mesure la position concurrentielle Identifie le degré de L’attrait potentiel d’une activité Mesuré par le taux de croissance annuel du marché En ordonnée normée, médiane =  mesure l'intérêt du marché Identifie le degré de 21  Contenu de la matrice : les 4 types d’activités Croisement des positions entre l’analyse de l’attrait et de compétitivité potentielle  4 types d’activités, avec des caractéristiques commerciales et financières qui justifient leur nom et la stratégie à suivre Sur la matrice apparaît par DAS Le potentiel de développement Sa position concurrentielle Les ressources financières générées et conférées Les cercles = DAS d’une entreprise, diamètre proportionnel au CA réalisé 22  Description de l’activité Croissance du marché et PdMr élevées (dépenses et gains importants)  cash flow >0 faible. Investissements importants pour financer leur croissance rapide, qui finit par ralentir Etoile (saturation du marché)  deviennent des vaches à lait DAS les + prometteurs (produits leaders : volume et rentabilité) Croissance du marché faible (dépenses faibles), PdMr importante (gains importants)  cash flow >0 élevé  activités les + rentables à CT. La conservation des PdM nécessite - Vache à lait d’investissements  génèrent des liquidités utiles pour financer les autres activités Produits leaders dans un marché mais à faible croissance, phase de maturité Croissance du marché élevée, PdMr faible  cashflow négatif élevé  nécessitent beaucoup Dilemme de liquidités (conserver leur PdM). Produits très concurrencés ne dégageant pas de profit, souvent phase de lancement Poids mort Croissance du marché et PdMr faibles  cash flow