Étude de la Concurrence - Chapitre 4 - PDF

Repérer les concurrents 01 02 03 I Délimiter le Le périmètre de Il s’agit donc de périmètre recherche repérer à partir géographique de correspond à la zone d’une carte les recherche de chalandise. concurrents prés...

Repérer les concurrents 01 02 03 I Délimiter le Le périmètre de Il s’agit donc de périmètre recherche repérer à partir géographique de correspond à la zone d’une carte les recherche de chalandise. concurrents présents sur la zone de chalandise. II Identifier le type de concurrents Concurrence directe ou indirecte Un concurrent direct propose des produits ou des services identiques à celui de l’entreprise en question (un magasin d’articles de sport est concurrencé par un autre magasin d’articles de sport). Un concurrent indirect vend des produits ou services qui peuvent être des substituts (la SNCF est un concurrent indirect d’Air France). Concurrence active ou potentielle Il s’agit de distinguer les concurrents selon qu’ils sont actifs (concurrents existants réellement) ou potentiels (ouverture de nouveaux points de vente).  Concurrence intratype ou intertype Les concurrents intratype proposent le même type d’offre et le même format de distribution. La concurrence intertype concerne des formats de distribution différents. EXEMPLES – le concurrent intratype de La Grande Récré sera Toyrus, Jouet club, Maxi Toys… ; – la concurrence intertype sera constituée des grandes surfaces alimentaires qui disposent d’un rayon jouets, des spécialistes de la puériculture, des e-commerçants. Concurrence interne ou externe La concurrence interne concerne la concurrence des deux marques au sein du même groupe (Carrefour contact concurrence, Carrefour Market). La concurrence externe est la concurrence entre deux enseignes différentes (Auchan et Leclerc). III Utiliser les outils permettant d’identifier la concurrence 1. L’observation directe L’observation directe consiste à se promener dans les environs de son commerce pour repérer les enseignes susceptibles de faire de la concurrence. Il faudra commencer par noter le nom et l’adresse de chaque concurrent afin de pouvoir effectuer des recherches approfondies. L’idéal est de procéder à un achat et de demander une facture pour recueillir l’ensemble des coordonnées du point de vente. 2. Les annuaires professionnels Il est possible de consulter les annuaires pour trouver les concurrents qui se trouvent à proximité. Selon l’activité, il peut s’agir des Pages Jaunes, des annuaires spécialisés comme le Kompass ou de moteurs de recherche tels que Google et Bing sur lesquels on lance une recherche par des expressions clés. On peut se comporter comme un consommateur à la recherche d’un produit ou service particulier, par exemple « chaussures de ville Maubeuge ». Les réponses s’affichent sur Google Maps pour une localisation immédiate des concurrents. Certains des concurrents paient pour être visibles en tête des moteurs de recherche et se situent alors en haut de la première page de recherche. Ces concurrents sont des concurrents actifs qui veulent augmenter le trafic sur leur site. 3. Les fichiers d’entreprises Ils permettent d’effectuer des recherches précises en se rendant sur des sites d’information comme societe.com, verif.com, ou encore infogreffe.fr afin d’obtenir des informations sur le chiffre d’affaires, les statuts, la date de création de l’entreprise. IV Sélectionner les domaines à surveiller Il faut préciser le domaine que l’on veut étudier : une famille de produits ? un rayon ? l’ensemble du point de vente ? Puis définir le type d’informations à recueillir : caractéristiques de l’assortiment ? niveau de prix ? organisation du linéaire ? présence de ruptures ? méthode de vente, politique d’accueil et de prise en charge du client… Chapitre 4-Objectif I - Repérer et identifier la concurrence-5.docx Étudier les concurrents : la démarche L’étude de la concurrence permet d’observer l’offre commerciale des concurrents et les prix pratiqués. Elle permet aussi d’améliorer les performances d’une unité commerciale en mettant en place des actions commerciales inspirées des meilleures idées des concurrents. On parle alors de « benchmarking ». I Les techniques de recueil d’informations Les visites sur place permettront de se rendre compte de visu de ce que proposent les concurrents en matière d’assortiment, de prix, d’agencement, de prise en charge des clients. Les visites des sites Internet des concurrents permettront d’apprécier le design du site, l’ampleur de la gamme, les prix pratiqués, les services proposés, les moyens de paiement utilisables… L’analyse de l’activité des concurrents sur les réseaux sociaux, des messages publiés permet d’apprécier leur visibilité sur ce type de médias (nombre de partages, de commentaires, de like).  L’abonnement à la newsletter des concurrents (depuis les pages des réseaux sociaux ou leur site Internet) permet de percevoir le point de vue des clients sur les concurrents. La consultation régulière des prospectus, des catalogues de la concurrence locale permet de comparer les offres, les thèmes abordés. Les recherches documentaires sur Internet permettront de recueillir des informations sur les tendances du marché, sur l’état de la concurrence. On pourra analyser la presse quotidienne économique, les journaux professionnels, les revues ( LSA, LINEAIRE,POINTS DE VENTE ) II La préparation des visites 1. Définir les objectifs : vous voulez mesurer QUOI ? Les sujets de comparaison sont nombreux et à définir selon ses besoins. Ils peuvent porter sur l’environnement extérieur (enseigne, vitrine…) ou intérieur (circulation dans les allées, propreté…) du commerce. On peut aussi comparer l’accueil et la prise en charge du client (disponibilité, compétence des vendeurs, qualité du conseil), la démarche commerciale (assortiment proposé, prix, agencement), les conditions de passage en caisse. L’étude se limite parfois à une comparaison des prix. 2. Préparer le scénario d’une situation réelle. COMMENT ? Les visites sont anonymes et en situation réelle. La rédaction au préalable d’un scénario est indispensable. EXEMPLE J’entre dans le magasin, j’observe, j’hésite, je me dirige vers le rayon des chaussures… Je choisis un modèle, je l’essaye, je pose des questions... Je repose l’article qui ne me convient pas et je sors du magasin 3. Préparer les grilles d’observation Les grilles sont adaptées aux critères de comparaison choisis et au scénario défini. On distingue les grilles d’observation multicritères et les grilles de prix. Généralement, les grilles sont établies sur Excel afin de faciliter le calcul de barèmes. 4. Choisir un barème d’appréciation Il s’agit d’attribuer une note pour chaque élément apprécié. EXEMPLE Accueil : 0 point si on ignore notre présence, 1 point pour « bonjour », 2 points pour « bonjour + sourire ». III Le mode de visite des concurrents La visite peut être physique : dans ce cas, on se rend dans les points de vente concernés ; ou virtuelle : on va alors effectuer la recherche sur les sites Internet. Si on joue le rôle d’un client mystère, on ne va pas se présenter lors de la visite dans le point de vente. Par contre, lorsqu’on effectue un relevé de prix, il est préférable de se faire connaître à l’accueil avant. Étudier les concurrents : les grilles I Construire une grille d’observation La grille d’observation multicritères permet de relever des données variées sur les concurrents. Les éléments à étudier sont libres. On retrouve généralement : – la mise en valeur de l’offre : recueil de données sur l’agencement : disposition des rayons et des produits, mobilier, éclairage, type de musique diffusée ; – le choix proposé : analyse de la dimension de la gamme de produits offerte ; – le personnel de contact : observation de la tenue vestimentaire du personnel, la qualité de l’accueil, le degré de compétence des vendeurs. Une fois choisis les éléments à observer, il s’agit de prévoir un barème de points à attribuer par critère et une pondération en fonction de l’importance du critère. La grille permet alors de calculer des scores par concurrent et d’analyser les résultats obtenus II Construire une grille de relevé de prix 1. Le choix des produits à comparer La grille de relevé de prix est indispensable pour mener une étude de concurrence. Elle permet de comparer les prix pratiqués et l’étendue de l’assortiment. On choisit en général une famille de produits ou un sous-rayon, car il semble compliqué de relever les prix sur la totalité du magasin. Une fois la catégorie de produit choisie, par exemple les chaussures de ville, il faut choisir la marque et la référence précise. Dans tous les cas, il faut veiller à ce que les éléments soient comparables. Il faut pour cela se baser sur des produits identiques ou proches. Généralement, cela ne pose aucun problème pour des produits alimentaires ou l’électroménager, mais l’approche est plus délicate pour du prêt-à-porter par exemple. Dans ce cas, il faut choisir une caractéristique commune à l’ensemble des articles 2. Construction de la grille L’utilisation du tableur permet de : – calculer le prix moyen de l’offre de chaque magasin ➊ – calculer le prix moyen de chaque article ➋ – calculer l’indice de prix entre son magasin et le prix moyen afin de mesurer l’écart de prix ➌ – analyser les résultats et, le cas échéant, prendre éventuellement des mesures pour s’aligner sur les prix pratiqués par les concurrents  EXEMPLE Comparaison de prix sur des produits dont la caractéristique est « produits 1er prix ». Produits Camaieu Promod Cache Cache Prix moyen par Indice prix magasin / produit prix moyen ➋ ➌ Tee-shirt basique 100 % coton Chemisier coton er 1 prix er Jean slim 1 prix Jupe polyester er 1 prix ➊ Prix moyen par magasin Chapitre 4 objectif II excercices.docx Exploiter l’information collectée I Visualiser l’emplacement des concurrents Il est intéressant de visualiser la position des concurrents sur une carte en utilisant les outils vus lors de l’étude de la zone de chalandise, à savoir Owlaps, Odil ou encore Google Maps. Il sera possible d’en tirer un certain nombre d’informations intéressantes comme les facilités d’accès au point de vente, la distance par rapport aux concurrents, ainsi que les atouts de la localisation du point de vente par rapport à ceux-ci, par rapport au centre-ville, connaître les points d’intérêt situés sur le trajet (écoles, mairies, hôpitaux, loisirs, monuments historiques…). II Réaliser un mapping concurrentiel 1. Les cartes perceptuelles Le mapping concurrentiel permet de représenter les concurrents en fonction de deux axes. Ces axes sont les deux critères que l’on estime pertinents pour se positionner. Il peut s’agir de la qualité et du prix, mais on peut aussi utiliser le nombre de clients et le nombre de tickets de caisse, ou encore le panier moyen et le taux de fidélité. On peut utiliser les données issues de la grille d’observation. EXEMPLE Carte perceptuelle de positionnement dans le prêt-à-porter selon une échelle de 0 à 10 Marque enseigne Prix Qualité Part de marché (en %) Camaieu 8 4 20 Promod 2 1 30 Cache Cache 9 8 40 2. Le graphique radar Le graphique radar est une alternative à la carte perceptuelle ; il permet de représenter plusieurs axes simultanément. On peut le créer à partir des éléments recueillis dans la grille d’observation. Le graphe radar permet de visualiser plus facilement les éléments faisant défaut afin de trouver des solutions pour y remédier. EXEMPLE Graphique radar tiré de la grille d’observation de magasins de prêt-à- porter Analyse des données : on peut remarquer ici que la circulation est aisée chez Camaieu et que la signalétique des rayons est claire ; par contre le magasin n’est pas bien rangé, la vitrine ne donne pas envie d’entrer, le magasin manque de propreté et les promotions ne sont pas mises en évidence, contrairement au concurrent Cache Cache, qui a quant à lui un problème au niveau de la signalétique rayon, de la circulation dans les allées et de l’affichage de prix. Solutions envisagées : on pourra inciter le personnel à faire preuve de vigilance en matière de rangement et de nettoyage, de création de vitrine et de mise en avant des promotions. III Repérer ses forces et faiblesses Les visites chez les concurrents vont permettre d’identifier les forces et faiblesses du point de vente par rapport aux concurrents pour chaque critère jugé important (accueil, conseil, agencement, prix…). Pour cela, on établira un tableau que l’on analysera dans le rapport. Chapitre 4-Objectif III - Exploiter linformation collectée.docx Préparer un rapport d’étude Le rapport suppose de relater la méthodologie mise en place pour recueillir les informations, puis de repérer les forces et faiblesses du point de vente et de proposer des solutions pour affiner la proposition commerciale de l’unité commerciale en termes de produits, améliorer la prise en charge des clients ou la politique de communication… I Rappelez votre méthodologie Rappel de votre objectif – Rappelez dans quel but vous avez fait cette étude. EXEMPLES Réaliser une étude de la concurrence directe et indirecte en termes d’offre et de prix. Réaliser une étude de la concurrence en termes d’accueil et de prise en charge des clients. Préciser la délimitation géographique de votre étude – Joignez un plan de la zone de chalandise. – Positionnez votre enseigne et celles de vos concurrents sur la carte  Rappeler les caractéristiques de vos concurrents – Tracez un tableau reprenant les noms de vos concurrents directs, indirects, internes, intra- type, inter-type. – Précisez le contenu de leur offre. Résumez le contenu de votre étude – Indiquez sur quoi porte précisément votre étude et pourquoi vous vous êtes limité à ce domaine (agencement, rayon, accueil…). – Expliquez quelles sont les informations que vous avez recueillies (relevé de prix, marques proposées, présentation dans le rayon, balisage, mise en valeur des produits, présence de ruptures de stock…). – Expliquer pourquoi vous avez fait ce choix  Joignez en annexe les supports que vous avez utilisés – Grille d’observation multicritère. – Grille de relevé de prix. – Scénario client mystère. Les visites des concurrents – Précisez les jours et heures de vos visites, le temps que vous avez mis pour effectuer vos relevés. II Analysez les résultats obtenus et formulez des propositions d’amélioration 1. Établissez un tableau comparatif « points forts – points faibles » – Tracez un tableau de deux colonnes pour repérer les points forts et points faibles de chaque concurrent étudié. Cela passe par l’analyse des visites que vous avez pu faire, mais aussi par l’analyse de votre contexte local. 2. Proposez des solutions À l’aide de l’analyse des points forts et points faibles, le point de vente pourra décider de se différencier ou non de ses concurrents. Dans les unités commerciales en réseau, le responsable du point de vente a généralement peu d’autonomie : il pourra aligner son prix sur le concurrent le moins cher, trouver des moyens pour remotiver son personnel, proposer des formations aux techniques de vente ou aux produits, mais il ne pourra pas agir sur la communication, l’assortiment ou l’agencement du magasin, car ces décisions sont prises au niveau du siège. Chez les indépendants, il sera possible de prendre plus de décisions comme modifier l’assortiment, la mise en valeur des produits, la communication.  Enseignes Points forts Points faibles – Situé en périphérie de la ville au sein d’un centre commercial – Bonne notoriété – Facile d’accès – Personnel insuffisant – Large assortiment – Embouteillages fréquents pour accéder à la Leroy Merlin – Grand parking gratuit zone – Produits milieu à haut de gamme – Prix élevés – Vendeurs compétents prenant correctement en charge les clients – Équipe de vendeurs soudée – Bon rapport qualité-prix – Vendeurs disponibles – Nombreuses ruptures de stock – Assortiment large et profond – Accessibilité difficile pour les personnes Brico Dépôt – Grande surface de vente n’ayant pas de voiture – Nombreux services – Image de magasin bas de gamme – Produits de qualité III Diffusez les résultats Les résultats obtenus doivent être communiqués aux collaborateurs et à la hiérarchie. Ils peuvent être transmis lors d’un briefing de l’équipe, comme il y en a fréquemment dans les unités commerciales. Chacun pourra être informé des résultats et proposer des solutions pour améliorer les points faibles. Une équipe projet pourra aussi être mise en place pour se pencher sur les points qu’il est primordial d’améliorer. Le rapport peut également être transmis par mail ou par le biais de l’intranet mais, dans ce cas, il sera difficile d’avoir un retour et d’impliquer l’équipe. Enfin, il peut être utile d’informer le siège de ces constats dans le cas d’une unité commerciale en réseau.