Modelos Organizacionais - ISCTe PDF

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Licenciatura em Gestão 1º semestre 2º ano 2024/25 Modelos Organizacionais Ana Patrícia Duarte, Andreia Borges, Inês Sousa, Luís Miguel Simões, Patrícia Costa, Sandra Costa Departamento de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional  Objetivos CP1 - Introdução e conceitos básicos 1. O que são Organizações 2. O que são Modelos Organizacionais 3. O ciclo de vida das Organizações 4. Fundamentos dos Modelos Organizacionais 4. Fundamentos dos Modelos Organizacionais Henry Mintzberg (2023) Quatro elementos: Componentes organizacionais Cinco Configurações estruturais Tipos de coordenação Estrutura Simples Tipos de divisão do trabalho Burocracia Mecanicista Fatores contingenciais Burocracia Profissional Adocracia + Estrutura Divisional Comunidade Arena Política Definição de ESTRUTURA: O total da soma dos meios utilizados para DIVIDIR o trabalho em tarefas distintas e em seguida assegurar a sua COORDENAÇÃO. 3 Fundamentos dos Modelos Organizacionais Henry Mintzberg (2023) Representação de uma organização 4 5 4. Componentes organizacionais Vértice Estratégico Centro Operacional Função Aquisição Função Transformação Função Distribuição Tecno- Apoio estrutura Logístico Função Apoio Direto e.g.: Agente de compras, Linha Hierárquica Operadores de máquinas, Montadores, Vendedores, Expedidores Centro Operacional O CENTRO OPERACIONAL assegura a produção de bens e serviços 6 4. Componentes organizacionais Vértice Estratégico Vértice Estratégico Função Supervisão Direta Função Gestão Condições de fronteira Função Desenvolvimento Estratégia Org Tecno- Apoio estrutura Logístico e.g.: Conselho de Administração Direção Geral Linha Hierárquica Comité Executivo Staff do Diretor Geral (assistentes) O VÉRTICE ESTRATÉGICO assegura o cumprimento da missão e a satisfação das necessidades dos Centro Operacional stakeholders 7 4. Componentes organizacionais Vértice Estratégico Linha Hierárquica Função Canal de Informação Função Auxiliar da Tomada de Decisão Função Gestão Condições de Fronteira Tecno- Apoio estrutura Logístico Função Estratégica e.g.: VP Operações Linha Hierárquica VP Marketing Diretores de fábrica Diretores regionais de vendas Contramestres Centro Operacional A LINHA HIERÁRQUICA assegura a ligação entre o Centro Operacional e o Vértice Estratégico 8 4. Componentes organizacionais Vértice Estratégico Apoio Logístico Função Apoio Superior Função Apoio Intermédio Função Apoio de Base Tecno- Apoio estrutura e.g.: RPs, Relações Laborais Logístico Aconselhamento Jurídico Linha Hierárquica Definição de preços I&D Cantina, Correios, Receção Processamento Salários Centro Operacional O APOIO LOGÍSTICO assegura o apoio à organização fora do fluxo de trabalho operacional 9 4. Componentes organizacionais Vértice Estratégico Tecnoestrutura Função Analista de Controlo Função Analista de Adaptação e.g.: Tecno- Apoio Logístico Planeamento estratégico/produção estrutura Contabilidade Linha Hierárquica Formação Investigação operacional Métodos de trabalho Administrativos da tecnoestrutura Centro Operacional A TECNOESTRUTURA assegura o apoio à organização sob a forma de conselho relativo à estandardização na organização.  4. Tipos de Coordenação Ajustamento Mútuo Gestor “... realiza a coordenação do Analista trabalho pelo simples processo de comunicação Op. Op. informal” Supervisão Direta “... mecanismo de Gestor coordenação pelo qual um Analista indivíduo se encontra investido de responsabilidade Op. Op. pelo trabalho dos outros” 10  4. Tipos de Coordenação Padronização do Processo de Trabalho Gestor Analista “... definição prévia do Op. Op. conteúdo do trabalho” Qualificações Proc. Trabalho Resultados Padronização dos Resultados Gestor Analista “... definição prévia Op. Op. dos objetivos do Qualificações Proc. Trabalho Resultados trabalho” 11  4. Tipos de Coordenação Padronização das Qualificações Gestor Analista “... definição prévia da Op. Op. formação dos Qualificações trabalhadores” Proc. Trabalho Resultados Padro. Trab. Supervisão Ajust. Ajust. Mútuo Padro. Result Direta Mútuo Padro. Qualif. Complexidade da estrutura organizacional 12 4. Tipos de Divisão OBJECTIVO: Aumento da produtividade A Conceção dos postos de trabalho Especialização do trabalho Vertical: Grau de controlo dos trabalhadores sobre as tarefas e os procedimentos respetivos. Separação da execução da tarefa da administração. Horizontal: Forma tradicional de divisão do trabalho - Número e diversidade de tarefas – um trabalho pode ser dividido em pequenas tarefas Formalização do comportamento: processos de trabalho estandardizados através de regras, procedimentos, políticas, descrição de funções, instruções para as tarefas, etc. Formação e socialização Aquisição conhecimentos e competências relacionados com o trabalho Aquisição normas e valores da organização 13  4. Tipos de Divisão Tarefas abrangentes Tarefas específicas e genéricas focadas Instruções fechadas e métodos estandardizados Especialização Horizontal A Especialização do trabalho Elevada Baixa Elevada Trabalhos pouco Certos qualificados (centro posições/funções Especialização operacional) com níveis mais Vertical baixos de gestão Baixa Trabalhos Todas as outras profissionais posições de gestão Autonomia sobre a realização das tarefas 15 Actividade: Distribuir as seguintes funções usando a tabela anterior. Operário de linha de montagem Advogados Gestores de topo (Executivos) Gestores Funcionários administrativos Engenheiros Operadores de introdução de dados Técnicos de laboratório médico Cientistas Assistentes administrativos juniores 4. Tipos de Divisão Especialização Horizontal A Especialização do trabalho Elevada Baixa Elevada Operários Assistentes Operadores de adminstrativos Especialização introdução de juniores dados Funcionários Vertical Técnicos de administrativos laboratório Baixa Advogados Executivos Enginheiros Gestores Cientistas 4. Tipos de Divisão A SUPERESTRUTURA Agrupamento das unidades por: Conhecimentos e qualificações, Processos de trabalho Período de tempo, Produto, Clientes, Área geográfica Dimensão das unidades Aumenta com: Estandardização processos, resultados ou qualificações Necessidade de autonomia e de realização pessoal Diminui com: Necessidade de supervisão forte ou ajustamento mútuo Elevado volume de trabalho do superior 17 18 4. Tipologia de agrupamento de unidades 4. Tipos de Divisão A SUPERESTRUTURA Relações Laterais: Sistema de planeamento e controlo: especificação a priori e a posteriori Ligações: Interfaces de articulação interna Tomada de decisão: Depende do grau de centralização/descentralização Vertical – grau concentração do poder formal na Linha Hierárquica Horizontal – grau de concentração do poder formal fora da Linha Hierárquica 19 4. Fatores contingenciais IDADE E TAMANHO Mais idade -> Maior formalização Maior dimensão -> Maior complexidade da estrutura Maior especialização da tarefa Maior diferenciação das unidades Maior linha hierárquica Maior tecnoestrutura SISTEMA TÉCNICO Mais regulação -> Maior formalização (burocracia) do C. Operacional Mais sofisticação -> Maior ininteligibilidade da estrutura administrativa -> Maior elaboração da estrutura administrativa 20 4. Fatores contingenciais MEIO Estabilidade -> Mais dinâmico -> Estrutura mais orgânica Complexidade -> Mais complexo -> Estrutura mais descentralizada Diversidade -> Mais diverso -> Estrutura mais divisionalizada Hostilidade -> Hostilidade extrema -> Centralização temporária PODER Controlo externo -> Maior formalização e centralização Necessidade de poder dos membros -> Maior centralização Permeabilidade à moda -> Menor adequação estrutural 21 22 Partes da Organização Mecanismos de Coordenação Centro Operacional Ajustamento Mútuo Vértice Estratégico Supervisão Directa Linha Hierárquica Estandardização de… Apoio Logístico 5 Processos de trabalho Tecnoestrutura Configurações Resultados Estruturais Estrutura Simples Qualificações Burocracia Mecanicista Burocracia Profissional Adocracia + Estrutura Divisional Comunidade Parâmetros Arena Política de Concepção Fatores de Contingência Postos de Trabalho Idade e Tamanho Superestrutura Sistema Técnico Ligações Laterais Meio Tomada de Decisão Poder 4. Configurações estruturais ESTRUTURA Coordenação Supervisão Direta SIMPLES Componente-chave Vértice estratégico Formação/Instrução Reduzida Parâmetros de Formalização e funcion. Reduzida e orgânico conceção Planeamento e controlo Reduzidos Tomada de decisão Centralizada Vértice estratégico Todo o trabalho administrativo Linha hierárquica Insignificante Funcionamento Centro Operacional Informalidade Tecnoestrutura Inexistente Apoio logístico Pequeno Problema principal Centralização e autocracia Tecnologia Simples e não reguladora Elementos de Idade e dimensão Jovem e pequena contingência Ambiente Simples e dinâmico, por vezes hostil Poder Controlo pelo proprietário 23 4. Configurações estruturais BUROCRACIA Coordenação Standardização do trabalho MECANICISTA Componente-chave Tecnoestrutura Formação/Instrução Reduzida Parâmetros de Formalização e funcion. Elevada e burocrática conceção Planeamento e controlo Planeamento do trabalho Tomada de decisão Descentralizada horizontal limitada Vértice estratégico Regulamentação, Resoluç. Problem. Linha hierárquica Elaborada, função charneira Funcionamento Centro Operacional Rotina, formalização Tecnoestrutura Elaborada, Formaliza o trabalho Apoio logístico Elaborado, Redutor da incerteza Problema principal EO ≠ Satisfação no trabalho Tecnologia Reguladora, não automatizada Elementos de Idade e dimensão Antiga de grande dimensão contingência Ambiente Simples e Estável Poder Tecnocrático e Externo 24 4. Configurações estruturais BUROCRACIA Coordenação Standardização de qualificações PROFISSIONAL Componente-chave Base operacional Formação/Instrução Elevada Parâmetros de Formalização e funcion. Reduzido e burocrático conceção Planeamento e controlo Reduzidos Tomada de decisão Descentralização Horiz. e Vertical Vértice estratégico Ligação com o exterior Linha hierárquica Controlada pelos profissionais Funcionamento Centro Operacional Qualificado, standardiz., autónomo Tecnoestrutura Escassa Apoio logístico Elaborado e mecanicista Problema principal Escassa adequação à inovaçaõ Tecnologia Não reguladora nem complexa Elementos de Idade e dimensão Variável contingência Ambiente Complexo e Estável Poder Controlo pelos operacionais 25 4. Configurações estruturais ESTRUTURA Coordenação Standardização de resultados DIVISIONAL Componente-chave Linha hierárquica Formação/Instrução Alguma (gestores de divisão) Parâmetros de Formalização e funcion. Elevada (nas divisões) e burocrático conceção Planeamento e controlo Elevado controlo de resultados Tomada de decisão Descentralização vertical limitada Vértice estratégico Gerir plano estratégico Linha hierárquica Gerir operações e pormenorizar Funcionamento Centro Operacional Tende para a divisionalização Tecnoestrutura Elaborada na Sede Apoio logístico Partilhado entre Sede e Divisões Problema principal Estrutura à beira da falésia Tecnologia Idêntica à Buroc. Mecanicista Elementos de Idade e dimensão Antiga e grande dimensão contingência Ambiente Simples e Estável Poder Controlo pela Linha Hierárquica 26 4. Configurações estruturais ADOCRACIA Coordenação Ajustamento mútuo Adminis. Operac. Componente-chave Pessoal de apoio / Centro operac. Formação/Instrução Elevada Parâmetros de Formalização e funcion. Reduzida e Orgânico conceção Planeamento e controlo Pouco planeamento do trabalho Tomada de decisão Descentralização seletiva Vértice estratégico Ligação c/ exterior, Controlo projetos Linha hierárquica Importante, implicada nos projetos Funcionamento Centro Operacional Separação/Fusão c/ parte administ. Tecnoestrutura Pequena, confunde-se nos projetos Apoio logístico Muito elaborado / confundido Problema principal Reação humana à ambiguidade Tecnologia Complexa e automatizada Elementos de Não reguladora nem complexa contingência Idade e dimensão Jovem Ambiente Complexo e dinâmico Poder Controlo pelos peritos 27 Configurações estruturais Comunidade Coordinação Standardização de normas Componente- chave Todos (Ideologia) Acontece quando a cultura organizacional é tão mobilizadora que os membros se alinham espontaneamente, sem necessidade de controlo formal É a configuração mais descentralizada de todas. É a configuração mais controladora de todas. Ocorre mais frequentemente: Setor Plural Pequenas organizações Existem 3 tipos de Estruturas Comunitárias: - As reformadoras : Procuram mudar o mundo - As transformadoras Procuram mudar os membros que atraem - As enclausuradoras: Fecham-se ao mundo exterior 28 Configurações estruturais ARENA Coordenação Não há POLITICA Componentes-chave Todos Ocorre quando o conflito domina uma organização (independentemente do tipo de configuração): PORQUE: - "Quando as forças estabelecidas de autoridade, perícia e/ou cultura sobrecarregam a capacidade de mudança de uma organização, a política pode ser o caminho a seguir.” - "Quando uma ordem estabelecida de poder já não tem utilidade, uma Arena Política que se acende pode ser capaz de removê-la." (Os acionistas e outros intervenientes podem atuar para manter uma organização inútil, e o conflito político contraria esta ação). 29 30 Atividade Procurar organizações que apresentem estas estruturas organizacionais. 31 Simple (flat): Hubspot, Netflix (no início) Funcional: Startbucks, Amazon, Apple Divisional: McDonald’s, Disney Matrix: Nike, Philips (AIHR) 32 Mechanicist (Divisional: Market orientation)  Configurações estruturais DIVISIONAL 1. Adhesives and tapes: Scotch tape + Post-it 2. Abrasives: Sandpaper, Abrasive discs and wheels 3. Personal Protective Equipment (PPE): Respiratory masks, safety glasses 4. Heatlhcare products: Infection prevention products 5. Electronics and Energy: Adhesive tapes for electronics, Electrical connectors 6. Industrial and Commercial: Reflective products, sponges, cleaning products 7. Automotive products: Automotive adhesives, Car care products 8. Construction: Sealants, Respiratory protection products 9. Packaging and Shipping Products: Packaging tapes and solutions 10. Consumer electronics: Screen privacy filters for laptops, Electronic maintenance and cleaning products 33  Bibliografia - Bloco1 Buchanan, D. & Huczynski, A. (2020). Organizational behavior (10 ed.). Harlow: Pearson. Caetano, A., Neves, J. & Ferreira, J.,M.,C. (2020). Psicossociologia das organizações: Fundamentos e aplicações. Lisboa: Sílabo. Cunha, M. P., Rego, A., Cunha, R. C., Cabral-Cardoso, C. & Neves, P. (2016). Manual de comportamento organizacional e gestão. Lisboa: RH Editora. Daft, R. (2016). Organization theory and design (12th ed.). South West Cengage Learning. Ferreira, J.M.C., Neves, J. & Caetano, A. (2011). Manual de Psicossociologia das Organizações. Lisboa: Escolar Editora Fitzgerald, S. (2002). Organizational models. Oxford: Capstone Publishing, 1-27. Greiner, L. (1972). Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review, Vol. 50(4). Mintzberg, H. (2010). Estrutura e Dinâmica das Organizações (4ª ed.). Lisboa: Dom Quixote. Mintzberg, H. (1980). Structures in 5s: A synthesis of the research on organization design. Management Science, 26 (3), 322–341. Mintzberg, H. (1993). Structure in fives: Designing effective organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall. 34