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TEMA 1: Marketing responsable y gestión de la reputación 28/10 ¿Somos todos iguales? 5 pilares del neuromarketing - El equilibrio: una persona equilibrada esta en paz. - La transformación: muchas marcas de éxito son las que promueven un cambio. La transformación puede ser física, so...

TEMA 1: Marketing responsable y gestión de la reputación 28/10 ¿Somos todos iguales? 5 pilares del neuromarketing - El equilibrio: una persona equilibrada esta en paz. - La transformación: muchas marcas de éxito son las que promueven un cambio. La transformación puede ser física, social o mental - El viaje: los consumidores hablan siempre de presente pasado y futuro. Los viajes con la materialización de numerosos deseos (ir de compras, subir una montaña, bañarse en el mar, conocer sitios recónditos) - Conexión: El consumo de cosas materiales lleva a la pertenencia a un grupo social - El control: las personas necesitan sentir que llevan el control de sus vidas. Desean el control sobre uno mismo y el control de terceras personas LAS NUEVAS EMOCIONES DEL SXXI En esta nueva época, se documentan una serie de nuevas emociones que podrían ser ascendidas a la categoría de relevantes y que tienen una enorme importancia en el neuromarketing: - Elevación: las marcas que realizan discursos elevados relacionados con la justicia, la ecología encienden esta emoción. Provoca la segregación de oxitoxina con sensaciones de calidez y calma. Discurso elevado - las marcas han estado hablando de sus productos, desarrollos tecnológicos, pero ahora las marcas hablan de valores. - Gratitud: Puede generar un mecanismo de recompensa. Las marcas deben tener continuos recordatorios, de la buena relación existente marca cliente - Orgullo (transformado): pertenencia a una marca responsable QUÉ ES LA RSC Es una forma de dirigir las empresas basado en la gestión de los impactos que su actividad genera sobre sus clientes, empleados, accionistas, comunidades locales, medioambiente y sobre la sociedad en general. Es una mezcla de aspectos éticos, morales y ambientales. La RSC es ya un factor de diferenciación estratégica a nivel organizacional (PYMES): - Permite aumentar los ingresos de la empresa fortaleciendo la imagen de marca a través de la “asociación” ética de la marca - La RSC se ha transformado en una “ventaja competitiva”. Por eso debería formar parte de todas las propuestas de carácter estratégico empresarial Hay empresas que han tomado los valores como la esencia del comportamiento de compra. Valores preexistentes de la sociedad que necesita conectar con marcas que defiendan esos valores. Cuando la marca consigue que los valores de la marca conecten con los de las personas se llama asociación. RSC - ESG. Cumplir la ley NO es ser responsable. VENTAJA COMPETITIVA Una ventaja competitiva es cualquier característica que aísla a nuestra empresa de los competidores. Por ventaja competitiva se entienden las características o atributos que posee un producto o una marca que le dan una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. La ventaja competitiva puede ser interna o externa: Ventaja competitiva interna: cuando se apoya en una superioridad de la empresa debido a los costes de fabricación, administración o gestión de producto, lo que le da al productor un coste unitario inferior al del competidor prioritario. Ventaja competitiva externa: cuando se apoya en unas cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador, disminuyendo sus costes de uso, o aumentando su rendimiento de uso. Llegará un día que no vamos a tener ventajas competitivas externas porque la sostenibilidad eventualmente será por ley, por lo que el foco de la ventaja competitiva deberá ser interna. La innovación es un carácter de empresa. Para que una empresa sea innovadora, debe estar en el adn de la empresa y se permita a los trabajadores hablar y sugerir, no por comprar una nueva máquina. PIRÁMIDE DE CARROLL: - Responsabilidades económicas: da igual que seas sostenible si no das beneficio. Dar beneficio es el primer deber de la empresa. - Responsabilidades legales: compliance department. - Responsabilidades éticas: pagamos a los trabajadores y a los accionistas. - Responsabilidades filantrópicas: cuando se comunica la sostenibilidad que corresponde a este estamento es lo que se conoce como greenwashing. Para cumplir con lo de arriba del todo. BENEFICIOS EXTERNOS / INTERNOS: Beneficios externos: Posicionamiento y diferenciación de marca Incremento de notoriedad para atraer capital Captación de nuevos clientes Fidelización de los clientes existentes Mejora de imagen corporativa Mejora en la relación con sindicatos y administraciones públicas Acceso a líderes de opinión Beneficios internos: Fidelidad y compromiso de los trabajadores Mejora del clima laboral Mejora de la comunicación interna Obtención de desgravaciones fiscales en la colaboración con fundaciones Reducción de costes operativos (reciclaje, etc.) CRÍTICAS ​ Críticas contra la RSC Sólo las personas tienen moral La RSC es una imposición a los accionistas. Muchas veces puede ir en contra de sus intereses por la ideología moral del Director General La RSC es socialista ideológicamente. Los recursos se protegen solos gracias al mercado, no a mecanismos políticos intervencionistas La RSC es una gran mentira. Es un entramado para conseguir beneficio a largo plazo que carece de rectitud de intención y ética Es una hipocresía. Es una doctrina subversiva (Friedman) Muchas empresas dedican recursos a acciones filantrópicas y roban a sus clientes La RSC es –al fin y al cabo- una herramienta publicitaria. Su compromiso es sólo aparente La RSC tiene un compromiso de transparencia. Por eso mucha - En el propio proceso de aplicación de RSC realmente vimos un cambio notorio en relación a lagunas que presentábamos previamente. (marketing, hipocresía). Los beneficios de la RSC paralelamente traen beneficios para la empresa. - Respecto a las ideologías, los datos ambientales no presentan tendencia a ninguna posición política, sino de favorecer las condiciones de uso de los recursos existentes. - La RSC como ejemplo de la diversidad que se presenta en las empresas y no como arma de posiciones políticas concretas. (ideología, moral) YO ME DEBO A MIS STAKEHOLDERS Y ME DEBO A ELLOS PORQUE ELLOS ME EXIGEN SER SOSTENIBLES. Si mis stakeholders no valoran una política de responsabilidad, hago una política de responsabilidad. ¿Sí o no? Motivos por los que poner en marcha una RSC: - Imposición de la ley: La ley me lo pide: reporto, siendo una gran empresa (+500 empleados) - Imposición / Deseo de mis stakeholders. Algunos datos sobre la RSC en la empresa: La mayoría indican que las políticas de marketing responsable han generado beneficios (81%) El 90% de los directivos cree que la responsabilidad social tendrá gran importancia en el futuro El 69% de los directivos entiende que estas políticas son obligatorias para la empresa moderna El 52% de los directos señalan que las políticas de RSC han sido decisivas en el éxito de sus negocios El 90% de los consumidores penalizarían acciones corporativas irresponsables El propósito de la empresa (misión) se hace como objetivo de satisfacer a los stakeholders. 3 estrategias a la hora de empezar con una política de RSC. Los tres niveles de integración: 1. ENFOQUE INTEGRADO Enfoque integrado: Iberdrola. La SOSTENIBILIDAD es un factor clave en la preferencia de la marca. El primer propósito es la sostenibilidad. Me debo a mis stakeholders y todas las empresas buscan transmitir la Aquí la marca y la RSE funcionan en sincronía. Esto es apropiado cuando las investigaciones de mercado demuestran que las prácticas empresariales responsables son un factor clave en la preferencia de la marca. Pueden contar una historia única y atractiva en todos los puntos de contacto. Desempeño consistente a través del medio ambiente, la comunidad, el bienestar de los empleados, el desempeño financiero y los compromisos de gobierno corporativo. En foque holístico 2. ENFOQUE SELECTIVO: soy un poco sostenible y no muestro todo. La RSE se manifiesta de maneras muy específicas. Lo habitual es tomar, la forma de productos o asociaciones estratégicas. P.e Toyota comenzó con híbridos en algunos modelos. El enfoque selectivo es efectivo cuando las investigaciones de mercado demuestran que las prácticas empresariales responsables generan preferencia, pero la compañía no dispone de recursos o estrategia clara para llevarlo a cabo a nivel corporativo  3. ENFOQUE INVISIBLE: tengo un diálogo con mis stakeholders y ellos valoran muy poco que yo sea sostenible, por lo que puedo tener un enfoque invisible en el que yo no apunto a eso. La RSC puede desempeñar un importante papel estratégico o filosófico en orientar a la empresa, pero desempeña un rol muy poco valorado en las comunicaciones e iniciativas externas. Esto permite a las compañías utilizar la RSE como un activo para reforzar la confianza en la marca y el negocio. Esta opción difiere de las otras en que los mensajes que tienen que ver con las iniciativas de RSE nunca llegan a formar parte de las comunicaciones principales de la empresa. Retail: los mensajes suelen ser relacionados con nuevos tejidos sostenibles, no suelen entrar en trabajo infantil, etc. No puedes cambiar fácilmente el enfoque integral porque la misión no puede cambiarse fácilmente. Lo ideal sería comenzar con un enfoque invisible, luego pasar al selectivo y luego al integrado. ANÁLISIS E IMPLANTACIÓN 3 posibilidades de implantación: social, government (corporativo), environment. Fase 1: Autodiagnóstico Fase 2: Elaboración de un plan de actuación Fase 3: Aplicación de medidas socialmente responsables Fase 4: Evaluación de resultados e indicadores Fase 5: Comunicación de los resultados SENSIBILIZAR STAKEHOLDERS Tener clara la dedicación de la empresa y grupos de interés Son grupos de interés aquellos colectivos que tienen la capacidad de influir en el logro de los objetivos de la organización o pueden verse impactados por sus actividades. Los clientes o compradores. Al fijarnos en este agente, nos centraremos en la calidad de productos y servicios y en la satisfacción de las personas a las que se los vendemos. El personal de la empresa (y sus familias). Asuntos como la motivación de los trabajadores deben ser cuidados a través de herramientas como las medidas de conciliación laboral y familiar, las medidas de equidad de género en el acceso y condiciones de trabajo, los salarios dignos, etc. La selección de los proveedores y el trato que se mantenga resultan fundamentales para la calidad de los productos y servicios. Administraciones públicas. Pueden ser grandes aliados para algunas empresas a partir de prácticas como la externalización de servicios.  Tercer Sector u organizaciones de la sociedad civil. Las ONG pueden apoyar a la empresa en sus acciones sociales empresariales. La sociedad en su conjunto. Cada pequeña acción desencadena consecuencias en el entorno de la empresa. FASE 1: AUTODIAGNÓSTICO Elección de los temas materiales La decisión de por dónde se empieza se llama la elección de temas materiales y se lleva a cabo en base a lo que me dicen los grupos de interés. Elección mixta que comprende mis prioridades como empresa en primer lugar, que luego se muestra a los stakeholders. Temas materiales: El nivel de madurez (temas avanzados en la empresa que son opciones de temas materiales porque no necesitan muchos recursos para solucionarlos - ya están trabajados) Cumplir la ley - urgente. Análisis de la competencia: ¿qué temas están tratando en las campañas de comunicación de las empresas de la competencia? Estos temas se le presentan a los stakeholders, y ellos son los que eligen. Matriz de materialidad - es la combinación de los temas materiales que son importantes para la empresa y que eligen los stakeholders. Elección de los temas materiales: ▪ Nivel de madurez ▪ DAFO sostenibilidad ▪ Responsabilidades (primarias, secundarias y terciarias) ▪ Análisis de la competencia CSRD: directiva europea. Dentro de los temas materiales DEBE estar el impacto, que comprende el nivel de impacto que tiene las acciones de tu empresa. Caso Nordés: Antes de determinar si hace falta la implantación de una RSC hay que preguntar a los stakeholders. El estado actual de RSC - documento Aspectos positivos (en los que tienen madurez - avanzados) y negativos (en los que no tiene madurez la empresa). A los stakeholders no se les puede presentar solo los aspectos positivos. Se les presenta malos y buenos pero los que tengan el mayor impacto. JERARQUÍA DE LAS RESPONSABILIDADES 1. Primarias: cumplir la ley - relacionadas con la actividad efectiva. (Crear productos útiles en condiciones justas ▪ Excluir intermediarios que encarecen el precio y no aportan valor ▪ Lograr un crecimiento razonable evitando la corrupción ▪ Crear riqueza de la manera más eficaz posible ▪ Procurar la autocontinuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable ▪ Respetar el medio ambiente. Evitar en lo posible cualquier tipo de contaminación. Minimizar la generación de residuos. Racionalizar el uso de los recursos naturales y energéticos. ▪ Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los legítimos contratos y compromisos adquiridos) 2. Secundarias: ámbito de la actividad de la empresa a. Con los trabajadores: incidencia de las actividades sobre los grupos de interés. (Equilibrio vida personal y profesional ▪ Condiciones de trabajo dignas más allá del cumplimiento de la Ley ▪ Favorecer la iniciativa, autonomía y creatividad en el trabajo) b. Con la comunidad: la comunidad local es un grupo de interés. (▪ Facilitar el empleo y la actividad económica en la comunidad local o comarcal ▪ Contribuir a mejorar el medio ambiente del entorno. Esforzarse por emplear productos reciclados ▪ Publicitar la promoción de productos, servicios y valores que contribuyan al logro de un entorno social más humano ▪ Facilitar la integración en el trabajo de minusválidos (más allá de las exigencias reglamentarias del 2%), emigrantes y grupos sociales con dificultades de inserción laboral ▪ Facilitar ayuda a los proveedores para una mejor calidad de su servicio y una mayor ▪ Colaborar a la formación en prácticas de estudiantes de formación profesional y universitaria) 3. Terciarias: altruismo a. Con los trabajadores: Préstamos monetarios limitados a interés inferior al del mercado ▪ Anticipos salariales sin interés ▪ Ayudas e incentivos a la formación ▪ Ayudas a planes personales de pensiones ▪ Favorecer descuentos especiales en servicios y comercios de la comunidad ▪ Ayudas por hijo en edad escolar ▪ Ayudas por comida fuera del hogar b. Con la comunidad: Ofrecer cooperación y ayudas en proyectos de cooperación con el tercer mundo Asignar un porcentaje de sus beneficios al desarrollo de países emergentes (0,7%?) Patrocinar u ofrecer mecenazgo de actividades artísticas y culturales Ayudar benéficamente a colectivos necesitados Las responsabilidades secundarias comunitarias son la mejor manera de que no se acuse a una empresa de greenwashing. CSRD - impacto EUROPEO. EnvironmentSocialGovernment Estándar GRI: estándar de reporte más utilizado en el mundo. Si lo haces con este estándar, ellos te ofrecen unos temas que son sobre los que obligatoriamente tienes que reportar.  FASE 2: PLAN DE ACTUACIÓN Visión: define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser realistas y alcanzable, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador. Es una imagen de futuro. Misión: define principalmente cual es nuestra labor o actividad en el mercado (Propósito), además se puede completar haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y con la singularidad, particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad. Objetivos generales: la misión (propósito) Objetivos específicos: los objetivos de cada departamento (financiero, de rrhh, de logística, de calidad…) La elaboración de la misión de una empresa es lo más prioritario para que así se puedan determinar los objetivos específicos. APUNTES: ¿Cómo establezco una misión? La visión es una imagen de futuro: ¿qué quieres ser de mayor? Cómo hago la visión es la misión. MISIÓN - GENÉRICA A TOPE (NO SMART) OBJETIVOS TIENEN QUE SER SMART Si la misión fuese específica dejaría de tener un componente estratégico. Cuanto más específico sea en la misión, menos estratégico podre ser. La misión debe ser genérica para que pueda perdurar en el tiempo. La visión y misión deben tener en cuenta la creación de valor para todos los stakeholders, no limitándose solo a “ser líder en el mercado”. Una meta no es medible, pero un objetivo sí. Todo lo que no se puede medir no es un objetivo. La estrategia es: ¿cómo voy a cumplir el objetivo? VALORES ❖ Honestidad: orientado tanto para los miembros de la empresa entre sí, como con los clientes. ❖ Calidad: en este caso se intenta que los productos o servicios ofrecidos sean de excelencia. ❖ Consecuencia: hace referencia a la coherencia que deben tener los empleadores para con sus trabajadores, como de la empresa con los clientes. ❖ Justicia: este concepto tiene una mayor orientación para sus trabajadores. ❖ Comunicación: las relaciones y conexiones dentro de los miembros de la empresa y con los clientes sea fluida y sincera. ❖ Responsabilidad: En cuanto a los clientes, la empresa se compromete a entregar bienes y servicios de calidad. ❖ Originalidad: refiere a las innovaciones, cambios y creaciones tanto en los bienes y servicios, en las metodologías laborales y estrategias. OBJETIVOS SMART S - ESPECÍFICO: Aumentar la conciliación de la vida personal y familiar M - MEDIBLE: KPIs A - ALCANZABLE R - REALISTA: importante/medio T - en un TIEMPO determinado: en el plazo de un año Gobierno corporativo El gobierno corporativo es el conjunto de normas, principios y procedimientos que regulan la estructura y el funcionamiento de los órganos de gobierno de una empresa. En concreto, establece las relaciones entre la junta directiva, el consejo de administración, los accionistas y el resto de partes interesadas, y estipula las reglas por las que se rige el proceso de toma de decisiones sobre la compañía para la generación de valor. Adaptación al cambio Renunciar con facilidad a prácticas antiguas Mostrar flexibilidad ante situaciones nuevas Ser promotores del cambio Tener dominio de múltiples tareas Priorizar las tareas en orden de importancia y urgencia Tener la capacidad de adaptar tus respuestas ante necesidades cambiante FASE 3: APLICACIÓN DE MEDIDAS SOCIALMENTE RESPONSABLES Priorizar los objetivos recogidos en la fase anterior Calcular sus costes Valorar los beneficios que conllevarán las medidas aplicadas En esta fase es imprescindible contar con la ayuda e implicación de la dirección. Por cada objetivo se establecen una serie de medidas para alcanzarlo. En cada acción es preciso definir claramente la misma, indicar un índice cuantitativo a alcanzar y señalar el KPI FASE 4: EVALUACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN Como ya hemos señalado en el apartado de “objetivos” la evaluación de las acciones se llevará a cabo utilizando esos parámetros: Por ejemplo: ▪ Número de trabajadores que ha solicitado una jornada continua ▪ Número de trabajadores que han recibido formación ▪ Número de directivas y directivos en los diferentes departamentos ▪ Número de trabajadores con discapacidad ▪ Número y cuantía asignada a proyectos culturales ▪ Total de inversiones medioambientales ▪ Ahorro generado por la aplicación de medidas de optimización energética ▪ Número de reclamaciones de clientes Regla de valoración ▪ Satisfacción clientes = total reclamaciones/ total de clientes ▪ Conciliación vida laboral= número de trabajadores con jornada flexible/ total de trabajadores ▪ Nivel de seguridad= número de accidentes/ número de trabajadores ▪ Nivel salarial= salario total de las mujeres/ salario total de la empresa FASE 5: COMUNICACIÓN DE RESULTADOS - IMAGEN CORPORATIVA  TEMA 2: Fundamentos de Reputación Corporativa Reputación: Se define como “el reconocimiento que los stakeholders de una compañía hacen de su comportamiento corporativo, en función del cumplimiento de sus compromisos y la satisfacción de sus expectativas”. Es el reconocimiento que todos los grupos de interés hacen de una compañía sobre el comportamiento corporativo en base a la satisfacción de sus expectativas. Por lo tanto para tener una buena reputación tengo que ser muy bueno con accionistas, proveedores, trabajadores, clientes… Todos los stakehodlers sin excepción tienen un cumpliento de expectativas respecto a mi marca. Una buena reputación no depende de mí, depende de mis grupos de interés. Para tener una buena reputación tengo que tener una buena comunicación. Reputación e imagen ▪ Si hay realidad sin reconocimiento= sólo gestión ▪ Si hay reconocimiento sin realidad= será sólo imagen (GreenWashing), p.e. ✓ Cuando lo que dices es verdad de manera sostenida en el tiempo y atraes a todos tus stakeholders , sumando a todo ello una buena comunicación, tendrás una fantástica reputación ✓ Cuando tu propuesta no sea sincera o transparente, y tengas una fantástica imagen, el peligro está al acecho: la incongruencia, que suele ser el factor desencadenante de la crisis reputacional ▪ Reputación es lo que eres ▪ Imagen es lo que se ve de tí CONGRUENCIA: ¿Cómo se crean imagen y reputación? ▪ La imagen positiva se puede crear con publicidad o patrocinios (temporal) ▪ La reputación positiva exige una relación de confianza favorable y sostenida en el tiempo, creándose un “fondo de confianza” (duradero). Reputación = Comunicación Diferencia entre reputación, Imagen y Marca Reputación es el cumplimeiento de expectativas de todos los stakeholders frente a una compañía. La imagen es el cumplimiento de expectativas solo para los stakeholders externos. Ej: Las Rozas (Imagen muy buena, reputación mala porque si hablas con trabajadores dicen que están explotados La reputación me la otorgan mis grupos de interés, la imagen la puedo comprar (a los clientes y medios de comunicación a través de patrocinios, publicidad…) La reputación es un fondo de confianza duradero. La reputación positiva exige una relación de confianza favorable y sostenida en el tiempo, creándose un “fondo de confianza” (duradero). Aunque tengamos una fantástica reputación pueden atacarme con calumnias, mentiras, no significa que no podamos tener problemas reputacionales. Ninguna empresa está libre de las opiniones subjetivas. La reputación se mide en base a los sentimientos positivos que genera, el ambiente laboral que genera, el desempeño financiero…. Reputación y Marca Marca: es un intangible dirigido al cliente, a través de lo que un producto o servicio le promete y el valor percibido de esa promesa. Por lo tanto hay empresas con muy buena reputación y que no tienen marca, y empresas con una marca muy importante y con una mala reputación. La reputación es la más potente, después la Imagen y luego la Marca. Actualmente el cliente lo que quiere es una fantástica promesa de marca. Si es responsable mejor, pero no es el factor definitivo de elección de marca. El profesor invertiría 100% en imagen porque necesita publicidad, patrocinios…. CARACTERÍSTICAS DE LA REPUTACIÓN: - Es multidimensional: la reputación es el resultado de las percepciones de los individuos con los que se vincula una compañía en sus 4 dimensiones: calidad, rendimiento, responsabilidad y atractivo - Es un activo intangible a largo plazo: actuación consistente en el tiempo (Starbucks) - Depende de una amplia variedad de grupos de interés: Una crisis reputacional puede comenzar en cualquiera de los stakeholders , incluso dentro de un grupo, los stakeholders pueden tener intereses diferentes. - No se puede controlar. No puedo controlar a todos mis grupos de interés: porque son los stakeholderslos que la conforman, pero sí se puede incidir sobre ella GESTIÓN DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA: Un actor social que de una u otra manera tiene relación con la empresa Pregunta EXAMEN: TIPOS DE STAKEHOLDERS Primarios: son aquellos que guardan una relación directa con las empresas, como por ejemplo los accionistas, los clientes o consumidores, los proveedores, los distribuidores y, por supuesto, los trabajadores o miembros de la plantilla. Cualquier situación sobre la empresa, positiva o negativa, generará en ellos un efecto más notorio que en el resto de stakeholders. Aquellos que tienen una relación directa con la empresa. Normalmente hablamos de una relación directa cuando hay un intercambio de dinero. Entre ellos están clientes, proveedores, distribuidores… Secundarios: por el contrario, en este caso se trata de aquellos agentes que no tienen un intercambio directo con las empresas, pero que de cualquier forma pueden verse afectados ante cualquier cambio. Por ejemplo, los competidores, las ONG o los medios de comunicación, entre otros. En este caso se trata de aquellos agentes que no tienen un intercambio directo con las empresas, pero que de cualquier forma pueden verse afectados ante cualquier cambio. Por ejemplo, los competidores, las ONG o los medios de comunicación, entre otros. (vecinos del bernabéu y ya no pueden hacer conciertos, eso afecta a la rentabilidad del estadio) Hay 4 cosas que los stakeholders en general reclaman a una compañía: - Calidad, de productos, de directivos y empleados, en la relación que tiene con sus grupos de interés…. Calidad en la relación humana - Rendimiento: que den beneficios, que tenga potencial de crecimiento a nivel económico financiero y también en cuanto a la capacidad de innovación - Responsabilidad: trabajar en compañías que sean responsables, que esté de acuerdo con mis valores - Atractivo: autenticidad, diferenciación, relevancia.. ese prestigio. Los stakeholders deben ser INTEGRADOS en la empresa y no solo gestionados. Esta integración requiere que la organización esté dispuesta a ESCUCHAR Y DISCUTIR los temas de interés de sus stakeholders y que estén ABIERTAS AL CAMBIO. ¿Cómo ser una organización atractiva? * Conociendo a los stakeholders como colectivo * Conociendo a los stakeholders como individualidad * Una organización es atractiva para un recién licenciado porque posee unas fantásticas cifras de negocio * Debería seguir siendo atractiva si ese empleado tiene hijos y se le permite conciliar * Debería seguir siendo atractiva si tiene más hijos y solicita reducción de jornada * Debería seguir siendo atractiva en el momento de la jubilación Si hablara solo de calidad estaría solo apostando por la marca  Si apuesto por imagen hablaría de la responsabilidad Lo más difícil de comprar es el atractivo, que hace que una compañía te guste de verdad. Consigo una fantástica reputación escuchando a mis grupos de interés. ¡Si me dedico solo a escuchar no voy a evitar una crisis reputacional. La mera escucha no cambia la relación con los stakeholders. Cuando es capaz de cambiar sus decisiones una vez que ha escuchado a sus grupos de interés. Esa es la compañía que va a ir consiguiendo una buena reputación, porque no es la que yo me inventen. Como compañía tengo que estar dispuesto a cambiar mis decisiones y mis realidades. Preguntaré a mis stakehodlers que expectativas tienen y a traves de las politicas empresariales interntare cumplirlas. Crisis reputacional: surgen cuando las empresas no integran los intereses de estos colectivos de manera activa en sus decisiones y se ven forzados a hacerlo como consecuencia de una situación de crisis. Esto es responder a la defensiva No todos mis stakeholders son igual de importantes. Cuando elijo hacerle caso a los más importantes estoy jerarquizando a los Stakeholders. Modelo de integración de los Stakeholders: 1. Paso 1: Reflexionar sobre la finalidad a alcanzar entre institución o proyecto y su relación con los stakeholders. ¿Qué queremos conseguir? ¿La organización tiene experiencia pasada en la integración de estos temas? ¿Cuántos recursos se pueden destinar a la integración? ¿Existe apoyo de la dirección general? ¿Cuánto tiempo podemos dedicar a este proceso? ¿Cuáles son los potenciales obstáculos? 2. Paso 2: Jerarquizar en base a: - Interés: nivel en el que un grupo está motivado para movilizarse en torno a un tema - Influencia: habilidad de un grupo para movilizar interés y la receptividad del público hacia un tema - Notoriedad: relevancia del tema. Los stakeholders más importantes son los que tengan las 3 características. (ej; los vecinos del bernabéu se quejan por los frecuentes conciertos. De cara a los vecinos, tienen un gran interés, y una baja influencia De cara a los accionistas, su influencia es muy grande dado que sin ellos no se habrá reformado el campo) 3. Paso 3: Alinear - Alineamiento de la estrategia de la organización con los intereses de los stakeholders - Esto solo es posible llegando a acuerdos concretos por escrito y firmados por ambas partes.  PREVENCIÓN DEL RIESGO REPUTACIONAL El riesgo reputacional se puede rever - sí El riesgo reputacional se puede prever totalmente - no Una gran empresa, podrá asignar recursos a una crisis reputacional y levantarse Una PYME, será fulminada del mercado de un día para otro por el mismo motivo Tipos de riesgo reputacional PREGUNTA EXAMEN Los grandes problemas del riesgo reputacional: Omnipresente: puede afectar a cualquiera de los departamentos de la empresa Instantáneo: en un solo día es posible que la empresa pierda un 20% de su valor en bolsa Duradero: la huella digital es “inmisericorde” Complejo: solucionarlo requiere de factores de intervención a nivel estratégico planteados con anterioridad Hay muy pocas aseguradoras que puedan garantizar el riesgo reputacional pero hay empresas que se enfocan en el riesgo reputacional. (reprisk - saber cuál es nuestro riesgo de reputación) Algunas herramientas al servicio de la reputación: 1. RepRisk ESG (Suiza): Hay muy pocas aseguradoras que puedan garantizar el riesgo reputacional pero hay empresas que se enfocan en el riesgo reputacional. (reprisk - saber cuál es nuestro riesgo de reputación) 2. Se focaliza en el análisis del riesgo reputacional 3. Utiliza tecnología bigdata y algoritmos de inteligencia artificial, para asignar un valor concreto de riesgo en el RepRisk Index (RRI) para riesgos no financieros (ambientales, sociales, de gobernanza). 4. No es un índice que mide la reputación global de una compañía, sino un indicador de riesgo reputacional CONSECUENCIAS DE UNA CRISIS REPUTACIONAL En escenarios de incertidumbre ➝ los clientes desaparecen ➝ las instituciones financieras no financian ➝ los proveedores grandes no se arriesgan al “apalancamiento” de la empresa ➝ los trabajadores mejor preparados buscan salida en otras empresas ➝ los costes legales se disparan debido a la inexperiencia en su contratación. Gran coste de pérdida de oportunidad. Los trabajadores pierden tiempo con el problema reputacional y eso provoca que la competencia se adelante. Por eso, hay que tener una prevención de la crisis reputacional. La bajada en bolsa es variable… GESTIÓN DEL RIESGO REPUTACIONAL Muchas compañías entienden que gestionar la reputación es un hecho que se da a posteriori, es decir, cuando el daño está hecho Esto es un grandísimo error La compañía que no ha incluido en sus procesos un PERCO (Plan estratégico de reputacion corporativa), tiene muy difícil salir de esta situación La hiper velocidad de la información hará prácticamente imposible, cualquier margen de maniobra La gestión de los riesgos se hace entre varios departamentos. Todo los riesgos operacionales acaban siendo o tienen consecuencias de riesgos reputacionales. El riesgo reputacional ha de estar integrado en el consejo de dirección. Esta cuestión depende de muchos departamentos, por lo que debe depender de la dirección y estar integrado en todos los departamentos. Dentro del consejo de dirección debe haber una persona especializada en prevención de riesgos reputacionales.  1. Sin gestión de riesgos - Es más frecuente de lo que se piensa. - No hay plan de comunicación y de haberlo, no se establece nada en relación al riesgo No hay PERCO - Es prácticamente generalizado en las compañías que acaban de nacer - En el tercer sector es donde menos se contempla, dada la confianza en la propia acción de la ONG y la ausencia de riesgos. Un error dado que en los últimos años están en el punto de mira. 2. Sistema rudimentario - La empresa sólo valora y trata los riesgos conocidos y ya experimentados, basados en exigencies legales (prevención accidentes laborales, etc.) - Ni existe un programa formal de riesgo reputacional, ni existe un órgano de gestión responsable ni un plan para afrontar una crisis 3. Sistema básico de gestión de riesgos: - La existencia de una pequeña crisis anterior, hace que muchas compañías pongan en marcha un sistema básico de gestión de riesgos - El Consejo de Administración es sensible al tema pero existe mucho desconocimiento - No existe un comité de riesgos, ni la estrategia está INTEGRADA COMO RECOMIENDA LA ISO 31.000 simplemente a una persona designada que lidera este tema (director de comunicación) 4. Sistema avanzado de gestión de riesgos: - Existe un comité de gestión de riesgos que trabaja de manera proactiva - Hay un equipo dedicado full time a actuar dentro de la matriz organizacional - El equipo gestiona un plan de gestión de riesgo reputacional - El equipo de dirección, incluye dentro de sus objetivos y estrategias la gestión del riesgo reputacional, con magnitudes financieras - El riesgo reputacional forma parte del plan anual estratégico El riesgo en el organigrama empresarial Algunos expertos defienden la creación del Director de Reputación No debería ser incluido en un departamento de marketing, etc. Debería tener un contacto fluido y constante con el Comité de Dirección Otros hablan de un rol mucho más inclusivo y que formara parte del consejo de administración Sería el CIRRO (Chief Integrity, Risk and Reputation), con un enfoque integrado del riesgo en toda la organización El CIRRO actuaría como presidente del comité global de integridad MAPA DE RIESGOS REPUTACIONAL (mapa de calor)