Apuntes de Economía DEFINITIVOS PDF

1-LA NATURALEZA DE LA EMPRESA 1.1- LA ORGANIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA: MECANISMOS DE COORDINACIÓN Tradicionalmente las sociedades primitivas se caracterizaban por una actividad económica donde había trabajo y autosuficiencia. No existían los mecanismos de coordinación especialmente diseñ...

1-LA NATURALEZA DE LA EMPRESA 1.1- LA ORGANIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA: MECANISMOS DE COORDINACIÓN Tradicionalmente las sociedades primitivas se caracterizaban por una actividad económica donde había trabajo y autosuficiencia. No existían los mecanismos de coordinación especialmente diseñados para promover el mercado. El cambio se producirá con la llamada globalización donde aparecerán mecanismos de coordinación. Así mismo esta globalización aumenta la complejidad, requiriendo una división del trabajo que conlleva especialización y esta a su vez implica coordinación. Podemos diferenciar dos tipos de mecanismos de coordinación; el mercado y, por otro lado desde un punto de vista macroeconómico hablamos de un sistema de planificación central y si nos centramos en un punto de vista microeconómico hablaremos de empresa. 1.1.1- LA DIVISIÓN DEL TRABAJO Por división del trabajo nos referimos a la división de tareas complejas y el tratamiento separado de las mismas. Es de esperar que la división del trabajo conlleve una mayor productividad derivado de las economías de la especialización. Esta división del trabajo conlleva de manera inmediata la especialización. 1.1.2- ESPECIALIZACIÓN Podemos distinguir una serie de ventajas e inconvenientes a la hora de aplicar la especialización: Ventajas Con la especialización se produce un aprovechamiento intensivo de destrezas y habilidades del trabajador. Esto debería llevar a aumentar la productividad por lo tanto. Por otro lado se reducen los tiempos muertos, o lo que es lo mismo, el tiempo derivado de cambio de tareas, ya que los agentes realizan una única tarea en un mismo lugar. Por último, y muy ligada a la anterior, aparece la acumulación de experiencia, surge el llamado “efecto experiencia”, por parte de los agentes que puede favorecer el desarrollo de métodos que ayuden en la ejecución del trabajo. Es de esperar que todo esto conlleve un aumento de productividad. Inconvenientes Los límites de la especialización se pueden enfocar desde el punto de vista del comportamiento humano y desde un punto de vista general. Desde el punto de vista humano el principal problema es la insatisfacción y desmotivación de los agentes que realizan siempre la misma tarea, como ocurriría por ejemplo en una cadena de montaje. Desde el punto de vista general el problema reside en que no es posible la autosuficiencia y por tanto se requiere del desarrollo de intercambios ,que tendrán un coste, o lo que es lo mismo se requerirá de “transacciones”. Entendiendo por transacción la relación contractual que regula el intercambio. 1 1.1.3- MECANISMOS DE COORDINACIÓN Hay distintas formas de llevar a cabo la coordinación. Se distingue entre la manera de llevarla acabo en el mercado y la manera de llevarla a cabo en la planificación central (desde un punto de vista macroeconómico). En el mercado la coordinación se consigue a través de la espontaneidad y autonomía de los agentes. Hay un libre intercambio entre oferta y demanda que determina cuál es el precio del mercado, logrando así coordinación. En la planificación central esta coordinación en cambio viene dada por el poder de autoridad que un organismo ejerce sobre un conjunto de agentes económicos individuales. Conviene destacar sin embargo una serie de características e inconvenientes sobre estos mecanismos de coordinación: MERCADO CARACTERÍSTICAS : la toma de decisiones viene dada por el precio. Se basa en la cantidad mínima de información que se recoge en el precio de mercado. El acceso a dicha información es libre y gratuito. INCONVENIENTES: el sistema de precios de mercado es costoso. Según Coase esto se debe a que se necesita buscar un oferente o demandante con quien contratar y en segundo lugar es debido a que se requiere del diseño de un contrato y la vigilancia del cumplimiento del mismo. PLANIFICACIÓN CENTRAL DESDE UN PUNTO DE VISTA MACROECONÓMICO CARACTERÍSTICAS : hay concentración de información en pocos agentes. Estos agentes transmiten órdenes y planifican la asignación de recursos. INCONVENIENTES : no existe un responsable único. Hay una centralización de información que produce una escasa fluidez, por lo que se tarda mucho tiempo en solucionar el problema. Finalmente cabe destacar la desmotivación, ya que los agentes económicos tienen que limitarse a cumplir lo establecido en el plan. Concentración de la información (pocos agentes planifican y asignan recursos a los demás. Director general y ayudantes de dirección. AGENTES Los problemas surgen en la parte baja, transcurre bastante tiempo hasta que llegan a la cúspide de la pirámide Por todo lo anterior podemos concluir que no existe un mecanismo de coordinación superior, es decir, no es siempre mejor el mercado o la empresa como mecanismo de coordinación. Se tendrá que realizar un análisis individual de cada transacción para ver qué mecanismo es el más costoso. DIVISIÓN DEL TRABAJO MERCADO Resumiendo: MECANISMOS DE PLANIFICACIÓN ESPECIALIZACIÓN COORDIANCIÓN CENTRAL 2 2.TEORÍA DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN Coase será el punto de partida de esta teoría. La teoría de los costes de transacción estudia las razones que justifican la existencia de empresas. Las empresas permiten realizar transacciones en las que se observan que hay unos costes superiores derivados de usar el mercado. Para poder desarrollar cualquier enfoque económico se parte de unos supuestos de partida. En el caso de esta teoría distinguimos los siguientes: 1-Concepto de empresa Según el enfoque neoclásico la empresa era una unidad técnico-económica dedicada a la producción, sin embargo, según esta teoría, la empresa es una forma de organizar o gobernar las transacciones, es decir, de organizar el intercambio de bienes y servicios. 2-Costes Siguiendo la Teoría de los costes de transacción se presta una mayor atención, como el propio nombre indica, a los costes de transacción y no tanto a los costes de producción como ocurría con el enfoque neoclásico. 3-Comportamiento de los agentes a) Racionalidad limitada de los agentes en la toma de decisiones : con esto se hace referencia a que los agentes no pueden conocer todas y cada una de las posibles soluciones a un problema (elegirán la solución más satisfactoria). Este supuesto contrasta con el enfoque neoclásico, en el que se parte de una racionalidad ilimitada. b) Racionalidad oportunista de los agentes: al igual que en el enfoque neoclásico se supone que los agentes busca su propio interés o beneficio, pero la Teoría de los costes de transacción la búsqueda del propio interés se hace mediante el engaño, es decir, ocultando o distorsionando la información. Estos supuestos de comportamiento de los agentes (racionalidad limitada y oportunismo) van a generar unos costes de transacción. A la hora de hacer contratos son componentes bastante negativos de los agentes, por eso es de suma importancia establecer ciertas causas que protejan de estas situaciones. 2.1- TIPOS DE COSTES DE TRANSACCIÓN Estos costes no son fáciles de cuantificar en unidades monetarias. Por costes de transacción nos referimos a los costes de funcionamiento del sistema de intercambio, dicho de otro modo, son los costes de asignar recursos y traspasar derechos de propiedad. Podemos diferenciar 3 tipos de costes de transacción: - Costes de información: hacen referencia a los costes derivados de la búsqueda e identificación de los agentes que intervendrán en el contrato. - Costes de negociación : son consecuencia de la redacción y estipulación de las cláusulas del acuerdo (contrato). - Costes de garantía: están vinculados a la vigilancia y supervisión del contrato. Estos costes son genéricos, se usan tanto para el mercado como para organización. Si utilizamos la organización como mecanismo de coordinación estos costes de transacción reciben otra denominación; costes de pérdida de control, costes de influencia y costes de agencia. 3 -Costes de pérdida de control: se deben a las dificultades para transmitir información en las complejas redes de comunicación interna de las organizaciones. Cuanto más extensa sea la red de comunicaciones (jerarquía), más posibilidad habrá de que surjan costes derivados de la pérdida de control. La solución a este problema vendría dada por mejoras en el sistema de comunicaciones que conllevaría unos mayores costes. Es el SIN (Sistema de Información) de la empresa. -Costes de influencia : hace referencia a los recursos dedicados por los subordinados para influir en el superior y obtener mejoras particulares. -Costes de agencia: en la empresa hay una separación entre la propiedad y control de la empresa, lo que exige descentralización de poder. A su vez, esta descentralización de poder genera unas relaciones de agencia que conlleva el oportunismo. A medida que aumenta el tamaño de la empresa, aumenta la separación entre propiedad y control, pudiendo surgir cierto oportunismo, que es lo que conocemos como costes de agencia. Se podría solucionar estableciendo un sistema de incentivos, un mecanismo de supervisión adecuado… y todo ello, claro está, conlleva un coste. 2.3 RAZONES PARA LA EXISTENCIA DE COSTES DE TRANSACCIÓN EXTRAORDINARIOS EN EL MERCADO COMO MECANISMO DE COORDINACIÓN. Esto es planteado ya por Coase en su obra La naturaleza de la empresa. Distinguimos dos tipos de factores ; los factores humanos, que son la racionalidad limitada y el oportunismo y los factores contextuales, que son la incertidumbre y los grupos reducidos de oferentes y/o demandantes. Para que un mercado tenga costes extraordinarios pueden darse dos situaciones : 1) Que haya racionalidad limitada e incertidumbre. 2) Que haya oportunismo y grupos reducidos. Situación 1- Racionalidad limitada + Incertidumbre. Racionalidad limitada: la capacidad de un individuo/agente para plantear y resolver problemas complejos es limitada, puesto que no puede enunciar todas y cada una de las alternativas de solución a un problema. Incertidumbre: no hay información perfecta. La racionalidad limitada es un problema cuando va acompañada de incertidumbre, aumentando la complejidad del contrato suscrito con el consiguiente aumento de los costes de transacción. Situación 2- Oportunismo + Grupo reducido de oferentes y demandantes Oportunismo: situaciones en las que un individuo intenta explotar las oportunidades de cualquier situación o acuerdo en interés propio. Esto surge como consecuencia de un problema de información denominada “información asimétrica”( las dos partes no tienen la misma información). Una de las partes puede ocultar información de forma deliberada, incurriendo en mayores costes de transacción. Desde el punto de vista de utilización del mercado como mecanismo de coordinación es un problema si va acompañado de un grupo reducido de oferentes y demandantes con los que contratar. Esto conllevaría un aumento de costes de transacción. 4 A parte de los factores humanos y contextuales existen unas situaciones críticas para la utilización del mercado, son la existencia de activos específicos acompañados de una frecuencia en la transacción elevada. Activo específico: se caracteriza porque su uso en una actividad alternativa a la actual conlleva una pérdida significativa en el valor del activo (es desarrollado por y para una actividad concreta). Tiene un valor muy alto en la empresa pero bajo en el mercado. Esto debe analizarse a la vez que la frecuencia de la transacción elevada. A medida que aumenta la especificidad, es de esperar que la coordinación venga dada por la organización teniendo una mayor integración vertical, aumentando los costes fijos para coordinar el nuevo departamento que se tiene que crear, aumentando trabajadores, haciendo que se a ineficiente para transacciones esporádicas. Si se dan activos específicos y alta frecuencia en la transacción lo mejor que se puede hacer es internalizar la transacción. AGENTES Racionalidad limitada Oportunismo ACTIVOS TRANSACCIÓN Especificidad Costes de Transacción Incertidumbre Tamaño de grupos Frecuencia 2.4 CRÍTICAS A LA TEORÍA DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN Ta -Hipótesis de oportunismo de los agentes Diversos autores muestran que es una visión bastante negativa y que no siempre va a haber oportunismo. Establecen que la imagen y reputación de la empresa generan confianza, al igual que la frecuencia y experiencia de las transacciones. Estas hipótesis rebaja el oportunismo. -Excesivo énfasis en costes (eficiencia) Se deja de lado la estrategia. Las decisiones de una empresa no siempre se basan en la eficiencia, se pueden considerar otras variables estratégicas. Esta situación se ve agravada porque no siempre es posible verificar el comportamiento de los directivos. Se debe a dos factores: -Asimetrías en la información : el directivo tiene más información que el propietario. - Factores externos : la maximización de beneficios no depende solo de los labores del directivo, si no que influyen muchos otros factores. Estos dos factores hacen que aumente la discrecionalidad de los directivos. Para tratar de dar solución a este problema de conflicto de intereses entre las partes se podrían establecer acuerdos contractuales que permitieran alinear los intereses del agente y del principal. Estos acuerdos contractuales conllevan unos costes, denominados costes de agencia. 5 3-RACIONALIDAD Hace referencia a cómo se comporta un individuo ante la toma de decisiones. 3.1- MODELOS DE TOMA DE DECISIONES. Se distinguen los siguientes modelos en función de los supuestos que se hagan sobre la variable información. -Modelo de toma de decisiones racional o económico (supuestos). a) El agente económico tiene información perfecta sin costes. b) El decisor tiene una racionalidad perfecta y el objetivo que busca es maximizar su utilidad (conseguida mediante la decisión óptima). c) La toma de decisiones sigue una secuencia lógica y lineal (hay un fin claro). Se corresponde con el modelo neoclásico. -Modelo de toma de decisiones de racionalidad limitada. Parte de que hay que diferenciar entre cómo se quieren tomar las decisiones y cómo realmente se toman (supuestos). a) Incertidumbre; se aplica en entornos inciertos. b) Se aplica en decisiones o entornos complejos. c) La disponibilidad de información no es perfecta y su obtención tiene un coste (coste económico y coste de oportunidad). d) No es posible una actuación lineal. e) Existen límites propios del decisor; límites cognitivos o de procesamiento de información. f) El resultado en este modelo es la generación de satisfacción. Resultado satisfactorio: es aquel que alcanza un nivel mínimo de aceptabilidad y es de menor calidad que el de utilidad maximizada. Los supuestos de los que parte se corresponden con las características de las organizaciones. -Modelo de toma de decisiones irracional (supuestos) a) Surge ante situaciones de objetivos múltiples, ambiguos y contradictorios, por ejemplo cuando peligra la supervivencia de la empresa. b) También surge cuando hay una compensación inadecuada de medios para alcanzar las metas. c) No hay un proceso de decisión secuencial. Se toma la decisión de forma inmediata (no existe un proceso claro, un fin claro). d) Los resultados pueden ser dispersos. La complejidad de las organizaciones puede llevarla a decisiones múltiples y por tanto, irracionales. 3.2 -TIPOS DE RACIONALIDAD Siguiendo a Simon (1979), distinguimos los siguientes tipos de racionalidad: - Racionalidad sustantiva Se caracteriza por un comportamiento apropiado para alcanzar unos objetivos determinados dentro de las condiciones impuestas por la situación. Está relacionada con los supuestos fundamentales del análisis económico. *Supuestos del análisis económico - Objetivo: maximizar la utilidad. 6  - Decisor: sustantivamente racional. -Racionalidad procesal El comportamiento es el resultado de una deliberación; de tal forma que su racionalidad depende del proceso que la generó. a) Se utiliza para resolver situaciones problemáticas. b) Este tipo de racionalidad implica encontrar procesos capaces de hallar soluciones con una cantidad aceptable de recursos. c) No exige el cumplimiento de objetivos de forma permanente. Ante desviaciones ocasionales de fines se origina una fuente de alimentación que conlleva el aprendizaje. El resultado será una solución satisfactoria. La racionalidad procesal es una racionalidad limitada que permite obtener soluciones satisfactorias, no óptimas. 4-LA TEORÍA DE LA AGENCIA 4.1 TIPOS DE COSTES DE AGENCIA Distinguimos cuatro tipos de costes de agencia: 1) Costes de negociación 2) Costes de supervisión 3) Costes de garantía 4) Pérdida residual 1-Costes de negociación (o costes de contratación) Hace referencia los costes de contratación, como los costes del diseño del contrato, los costes regulatorios asociados… Estos costes son soportados por el principal. 2- Costes de supervisión (o costes derivados de la verificación y el control del comportamiento de las partes) Hace referencia a costes en los que incurre el principal para reducir el comportamiento oportunista de la agencia. Se englobarían los costes derivados del diseño de medidas de desempeño del directivo, la implantación de reglas de conducta… 3- Costes de garantía (o costes de lealtad) Van a ser los costes en los que incurre el agente para reducir la desconfianza del principal. 4- Pérdida residual (o costes residuales) Es la posibilidad de pérdida por parte del principal aun habiendo incurrido en los anteriores costes de agencia. Aun habiendo incurrido en los costes de agencia puede haber problemas contractuales. Para definir los problemas de agencia es imprescindible destacar que existen debido a la asimetría de la información. Estos problemas pueden darse antes o después de la firma del contrato. Si las asimetrías se dan antes se puede originar un problema de selección adversa y si se dan después un problema de riesgo moral: Selección adversa: problema contractual que surge antes de realizar la contratación y se deriva de la existencia de características del agente que el principal no puede observar directamente. Por características hacemos referencia a las cualidades o 7 habilidades personales. Ej: selección para un puesto de trabajo comercial; cuando se lleva a cabo el proceso de selección el agente puede ocultar información sobre conocimientos, habilidades, liderazgo… La solución de este problema viene dada por establecer mecanismos de salvaguardia que eviten el comportamiento oportunista del agente (costes de garantía) como presentar certificados de idiomas, grados, másteres… Riesgo moral: problema contractual que surge después de la contratación y que se deriva de la presencia de acciones del agente que no son directamente observables por el principal. El riesgo moral surgió sobre todo en el sector seguros, se observaba que el agente modificaba su comportamiento cuando contrataba un seguro (toma menos precauciones que anteriormente, evita minimizar pérdidas etc…).Esto va a conllevar unos mayores costes de indemnización para la compañía aseguradora. El directivo altera sus comportamientos de tal forma que modifica su comportamiento y no busca maximizar beneficios, si no que busca aumentar su utilidad. La solución a este problema puede venir dada por el establecimiento de un sistema de remuneración que permita unir la compensación del agente a un indicador de rendimiento. 2.6- MECANISMOS DE SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS CONTRACTUALES De forma global podemos encontrar cuatro soluciones: 1) Sistema de incentivos 2) Control directo sobre el comportamiento del agente 3) Mejora del sistema de información sobre el agente 4) Control organizacional 1.Sistema de incentivos Mediante contratos orientados a los resultados. En la medida que establezcamos contratos orientados a los resultados vincularemos los intereses del agente con los del principal. Ej.: puestos de trabajo comerciales (cuantas más ventas más remuneración del agente). Inconvenientes: se presentan dificultades para controlar los factores externos. Por ejemplo, las ventas dependen de los esfuerzos comerciales , pero también de otro conjunto de factores que no puede controlar : la demanda, la competencia, las políticas de precios, ciclos económicos, cambio en los gustos de los consumidores… Un segundo problema puede venir dado por la orientación de los resultados sin atender al proceso previo , lo que conllevaría una reducción de calidad del output. Ej.: un artesano que cobre en función de los resultados le interesa producir mucho para maximizar beneficios, pero sin atender a la calidad del producto. 2-Control directo sobre el comportamiento del agente Consiste en establecer normas de conducta que estandaricen el comportamiento de la agencia. Es propio de la cadenas de montaje , se estandariza el comportamiento del agente mediante el establecimiento de normas. Inconvenientes: No es aplicable en tareas de complejidad alta y la desmotivación de los trabajadores, pues al trabajador le viene todo dado, siendo esto desmoralizador. 3-Mejora del sistema de información sobre el agente. Este sistema hace referencia a la información reflejada en los documentos financieros económicos de la compañía. En la medida en que haya más información habrá menos comportamiento oportunista. 8 4-Control organizacional: hace referencia a la implantación de una cultura organizativa dentro de la empresa, lo que requiere de liderazgo estratégico (hacer que los empleados se sientan cómodos e identificados con la empresa, vender la empresa de cara al empleado). De este modo los empleados serán más productivos y estarán más motivados. Puede ser difícil de aplicar en grandes empresas. Así mismo, también hay determinados puestos de trabajo en los que es más difícil su implantación, sobre todo en profesionales. Por ejemplo, un médico elegirá un hospital por su prestigio y no tanto por lo comentado anteriormente. Cuanto más identificado se sienta el trabajador con la empresa menos problemas contractuales habrá. 3-TEORÍA DE LOS SISTEMAS Este enfoque considera a la empresa como un sistema abierto, entre otros, es decir, que está en constante interacción con el entorno. Entorno: conjunto de factores exógenos a la empresa que esta no puede controlar pero que tienen una influencia significativa en el éxito de la estrategia empresarial. Hay distintos tipos de entorno: A) Entorno genérico : conjunto de factores que afectan por igual a un conjunto de empresas en un tiempo y espacio dados (político-legales, socioculturales, económicos, tecnológicos…). Ej.: el conjunto de factores que influyeron por igual a las empresas españolas en el 2017. B) Entorno específico: conjunto de factores que influyen sobre los resultados de un grupo empresarial con características comunes (nivel sectorial). A)ENTORNO GENÉRICO Factores económicos: son las variables macroeconómicas (tipo de interés, déficit público, tipo de cambio, inflación..), los ciclos de la economía (fase expansiva o recesiva) e infraestructuras del país a analizar. Factores político-legales: el sistema político, el tipo de política (fiscal, monetaria…) implantada por el gobierno, la regulación gubernamental , la promoción de la actividad empresarial… Factores socioculturales: son las características que van a tener los clientes y potenciales trabajadores de la empresa (variables demográficas, educación…) Factores tecnológicos: madurez en las tecnologías, innovación tecnológica… B)ENTORNO ESPECÍFICO Se estudia a partir de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Se analizan las amenazas y oportunidades desde este enfoque y se ve lo que ocurre en el sector. Porter identificará cinco fuerzas: la amenaza de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutivos, la rivalidad de la industria y el poder de negociación de proveedores y clientes. 1-Amenaza de productos sustitutivos Los productos sustitutivos son aquellos que son capaces de satisfacer la misma necesidad a los mismos grupos de clientes. Ej.: mantequilla-margarina, azúcar- sacarina….Son competidores indirectos de la empresa 2-Amenaza de nuevos competidores Que entren nuevos competidores va a depender de las barreras de entrada y los estímulos a la entrada. 9 Hay multitud de barreras de entrada. Entre las más importantes estarían las economías de escala, la ventaja absoluta en costes, la diferenciación del producto, las necesidades de capital y la intervención gubernamental. En cuanto a los estímulos a la entrada hay principalmente dos: la rentabilidad del sector y el crecimiento de mercado. Barreras de entrada: obstáculos que impiden o dificultan la entrada de nuevas empresas en el sector. Economías de escala: barreras de entrada para los potenciales competidores; les obliga a trabajar con elevados niveles de producción y ventas. A medida que se aumenta el nivel de productividad se reducen los costes. Si las empresas que hay en el sector tienen economías de escala, les obligan a entrar con ellas desde un principio, algo que resulta tremendamente complicado. Ventajas absolutas en costes: permite a algunas empresas tener menores costes. Por ejemplo que las empresas controlen un factor escaso, controlen enl mercado de abastecimiento, el efecto experiencia… Diferenciación del producto: parte de la idea de que las empresas ya establecidas en el sector tienen un alto grado de lealtad por parte de los clientes, por tanto los potenciales competidores tendrán que dedicar suficientes recursos a la diferenciación como por ejemplo la inversión en publicidad. Una de las principales formas de diferenciación es la marca. Necesidades de capital: determinados sectores por sus características exigen fuertes inversiones de capital para poder desarrollar su actividad, por lo que esto es ya en sí una barrera de entrada. Un ejemplo típico son los sectores de alta tecnología. Intervención gubernamental: puede suponer numerosas barreras de entrada, se requiere de aumentos de inversión. Por ejemplo normativas de medioambiente, de calidad, de prevención y riesgos laborales… Estímulos a la entrada: La rentabilidad del sector: cuanto más rentable, más interés habrá por entrar al mismo. Crecimiento de mercado: hace referencia a la demanda; cuanta más demanda mayor estímulo a la entrada en el sector. 3-Grado de rivalidad en la industria Se produce entre las empresas que ya están en el sector. Las empresas pueden emprender acciones competitivas destinadas a mejorar su posición relativa a costa de las demás. La forma más agresiva de competencia son las guerras de precios. Hay cuatro variables que influyen en el grado de rivalidad de la industria: a) Grado de concentración que hay en la industria Hablamos de un sector concentrado cuando pocas empresas tienen una alta cota de mercado (oligopolios). Una mayor concentración industrial conlleva un menor grado de rivalidad, facilita la colusión ,no se tienden a manifestar acciones agresivas de competencia. En la medida en que aumente el número de empresas, aumenta la complejidad del sector, siendo más difícil anticipar las acciones y se intensifica su rivalidad. b) Crecimiento de mercado 10  Si se reduce el crecimiento de mercado, la demanda aumenta la rivalidad; cuanto más crecimiento, menor rivalidad (la empresa tiene muchos clientes y no hay una guerra de precios para conseguir más). c) Diferenciación del producto Cuanta mayor diferenciación menor rivalidad. Sin embargo, si estamos en mercados estandarizados la oferta de productos se fundamenta en los precios. Es la forma más agresiva de rivalidad. d) Barreras de salida Es una serie de factores que impiden o dificultan que las empresas puedan salir del sector. Aquí estarían los activos específicos (más valor en la empresa que en el mercado), las regulaciones de mercado laboral ( indemnizaciones; si cierran la empresa tienen que abonarlas) y restricciones sociales (sindicatos, manifestaciones..) y gubernamentales (intervención del gobierno). 4-Poder negociador de los proveedores Depende de que haya una oferta concentrada, de diferenciación de producto y del coste de cambio de proveedor. Oferta concentrada (pocos proveedores) Cuanta mayor concentración de proveedores mayor poder de negociación. Diferenciación del producto La materia prima es una importante fuente de diferenciación para la empresa. Coste de cambio de proveedores Cuanto menos proveedores, mayor dependencia de la empresa al proveedor y mayor poder negociador de los proveedores. Va a depender de las anteriores. 5-Poder negociador de los clientes Cuanta mayor concentración (pocos clientes) mayor poder negociador. 11 TEMA 2. LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA 2.1 Introducción En primer lugar partimos del enfoque neoclásico o teoría económica tradicional. Dentro de este enfoque, una empresa es una unidad técnico-económica dedicada a la producción de outputs. Dentro de este enfoque el objetivo de la empresa dse define como el objetivo del empresario, maximizar beneficios o maximizar su participación residual. Por tanto, paree que la maximización de beneficios aparece como un objetivo simple y relativamente preciso. Sin embargo, se ha establecido una serie de limitaciones al definir de este modo dichos objetivos: 1) Relatividad e imprecisión del concepto de beneficios: el objetivo de beneficios es un concepto contable y por tanto está sujeto a las matizaciones derivadas de los criterios de valoración y periodificación adoptados. 2) Propia noción de la maximización de beneficios: la explicación viene dada porque la racionalidad limitada pone de manifiesto el desarrollo de modelos de comportamiento que generan resultados satisfactorios no óptimos. 3) En la empresa se puede observar una especialización de funciones; que haya una separación entre la propiedad y el control. El argumento de esta crítica se da en que el poder de decisión lo tiene la dirección, por lo que el objetivo de la empresa no tiene porque ser maximizar beneficios. Dadas estas críticas se redefine el objetivo de la empresa por nuevos autores y establecen que el objetivo es maximizar la creación de valor de la empresa ( uno de los mayores precursores de esta definición será Álvaro Cuervo). En este contexto, el objetivo de la empresa consistirá en maximizar la riqueza conjunta de todos aquellos que poseen derechos de propiedad sobre los bienes de los que dispone la empresa. 2.2- Mecanismos que limitan la discrecionalidad de los directivos. El gobierno de la empresa. Tratan de reducir el comportamiento oportunista por parte de la empresa. Estos pueden ser internos o externos. El gobierno de la empresa es un conjunto de mecanismos que permiten limitar la discrecionalidad de los directivos. Distinguimos dos tipos: Internos: tienen su origen dentro de la empresa y conllevan un coste para el propietario. Externos: basan su funcionamiento en los mercados con los que se relaciona la empresa. INTERNOS -Supervisión directa : control continuo que hacen los propietarios sobre la dirección para vigilar que se comportan de acuerdo a sus intereses. Es llevada a cabo por el Consejo de Administración (órgano de representación de los accionistas), entre sus funciones se encuentra evaluar y controlar a los directivos. Es llevada a cabo también por los accionistas mayoritarios; son aquellos que se caracterizan porque una parte importante de su capital está en la empresa, es el caso de los inversores constitucionales. También es llevada a cabo por auditores externos y la vigilancia mutua entre directivos (competencia interna) siendo este último el único gratuito. 12 -Sistemas de incentivos: se busca establecer contratos que permitan vincular los objetivos de la dirección con los del propietario. Son: Sistemas de retribución variable: vincular el salario de los directivos con la creación de valor de la empresa. El principal inconveniente es individualizar que parte de la creación de valor viene dada por el directivo. -Carrera profesional: vincular la carrera profesional a los éxitos obtenidos en la gestión de la empresa. Es un complemento del sistema de retribución variable y comparte sus mismos problemas. -Participación en la propiedad: consiste en vincular la retribución del directivo con el valor de las acciones de la empresa. Hay dos tipos de sistemas de participación en la propiedad: mecanismos de entrega de acciones o incurrir en un programa sobre opciones sobre acciones. El problema de la entrega de acciones es que podrían funcionar solo a corto plazo. Las opciones sobre acciones no permiten al directivo vender; las acciones a corto plazo van vinculadas a planes estratégicos de la empresa. Llevar a cabo una buena gestión para ganar dinero EXTERNOS Tienen su origen fuera de la empresa. 1- Mercado de empresas Parte de la idea de que si los directivos no maximizan la creación de valor de la empresa debido a la búsqueda de intereses personales, inversores externos podrían adquirir la empresa y remplazar así la actual dirección. Problemas: si la OPA (Oferta de Adquisición Pública) es hostil, es decir, si no se han desarrollado compras pactadas, funciona, y si no es hostil, no funciona. 2- Mercado de capitales: La idea de la que parte es que la creación de valor de la empresa queda reflejada en la cotización de la compañía. Si se reduce la creación de valor, los actuales propietarios podrían despedir a la actual dirección. Problemas: Funciona solo cuando la principal fuente de financiación de la empresa es vía ampliaciones de capital. 3- Mercado de la deuda Cuando un directivo utiliza la deuda para financiar inversiones se obliga a su devolución pactada y que se obtenga una rentabilidad mínima en la inversión que garantice el pago de intereses. En caso de incumplimiento los acreedores pueden actuar de forma directa exigiendo las obligaciones pactadas, pudiendo forzar a la empresa a la suspensión de pagos o quiebra si es necesario. Para que funcione, la principal fuente de financiación tiene que ser vía deuda. 4- Mercado de bienes y servicios Parte de la idea de que ccuando una empresa actúa en un entorno competitivo, las fuerzas de la competencia presionan para que el objetivo de la empresa sea la creación de valor. En caso contrario podría desaparecer la empresa. 13  Problemas: pueden existir mercados imperfectos. En estos casos las empresas pueden tener un margen de maniobra para buscar otros objetivos. 5- Mercado de trabajo de directivos La idea de la que parte es que los directivos son evaluados en función de la gestión que realizan en las empresas en que trabajan. Problemas: la valoración del directivo no depende solo delos resultados que hayan conseguido en la gestión, si no que pueden intervenir otros factores personales como la imagen pública, el azar ( suerte), popularidad… Otro problema es que los directivos pueden blindarse a través de “Golden Parachutes”; contratos de trabajo de altos directivos de alto nivel que contienen indemnizaciones cuantiosas en el caso de que abandone la empresa. 2.3- Teoría de la organización ante los objetivos de la empresa. - Grupos de interés (stakeholders). Son grupos de personas con objetivos propios, de tal forma que la consecución de los mismos está vinculada con la actuación de la empresa. Dentro de este contexto , el objetivo de la empresa va a ser el resultado de un proceso de negociación y ajuste entre los diferentes grupos participantes. Distinguimos entre internos y externos. Los tipos de grupos de interés son: accionistas (buscan maximizar beneficios), la dirección (depende de los sistemas de incentivos), bancos y otros AAFF, consumidores y/o clientes (relación calidad-precio), proveedores, el estado (reglamentaciones adicionales que influyen en el sector) y resto de AAPP, trabajadores ( mejoras en el puesto de trabajo) y sindicatos. El objetivo último será la supervivencia de la empresa. 2.4- Medidas de creación de valor (no entra en práctica, pero si aplicarlo a una empresa) Son tres las medidas de creación de valor :el beneficio económico, rentabilidad económica y financiera y la curva de valor. El beneficio económico: ajuste de datos contables según criterios de mercado Bt= (FPt-FPt-1)+Divt Beneficio = Fondos propios año t ( valor nominal del capital desembolsado por los accionistas)-fondos propios año t-1 más dividendos del año t Bet=VMFPt-VmfpT-1)+ DIVt Benefico económico en el año t= valor fondos propios – valor fondos propios en t-a mas diviendos año t El valor de mercado de fondos propios recoge el valor actualizado de los flujos de tesorería futuros. Es mejor medida el beneficio económico porque recoge la posibilidad de generar rentas futuras. Dentro del beneficio se suelen estudiar dos variables sensibilidad del beneficio frente a cambios en el precio (elasticiad de la demanda) puede ocurrir que haya una demanda elástica o inelástica. Si tenemos una demanda elástica, si se baja el precio aumentan los ingresos. Desde el punto de vista de organización de empresas interesaría aplicar una estrategia de liderazgo en costes. Si la demanda es inelástica, interesará aplicar la 14 diferenciación del producto, la demanda no es sensible a cambios en el precio, interesaría desarrollar la de diferenciación del producto. La segunda variable es estudiar cómo cambia el beneficio ante cambios en las ventasse mide a través del Apalancamiento operativo: Ao=((P-Cv)*Q)/ ((P-Cv)*Q-CF) Precio variable unitario – coste variable unitario por ventas totales entre precio unitario menos coste variable unitario por ventas menos costes fijos. Podemos ver una serie de características en el apalancamiento operativo: Hay una influencia de la estructura de costes de la empresa: cuanto mayores sean los costes fijos mayor apalancamiento operativo de la empresa, cuanto más cambien las ventas de una organización los beneficios serán más sensibles. El apalancamiento operativo es un indicador del riesgo económico que tiene la empresa en su actividad. Es de esperar que distintos mercados generen distintos riesgos económicos, el apalancamiento operativo nos sirve para comparar el riesgo de una empresa con otras que comercialicen los productos en los mismos mercados, podemos comparar apalancamientos operativos entre empresas del mismo sector Si un empresa tiene un apalancamiento operativo mayor que el del sector estará en una situación desfavorable, si aumentan las ventas aumenta mucho el beneficio pero si disminuyen mucho también disminuye mucho el beneficio , su beneficio es muy sensible a cambios en las ventas, y la empresa no decide las ventas que va a tener. Curva de valor : VMFP/FP Es el ratio que relaciona el valor de mercado de fondos propios y los fondos propios Valor de mercado de fondos propios (valor que la emprentre fondos propios (aportación histórica que los accionistas Si es mayor que uno quiere decir que el VMFP es mayor que el FP , la empresa crea riqueza para sus accionistas, el precio que da el mercado hoy a la empresa es superior al que pagaron los accionistas en su día. Crea riqueza a sus accionistas Si es menos que uno, el precio que da el mercado a la empresa hoy es menor que la aportación que realizaron los accionistas en su día, se dice que la empresa destruye riqueza a sus accionistas. La Rentabilidad: Rentabilidad económica: Rentabilidad que obtiene una empresa por sus activos o inversiones : Re= BAIT/ ATN. El ratio relaciona el beneficio antes de intereses e impuestos y el activo total neto. La rentabilidad económica se puede expresar de otra manera, multiplicando por ventas: BAIT/VENTAS * VENTAS/ATN El BAIT entre ventas es el margen y las ventas en el activo total neto es la rotación, así la rentabilidad económica es el margen por la rotación. - El margen es el beneficio que genera cada unidad monetaria vendida. - La rotación indica la eficiencia en el uso de los activos. Nos interesa saber si la rentabilidad económica viene dada más por vía margen, quiere decir que vendes pocas uds a precio alto se relaciona con la estrategia de diferenciación del producto. La rotación se relaciona con el liderazgo en costes, vendes muchas unidades a precios más bajos 15 Rentabilidad financiera: es la rentabilidad de los fondos propios Rf= BN/ FP Beneficio Neto entre Fondos Propios Hay otra forma de experesarlo, que es más interesante, en el que aparece otra variable : rf= Re+( Re-i)* FA/FP Rentabilidad económica mas rentabilidad económica menos rentabilidad de la deuda por fondos ajenos (deuda) entre fondos propios. La segunda parte a partir del primer más tiene un nombre que es el apalancamiento financiero, este estudia si a la empresa le interesa endeudarse. Si la empresa tiene un apalancamiento financiero positivo, la rentabilidad económica tiene que ser mayor que el coste de la deuda, a esta empresa le interesa endeudarse, la rentabilidad que obtiene por los fondos prestados es mayor que el coste de la deuda; la fuente de financiación sería la deuda. Si el apalancamiento es menor que 0 implica que la rentabilidad es menor que el coste de la deuda, no le interesaría endeudarse. Si es igual a 0 sería indiferente utilizar la deuda o no. TEMA 3- ESTRATEGIA EMPRESARIAL 1-Introducción. Concepto de estrategia Hay multitud de autores que analizan este concepto. La estrategia la podemos definir como un patrón de toma de decisiones coherente, unificado e integrador encaminado hacia la consecución de una ventaja competitiva o corporativa a largo plazo y sostenible que permita obtener beneficios extraordinarios para la empresa. 2-Tipos de estrategia La estrategia se puede considerar como una jerarquía formada por tres niveles. El nivel corporativo, competitivo y funcional. La estrategia corporativa nos responde a la pregunta “qué” se refiere a las decisiones sobre la entrada y/o salida de negocios para configurar la cartera de negocios de la empresa. La estrategia competitiva nos responde a la pregunta “cómo”. En el nivel competitivo se determina cómo se va a competir en cada negocio. La estrategia funcional responde a la pregunta “ a quién”. El nivel funcional va a consistir en la asignación de recursos en las distintas áreas funcionales de la empresa (producción, marketing, finanzas, I+D+i..). NIVEL CORPORATIVO.LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Se refiere a la toma de decisiones relacionada con la cartera de negocios de la empresa y por tanto con el concepto de diversificación. Dentro de este contexto es importante que la empresas desarrolle sinergias entre los distintos negocios, que hubiese complementariedades entre los negocios, que va a permitir a la empresa reducir costes. Con la sinergia si se produce A y B juntos los costes serán inferiores que si se producen por separado y los beneficios serán mayores. La marca es un ejemplo de sinergia, si tiene un producto reconocido en el mercado desarrolla otro producto, zara produce ropa pero también tiene perfumes. Las sinergias también se pueden conseguir con la tecnología de producción, amortizando más rápidamente el coste. -Por qué a una empresa puede interesarle la diversificación?(causas de la diversificación) 16 Un primer enfoque es la microeconomía clásica: Indica que las empresas llevan a cabo la diversificación para conseguir economías de alcance. Estas surgen de la posibilidad de compartir recursos entre los distintos productos o actividades. Es un enfoque basado en la eficiencia. Un segundo enfoque es la teoría financiera: Indica que las empresas diversifican sus productos para diversificar riesgos. Dentro de este contexto se establece la diversificación de riesgos como la principal causa de la diversificación de productos. Un tercer enfoque es la teoría de la agencia: Establece la discrecionalidad de los directivos como principal causa de la diversificación de las empresas. -Tipos de diversificación Diferenciamos dos tipos la relacionada y la no relacionada. La diversificación relacionada como su propio nombre indica nos establece que existe algún tipo de vínculo entre los distintos negocios de la empresa. Se puede conseguir mediante recursos tangibles (tecnología de producción) o no tangibles (marca). Las empresas pueden estar interesada en llevar a cabo una diversificación relacionada es la búsqueda de sinergias. La diversificación no relacionada no existe ningún vínculo entre los distintos negocios de la empresa. Es muy utilizada por los conglomerados o los holdings. Las empresas pueden estar interesadas en llevar a cabo una diversificación no relacionada si hay una diversificación de riesgos, además se busca que los beneficios de la empresa no dependan de la relación coyuntural del negocio, busca entrar en negocios con ciclos de vida poco relacionados, por ejemplo, teniendo actividades en distintos sectores que no tengan relación entre ellos. NIVEL COMPETITIVO. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Se va a establecer cómo va a competir la empresa en cada uno de los negocios establecidos en el nivel corporativo. Es importante destacar que una empresa no tiene por qué seguir una misma estrategia para todos sus negocios. A nivel de sector se pueden diferenciar dos estrategias competitivas genéricas: Liderazgo en costes o diferenciación del producto. A nivel de segmento de mercado hablamos de la estrategia de segmentación o especialización, esta estrategia es complementaria de las anteriores. Liderazgo en costes: ofertar un producto similar a los competidores pero a un coste muy bajo o más bajos que la competencia. Las empresas que llevan a cabo esta estrategia se caracterizan porque ponen énfasis en actividades que permitan reducir los costes medios de la producción. Un ejemplo sería la empresa Bic, tiene productos similares a los competidores a bajos precios, como los bolígrafos. Diferenciación del producto: la empresa busca diferenciarse para que el cliente este dispuesto a pagar un sobreprecio por el producto ofertado por la empresa. En este caso este tipo de organizaciones ponen el énfasis en ofertar un producto superior a los competidores a un coste aceptable. Un ejemplo característico es la marca, aunque también podrían ser el color, la forma… 17 Segmentación del mercado : consiste en poner el énfasis en dirigirse a un grupo específico de clientes, lo que se conoce como nicho de mercado. Es una estrategia complementaria de las anteriores. Por ejemplo el caso de los hoteles con campo de golf, posiblemente lleve a cabo una diferenciación del producto, pero ha encontrado un nicho de mercado como los jugadores de golf, que pagarán más por tener ese servicio. Características de las estrategias. Ventajas e inconvenientes. -Pautas habituales en la estrategia de liderazgo en costes 1- Son empresas que buscan conseguir un tamaño de planta eficiente. Esto está relacionado con las economías de escala, busca obtener este tamaño para reducir costes y obtener economías de escala. 2- Llevan a cabo el diseño de productos fáciles de fabricar mediante la estandarización de sus componentes o mediante la estandarización del propio producto. 3- Son empresas en las que hay un control de gastos en todos los niveles. Esto requiere de una estructura organizativa formal. Para este tipo de empresas lo más importante es reducir los costes medios de la producción, por eso es frecuente que los distintos departamentos presenten informes de los gastos que se han producido 4- Es conveniente suprimir a los clientes marginales. Son empresas que se centran en un cliente medio. Por cliente marginal se entiende por aquel que por sus particularidades resultan costosos para la empresa , que buscan algo más de lo que oferta la empresa. 5-Los sistemas de incentivos están basados en objetivos medibles o cuantificables. Está relacionado con el punto 3. -Ventajas e inconvenientes Ventajas Las empresas siempre se mueven en términos de eficiencia o flexibilidad. En el liderazgo en costes la ventaja es la eficiencia, reduce costes en todos los niveles de la empresa para ser eficientes. Inconvenientes Posee una escasa flexibilidad para afrontar cambios estructurales. Si se produce un cambio importante en el entorno, estas empresas van a tardar tiempo en adaptarse. Además se dan problemas de coordinación y motivación. Para poder llevar a cabo una estrategia en costes tienen que ser de tamaño grande, que conllevan problemas más impersonales, y a medida que aumenta el tamaño de la empresa los trabajadores se sienten en un ambiente impersonal, donde todo está burocratizado y normalizado, con la consecuente desmotivación de los trabajadores. Diferenciación del producto Consiste en ofertar un producto superior a los competidores a un coste mayor. Se busca conseguir poder de mercado sobre un grupo de consumidores, que perciben el producto como único en alguno de sus atributos y por eso van a pagar el sobreprecio. Hay tres formas de diferenciación: - Por las características del producto: podría diferenciarse a través de las características físicas del producto; tamaño, forma , diseño , color…, también por el 18 rendimiento del producto como la resistencia, durabilidad…., mediante los complementos del producto principal como accesorios, rapidez de entrega, servicios posventa… También se puede diferenciar apelando a las características intangibles del producto (social, medioambiente…), que será mayor cuando el rendimiento del producto es difícil de averiguar como el caso de los cosméticos. - Por las características del mercado: es necesario para que se lleve a cabo una estrategia de diferenciación que haya variedad en los gustos de los consumidores y un grupo lo perciba como único en alguno de sus atributos, porque es la única forma de que paguen más. -Por las características de la empresa: como el prestigio de la empresa , ética, identidad, forma de concebir el negocio, forma de relacionarse con clientes… Ventajas e inconvenientes Ventajas: la flexibilidad, se puede adaptar a cambios en los gustos de los consumidores de forma sencilla Inconvenientes: se puede reducir la apreciación del comprador por el factor determinante de la diferenciación. El segundo inconveniente es la imitación de los competidores que limita la diferencia percibida a medida que la industria madura. Ambos inconvenientes están estrechamente relacionados. Están relacionado con características físicas, rendimientos, complemento del producto… No hay una estrategia competitiva óptima, depende de las características de la empresa, de sus objetivos , clientes… ESTRATEGIA COMPETITIVA. MODELO DEL RELOJ ESTRATÉGICO. Durante muchos autores sostuvieron que era muy difícil llevar a cabo dos estrategias a la vez, pero han surgido nuevos modelos en los que si que se pueden combinar las estrategias competitivas genéricas, como el modelo del reloj estratégico. Parte de la idea de que se puede combinar la estrategia competitiva de liderazgo en costes y diferenciación del producto; los compradores compran en función del precio y de la diferenciación y se desarrollan ocho opciones estratégicas que se agrupan en 4 tipos. - Estrategias orientadas a precios bajos (posiciones 1 y 2) En la posición uno hay empresas que ofertan un precio bajo pero tienen una calidad baja. Son empresas que se dirigen a clientes muy sensibles al precio. La forma de obtener ganancias es la rotación. En la posición dos observamos empresas que tienen un precio bajo pero cierto nivel de calidad. Estas están orientadas a reducir costes. - Estrategias tendentes a incrementar el valor añadido posiciones 4 y 5 Posición 4 empresas con precio alto y alta calidad. Son empresas orientadas al mercado, muy flexibles a cambios en los gustos de los consumidores y se adaptan En la posición 5 hay empresas que ofertan productos con calidades elevadas y precios elevados, se conoce como estrategia de diferenciación segmentada. Se dirigen a 19 segmentos específicos de muy alto poder adquisitivo. Esto sería el caso de los productos de lujo, orientados a ofrecer exclusividad al cliente. - Estrategia híbrida posición 3 Empresas que mantienen precios relativamente bajos con un nivel de calidad que parece adecuado, es un híbrido entre la de diferenciación y liderazgo en costes. - Estrategias destinadas al fracaso posiciones 6,7 y 8 En las posiciones 6 y 7 las empresas tienen un precio elevado pero una calidad normal o baja, esta situación solo se mantiene en el caso de un monopolio. En el caso del monopolio la empresa puede apropiarse de parte de valor del cliente, bien incremento de precios bien a través de la calidad, obteniendo un beneficio extraordinario. En la posición 8 observamos que las empresas mantienen un precio elevado pero reducen la calidad en un determinado momento. Puede ser el caso de empresas que tienen una alta reputación pero que en un momento dado debido a problemas de rentabilidad puede bajar la calidad y mantener el precio para recuperar la imagen. ***(completar) Ejemplo: En el sector aéreo, en su origen Iberia la podíamos enmarcar en una posición 6 y 7 porque era prácticamente un monopolio, cuando se introduce la competencia pasó a una estrategia de diferenciación del producto. Las compañías de bajo coste están en la posición 2 easyjet, ryanair… Estrategia híbrida Air Europa/ Spanair. ESTRATEGIA DE ESPECIALIZACIÓN O SEGMENTACIÓN DE MERCADO Consiste a un grupo específico de clientes, se da sobre todo en sectores maduros, donde es muy habitual, siendo esta complementaria de otras, no es una estrategia competitiva independiente. La empresa aplica liderazgo en costes o diferenciación del producto en un nicho de mercado. (Hoteles con campos de golf, agencias de viaje con viajes de la tercera edad, luna de miel…) 3.1-TERCER NIVEL.ESTRATEGIA FUNCIONAL Responde a la pregunta a quién. Consiste en determinar como utilizar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional (departamentos: producción ,marketing, i+d+i..) de cada negocio con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Existen distintos tipos de políticas funcionales: - Política fundamental de la empresa: la empresa tiene que fijarse en cual es su demanda sus características para poder fijar el precio de venta y la cantidad de producción que se va a llevar a cabo. - Política de financiación : puede venir de ampliaciones de capital, mercados financieros… 20 ESTRATEGIA DELIBERADA Y ESTRATEGIA EMERGENTE Si la estrategia realizada es consecuencia directa de la planificada decimos que es una estrategia deliberada. Si no es consecuencia directa de la planificada es estrategia deliberada. Estrategia deliberada En primer lugar la empresa tiene que realizar un análisis de los recursos y capacidades de la organización: análisis interno, que determina las debilidades y las fortalezas relacionadas con la organización. En segundo lugar la empresa determina la posición estratégica y para ello lleva a cabo un análisis externo, que van a ser las amenazas (crisis económica) y las oportunidades (entrar en nuevos mercados geográfico). Llevando a cabo este análisis externo e interno la empresa fija los resultados que la empresa quiere obtener, estableciéndose así una estrategia deliberada; todo está planificado para conseguir el resultado. Estrategia emergente Surge cuando hay problemas complejos en la organización, por tanto se aplica la racionalidad procesal y mecanismos de adaptación y aprendizaje, con lo que el resultado será obtener una estrategia satisfactoria. Si hay complejidad e incertidumbre será muy difícil establecer el guion de la estrategia deliberada. FUNCIÓN DIRECTIVA Funciones de la dirección En este contexto uno de los autores más estudiados es Fayol, que establece que los directivos realizan cuatro funciones: - Planificar: llevan a cabo planificaciones a muy cp y a muy lp - Organizar: está relacionado con el diseño de la estructura organizativa (organigrama), el directivo determina que puestos de trabajo necesita la empresa, como se agrupan los departamentos, como se va a repartir el poder dentro de la empresa… - Dirección de los RRHH: lleva a cabo el reclutamiento, selección y entrenamiento y el desarrollo de el sistema de incentivos. - Control: complemento de la actividad de planificación, verificar el comportamiento de la empresa, si se enmarca dentro de lo planificado. TIPOS DE DECISIONES Vamos a poder diferenciar distintos tipos de decisiones en función de la diversidad de los problemas y de las soluciones: (COPIAR GRAFICO) Decisiones rutinarias: resuelven problemas estandarizados y bien conocidos. Para este tipo de decisiones se lleva a cabo el diseño de una rutina más o menos compleja para resolverlos. Por ejemplo las decisiones sobre pedidos de compra, contabilización de las operaciones de la empresa, programación producción… 21  Decisiones adaptativas: suponen cambios incrementales respecto a las rutinarias. Se producen cuando ocurre algo que hay que cambiar. Se enmarcarían aquí los procesos de mejora continua. Decisiones innovadoras: se va a caracterizar por estar mal estructurada y ser única o novedosa. Este tipo de decisiones las puede tomar la alta dirección cuando la empresa no se adapta a su entorno. TIPOS DE DIRECTIVOS Roles interpersonales El directivo realiza tres funciones: El directivo es cabeza visible, es el símbolo de su organización, representa a la empresa en una serie de actividades por necesidades legales, de protocolo. El directivo es líder, tiene que conseguir el comportamiento deseado de sus subordinados. El directivo realiza la función de enlace, que viene dada tanto por la comunicación con sus compañeros como con personas ajenas a la organización, busca crear una red de comunicaciones forma parte del consejo de otras empresas… Una vez que el directivo desarrolla estes roles interpersonales, se desarrollan los roles informativos en los que a su vez realiza tres funciones El directivo es director, busca y recibe información interna y externa, busca mejorar el conocimiento sobre la organización y el entorno. El directivo es difusor, como tal transmite la información del exterior a sus subordinados El directivo es portavoz y transmite información a sus superiores y a los grupos externos de la empresa (clientes, acreedores,admin publica..). En caso de que sea el presidente de la compañía tendría que transmitir información al consejo de administración. Una vez que tiene esta información necesita tomar decisiones, esto lo hace a través de roles decisorios: Realiza la función de empresario, es la parte más innovadora de su trabajo y busca oportunidades para la empresa. Es gestor de anomalías, resuelve problemas imprevistos según vayan surgiendo Es asignador de recursos , asigna recursos para cada decisión Es negociador, se ocupa de representar a la organización en toda negociación importante por ejemplo como con los sindicatos. 22