Origen y Evolución de los Conceptos de Organización y Estrategia (PDF)

TEMA 1 Origen y evolución de los conceptos organización y estrategia. Sistema de objetivos de la organización Tema 1: Contenidos 1. Sistema económico 1.Escuelas de pensamiento. 2.Niveles de la ciencia económica: macro, meso, micro. 3.Los agentes económicos 4.Anál...

TEMA 1 Origen y evolución de los conceptos organización y estrategia. Sistema de objetivos de la organización Tema 1: Contenidos 1. Sistema económico 1.Escuelas de pensamiento. 2.Niveles de la ciencia económica: macro, meso, micro. 3.Los agentes económicos 4.Análisis dinámico de un sector 2. Empresa 1.Objetivos de la empresa 2.El gobierno de la empresa 3.Concepto de estrategia empresarial. 4.Niveles de la estrategia.  1. PROBLEMA ECONÓMICO RECURSOS ASIGNACIÓN: SATISFACCCIÓN TIERRA ESTADO DE TRABAJO EMPRESARIO NECESIDADES: CAPITAL ¿QUÉ? ¿PARA QUIÉN? PROPIEDAD ¿CÓMO?  1. EL SISTEMA ECONÓMICO ASIGNACIÓN DE RECURSOS ESCASOS PLANIFICACIÓN MERCADO Control Decisión Decisión centralizada Regulación descentralizada Autoridad Intercambio Desregulación Privatización Nacionalización GOBIERNO 1.1. Escuelas de pensamiento económico 1.2. Niveles económicos: macro, meso, micro TEORÍA ECONÓMICA INTERÉS COLECTIVIDAD SISTEMA ECONÓMICO ESTADO G MACRO POLÍTiCA L REGULACIÓN COMPETENCIA O B A L ASIGNACIÓN SECTOR DE DE ECONOMÍA INDUSTRIAL POLÍTICAI ACTIVIDAD MERCADO Z INDUSTRIAL RECURSOS MESO CONSUMIDOR A C I ESTRATEGIAS Ó MICRO N DIRECCIÓN EMPRESA ESTRATÉGICA INTERÉS ECONOMÍA DE LA PRIVADO EMPRESA  1.3. Los agentes económicos El sistema económico de mercado Estado Economía real Economía Financiera (Sistema financiero)  1.4. ANÁLISIS DINÁMICO DE UN SECTOR ESTRATEGIAS EMPRESARIALES ANÁLISIS DE UN SECTOR MERCADOS FINANCIEROS Unión Nuevos modelos de negocio Barreras de entrada Europea REGULACIÓN Incumbents SECTOR OFERTA Revolución digital Challengers Rentabilidad INNOVACIÓN GOBIERNO Autonomía COMPETENCIA ….. MONOPOLIO EMPRESAS Ayuntamiento Modelo de negocio tradicional AUTOREGULACIÓN POLÍTICA DE COMPETENCIA DEMANDA POLÍTICA INDUSTRIAL RSC Comisión Nacional de la competencia Elecciones Empleo SOCIEDAD LOBBIES MEDIOS DE COMUNICACIÓN http://www.minetad.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/ RevistaEconomiaIndustrial/406/F.%20CASANI%20Y%20L.%20ANG%C3%89LICA%20 SANDOVAL.pdf  2. CONCEPTO DE EMPRESA Comencemos por el principio para llegar al concepto de empresa… ¿Cuáles de las siguientes instituciones podrían ser consideradas empresas? REPSOL - INSS - MANOS UNIDAS - UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MADRID - VODAFONE - MÉDICOS SIN FRONTERAS - AENA - IBERIA - ENDESA - CAMPOFRÍO - EL CORTE INGLÉS - INTERMON OXFAM - MICROSOFT - la EDITORIAL ESPASA CALPE m os f ina sa De pre em Una empresa se define como una institución en la que un conjunto de personas transforma diversos recursos en bienes y/o servicios, que satisfagan un conjunto de necesidades, con la finalidad de obtener beneficios. Es necesario que la empresa organice y estructure sus recursos y el trabajo de los empleados de forma que se aporte un valor añadido (beneficio) en la generación de dichos bienes y servicios.  LA EMPRESA COMO SISTEMA Datos Bienes Dinero Servicios Tecnología Resultados Entradas PROCESO DE Salidas ENTORNO TRANSFORMACI tENTORNO ÓN Energía Dividendos Bienes Impuestos equipo CONTROL Información Materiales REGULACIÓN La empresa es un sistema socio técnico abierto  La teoría general de sistemas aporta todos sus postulados y principios al estudio de la empresa: Ø Interdependencia entre los elementos ØDiferenciación o especialización de los elementos ØSinergias positivas (el todo vale más que la suma de las partes) ØBúsqueda de un fin común ØSistema input-output ØTransformación input : transformación output ØEntropía: proceso por el que un sistema lleva implícito el desorden y la propia autodestrucción ØConjunto de subsistemas: * S. Técnico (Producción) * S. Decisión (Dirección) * S. Humano (Personal)* S. Cultural (Valor compartidos) * S. Poder (Grupos de poder) La eficiencia técnico-económica relaciona las entradas y salidas. La productividad es el rendimiento del proceso económico. Se mide en unidades físicas o monetarias y se calcula mediante la relación entre los factores empleados y los productos obtenidos. La rentabilidad mide el aumento de riqueza que experimenta el capital invertido en el proceso empresarial. Se mide respecto de una unidad de tiempo como la ratio entre la renta o beneficio obtenido y el valor invertido. La rentabilidad económica se calcula en relación a la inversión total y la financiera en relación al capital propio aportado.  MEDIDA DE LA EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD RATIOS RENTABILIDAD RATIOS RENTABILIDAD ROI = Bº de PRODUCTIVIDAD Cantidad física de ECONÓMICA DE explotación (BAII) TÉCNICA producto / LA INVERSIÓN / ATN Cantidad física de factor RENTABILIDAD ROE = Bº neto de FINANCIERA la empresa / PRODUCTIVIDAD Valor producción Fondos Propios ECONÓMICA obtenida / Valor recursos utilizados ¿Por qué la empresa actual es un sistema complejo? Está conformada por La empresa es un sistema un sistema técnico y social abierto Los elementos configuradores de la complejidad de las organizaciones son de tipo estructural y de comportamiento Elementos de comportamiento Sistema de objetivos. Proceso de decisión. Poder y cultura. Elementos estructurales Componentes estructurales. Sistema técnico. Campo de actividad. Tamaño. 2.1. Los objetivos de la empresa TEORÍA CLÁSICA TEORÍA ENFOQUE DE LA EMPRESA FINANCIERA stakeholder MODERNA Creación de El empresario Creación de valor para todas maximiza su valor para los las partes beneficio accionistas interesadas OPERATIVIZACIÓN: Maximización del valor de los fondos propios en el mercado Maximización de la empresa en el mercado JUSTIFICACIÓN: Mide mejor la eficiencia de la empresa en la utilización de recursos Implica una orientación hacia la búsqueda del beneficio a largo plazo Prima el beneficio económico sobre el beneficio contable Supone un control externo a la empresa que limita actuaciones particulares Constituye un criterio más consistente para la toma de decisiones  LA RUPTURA INSTITUCIONAL: Separación entre propiedad y control El concepto de propiedad, como fundamento clásico del control empresarial, se rompe cuando se produce el crecimiento organizativo. (Berle y Means, 1932) El crecimiento organizativo se produce como consecuencia de un crecimiento patrimonial (de la Elementos de apoyo al capacidad productiva interna), financiero (de la crecimiento organizativo capacidad productiva externa) y contractual (cooperaciones y alianzas). ! Proliferación de la SA ! Facilidad de acceso a las propiedades mobiliarias ! Profesionalización de la función directiva  RELACIONES ENTRE PROPIEDAD Y CONTROL Control directo: Se obtiene al poseer la mayoría de las acciones. N Control indirecto: Se puede alcanzar gestionando los derechos IÓ de las acciones que pertenecen a terceros; sin necesidad de NIC EFI poseer la propiedad de las acciones. D ! CONTROL ABSOLUTO: Una persona o grupo posee, al menos, el 80% de las acciones de la sociedad. ! CONTROL MAYORITARIO: Una persona o grupo posee la mayoría de las acciones, entre el 50% y el 80% de las acciones de la sociedad. ! CONTROL MINORITARIO: Una persona o grupo, sin poseer la mayoría de las acciones, tiene el control de la sociedad (normalmente, los paquetes mayoritarios se sitúan entre el 10% y el 50% de las acciones de la sociedad). ! CONTROL INTERNO: Ningún accionista posee una parte importante del capital de la sociedad (el paquete más importante estará por debajo del 10% de las acciones de la sociedad). En este caso el control está en manos del consejo de adminstración.  EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN El Consejo de Administración es el máximo órgano de gobierno de la sociedad, en el que los accionistas y propietarios de las empresas delegan su responsabilidad. Es donde toman las decisiones que afectarán a todos los ámbitos de la empresa. Estas decisiones conformarán la pauta de funcionamiento de los ejecutivos de la compañía. En ocasiones, principalmente en compañías familiares, se ha percibido al Consejo de Administración como una “obligación” impuesta por la ley. No obstante no es una exigencia normativa (bien de la Ley o del Estatuto interno de la compañía) sino que es una herramienta de gestión de gran importancia.  COMPOSICIÓN Y FUNCIONAMIENTO DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN El Consejo de Administración permite separar las actividades diarias de la auténtica gestión de la empresa, facilitando por tanto la discusión y análisis de los temas clave en una mesa independiente y distinta, y rompiendo con inercias , compromisos familiares, etc. Estos efectos pueden ser notablemente mejores en el caso de que participen en el Consejo, profesionales directivos-consultores independientes y ajenos a la empresa Consejeros ejecutivos Consejeros dominicales Consejeros independientes. CÓDIGOS DE BUEN GOBIERNO: -Olivenza, Aldama, Código Unificado (Conthe), …  MECANISMOS INTERNOS DE CONTROL DE LA PROPIEDAD SOBRE LA DIRECCIÓN Códigos de buen gobierno (RECOMENDACIONES DEL INFORME OLIVENCIA) COMPOSICIÓN DEL CONSEJO: Aumentar el protagonismo de los consejeros externos (independientes frente a dominicales) PRESIDENCIA DEL CONSEJO: Separación entre Presidente del consejo y Director General REGLAS DE FUNCIONAMIENTO DEL CONSEJO: Frecuencia de reuniones, criterios de remuneración COMISIONES ESPECIALES DELEGADAS: Seguimiento de áreas relevantes Comisión ejecutiva, auditoría, nombramientos y retribuciones  Necesidad compatibilización CONFLICTO Control propiedad dirección OBJETIVOS GOBIERNO DE LA EMPRESA MECANISMOS DE CONTROL INTERNOS EXTERNOS Mercado de empresas Supervisión directa Mercado de capitales Sistemas de incentivos Mercado trabajo directivos Mercado bienes-servicios finales 2.2. El gobierno de la empresa La separación entre la propiedad y el control da lugar al problema del gobierno de la empresa -el reparto de derechos y obligaciones entre propietarios, directivos y otros stakeholders. Enfoque Shareholder (Valor para el accionista) – Conflicto propiedad – dirección – Informe de gobierno Códigos de buen gobierno Enfoque Stakeholder (Valor para los grupos de interés: multiobjetivos) – Informe de responsabilidad social  1. EL CONFLICTO DE OBJETIVOS PROPIEDAD DIRECCIÓN PROPIEDAD SEPARACIÓN DIRECCIÓN Maximización Funciones de Retribución, riqueza, valor utilidad diferentes promoción, poder Crecimiento/ CONFLICTO Valoración creación de OBJETIVOS del riesgo valor empresarial Independencia mercado de capitales  1. MECANISMOS INTERNOS DE CONTROL DE LA PROPIEDAD SOBRE LA DIRECCIÓN SUPERVISIÓN DIRECTA Idea: vigilancia y control directo de los accionistas Mecanismos: Consejo de Administración Control directo de un accionista mayoritario Consultores o auditores externos Vigilancia entre directivos: competencia, jerarquía SISTEMAS DE INCENTIVOS Idea: vincular intereses de directivos con creación de valor Mecanismos: Retribución variable directa Carrera profesional Sistemas basados en la participación en la propiedad  2. MECANISMOS EXTERNOS DE CONTROL DE LA PROPIEDAD SOBRE LA DIRECCIÓN MERCADO DE EMPRESAS IDEA: No maximizar el valor de la empresa puede inducir a inversores externos a comprar la empresa y reemplazar a la dirección PROBLEMAS: Falta de información fiel sobre el valor real de la empresa Pactos con el comprador a cambio de información Maniobras de defensa del equipo directivo CONDICIONES: Mercado de empresas eficiente Compras no pactadas  MECANISMOS EXTERNOS DE CONTROL DE LA PROPIEDAD SOBRE LA DIRECCIÓN MERCADO DE CAPITALES IDEA: Mercado de acciones: mala gestión bajada cotización despido Mercado deuda: necesidad rentabilidad mínima pago intereses PROBLEMA: La eficiencia del mercado se ve alterada por la información que proporciona la dirección CONDICIONES: Mercado de capitales eficiente (inversores institucionales) La empresa necesita del mercado para captar fondos  MECANISMOS EXTERNOS DE CONTROL DE LA PROPIEDAD SOBRE LA DIRECCIÓN MERCADO TRABAJO DE DIRECTIVOS IDEA: Los directivos son valorados en función de sus éxitos pasados incremento reputación y valoración en el mercado PROBLEMAS: A veces la valoración en el mercado depende de otros factores Autoprotección con contratos blindados  MECANISMOS EXTERNOS DE CONTROL DE LA PROPIEDAD SOBRE LA DIRECCIÓN MERCADO DE BIENES Y SERVICIOS IDEA: Si el mercado no es de competencia perfecta no crear valor pone en peligro la supervivencia de la empresa PROBLEMAS: Si el mercado es de competencia imperfecta… La dirección tiene mayor discrecionalidad Los grupos con mayor poder se apropian de rentas a costa de otros Mantenimiento de recursos ociosos para asegurar la flexibilidad CONDICIONES: Mercado de bienes y servicios eficiente 2. CONFLICTO DE OBJETIVOS: GRUPOS DE INTERÉS EN LA EMPRESA (STAKEHOLDERS) Los grupos de interés tienen sus GRUPO DIRECTIVOS propios objetivos (tecnoestructura) Los grupos de interés plantean Separación entre propiedad y reivindicaciones a la propiedad dirección Objetivos empresariales diferentes Los objetivos de la empresa dependen de los objetivos y Conflicto de objetivos comportamiento de los grupos de interés Gobierno de la empresa FUENTE: Montañés y Olier (2006) 31  LOS GRUPOS DE INTERÉS IDEAS CLAVE DEL CONCEPTO Personas o grupos de personas que se relacionan con la empresa Los grupos de interés tienen objetivos propios La búsqueda de objetivos propios está condicionada y condiciona los objetivos y el comportamiento de la empresa TEORÍA DEL EQUILIBRIO EN LA ORGANIZACIÓN La empresa como una coalición de grupos que defienden sus intereses Objetivos empresa proceso de negociación y regateo entre grupos situación de equilibrio Restricciones al proceso de negociación: La supervivencia de la empresa como objetivo mínimo y prioritario Grupo de más poder tiende a atraer hacia sí objetivos respetando mínimos  ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS RELEVANCIA PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO Conflicto de objetivos recursos escasos Utilización del poder y la influencia. Posible retirada de apoyo a la empresa Riesgo de entorpecer o impedir el logro de objetivos y el éxito de la estrategia ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS 1. Identificación de los grupos de interés y sus objetivos 2. Valoración de la importancia de cada grupo 3. Implicaciones para los objetivos y estrategia de la empresa  IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS Y DE SUS OBJETIVOS CLIENTES ENTIDADES DIRECTIVOS FINANCIERAS ACCIONISTAS PROVEEDORES COMUNIDAD LOCAL TRABAJADORES SINDICATOS ORGANIZACIONES ESTADO SOCIALES  TIPOLOGÍA Y RELEVANCIA DE LOS STAKEHOLDERS Valoración de la importancia de PODER LEGITIMIDAD cada grupo 1 4 2 8 7 5 6 URGENCIA 7- GRUPOS CRUCIALES 3 4, 5, 6 – GRUPOS EXPECTANTES 1, 2, 3 – GRUPOS LATENTES 8 – NO GRUPO INTERÉS Fuente: Mitchell, Agle y Wood (1997), p. 872  IMPLICACIONES PARA LA DIRECCIÓN LA RELEVANCIA DE CADA GRUPO VA A CONDICIONAR La atención que se va a prestar a cada grupo y al conocimiento de sus objetivos El esfuerzo para atender a los objetivos de cada grupo El esfuerzo por mantener informado al grupo de la marcha de la empresa CONDICIONANTES Y PELIGROS PARA LA DIRECCIÓN Supervivencia de la empresa necesidad de un cierto equilibrio entre los grupos relevantes Posibilidad de un poder excesivo por parte del grupo más poderoso Depende de las condiciones del mercado No perder de vista el objetivo de maximización del valor como requisito de supervivencia  Concepto 2.3. dedeEstrategia El concepto estrategia empresarial La palabra «estrategia» El patrón de los Concepto provienede de laEstrategia palabra principales objetivos, griega La palabra «strategos», «estrategia» provieneque de la propósitos El patrón de olosmetas y las principales palabra significa griega «strategos», «general al mando que objetivos, propósitos políticas y o metas planes y las significa «general al mando de un políticas y planes esenciales para ejército» (de un ejército» stratus: ejército; ag: líder). esenciales para lograrlos. lograrlos. Andrews (1965) ( stratus: ejército; ag: líder). Andrews (1965) Otros autores: Definan: Vincular la empresa a su Selección de Objetivos Clase de negocio Otros autores: entorno + ventaja Definan: LP, planes o programas Selección de Objetivos LP, planes Vincular la empresa a su entorno competitiva Clase de Clase denegocio empresa mediante una adecuada o programas mediante una + ventaja competitiva Clase de empresa asignación adecuada de recursos asignación de recursos  The Basic Framework Strategy: the Link between the Firm and its Environment THE FIRM THE Goals & INDUSTRY Values ENVIRONMENT STRATEGY Resources & STRATEGY Competitors Capabilities Customers Structure & Suppliers Systems 40  What is Strategy? Distinguishing strategy from tactics: – Strategy is the overall plan for deploying resources to establish a favorable position. – Tactic is a scheme for a specific maneuver. Characteristics of strategic decisions: – Important. – Involve a significant commitment of resources. – Not easily reversible. 41  What Makes a Successful Strategy? Successful Strategy EFFECTIVE IMPLEMENTATION Long-term, simple Profound Objective appraisal and agreed understanding of the of resources objectives competitive environment  Sources of Superior Profitability INDUSTRY Niveles de la estrategia ATTRACTIVENESS Which CORPORATE RATE OF PROFIT businesses STRATEGY ABOVE THE should we be COMPETITIVE in? LEVEL How do we make money? COMPETITIVE ADVANTAGE How should BUSINESS we compete? STRATEGY 43 EMPRESA ENTORNO ESTRATEGIA CONCEPTO DE ESTRATEGIA COMPETITIVIDAD IDEA CENTRAL La estrategia es la forma de vincular e insertar a la empresa en el medio GRUPOS DE INTERÉS exterior (Accionistas, directivos, trabajadores, clientes, sociedad, etc.)  CONCEPTO DE IDEAS BÁSICAS ESTRATEGIA Proceso interactivo entre la empresa y el entorno Implica misiones y objetivos a largo plazo Integración de políticas y objetivos a corto plazo Busca defender y mejorar la competitividad de la empresa COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA Campo de actividad Capacidades distintivas Ventajas competitivas Efecto sinérgico CONCEPTO CONCEPTO DE MULTIDIMENSIONAL DE HAX Y MAJLUF ESTRATEGIA 1. Definición del propósito de la organización, objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades de asignación de recursos 2. Definición del ámbito competitivo de la empresa 3. Consecución de una ventaja competitiva sostenible a largo plazo en cada uno de los negocios 4. Definición de las tareas directivas a los distintos niveles 5. Patrón de decisiones coherente, unificador e integrador 6. Definición de las contribuciones económicas y no económicas que se proponen para los grupos participantes de la empresa 7. Forma de “tensionar” la organización hacia el logro de sus objetivos 8. Forma de desarrollar las competencias esenciales de la organización 9. Forma de adquirir recursos tangibles e intangibles 2.4. Los niveles de la estrategia Necesidad de distinguir niveles de actuación estratégica, especialmente en empresas diversificadas ESTRATEGIA Diseño del campo de actividad CORPORATIVA O Orientación más global de la empresa Orientación del desarrollo futuro DE EMPRESA ESTRATEGIA Se refiere a cómo competir mejor en un negocio COMPETITIVA O DE NEGOCIO Diversas estrategias en empresas multiactividad Cómo utilizar mejor los recursos en cada área ESTRATEGIAS funcional FUNCIONALES Nexo de unión entre estrategias global y planes concretos Áreas de producción, comercial, financiación, I+D, etc. NIVELES DE LA ESTRATEGIA Y JERARQUÍA Distintos aspectos Las estrategias de un mismo superiores problema ESTRATEGIA condicionan a las estratégico inferiores CORPORATIVA O Vinculadas a niveles DE EMPRESA de responsabilidad organizativa ESTRATEGIA COMPETITIVA O DE NEGOCIO Necesidad de interacción, coherencia y coordinación ESTRATEGIAS entre niveles FUNCIONALES  COMPONENTES NIVELES CAMPO DE ACTIVIDAD EMPRESA CAPACIDADES COMPONENTES DISTINTIVAS Y NIVELES NEGOCIO DE LA ESTRATEGIA VENTAJAS COMPETITIVAS FUNCIONAL EFECTO SINÉRGICO  CONCEPTO Conjunto homogéneo de actividades o LAS UNIDADES negocios para los que es posible formular una estrategia propia diferente ESTRATÉGICAS de la de otras actividades DE NEGOCIO ¿POR QUÉ ES NECESARIO Y ÚTIL DEFINIR UEN? No existe una posición competitiva global existen posiciones competitivas diferentes para cada actividad El entorno competitivo específico es diferente para cada actividad se requieren actuaciones diferentes Las actividades con factores de éxito similares pueden agruparse en UEN para aprovechar posibles sinergias CRITERIOS DE IDENTIFICACIÓN DE LAS UEN Tipos de clientes (mercado): geográficos, renta, tamaño, etc. Función: necesidades cubiertas por el producto o servicio Tecnología: forma de cubrir las necesidades cubiertas por el producto o servicio TEMA 2 El proceso de dirección estratégica y sus fases Tema 2: Contenidos 1. Evolución de los sistemas de dirección Contexto socio–político 2. Modelos de dirección estratégica a. Fases: pensamiento, análisis, formulación, implantación y control b. Pensamiento estratégico 1. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN POLÍTICA ( Hacer lo CUMPLA SU MISIÓN (PLANIFICACIÓN) correcto) ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ADMINISTRACIÓN (GERENCIA) PROCESO ESTRATÉGICO (Hacerlo correctamente) Eficacia Eficiencia HUMANOS RECURSOS TANGIBLES ESTRATEGIA INTANGIBLES CONTEXTO SOCIO-POLÍTICO Etapas del entorno económico y sociopolítico: Antecedentes II GM hasta finales 60 (Keynesianismo) Crisis años 70 Años 80 – 2000 (Neoliberalismo) 2000 – 2007 (burbuja financiera) Crisis económica y financiera 2008 – ¿4ª revolución industrial?  EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN TEMAS SISTEMA PREDICCIÓN CONCEPTOS TECNICAS IMPLICACIONES PERIODO DE DEL BÁSICOS PRINCIPALES ORGANIZATIVAS TEMPORAL DIRECCIÓN ENTORNO AÑOS 50 DIRECCIÓN GENERAL PRESUPUESTOS PRESUPUESTO ORGANIZACIÓN RECURRENTE CONTROL FINAN- FINANCIERO FUNCIONAL (POR CONTROL DE CIERO DIRECCIÓN POR FUNCIÓN RESULTADOS) OBJETIVOS FINANCIERA PLANIFICACIÓN POR CRECIMIENTO ESTUDIOS DE DEPARTAMENTO AÑOS 60 A LARGO PLAZO) PLANIFICADO A MERCADO DE PLANIFICACIÓN EXTRAPOLACIÓN LARGO PLAZO DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADOS Y SINERGÍAS (HOLDINGS) PLANIFICACIÓN AMENAZAS UNIDADES MATRICES PLANIFICACIÓN AÑOS 70 ESTRATÉGICA Y ESTRATÉGICAS ESTRATÉGICAS ESTRATÉGICA OPORTUNIDADES DE NEGOCIO ANÁLISIS DAFO FORMAL (POR ANTICIPACIÓN) PREDECIBLES GESTIÓN DE CURVA DE CARTERAS EXPERIENCIA DIRECCIÓN PARCIALMENTE POSICIONAMIENTO ANÁLISIS SECTORIAL REESTRUCTURACIÓN AÑOS 80 ESTRATÉGICA (I) COMPETITIVO ANÁLISIS DE ORGANIZATIVA PREDECIBLES VENTAJA COMPETIDORES ESTRATEGIAS (POR ANTICIPACIÓN) COMPETITIVA CADENA DE VALOR DE ALIANZA DIRECCIÓN SORPRESAS CREATIVIDAD ANÁLISIS DE RECUR- REINGENIERIA AÑOS 90 ESTRATÉGICA (II) ASPECTOS SOS Y CAPACIDADES ALIANZAS ESTRATÉGICAS IMPREDECIBLES DINÁMICOS DE ANÁLISIS DE NUEVAS FORMAS …. (POR RESPUESTA LA ESTRATÉGIA COMPETENCIAS ORGANIZATIVAS FLEXIBLE Y RÁPIDA) CAPITAL APRENDIZAJE INTELECTUAL ORGANIZACIONAL 2000 - : Disrupción digital - ESTRATEGIA Y NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO Fuente: Ansof y Mc Donnel (1990), Grant (1995) y AECA (1999) La fusión de la tecnología de internet con las energías renovables Economía: Distribuida Colaborativa Abierta Transparente  4ª revolución industrial Klaus Shwab, fundador y director ejecutivo del World Economic Forum, da un paso más y afirma que ya estamos entrando en la cuarta revolución industrial (Schwab, 2017). Con una rapidez sin precedentes históricos, estaríamos pasando de esa tercera revolución industrial de la que se hablaba en la primera década del siglo XXI, asentada en la digitalización, producida por las innovaciones de la electrónica y de las tecnologías de la información para automatizar la producción, a una cuarta revolución industrial, caracterizada por la fusión de las tecnologías que están difuminando las líneas de separación entre las esferas físicas, digitales y biológicas. Este autor se refiere a una nueva revolución industrial y no a una simple continuación de la iniciada unas décadas antes, por la velocidad, amplitud e impacto de los cambios que se van a producir. La extraordinaria difusión de la telefonía móvil permite la comunicación y el acceso al conocimiento a billones de personas, con una capacidad de procesamiento y almacenamiento de la información casi ilimitada, que unida al internet de las cosas, la industria 4.0 y el desarrollo de la inteligencia artificial van a suponer unas transformaciones radicales de las estructuras sociales y económicas tal y como las conocemos hasta ahora. Cambios políticos, sociales y económicos Redistribución de fuerzas en el mapa geopolítico: orden mundial unipolar de carácter multilateral (G20 – BRIC) y guerras comerciales (EEUU-China) Mutación sociocultural profunda: iniciada desde las nuevas generaciones (nativos digitales, nativos globales, nativos prosumidores, etc.) Penetración tecnológica cada vez más profunda: economía colaborativa, plataformas tecnológicas, IA, … Sociedad de mercado PANDEMIA (2020)  FACTORES QUE CARACTERIZAN EL RETO ESTRATÉGICO CADA PARTICIPANTE INFLUENCIA DEL 1 TIENE UN SISTEMA DE OBJETIVOS 3 ENTORNO EXTERIOR AUTONOMÍA EN LAS EXISTENCIA DE DECISIONES VARIABLES NO CONTROLABLES DISPOSICIÓN DE SITUACIÓN DE 2 UNOS RECURSOS Y UNAS 4 RIVALIDAD O CONFLICTO CAPACIDADES FUENTE: AECA (1999)  Sistemas de dirección Intensidad Estrategia del reto 4. Dirección estratégica Crear el futuro 3. Planificación estratégica Análisis pensar estratégicamente dinámico 2. Planificación a L.P. Análisis Futuro predecible estático 1. Dirección General presupuesto anual Fuente: GHEMAWAT (1999) y elaboración propia  Cada participante tiene un sistema de objetivos (autonomía en las decisiones) Disposición de unos recursos y unas Capacidades Influencia del entorno exterior (existencia de variables no controlables) Situación de rivalidad o conflicto Elementos Intensidad BAJA Intensidad ALTA Reto estratégico Sistema de Sistema de Planificación Planificación dirección dirección general Largo Plazo estratégica ESTRATEÉICA Presupuesto Estudios de Análisis sectorial Recursos y Matrices estratégicas financiero mercado Análisis de Capacidades Análisis DAFO Dirección por Diversificación y competidores Gestión del Curvas de experiencia objetivos sinergias Cadena de valor conocimiento Proceso estratégico Proceso estratégico secuencial: dinámico: ESTRATEGIA ESTRATEGIA PLANEADA REALIZADA  CONGRUENCIA DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN OPCIONES RETO SISTEMA DE ESTRUCTURA ESTRATÉGICO DIRECCIÓN ORGANIZATIVA MUCHA DIRECCIÓN ADHOCRACIA AUTONOMÍA ALTO ESTRATÉGICA/ FLEXIBLE estrategia HIPERTEXTO/ BASTANTE MEDIO PLANIFICACIÓN BUROCRACIA ESTRATÉGICA PROFESIONAL PLANIFICACIÓN BUROCRACIA POCA BAJO A LARGO PLAZO MAQUINAL NINGUNA MUY BAJO DIRECCIÓN ESTRUCTURA AUTONOMÍA GENERAL SIMPLE PRESUPUESTO  2. Fases del modelo de dirección estratégica MODELO SECUENCIAL DE PROCESO ESTRATÉGICO PROPUESTO POR AECA (1986) ANÁLISIS DEFINICIÓN Y PRONÓSTICO DE OBJETIVOS DEL ENTORNO Y METAS ELABORACIÓN ORGANIZACIÓN CONTROL DEL PLAN IMPLANTACIÓN DEL PROCESO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO ANÁLISIS INTERNO FORMULACIÓN Y DETERMINACIÓN Y SELECCIÓN DEL DE ESTRATEGIAS POSICIONAMIENTO ANÁLISIS DEFINICIÓN ELABORACIÓN IMPLANTACIÓN CONTROL  LA ESTRATEGIA: PROCESO Y CONTENIDO CONTENIDO: QUÉ TIPO DE ESTRATEGIA SE PUEDE DESARROLLAR ESTRATEGIA PROCESO: CÓMO SE FORMA LA ESTRATEGIA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CASO HONDA http://semanaeninternet.com/boletines/128003a.htm  Strategy Making : Design or Process? Strategy as Design Strategy as Process Planning and Many decision makers rational choice responding to multitude of external and internal forces INTENDED EMERGENT STRATEGY STRATEGY REALIZED STRATEGY Mintzberg’s Critique of Formal Strategic Planning: The fallacy of prediction – the future is unknown The fallacy of detachment -- impossible to divorce formulation from implementation The fallacy of formalization --inhibits flexibility, spontaneity, intuition and learning. 15  2.a. MODELO DINÁMICO DEL PROCESO DE FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA Pensamiento Estratégico 1 ANÁLISIS FORMULACIÓN 2 ESTRATÉGICO ESTRATEGICA IMPLANTACIÓN 4 PLANIFICACIÓN 3 Y CONTROL ESTRATÉGICA ESTRATÉGICO EMERGENTE PLANEADA ESTRATEGIA 2.b. El pensamiento estratégico La definición de la orientación futura de la empresa Clave: Implicación a todos los miembros de la organización  VISIÓN MODELO DE ACCIÓN PENSAMIENTO MISIÓN ESTRATÉGICO OBJETIVO 18 RELACIÓN MISIÓN VISIÓN MADUREZ& & &&&&CRISIS& MISIÓN& VALORES VISIÓN& CAMBIO& & CREACIÓN&  DINÁMICAS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ü CASO 1: “INICIO DE UN PROYECTO EMPRESARIAL” ANÁLISIS ANÁLISIS VISIÓN FACTORES MISIÓN FACTORES EXÓGENOS ENDÓGENOS ü CASO 2: “ACTIVIDAD REGULADA” ANÁLISIS ANÁLISIS MISIÓN FACTORES VISIÓN FACTORES ENDÓGENOS EXÓGENOS ü CASO 3A: “REINVENTAR EL FUTURO” ANÁLISIS ANÁLISIS FACTORES VISIÓN FACTORES MISIÓN ENDÓGENOS EXÓGENOS ü CASO 3B: “BUSCAR OPORTUNIDADES” ANÁLISIS ANÁLISIS FACTORES VISIÓN FACTORES MISIÓN EXÓGENOS ENDÓGENOS ü CASO 4: “RECUPERAR LA EFICIENCIA” ANÁLISIS ANÁLISIS FACTORES MISIÓN FACTORES VISIÓN ENDÓGENOS EXÓGENOS  Misión ¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea? Identidad y personalidad de la empresa à papel aglutinador CARACTERÍSTICAS Declaración de principios Filosofía, sistema de valores y creencias empresa Conocida por todos. Elemento de identificación y cohesión Estabilidad en la identidad de la empresa Campo de actividad  Identificación de la Misión VARIABLES PARA SU DEFINICIÓN CAMPO DE ACTIVIDAD CAPACIDADES ESENCIALES * Productos o servicios ofrecidos * Activo o recurso estratégico * Mercados atendidos * Competencia distintiva * Necesidad genérica cubierta * Tecnología * Ámbito geográfico cubierto * Niveles de producción/distribución  Visión Un sueño posible que merece el esfuerzo colectivo ¿Cómo seremos, cómo deberíamos ser? CARACTERÍSTICAS Representación características más importantes empresa en el l/p Concisa Clara Establece los criterios para fijar el camino a seguir Orientada hacia el Identifica diferencias entre la situación actual y la futuro Estable deseada Puede inducir cambios en la definición de la misión Desafiante Abstracta Interpretación realista: condiciones del entorno y RyC Horizonte temporal no inferior a una década Inspiradora  ¿Qué queremos ser o a dónde Objetivos estratégicos queremos llegar? Resultados concretos que se quieren conseguir a corto y medio plazo. Elementos esenciales Adecuado Sucesivo Realista Desafiante a) Un atributo o característica que se pueda «crecimiento del grado de internacionalización medir de la empresa» b) Una escala sobre la que se pueda medir el «porcentaje de ventas en el extranjero atributo respecto del total» c) Un nivel que debe ser «llegar al 50%» conseguido d) Un plazo temporal para la consecución del «en un plazo de dos años» objetivo  Tipos de Objetivos Estratégicos Objetivos Estratégicos Horizonte Grado de Nivel Naturaleza Alcance temporal concreción estratégico Financieros Corto plazo Abiertos Ambiciosos Corporativo No financieros Largo plazo Cerrados Imposibles Competitivo Funcional  RESPONSABILIDAD ECONÓMICA FRENTE VALORES A RESPONSABILIDAD SOCIAL RSC: actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por los stakeholders como consecuencia de sus actividades, a la evaluación y compensación de los costes sociales que la misma genera y a la ampliación del campo de sus objetivos definiendo el rol social que debe desarrollar. Área Económico-Social Área de calidad de vida Área de inversión social Producto de bienes y Calidad y seguridad de Educación servicios los bienes Cultura Creación de empleo Relaciones con proveedores/clientes Deporte Formación profesional Preservación del medio de trabajadores ambiente Arte Factores que influyen en la responsabilidad social de la empresa  LA ÉTICA DE LOS NEGOCIOS CONCEPTO ØComportamientos profesionales o públicos ØAfecta a relaciones de tipo externo que las empresas o profesionales sostienen con clientes, proveedores, competidores, poderes públicos, etc. ØQué se considera aceptable o no por la sociedad y por la conciencia de los actores respecto a fundamentos morales de dichas relaciones POSTURAS BÁSICAS Importancia de la ética: Inversión a l/p en confianza y legitimidad Ética mínima: evitar problemas con el ordenamiento jurídico Los "negocios son los negocios" Describir el pensamiento estratégico de cada empresa: Visión, misión y valores. Tema 3 Análisis del entorno El sector de actividad Análisis PEST(EL) 5 fuerzas de Porter  ANÁLISIS ESTRATÉGICO * SISTEMA DE VIGILANCIA Y DE ESTUDIO PERMANENTE PARA CONOCER LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA RESPECTO A LOS FACTORES DEL RETO ESTRATÉGICO AE* ANÁLISIS ANÁLISIS ANÁLISIS EXTERNO DAFO INTERNO ANÁLISIS -PEST(EL) AMENAZAS DEBILIDADES ANÁLISIS DE - FUERZAS RECURSOS Y COMPETITIVAS OPORTUNI- CAPACIDADES FORTALEZAS DADES POSICIÓN COMPETITIVA 2 Técnicas de análisis estratégico ü Externo: Ø PEST / PESTEL Ø Fuerzas competitivas ü Interno: Ø Cadena de valor Ø Recursos y capacidades Ø Competencias Ø Análisis VRIO ü Diagnóstico: Ø DAFO Ø Benchmarking  ANÁLISIS DE UN SECTOR ESTRATEGIAS EMPRESARIALES MERCADOS FINANCIEROS Unión Nuevos modelos de negocio Barreras de entrada Europea REGULACIÓN Incumbents SECTOR OFERTA Revolución digital Challengers Rentabilidad INNOVACIÓN GOBIERNO Autonomía COMPETENCIA ….. MONOPOLIO EMPRESAS Ayuntamiento Modelo de negocio tradicional AUTOREGULACIÓN POLÍTICA DE COMPETENCIA DEMANDA POLÍTICA INDUSTRIAL RSC Comisión Nacional de la competencia Elecciones Empleo SOCIEDAD LOBBIES MEDIOS DE COMUNICACIÓN http://www.minetad.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaInd ustrial/RevistaEconomiaIndustrial/406/F.%20CASANI%20Y%20L.%20ANG%C3%8 9LICA%20SANDOVAL.pdf ENTORNOS A partir de: Bueno (2006), cap. 6 ANÁLISIS PEST(EL) Político-legal Dimensiones Económicas Social-cultural Tecnológicas Ecológicas(Medioambiente) Legales ANÁLISIS PEST(EL) El análisis del entorno general tiene como objetivo conocer las oportunidades y amenazas que un contexto (PEST) puede representar en el futuro para un empresa concreta, no se trata de describir la totalidad de los factores de un país. DIMENSIÓN POLÍTICO-LEGAL DIMENSIÓN ECONÓMICA Factores que definen el sistema Variables macroeconómicas que institucional de un país: normas que permiten evaluar la situación actual definen las relaciones económicas y futura de una economía jurídicas y sociales. determinada. 1. Características del sistema político 1. Crecimiento del PIB 2. Nivel y desarrollo del sistema judicial 2. Crecimiento del consumo (tendencias intervencionistas del 3. Crecimiento del ahorro y la inversión Gobierno) 4. Evolución del coste de capital y tipos 3. Desarrollo legislativo (laboral, fiscal y de interés medioambiental) 5. Tasas de Paro y de Inflación 4. Normativa técnico-industrial y 6. Dotación de Recursos Energéticos sanitaria 7. Evolución de la Balanza de Pagos A partir de: Iborra, M. et al (2007), cap. 5 ANÁLISIS PEST(EL) DIMENSIÓN SOCIAL-CULTURAL DIMENSIÓN TECNOLÓGICA Recoge las variables sociales y culturales Recoge el impacto de las que afectan a las empresas de un infraestructuras tecnológicas de país. un país sobre las empresas. Suele estar directamente relacionado 1. Pirámides de población con el nivel de desarrollo de un 2. Flujos de migración país; aunque no siempre 3. Nivel educativo 4. Estilos de vida, tradiciones 1. Nivel de desarrollo de nuevas 5. Cuestiones culturales y aspectos tecnologías religiosos 2. Política de innovación y 6. Valores de la sociedad y cambios en los presupuestos de I+D mismos 3. Tejidos industrial y servicios 7. Índices de conflictividad social, sofisticados de apoyo empresarial. sindicatos y asociaciones ciudadanas A partir de: Iborra, M. et al (2007), cap. 5 Análisis específico: El sector de actividad CONJUNTO DE EMPRESAS QUE DESARROLLAN UNA MISMA ACTIVIDAD ECONÓMICA, CON PRODUCTOS O PROCESOS DE PRODUCCIÓN SIMILARES l PRIMARIO l SECUNDARIO l TERCIARIO CLASIFICACIONES l ARANCELARIAS l CLASIFIACIÓN UNIFORME DEL COMERCIO INTERNACIONAL (CUCI) l NOMENCLATURA ARANCELARIA DE BRUSELAS (NAB) l NO ARANCELARIAS l NACIONES UNIDAS (CIIU) l UNIÓN EUROPEA (NACE) l ESPAÑA (CNAE) l TABLAS INPUT-OUTPUT l CENTRAL DE BALANCES BANCO DE ESPAÑA l FISCALES (epígrafe IAE) TIPOLOGÍAS l IMPORTANCIA RESPECTO PIB l NO BÁSICO l BÁSICO l ESTRATÉGICO l CICLO DE VIDA l CRECIMIENTO l MADUREZ DECLIVE l GRADO DE CONCENTRACIÓN (ÍNDICES) l ATOMÍSTICO l CONCENTRADO Ciclo de vida del sector GRADO DE CONCENTRACIÓN DEL SECTOR l Índicede concentración de las “n” mayores empresas: ICn = CM1 + CM2 + … + CMn l Índice de concentración del “x” % ICX% = CM1 + CM2 + … + CMn  EL MODELO DE ANÁLISIS DE LA ECONOMÍA INDUSTRIAL PARADIGMA ESTRUCUTRA-COMPORTAMIENTO-RESULTADOS CONDICIONES DE BASE O D Tecnología F E Elasticidad precio Organización y cualificación E M Tasa de crecimiento de la mano de obra R A Bienes sustitutivos Marco legal T N Métodos de compra Función de recursos materiales A D Ciclos y estacionalidad Costes del transporte A ESTRUCTURA DE LOS MERCADOS Número de vendedores y compradores Diferenciación del producto Barreras de entrada Integración vertical Diversificación  ANÁLISIS DE UN SECTOR (PORTER) COMPETIDORES POTENCIALES BARRERAS Amenaza de nuevos competidores de ENTRADA COMPETIDORES ACTUALES EN EL SECTOR Poder (grado de rivalidad) Poder PROVEEDORES GE1 CLIENTES negociador negociador de los de los proveedores clientes BARRERAS DE MOVILIDAD GE2 Amenaza de productos BARRERAS sustitutivos de SALIDA PRODUCTOS SUSTITUTIVOS CONDICIONES DEL MERCADO DE COMPETENCIA PERFECTA l Que los productos sean homogéneos l Que no existan restricciones de producto por parte de los oferentes l Que exista información perfecta sobre todas las transacciones del mercado l Que exista libre concurrencia, es decir que haya muchos vendedores y compradores con libertad acceso, movilidad y salida del mercado. l En consecuencia, que no existan restricciones , acuerdos o controles. ESTRUCTURAS DE MERCADO FORMAS COMPETITIVAS DE MERCADO OFERTA MUCHOS POCOS UNO DEMANDA Competencia Oligopolio Monopolio MUCHOS perfecta o de de monopolística(*) oferta oferta Oligopolio Oligopolio Monopolio POCOS de bilateral limitado de demanda oferta Monopolio Monopoonio Monopolio de UNO demanda limitado de bilateral (monopsonio) demanda (*) Competencia perfecta: producto homogéneo Competencia monopolística: producto diferenciado Evolución sectores Estrategia empresarial C. Monopolística Oligopolio Monopolio C.P diferenciación Pocos Uno Muchos Competidores ¿Actuación de los poderes públicos? ¿Fuerzas competitivas? GRUPO ESTRATÉGICO l CONJUNTO DE EMPRESAS EN UN SECTOR INDUSTRIAL QUE SIGUEN UNA MISMA O SIMILAR ESTRATEGIA: l TAMAÑO SIMILAR l CARTERAS DE PRODUCTOS ANÁLOGOS l SISTEMAS DE DIRECCIÓN SIMILARES l CANALES DE DISTRIBUCIÓN SEMEJANTES l TECNOLOGÍAS EQUIVALENTES  MODELO DE LAS CINCO FUERZAS desde la perspectiva de la oferta COMPETIDORES POTENCIALES O NUEVOS ENTRANTES Barreras de entrada Reacción esperada PROVEEDORES CLIENTES Número de Número de clientes proveedores ¿Son una amenaza? Grado de Grado de concentración concentración COMPETIDORES Existencia de Número de Existencia de sustitutos sustitutos ¿Tienen competidores ¿Tienen Importancia del Grado de Importancia del poder de poder de sector sector negociación? concentración negociación? Rentabilidad del Importancia del Crecimiento del sector sector proveedor Grado de Grado de Grado de diferenciación Costes fijos elevados diferenciación diferenciación Integración vertical Barrera de salida Integración Información del vertical cliente ¿Son una amenaza? ¿Hay rivalidad? PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Grado de sustitución Precios relativos A partir de: Porter (1980) https://www.youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw BARRERAS DE ENTRADA (Bain) l VENTAJAS DE COSTE l DIFERENCIACIÓN DE LOS PRODUCTOS l ECONOMÍAS DE ESCALA l NECESIDADES DE CAPITAL BARRERAS DE ENTRADA (Jacquemin, Porter) l Barreras institucionales (regulación) l Canales de distribución l Costes cambiantes BARRERAS DE SALIDA l Activos especializados l Costes fijos de salida l Interrelaciones estratégicas (grupos) l Causas emocionales l Restricciones legales y sociales BARRERAS A LA MOVILIDAD BARRERAS QUE DIFICULTAN EL PASO DE UN GRUPO ESTRATÉGICO A OTRO DENTRO DE UN MISMO SECTOR INDUSTRIAL FACTORES CORRECTORES DE BARRERAS l Apertura internacional y desregulación del mercado l Incremento de la competencia l Estrategias de alianzas entre empresas l Privatización de empresas públicas l Legislación a favor de la libre competencia Tema 4 Análisis Interno de la organización Análisis funcional Perfil estratégico La cadena de valor Recursos y capacidades Análisis VRIO  ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA OBJETIVO Identificar puntos fuertes y débiles → diagnóstico Identificar potencial (recursos, capacidades) para llevar a cabo la estrategia EL DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA: ETAPAS 1 2 3 Determinar tipo y Identificar las Diagnóstico características variables clave interno a partir básicas de la para su análisis de las variables empresa clave  CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA EMPRESA EDAD / CICLO DE VIDA CAMPO DE ACTIVIDAD Emergente Combinaciones básicas producto-mercado Adolescente Funciones, grupos de clientes, tecnologías Desarrollada o equilibrada Madura o adulta TIPO DE PROPIEDAD Anémica o vieja Propiedad privada o pública Estructura propiedad: familiar, concentrada, TAMAÑO (RECURSOS) dispersa Pequeña Mediana ESTRUCTURA JURÍDICA Grande Forma jurídica: S.A., S.L., Cooperativa, etc. Uni o plurisocietaria (grupo de empresas) ÁMBITO GEOGRÁFICO Ámbito actividades: local, regional, nacional, multinacional Localización de la empresa: monoplanta, multiplanta Dispersión espacial: concentrada o dispersa  IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES CLAVE ANÁLISIS FUNCIONAL Identificación variables clave por funciones Características más relevantes del Recursos I+D funcionamiento humanos empresarial Fuerte potencialidad de la empresa para hacer frente Producción Inversión- a los retos financiación Vinculación entre variables clave y factores de éxito del sector Dirección y Comercial organización  VARIABLES CLAVE ANÁLISIS FUNCIONAL - Cuota de mercado - Tecnología disponible - Características del producto - Esfuerzo en Investigación y ÁREA ÁREA Desarrollo - Imagen de marca COMERCIAL - Fuerza de ventas TECNOLÓGICA - Asimilación de tecnología adquirida, etc. - Red de distribución - Publicidad y promoción, etc. - Estructura de costes ÁREA DE - Sistemas de incentivos - Control de calidad - Clima social (conflictividad, ÁREA DE - Caract. proceso de producción RECURSOS absentismo, etc.) PRODUCCIÓN - Nivel de productividad HUMANOS - Nivel de formación - Situación bienes de equipo, etc. - Nivel de participación, etc. - Estructura financiera - Estilo de dirección - Coste de capital - Estructura organizativa ÁREA ÁREA DE - Rentabilidad de las inversiones - Sistemas de planificación y FINANCIERA - Solvencia financiera DIRECCIÓN Y control - Costes financieros, etc. - Sistemas de información y ORGANIZACIÓN decisión - Cultura empresarial, etc.  PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA OBJETIVO: Identificar puntos fuertes y débiles ELABORACIÓN DEL INTERPRETACIÓN DEL PERFIL PERFIL Lista de variables Fortalezas y debilidades (análisis funcional) Comparación otro perfil de Valoración de variables referencia (líder, media (escala 1 a 5) sector) Comparación temporal de perfiles UTILIDAD DEL PERFIL Instrumento cualitativo e intuitivo Soporte sistemático para el diagnóstico ÁREAS FUNCIONALES MN N E P MP FACTORES CLAVE * Área comercial - Cuota de mercado - Imagen de marca - Fuerza de ventas - Publicidad y promoción * Área de producción - Estructura de costes - Control de calidad - Productividad - Bienes de equipo * Área financiera - Estructura financiera - Coste de capital PERFIL - Rentabilidad inversiones - Solvencia financiera ESTRATÉGICO DE * Área tecnológica LA EMPRESA - Tecnología disponible - Esfuerzo en I+D - Asimilación tecnología * Recursos humanos - Sistemas de incentivos - Clima social - Nivel de formación - Nivel de participación * Dirección y Organización - Estilo de dirección - Estructura organizativa - Cultura empresarial ÁREAS FUNCIONALES MN N E P MP FACTORES CLAVE Muy Negativo (MN), Negativo (N), Neutral o Indiferente (E), * Área comercial - Cuota de mercado positivo (P) y muy positivo - Imagen de marca (MP) - Fuerza de ventas - Publicidad y promoción * Área de producción PERFIL - Estructura de costes - Control de calidad - Productividad ESTRATÉGICO - Bienes de equipo MIXTO DE LA * Área financiera - Estructura financiera EMPRESA - Coste de capital - Rentabilidad inversiones - Solvencia financiera * Área tecnológica - Tecnología disponible - Esfuerzo en I+D - Asimilación tecnología * Recursos humanos EMPRESA - Sistemas de incentivos - Clima social - Nivel de formación COMPETENCIA - Nivel de participación * Dirección y Organización - Estilo de dirección - Estructura organizativa - Cultura empresarial LA CADENA DE VALOR OBJETIVO Identificar las fuentes de ventaja competitiva Interrelaciones Actividades entre actividades básicas Interrelaciones con el sistema de valor CADENAS DE CADENA DE CADENAS DE VALOR DE VALOR DE LA VALOR DE PROVEEDORES EMPRESA CLIENTES EL SISTEMA DE VALOR  LA CADENA DE VALOR { ACTIVIDADES DE APOYO INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGÍA APROVISIONAMIENTO COMERCIALIZA PRODUCCIÓN MARKETING LOGÍSTICA LOGÍSTICA EXTERNA INTERNA CIÓN Y ACTIVIDADES PRIMARIAS Fuente: Porter (1987:55) INTERRELACIONES ENTRE ACTIVIDADES: ESLABONES HORIZONTALES OPTIMIZACIÓN COORDINACIÓN  INTERRELACIONES CON EL SISTEMA DE VALOR: ESLABONES VERTICALES CADENAS DE CADENA DE CADENAS DE VALOR DE VALOR DE LA VALOR DE PROVEEDORES EMPRESA CLIENTES OPTIMIZACIÓN COORDINACIÓN  ¿Integración vertical? INTEGRACIÓN VERTICAL DEMANDA FINAL PROVEEDORES PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN CLIENTES Upstream Sistema de valor del sector Downstream  ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES PROPÓSITO Identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas  Identificar y valorar RyC IDEAS BÁSICAS Hipótesis de partida: Heterogeneidad de las empresas Imperfecta movilidad de los RyC Los RyC juegan un papel relevante en la definición de la identidad de la empresa: Pregunta clave: ¿Qué necesidades se pueden satisfacer? El beneficio no depende sólo del entorno sino de los RyC  DE LA ORIENTACIÓN SECTORIAL A LA ORIENTACIÓN DE RECURSOS LA EMPRESA ENTORNO Objetivos y ESPECÍFICO valores Recursos y ESTRATEGIA Competidores capacidades Clientes Estructura y Proveedores sistemas ANÁLISIS DE RECURSOS ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Centra la atención en la relación Centra la atención en la relación entre la estrategia y los recursos y entre la estrategia y el entorno capacidades internas de la específico empresa Fuente: Grant (1996:151)  ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES ACTIVIDADES FUNDAMENTALES La empresa como conjunto de RyC: tecnologías, habilidades, conocimientos, etc que se generan y CONCEPCIÓN amplían con el tiempo. DE LA EMPRESA Cada empresa es una combinación única de RyC heterogéneos. ETAPAS EN EL ANÁLISIS 1. Identificar los RyC propios  potencial para el éxito de la estrategia 2. Evaluar la capacidad de los RyC para generar y mantener una ventaja competitiva 3. Analizar las implicaciones estratégicas y organizativas de los RyC disponibles y de su valor potencial  PROBLEMA TERMINOLÓGICO Activos Habilidades Factores Recursos Capacidades RECURSOS Conjunto de factores y activos que controla la empresa DOS NIVELES CAPACIDADES Habilidades colectivas para llevar a cabo una actividad concreta  VENTAJA COMPETITIVA FACTORES CLAVE DE ESTRATEGIA ÉXITO DEL SECTOR CAPACIDADES ORGANIZATIVAS (Rutinas RELACIÓN ENTRE organizativas) RECURSOS, CAPACIDADES Y VENTAJA COMPETITIVA RECURSOS Fuente: Adaptado de Grant (1996:159) Tangibles Intangibles  TIPOS DE RECURSOS FÍSICOS (máquinas, mobiliario, vehículos, edificios, etc) TANGIBLES FINANCIEROS (dinero, derechos de cobro, etc.) RECURSOS TECNOLÓGICOS (Tecnologías, patentes, etc.) NO HUMANOS ORGANIZATIVOS (marca, reputación de INTANGIBLES productos y empresa, etc.) HUMANOS (conocimientos, habilidades, motivación, etc.)  RECURSOS TANGIBLES * Activos físicos y financieros * Fáciles de identificar y valorar: balance de situación OBJETIVO Utilización eficiente dentro o fuera de la empresa PROBLEMA Su valoración contable no es muy significativa a efectos estratégicos  RECURSOS INTANGIBLES * Permanecen invisibles a la información contable dificultad de valoración fondo de comercio * Relación entre recursos intangibles acumulados y creación de valor * Tipos de recursos intangibles: - No humanos: Tecnológicos: tecnologías disponibles, etc. Organizativos: marca comercial, prestigio, reputación, cartera de clientes, etc. - Humanos: habilidades individuales (conocimientos, capacitación, habilidades de razonamiento o decisión, compromiso experiencia, lealtad a la empresa, etc.)  RECURSOS INTANGIBLES: CARACTERÍSTICAS BÁSICAS Activos basados en la información, La información no siempre es codificable Derechos propiedad mal definidos habitualmente Activos de lenta y costosa acumulación De difícil venta en el mercado Susceptibles de múltiples usos  LAS CAPACIDADES ORGANIZATIVAS Forma en que los distintos recursos colaboran en las actividades productivas CONCEPTO Habilidades colectivas de la organización para desarrollar actividades con éxito DISTINCIÓN RECURSOS Y CAPACIDADES RECURSOS CAPACIDADES Stock (cosas, elementos) Flujo (formas de hacer) Carácter individual Carácter colectivo  ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES ORGANIZATIVAS 1) IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LAS CAPACIDADES Dificultad para hacer el inventario Resolver problemas técnicos o Funcionales de gestión específicos Tipos de capacidades Actitudes y valores de las Culturales personas 2) PASO DE LAS HABILIDADES A LAS CAPACIDADES Habilidades Rutinas organizativas Capacidades individuales colectivas “Modelos regulares de actividades formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos”  LAS RUTINAS ORGANIZATIVAS: IDEAS IMPORTANTES Importante papel de la alta dirección en su desarrollo Alto componente de conocimiento implícito Almacenamiento de conocimiento de la organización Existencia de economías de experiencia Compromiso entre flexibilidad y eficiencia Complejidad creciente de las rutinas y capacidades Complementarias con la organización formal  EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES Rentabilidad RECURSO O RyC que permiten CAPACIDAD obtener ventajas ESTRATÉGICA competitivas Fortalezas HETEROGENEIDAD: Capacidad para ES generar ventajas competitivas NECESARIO EVALUAR INMOVILIDAD: Posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja competitiva EVALUACIÓN DE RECURSOS Y CAPACIDADES ESCASEZ APROPIABILIDAD RELEVANCIA COMPLEMEN- CRITERIOS DE DURABILIDAD TARIEDAD EVALUACIÓN SUSTITUIBILIDAD TRANSFERIBILIDAD IMITABILIDAD  CARACTERÍSTICAS DESEADAS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA Complementariedad Difícil Escasez transferibilidad Coincidencia Rentas debidas a los con factorees recursos y capacidades de la empresa Inimitabilidad estratégicos de la industria (activos estratégicos) Durabilidad Apropiabilidad Sustituibilidad limitada Fuente : Amit y Schoemaker (1993:38)  CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES (I) ESCASEZ: Que no esté a disposición de todos los competidores RELEVANCIA: Que sea útil para competir en una determinada industria → Relación con factores clave de éxito DURABILIDAD: Que sea posible mantener en el tiempo la ventaja competitiva TRANSFERIBILIDAD: Depende de la velocidad con la que los rivales puedan adquirir los RyC  CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES (II) IMITABILIDAD: Que no puedan ser fácilmente copiados SUSTITUIBILIDAD: Que no existan RyC alternativos de condiciones similares COMPLEMENTARIEDAD: Que la aportación conjunta sea superior a la que harían por separado APROPIABILIDAD: Quién es el propietario de las rentas que se generan ANÁLISIS VRIO DE COMPETENCIAS ESENCIALES VALUE ¿VALOR?: ¿LOS RECURSOS Y CAPACIDADES RESPONDEN A LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO? RARENESS ¿SINGULARIDAD?: ¿CUÁNTOS COMPETIDORES POSEEN RECURSOS Y CAPACIDADES PARTICULARMENTE VALIOSOS? INIMITABILITY ¿IMITACIÓN?: ¿LAS EMPRESAS QUE NO POSEEN RECURSOS Y CAPACIDADES DISTINTIVOS TIENEN DESVENTAJA EN COSTES FRENTE A LOS QUE POSEEN? ORGANIZATION ¿ORGANIZACIÓN?: ¿EXISTE ORGANIZACIÓN SUFICIENTE PARA EXPLOTAR EL POTENCIAL DE RECURSOS Y CAPACIDADES  ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES: IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS PUNTO DE PARTIDA: Identificar los recursos y capacidades que tienen carácter estratégico  puntos fuertes y débiles ASPECTOS 1. Formular una estrategia congruente con los RyC CLAVE PARA 2. Explotar los RyC actuales de forma plena ANÁLISIS 3. Invertir en creación y mejora de recursos que INTERNO aseguren el futuro a largo plazo PROCESO PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO 4) Seleccionar la estrategia que explote mejor los recursos y capacidades de la ESTRATEGIA empresa en relación a las oportunidades externas. 3) Valoración de la 5) Identificar las carencias potencialidad de los POTENCIAL que se necesitan cubrir. recursos y capacidades VENTAJA Invertir en reponer. para generar y mantener Aumentar y mejorar los rentas. COMPETITIVA recursos básicos de la empresa. 2) Identificar las capacidades de la empresa: ¿qué puede hacer la empresa más eficientemente que sus rivales? Identificar los CAPACIDADES recursos input para cada capacidad y la complejidad de cada capacidad 1) Identificar y clasificar los recursos de la empresa. Averiguar las fortalezas y debilidades relativas de los RECURSOS competidores. Identificar las oportunidades para una mejor utilización de los recursos. Tema 5 El diagnóstico y la formulación estratégica. 1. Benchmarking 2. DAFO 3. Matriz BCG 4. Modelos de negocio  INVESTIGACIÓN DE COMPETIDORES: MÉTODOS MODERNOS ANÁLISIS COMPETITIVO Aplicación del análisis estratégico -interno y externo- a los competidores Objetivos: Seguir constantemente la actividad de los competidores. Poner en relación la posición competitiva de la empresa y de sus competidores. BENCHMARKING Término: punto de referencia Origen: programa Xerox de mejora de competitividad (1979) Concepto: aprender de una empresa que se toma como modelo, con su colaboración, cómo hace determinadas funciones e implantarlo en la propia empresa 1. EL BENCHMARKING PROCESO DE BENCHMARKING: ETAPAS 1. Identificar la función o proceso a mejorar 2. Seleccionar la empresa modelo y conseguir su colaboración 3. Observación y análisis de la función o proceso objetivo para su aprendizaje 4. Adaptación de lo aprendido a la propia empresa fijando objetivos de mejora 5. Implantación de las mejoras diseñadas  INVESTIGACIÓN DE COMPETIDORES: EL BENCHMARKING ASPECTO CLAVE Conseguir la colaboración de la empresa modelo o incentivos: Contratos con contrapartidas Integración de empresas (fusiones-adquisiciones) Alianzas-cooperación PROBLEMAS Falta de colaboración de la empresa modelo Falta de capacidad de la empresa que trata de aprender  Determine en qué actividades hacer benchmarking Determine qué factores clave medir Identifique las compañías con prácticas más avanzadas EL PROCESO DE BENCHMARKING Mida la actuación de las Mida su propia (Boxwell, 1995:18; compañías con prácticas actuación Kaisser, 1995:28) más avanzadas Desarrolle el plan para igualar y superar o mejorar el modelo Obtenga el compromiso de la dirección y de los empleados Ponga en práctica el plan y supervise los resultados  2. ANÁLISIS DAFO: IDENTIFICACIÓN Y MEDIDA DE PUNTOS FUERTES DÉBILES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES INTERNOS POTENCIALES INTERNOS POTENCIALES OPORTUNIDADES EXTERNA AMENAZAS EXTERNAS POTENCIALES POTENCIALES  ANÁLISIS DAFO D Debilidades S Strengths A Amenazas W Weaknesses F Fortalezas O Opportunities O Oportunidades T Threats ANÁLISIS DAFO Síntesis de los análisis interno y externo MATRIZ DAFO Resumen del análisis estratégico interno y externo  VENTAJA Visión global de la situación de la empresa y su entorno  INCONVENIENTE Falta de integración entre ambos análisis  ANÁLISIS DAFO PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES OPORTUNIDADES AMENAZAS EXTERNAS INTERNOS INTERNOS EXTERNAS POTENCIALES POTENCIALES POTENCIALES POTENCIALES - Capacidades fundamentales en - No hay una dirección estratégica - Entrar en nuevos mercados o - Entrada de nuevos competidores actividades clave clara segmentos con costes más bajos (extranjeros o - Recursos financieros adecuados - Incapacidad de financiar los - Atender a grupos adicionales no) - Habilidades y recursos cambios necesarios en la estrategia - Ampliación de la cartera de - Incremento en las ventas de los tecnológicos superiores - Falta de algunas habilidades o productos para satisfacer nuevas productos sustitutivos - Propiedad de la tecnología pral. capacidades clave necesidades de los clientes - Crecimiento lento del mercado - Mejor capacidad de fabricación - Atraso en investigación y - Ventajas en costes desarrollo (I+D) - Crecimiento rápido del mercado - Cambio en las necesidades y - Acceso a economías de escala - Costes unitarios más altos en - Diversificación de productos gustos de los consumidores - Posición de ventaja en la curva de relación con los competidores relacionados - Creciente poder de negociación experiencia directos - Integración vertical (hacia de clientes o proveedores - Habilidades para la innovación de - Rentabilidad inferior a la media adelante o hacia atrás) - Vulnerabilidad a la recesión y al productos - Debilidad de la red de distribución - Eliminación de barreras ciclo empresarial - Buena imagen en los consumidores - Débil margen en el mercado comerciales en mercados - Cambios adversos en los tipos de - Productos (marcas) bien - Habilidades de márketing por exteriores atractivos cambio y en las políticas diferenciados y valorados en el mdo. debajo de la media - Complacencia entre las comerciales de otros países - Líder en el mercado - Seguimiento deficiente en la empresas rivales - Incremento de barreras y - Mejores campañas de publicidad implantación de la estrategia requisitos reglamentarios costosos - Estrategias específicas o - Exceso de problemas operativos - ¿Otras? funcionales bien ideadas y diseñadas internos (sistemas ineficientes) - Cambios demográficos adversos - Aislada, en cierta medida, de - Cartera de productos limitada - ¿Otras? fuertes presiones competitivas - Instalaciones obsoletas - Capacidad directiva - Falta de experiencia y de talento - Flexibilidad organizativa gerencial - ¿Otras? - ¿Otras? FUENTE: Adaptado de Thompson y Strickland (1994:98) y Bueno Campos (1996:252) ANÁLISIS DAFO PUNTOS FUERTES INTERNOS POTENCIALES - Capacidades fundamentales en actividades clave - Recursos financieros adecuados - Habilidades y recursos tecnológicos superiores - Propiedad de la tecnología. - Mejor capacidad de fabricación - Ventajas en costes - Acceso a economías de escala - Posición de ventaja en la curva de experiencia - Habilidades para la innovación de productos - Buena imagen en los consumidores - Productos (marcas) bien diferenciados y valorados en el mdo. - Líder en el mercado - Mejores campañas de publicidad - Estrategias específicas o funcionales bien ideadas y diseñadas - Aislada, en cierta medida, de fuertes presiones competitivas - Capacidad directiva - Flexibilidad organizativa - ¿Otras? ANÁLISIS DAFO PUNTOS DÉBILES INTERNOS POTENCIALES - No hay una dirección estratégica clara - Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia - Falta de algunas habilidades o capacidades clave - Atraso en investigación y desarrollo (I+D) - Costes unitarios más altos en relación con los competidores directos - Rentabilidad inferior a la media - Debilidad de la red de distribución - Débil margen en el mercado - Habilidades de márketing por debajo de la media - Seguimiento deficiente en la implantación de la estrategia - Exceso de problemas operativos internos (sistemas ineficientes) - Cartera de productos limitada - Instalaciones obsoletas - Falta de experiencia y de talento gerencial - ¿Otras? ANÁLISIS DAFO OPORTUNIDADES EXTERNAS POTENCIALES - Entrar en nuevos mercados o segmentos - Atender a grupos adicionales - Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes - Crecimiento rápido del mercado - Diversificación de productos relacionados - Integración vertical (hacia adelante o hacia atrás) - Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos - Complacencia entre las empresas rivales - ¿Otras? ANÁLISIS DAFO AMENAZAS