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lOMoARcPSD|11350337 Appunti strategia aziendale prof. Antoldi Fabio Strategia E Politica Aziendale (Università Cattolica del Sacro Cuore) Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Strategia aziendale 20/09 Capitolo 1: Introduzione: il concetto di Strategia Analisi di come hanno performato le principali aziende del settore caseario in Italia, andando a vedere i dati di bilancio di 7 anni (2007-2013). Ogni cerchio corrisponde a un’azienda e il cerchio è più grande o meno grande a seconda dei ricavi dell’azienda. La valutazione è stata fatta su due dimensioni: sul CAGR (tasso di crescita annuo ponderato), che è una media geometrica dell’incremento percentuale annuale dei ricavi delle singole aziende; l’azienda mediamento ogni anno ha incrementato i ricavi se sta verso destra, mentre ha diminuito i ricavi se sta verso sinistra. Average EBITDA/sales: rapporto medio tra margine operativo lordo e vendite, questo rapporto evidenza come ogni tot euro di ricavi, rimangono come margine lordo. È un indice di redditività sulle vendite. Se si spostano verso l’alto, allora il rapporto è maggiore, viceversa se si spostano verso il basso è minore. Queste aziende fanno tutte lo stesso mestiere, ma performano in maniera significativamente diversa. Oltre a essere diverse in dimensioni, alcune hanno una redditività media alta, altre no, nello stesso periodo preso in considerazione. La differenza tra un’azienda che performa sempre bene e una che performa sempre male, è il management, e le decisioni prese. La situazione è simile anche in un altro settore, anche in questo caso il tasso dei ricavi più o meno crescono tutti in un intorno, ma perché i consumi di pasta sono correlati all’aumento Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 demografico (più popolazione, più consumi), ma dal punto di vista della redditività, ci sono pastifici che hanno una redditività prossima allo zero, cioè non riescono a produrre utili, ma ce ne sono altre che hanno performance individuali molto elevate. Chi fa strategia aziendale, dev’essere consapevole che le dinamiche competitive del successo dell’azienda, dipendono dalla qualità del management, dalle scelte fatte, dal posizionamento strategico, che non è solo marketing, ma la strategia è fatta anche di scelte tecnologiche, investimenti azzeccati, finanza gestita bene, capacità di selezionare personale giusto. Il grafico mostra le aziende di Cremona del settore metalmeccanico, dove si vede chiaramente la differenza di aziende capaci di crescere a ritmi incredibili con una buona redditività, aziende che faticavano a crescere invece. Chi si occupa di strategia aziendale, sia nella valutazione del risultato delle aziende, sia nel disegnare il futuro delle aziende, deve avere la capacità di analizzare l’azienda, i settori, ecc… La strategia e lo scopo dell’impresa Analizzare la strategia di un’impresa significa investigare e capire perchè e come tale impresa ha successo nel suo settore (mentre altre no…). Qualsiasi settore analizzato, facendo l’elenco delle aziende di quel settore, abbiamo aziende con rendimenti molto diversi. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Il gruppo Stellantis dopo la fusione del 2021, ha emesso un piano stratego “dare forward”, cioè osare oltre, per i successivi anni, e mettono nel piano strategico di tutto il gruppo idea che avrebbero fatto sforzi incredibili, per penetrare nel mercato cinese, con l’obiettivo entro il 2030 a 20 miliardi di euro di ricavi dal mercato cinese. Il piano è saltato ed è stato fatto un passo indietro, perché il mondo è cambiato da luglio 2021, si è creata una frattura enorme (Ucraina, crisi energetica). Fare strategia significa quindi preoccuparsi di queste cose, perché significa focalizzarsi mentalmente sull’azienda, ma su tutto quello che succede nell’ambiente esterno. Definizioni formali per “strategia” L’Arte della guerra, in particolare la pianificazione dei movimenti delle truppe e delle navi ecc., in posizioni favorevoli per la battaglia. Piano di azione o politica negli affari o in politica ecc. (Oxford English Dictionary). In economia si parla di strategia aziendale e fa riferimento a: la determinazione dello scopo di lungo periodo e degli obiettivi di un’impresa, e l’adozione di corsi d’azione e l’allocazione delle risorse necessarie per realizzare tali obiettivi (Chandler, 1962). Significato di “Management Strategico” Strategia Dalle due parole in antico greco στρατός (stratòs= esercito) e il verbo αγειν (àghein= condurre). Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Lo “στρατηγός” è il comandante in capo e “στρατηγία” è l’arte della guerra… Management Il processo che permette di svolgere le attività aziendali in modo efficiente ed efficace con e per mezzo di altre persone. È un’attività che richiede la capacità di pianificare (planning), organizzare e sapere attribuire le attività e organizzare le risorse (organizing), guidare le persone (leading), e infine controllare la gestione (controlling). Strategia e le discipline accademiche 1. La strategia è stata oggetto di studio di diverse discipline accademiche, ha una genesi molto precisa. Contesto fine Seconda Guerra Mondiale, riparte l’economia. Nasce negli USA l’esigenza di convertire la generazione di giovani americani, con un passato nell’esercito americano in Europa in manager di multinazionali, che iniziano a guidare lo sviluppo internazionale. Viene chiesto a una serie di scuole americane di business, di progettare un corso specifico per convertire queste persone in manager, in modo da dare loro una prospettiva civile. Nasce così il corso di “Business Administration”, noto ancora oggi come MBA, con dentro il corso che insegna a gestire le imprese, chiamato “Business Strategy”. 2. La strategia è per sua natura molto interdisciplinare, ma l’economia è stata la disciplina più influente nel suo sviluppo: – L’Economia si occupa dell’allocazione delle risorse – nei mercati così come nelle imprese e si confronta con la performance – L’Economia è una disciplina con molti risvolti pratici, che si interfaccia anche con la psicologia e la sociologia (Rumelt, 1991) La capacità di valutare le imprese richiede un passaggio. Le imprese fra di loro competono, e hanno performance diverse. Questa è un’altra analisi che confronta 4 aziende italiane produttrici di caffè. Questo grafico dice di quanto sono cresciuto e che tipo di redditività hanno avuto. I dati sono ancora l’EBITDA/sales (asse x) e il CAGR (asse y). In alto si trova anno per anno con serie numerica a base 100 il primo anno (2004), e il grafico mostra come negli anni queste aziende sono cresciute in percentuale. Ogni azienda ha avuto rendimenti diversi, alcune sono cresciute altre no, e anche le redditività sono diverse. L’azienda che in quegli anni ha performato meglio è stata Illy, una delle aziende con le strategie migliori in assoluto, lineari e semplici, facendo i passi giusti. Dietro ci sono scelte fondamentali molto importanti. Illy già in quegli anni era un’azienda che viveva la responsabilità sociale. Disegnare una strategia quindi si riverbera poi anche nei risultati economico-finanziari e chi fa strategia deve sempre sapere come fare successo. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 L’autore di questo articolo è l’economista Milton Freidman, e risale al 1970, nel quale egli sosteneva una tesi secondo la quale le aziende sono orientate solo a fare profitto. Questo approccio ormai però è superato definitivamente, cioè le imprese non hanno solo come fine di fare i profitti, e nella valutazione delle performance e degli obiettivi strategici, è incluso il concetto di sostenibilità (ambientale, sociale), cioè le imprese sono al servizio della collettività. Questo è risaputo ormai anche nelle grandi imprese. Buone notizie: una riflessione su «Lo scopo dell’impresa» Nell’agosto del 2019, 182 CEO di grandi imprese americane. («Business Roundtable») hanno sottoscritto il manifesto «Statement on the Purpose of a Corporation». Emerge (più forte che in passato) la centralità della persona e delle comunità come stakeholder primari delle imprese. Manifesto «Lo scopo dell’impresa» (2019) Il primo stakeholder è il cliente, ed è lui che guida le scelte strategiche. Il personale non può essere solo concepito come forza lavoro, ma è un portatore di interessi fondamentale, tutti i collaboratori, in qualsiasi posizione all’interno della gerarchia aziendale. Sta crescendo nel mondo delle imprese una attenzione altissima a questo tipo di cambiamento anche delle strategie, dove si sta verificando un’integrazione delle strategie competitive alle strategie sociali ed ambientali. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Quest’azienda è di proprietà di Yvon Chouinard, che ha deciso dopo anni in cui investiva centinaia di milioni di dollari in tutela ambientale, di donare l’azienda a un’organizzazione no profit, per far sì che i profitti siano utilizzati per combattere il cambiamento climatico. Blackrock è uno dei più grandi fondi di investimento mondiali e investe in imprese. Attraverso i soldi remunera i capitali dei risparmiatori. Nello scegliere se investire o no i soldi dei suoi conferenti in un’azienda o in un’altra, non guarda solo i profitti, ma guarda anche le tematiche ambientali e sociali correlate all’investimento. È successo che 19 governatori di stati americani tutti repubblicani hanno contestato Blackrock dicendo che non lo avrebbero più finanziato per il suo atteggiamento, che non gli garantiva profitti alti, come se l’attenzione all’ambiente sociale gli avrebbe diminuito i profitti. Fare strategia significa includere sempre di più anche queste tematiche. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Quando parliamo di dimensione del successo dell’impresa, si parla di: - Successo finanziario: la capacità di generare profitti - Successo competitivo: ma non basta chiudere in utile il bilancio, ma bisogna farlo cercando di avere la capacità sul mercato di generare valore e vantaggio competitivo superiore ai concorrenti. - Successo sociale: Capacità di soddisfare gli stakeholder e capacità di persistere nel tempo e contribuire al meglio allo sviluppo della società. 1. Plan: cioè business plan, che è il piano aziendale, che di solito è il documento formale che mostra ciò che vuole fare l’azienda negli anni successivi. 2. Pattern: è il modo di comportarsi. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 3. Position: la percezione dell’impresa sul mercato dai consumatori e in che modo essa si differenzia dai concorrenti. 4. Perspective: l’identità, lo scopo di un’impresa all’interno del mondo. Per guidare un’organizzazione, bisogna analizzare i dati, interpretare l’ambiente, definire degli obiettivi, formularli, possibilmente sviluppando prima di sceglierli dei piani d’azione alternativi. Analizzo i dati, e solo dopo un momento di formulazione, metto in azione il mio piano e infine questo ciclo si chiude con il controllo, che dice se si stanno raggiungendo gli obiettivi predefiniti o meno e eventualmente mettere in atto azioni correttivi per modificare il piano. La pianificazione è il processo attraverso cui svolgo una serie di analisi, ricerche, raccolgo le informazioni necessarie per scrivere un piano di sviluppo, definisco dei piani d’azione, e sulla base Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 di tutti questi documenti decisionali, creo le istruzioni per le unità di business dell’impresa. Quindi, la pianificazione è un approccio razionale e formale, che richiede una formalizzazione dei sistemi di management all’interno dell’azienda. Parla del futuro della Fiat dei successivi 5 anni. Il piano esprime le previsioni di fatturato nei prossimi anni fino al 2018. Ma 132 miliardi non è un numero buttato a caso, ma è il risultato di una serie di calcoli di che cosa deve succedere negli anni precedenti, in ogni singola area geografica, per ogni singolo mercato ai prezzi, costi, ricavi, volumi, ecc… Allora la pianificazione richiede una capacità di analisi di quello che succederà, facendo delle ipotesi che portano a delle stime e facendo in modo di cambiare l’azienda affinché quell’obiettivo venga raggiunto. Tutto a sistema dev’essere collegato per disegnare quattro anni prima quello che Fiat deve fare in tutto il mondo per arrivare all’obiettivo prefissato. Analisi sull’EBITDA ed EBIT. I target finanziari in termini di EBIT e di EBITDA, nel 2013 avevano chiuso con 87 miliardi di euro e con un EBITDA/vendite del 9,3%, che vogliono portare per il 2018 al 13,3%. Stimano un massimo di 13,3% e Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 un minimo di 12,5%, ma questo significa impostare un percorso di crescita che migliori la marginalità. Fare un piano strategico e impegnarsi in questo modo, significa controllare l’azienda al 100%, cioè avere la confidenza che tutte queste cose devono succedere e di dare a tutti le istruzioni per farlo succedere. Questi sono i financial targets. Partendo da un debito netto di 10 miliardi al 2014, l’obiettivo è quello di praticamente azzerarlo entro il 2018. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Pattern sta per modello comportamentale che disciplina gli atteggiamenti e il comportamento. La strategia intenzionale, si sposa con le decisioni, che devono tener conto della concretezza di ciò che si può fare e non si può fare e così si arriva a ciò che si decide di fare. Ciò che intendiamo fare è ciò che di solito finisce nei piani deliberati cioè decisi formalmente. Si parla quindi di strategia deliberata, perché c’è una delibera delle decisioni nell’amministrazione. Poi la strategia dev’essere in pratica e dopo anni andiamo a confrontare la strategia deliberata con quella effettivamente realizzata, che di solito non coincidono mai. Le strategie deliberate non coincidono quasi mai non solo perché sono cambiate le cose, ma anche perché sul progetto iniziale deliberato scattano periodicamente le numerose variazioni che la quotidianità apporta a ciò inizialmente stabilito. La strategia finale viene quindi cambiata da quella che viene chiamata la strategia emergente, cioè quelle decisioni che tanti soggetti devono prendere. Si parla di strategia come pattern, perché bisogna orientare i collaboratori. Più queste persone vengono formate e motivate, più c’è la probabilità che quel grado di libertà che i collaboratori devono potersi prendere per realizzare le cose, vadano nella stessa direzione e contribuisca comunque ad andare verso una strategia realizzata che assomigli il più possibile a quella deliberata. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Qualsiasi strategia realizzata è un mix di strategia deliberata all’inizio e di strategia emergente. Considerazioni: 1) È sbagliato scrivere piani troppo dettagliati, altrimenti c’è il rischio di limitare la libertà delle persone. Questo termine si avvicina di più all’origine militare del termine strategia. L’idea base è quella microeconomica per cui l’impresa deve annientare la concorrenza. Questo è in parte vero, dipende dai contesti settoriali (monopoli, oligopoli, concorrenza perfetta, ecc…). Questo approccio nato alla fine anni 70 inizio anni 80, era basato sull’economia classica, cioè quella che basa l’economia sul conflitto di interessi tra domanda e offerta e tra concorrenti. In realtà oggi sempre più spesso le imprese collaborano con altre imprese, in alcuni settori anche in maniera molto accentuata, dove ci sono dei business partners. Questo approccio del posizionamento è ancora vero, ma in parte superato. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Prospettiva sta ad indicare i valori di fondo di un’organizzazione. La strategia in fin dei conti è dettata anche dall’identità più profonda dell’organizzazione, cioè anche le imprese hanno una storia, dei fondatori, dei fatti storici alla loro base, hanno fatto delle decisioni importanti che hanno segnato le tappe evolutive. Raramente le organizzazioni fanno qualcosa di radicalmente diverso da quello che hanno mai fatto. Il caso Unilever Unilever è un gruppo che conta più di 400 marchi. Nel 2000 decide di cambiare strategia, cedendo tante attività e abolendo le filiali nazionali. Nel 2005 è iniziato un nuovo piano strategico, che ha cambiato radicalmente la struttura, e nel 2010 ha adottato il piano USL (Unilever Sustainable Living). Decise che nel piano di 10 anni voleva duplicare le dimensioni del suo business, riducendo però la sua dimensione ambientale e aumentando l’impatto sociale positivo sulla gente. Questa svolta venne molto criticata, ma segnò un nuovo modo di concepire l’azienda. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 27/09 Unilever come molte altre multinazionali diversificate, ha creato tanti prodotti. Nell’ambito di questo piano, ha identificato 5 scelte chiave. 4 riguardano le aree di business e 1 riguarda il focus geografico. Nel 2010, attraverso questo piano, Unilever vuole focalizzarsi solo su 4 tipologie di prodotto; cedendo quindi le attività che non riguardavano queste aree. Unilever voleva inoltre collocarsi negli emerging markets, cioè in tutti quei mercati in cui si ha andamento demografico crescente e PIL pro capite crescente. Poi c’è la parte finanziaria. Se Unilever fa aumentare le vendite, lavorando sull’efficienza di costo, migliora la redditività, che crea un free cash flow legato agli incrementi dei volumi che permette di generare maggiori dividendi per gli azionisti. La strategia si riassume in due domande: - In quali business ho interesse a stare? Cioè qual è il dominio in cui si vuole competere. Ciò porta a scegliere il settore in cui stare e quindi porta all’analisi dei settori e dei mercati per capire quali sono le aree competitive su cui si ritiene che l’impresa possa apportare qualcosa di utile. - Come fare per aver successo in un dato business? Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Ciò porta a ragionare su qual è la formula con cui vado a costruire un vantaggio competitivo rispetto alle altre imprese che operano in quel settore. Questo vantaggio competitivo porta a ragionare sull’azienda e su dove stanno le risorse che portano vantaggio competitivo. In una struttura multi-divisionale, con più divisioni, ciascuna di queste divisioni lavora a livello globale avendo poi nelle singole divisioni le diverse funzioni aziendali. - La decisione di dove competere spetta alla direzione generale (corporate strategy) - Business strategy invece vuol dire strategia competitiva all’interno dell’area di affari, decisa dal capo divisione per il suo business (come competere). - Poi ci sono le strategie funzionali, che sono decise nelle singole funzioni dai direttori funzionali. La strategia è posizionamento oggi sui mercati, ma è anche costruzione di una direzione verso cui si vuole andare. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Quindi, cosa è la strategia? (secondo M. Porter) Bisogna distinguere l’efficacia operativa dell’impresa dalla strategia (entrambe contribuiscono ad avere performance superiori…). Per Porter, fare strategia significa scegliere quali attività fare. Queste attività sono economiche che devono contribuire a generare valore per il cliente. Efficacia Operativa = svolgere attività simili ai concorrenti, ma meglio di loro: – più efficienza, velocità, motivazione, miglioramenti… spostando sempre più avanti la frontiera della produttività. Posizionamento Strategico= svolgere attività differenti dai concorrenti o fare attività simili, ma in modo diverso: – essere differenti, scegliere un diverso set di attività per consegnare un mix unico di valore al cliente. – Porre la base della propria posizione sui bisogni dei clienti, sulla accessibilità dei clienti o sulla varietà dei prodotti o servizi. Rappresentazione del modello dell’impresa come catena di attività che producono valore per il cliente. Le attività dell’azienda, secondo Porter, si dividono in due categorie: - Attività primarie: attività che generano valore per il cliente, legate alla produzione del bene e del servizio. Abbiamo la logistica di entrata, che immettono input nella produzione, poi le attività operative, poi la logistica in uscita che si occupa di far uscire dalla produzione gli output, poi l’attività di marketing, che permette di far conoscere il bene prodotto e per dare valore maggiore al cliente un’azienda crea dei servizi accessori (pre vendita o post vendita). - Attività di supporto. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Caratteri chiave delle decisioni strategiche Secondo Robert Grant (2002) sono decisioni strategiche quelle che: Sono molto rilevanti per l’impresa Implicano un significativo ammontare di risorse Sono di non facile reversibilità Riguardano relazioni causa-effetto nel medio-lungo termine Sono sistemiche nei loro effetti/dominio Azioni “Tattiche”: Riguardano l’operatività quotidiana Azioni “Strategiche”: Riguardano l’identità e l’organizzazione dell’impresa I quattro elementi comuni alle strategie di successo: 1. Focus su obiettivi semplici, coerenti e di lungo termine 2. Profonda comprensione dell’ambiente competitivo 3. Valutazione obiettiva delle proprie risorse e capacità 4. Implementazione efficace di tutti questi elementi. Capitolo 2: Analizzare l’ambiente competitivo La consapevolezza dei giovani pesci Ci sono due giovani pesci che nuotano uno vicino all’altro e incontrano un pesce più anziano che, nuotando in direzione opposta, fa loro un cenno di saluto e poi dice: “Buongiorno ragazzi. Com’è l’acqua?” I due giovani pesci continuano a nuotare per un po’, poi uno dei due guarda l’altro e gli chiede: “Ma cosa diavolo è l’acqua?” L’ambiente è formato da forze economiche e politiche, che modificano i regolamenti nei settori a seconda delle scelte fatte dagli organi politici. Chi oggi deve decidere il futuro dell’azienda, oggi si deve porre una serie di domande. L’azienda interagisce con una serie di attori come legislatori, clienti, fornitori, Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 sindacati, ecc… che influenzano la strategia. L’impresa, quindi deve tener conto di tutte queste dinamiche. PEST analysis Politico, economico, sociale, tecnologico Forze politiche economiche sociali e tecnologiche di un’impresa, ma sono importanti anche forze legali e ambientali. SWOT analysis Punti di forza, debolezza, opportunità, minacce. L’analisi SWOT è prevede un’analisi interna, confrontando i propri punti di forza con quelli di debolezza. Poi c’è da fare l’analisi esterna, dove si rilevano eventuali cambiamenti che possono verificarsi in futuro che possono rappresentare minacce, a cui si rimedia con azioni correttive, ma anche opportunità, che si colgono grazie ai punti di forza, per trasformarle in strategie di successo. Perché l’ambiente è così importante? L’analisi dell’ambiente viene utilizzata a livello di corporate (dove competere?) e poi come competere all’interno del settore. A livello di dove competere, l’analisi dell’ambiente serve per valutare i diversi, settori, per studiarne l’attrattività e la redditività, con lo scopo di sceglierne uno. A livello di come competere, l’analisi dettagliata all’interno del settore e delle forze competitive definisce meglio la strategia e i fattori chiave di successo di un settore, cioè quei prerequisiti che le imprese nel settore devono saper seguire per sopravvivere. Fattori ambientali imprevedibili e il loro impatto sulla redditività delle imprese. Nel 2010 EasyJet annuncia riduzioni di profitti a causa del vulcano in Islanda risvegliato, che ha bloccato i voli aerei in quel paese. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Nel 2016 UK decide di uscire dall’UE. Easyjet, che era una compagnia britannica, operava principalmente in UE. Con l’uscita dall’UE, tutte le autorizzazioni di volo erano completamente straniere e quindi ciò ha aumentato i costi. Queste sono manifestazioni di come fattori politici e ambientali possono incidere sui risultati. Ma non solo. Nel 2020 con il covid easyJet mette a terra tutti gli aerei e licenzia tutti, senza politiche di casse integrazione. L’ambiente competitivo: il settore Il settore è dove operano aziende che producono un certo bene. 04/10 Le determinanti della profittabilità di un settore La profittabilità media delle imprese in uno specifico settore è influenzata da tre elementi chiave. 1. Il valore del prodotto per il cliente: capacità di mettere valore nel prodotto. Più il prodotto è percepito con valore maggiore, più l’impresa può fare il prezzo e aumentare la profittabilità e viceversa. La percezione del valore del prodotto dipende dalla struttura del settore. 2. Struttura del settore: intensità della competizione nel settore. 3. Potere negoziale: posizione dell’impresa all’interno della filiera produttiva di quel settore. Ci sono aziende che sono in grado di porre un mark-up molto alto grazie al loro potere negoziale e quindi possono rendere di più. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 La differente struttura dei settori Se si confronta la CP, con la concorrenza monopolistica, il monopolio e l’oligopolio, siamo in un contesto, si nota che: a) Nella concorrenza perfetta ci sono piccole e medie imprese. Tipicamente i prodotti venduti sono indifferenziati. Le imprese sono price-takers, perché il consumatore può scegliere liberamente tra più prodotti omogenei; perciò, i produttori per attirare il consumatore dovranno fare leva su prezzi competitivi, andando ad incidere inevitabilmente sui ricavi che saranno più bassi b) Nel monopolio c’è un'unica impresa. Sono presenti barriere sia all’entrata che all’uscita. Il prezzo è regolato dall’impresa (price-maker) c) Nell’oligopolio ci sono poche ma grandi imprese. Vengono controllate da autorità di garanzia del mercato, per evitare abusi di potere e accordi tra queste imprese. Non è facile entrare in questo settore, perché possono esserci barriere legali, finanziarie, commerciali, legate alla distribuzione. Sono presenti anche barriere all’uscita del mercato. Il prezzo in questo caso lo fanno le imprese (price-makers). d) Nella concorrenza monopolistica abbiamo piccole medie imprese, nessuna barriera, prodotti differenziati e poco potere di controllo sul prezzo. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Il grafico a sinistra rappresenta la produzione di acciaio a livello mondiale. La Cina ha voluto intraprendere un percorso di sviluppo economico, basato essenzialmente sul mercato interno e si è messa a produrre acciaio. La Cina ha avuto un boom negli anni ‘90. A seconda di come andava il mercato interno cinese, quell’acciaio veniva o interamente assorbito dal mercato locale, ma ogni volta che c’era un a diminuzione degli investimenti in Cina, questo era acciaio che veniva riversato sui mercati occidentali sottocosto. Nel mercato dell’acciaio abbiamo continue fluttuazioni, perché il bene è indifferenziato, dove cambia solo i pezzi disponibili e i prezzi di produzione. Una delle filiere che utilizza di più l’acciaio è l’automobile, perché sua larga parte è fatta di acciaio. I componentisti delle macchine comprano le materie prime siderurgiche, le lavorano trasformandole in componenti e poi le vendono alle aziende automobilistiche. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Il caso Caron Caron si occupa di lavorare l’acciaio, per poi venderlo. I suoi fornitori gli aumentano i prezzi del 30-60%, e i clienti, che vedono il settore automobilistico in crisi, pretendono i componenti venduti a metà prezzo. Quindi diminuisce la redditività, ma non è colpa di una strategia errata, è colpa dei prezzi fissati dai fornitori. La performance di Caron dipende da come compete con i produttori auto, ma dipende anche dalla forza contrattuale che i suoi fornitori e i suoi clienti hanno nei suoi confronti, senza aver modificato nulla della strategia. Caron era un’azienda piccola e quindi aveva basso potere contrattuale e redditività bassa. Caron, quindi, ha deciso di innovare e di mettere nel modo di fare componenti più tecnologia. Ha attuato una strategia che modificasse il servizio clienti, il prodotto, le politiche di approvvigionamento. Con queste scelte ha recuperato del fatturato. Nel settore, oltre ai concorrenti, bisogna anche considerare la forza competitiva che hanno gli acquirenti e i fornitori nei confronti dell’impresa. La strategia, quindi, considera questi soggetti e in particolare il potere contrattuale delle forze che essi esercitano sulla mia redditività. Spesso gli acquirenti non sono i clienti finali, ma intermediari commerciali (rivenditori). Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Caso Iliad Questi erano le aziende nel settore telefonia nel 2018. Iliad aveva fatto una strategia di penetrazione nel mercato francese, attraverso una struttura poco costosa, con macchinette self-service e nessun negozio fisico. Nel giugno 2018 poi Iliad sbarca in Italia, con una campagna pubblicitaria aggressiva. Velocemente tanti italiani hanno disdetto dalle altre compagnie per abbonarsi a Iliad. Alla fine del 2018, l’arrivo di Iliad aveva non solo spostato 3 milioni di consumatori dalle altre compagnie, ma per evitare un tracollo definitivo, Tim, Vodafone e 3, hanno reagito abbassando le loro tariffe. Ma a parità di costi, stavano perdendo margine. Sono state costituite due società: Kena (da Tim) e Ho (da Vodafone), copiando il modello di business di Iliad. Risultato finale: Iliad è diventata l'azienda con la quota maggiore, e il suo arrivo ha generato perdite di 300 milioni. Ma Tim e Vodafone avrebbero potuto pensare prima a come agire, visto come si era comportato Iliad in Francia. Tutto il settore è sceso in termine di marginalità. Iliad è diventata l’azionista principale di Unieuro e ha in programma di comprare Vodafone. Vodafone UK, infatti, ha deciso di vendere Vodafone Italia. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Questa è Strategia come posizionamento e strategia come necessità di vedere in maniera dinamica quello che sta succedendo nel settore e capire per tempo quello che potrebbe succedere e in virtù di queste informazioni, previsioni, ipotesi, prepararsi per tempo a tamponare eventuali aggressioni o a disegnare strategie di sviluppo. 2010: la competizione che non ti aspetti… Panasonic, insieme a Casio, aveva costruito il suo business nell’elettronica con le fotocamere digitali. Tuttavia, nel 2007, Apple ha lanciato l’IPhone, con il quale era possibile fare foto ad alta risoluzione. Così la macchina fotografica è stata completamente sostituita dal telefono, che non era un competitore. 2010-2018: Fine di un prodotto glorioso… 10 maggio 2018 - Casio esce definitivamente dal mercato delle fotocamere digitali. La società giapponese aveva introdotto la prima fotocamera digitale al mondo fornita di uno schermo a cristalli liquidi, nel marzo del 1995, e i suoi prodotti avevano un avanzato livello tecnologico. Le competenze tecnologiche maturate nel settore saranno impiegate per lo sport e la medicina. Il modello più usato per fare analisi del settore è quello delle 5 forze di Porter. Preoccupazione è quella di disegnare la strategia futura e di rilevare le 5 forze competitive che influenzano la redditività. 1) I concorrenti, devo sapere chi sono, cosa fanno, i loro obiettivi e performance e faccio un confronto con questi. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 2) Analisi dei fornitori, capire quanto è rilevante il loro potere contrattuale, in modo da elaborare una strategia per ridurlo (Caso Caron) 3) Acquirenti, capire il loro potere contrattuale che influenza il ricavo e i profitti. (Caso Caron) 4) Entranti potenziali: da includere nella valutazione della strategia, per poter prevenire il loro ingresso, o minimizzare i costi derivanti dal loro ingresso. (Caso Iliad) 5) Produttori di prodotti sostitutivi (Caso Casio) Potere contrattuale degli Acquirenti e Fornitori SUI MERCATI DI SBOCCO, L’impresa vende a… Acquirente la sua sensibilità al prezzo d’acquisto dipende da: - rilevanza relativa (per lui) del prodotto - differenziazione del prodotto che acquista (rispetto a sostituti) - competizione tra gli acquirenti - criticità del prodotto il suo potere contrattuale verso l’impresa venditrice dipende da: - dimensione acquirente e concentrazione del mercato di sbocco - informazioni che l’acquirente ha a disposizione - interesse e capacità a integrare verticalmente (a monte) SUI MERCATI DI APROVVIGIONAMENTO, L’impresa compra da… Fornitore. Vado a vedere La concentrazione del fornitore la sensibilità al prezzo di acquisto dell’impresa acquirente (io), cioè il grado di necessità del prodotto dell’impresa acquirente il potere contrattuale relativo del fornitore, legato a - dimensione fornitore e concentrazione mercato di approvvigionamento - informazioni che l’acquirente (io) ha a disposizione Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Per ciascuna di queste forze descrive la situazione di competizione. Un settore non è attrattivo quando è alto il potere contrattuale in termini di rivalità tra imprese concorrenti, fornitori, acquirenti, ecc… e quando ci sono basse barriere all’entrata Un settore è altamente attrattivo, quando è basso il potere contrattuale e alte barriere all’entrata. L’attività di “competitive intelligence” L’impresa deve tenere monitorati i concorrenti, questo richiede una serie di passaggi. I concorrenti vanno identificati e poi analizzati. Questo processo si chiama COMPETITIVE INTELLIGENCE. La COMPETITIVE INTELLIGENCE è un’attività di “spionaggio” investigativa, che consiste nel processo sistematico di raccolta, analisi e messa a disposizione del vertice aziendale, di informazioni, conoscenze e dati, sui concorrenti e sul settore, utili per decidere se e come modificare la strategia. Il ricorso alla competitive intelligence dipende dalla dimensione e strategia dell’impresa: Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Più le imprese sono grandi e strutturate, più l’attività è diffusa e sistematica. C’è qualche risorsa nel marketing che monitora i concorrenti, oppure chiedo a soggetti esterni (consulenti, enti, ecc…) Questo è un report sui prodotti da forno e i cereali in Italia, perché nei settori, ci sono società di ricerca di mercato, che di mestiere analizzano i consumatori, i canali, i telesettori e forniscono informazioni sul mercato preso in considerazione. Questo documento esce semestralmente per ciascun settore. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Contiene anche un’analisi delle 5 forze, sul potere degli acquirenti, dei fornitori, sui prodotti sostituivi, sulle minacce dei nuovi entranti. 11/10 Fare analisi del settore serve per prendere decisioni strategiche rispetto al futuro dell’impresa. Ma pensando al futuro dell’impresa devo descrivere l’attuale struttura del settore, prevedere i possibili cambiamenti della struttura, facendo un’analisi dinamica, e poi alterare tale struttura cambiando lo status quo del settore. Caso LG Ci sono aziende che sulla base delle analisi che hanno fatto, hanno deciso di uscire dal mercato, tra cui LG, che aveva una divisione telefonia che hanno deciso di chiudere, a causa di troppe perdite e perché non c’era più spazio per loro nel mercato, a causa dei concorrenti cinesi come Huawei. Si sono quindi diretti in altri settori, come veicoli elettrici, robot, smart home, in cui non sono ancora presenti. Ma l’analisi del settore non basta, è solo l’inizio. Quello che Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 serve per decidere che strategia adottare è capire i fattori di successo nel settore, identificati da due domande: - Cosa vogliono i clienti? Quali sono i fattori importanti per i clienti, che costituiscono prerequisito per tutte le imprese del settore? - Come sopravvivere alla competizione? Perché in ogni settore ci sono elementi che tutte le imprese nel settore devono saper fare. La risposta di queste domande sono i Fattori Chiave di Successo, che sono quei prerequisiti per competere all’interno di un settore. Tuttavia, ci sono alcuni settori fortemente segmentati, e quindi i fattori chiave di successo cambiano in ogni segmento. E alcune aziende sono forti in tutti i segmenti e alcune aziende sono specializzate solo in alcuni segmenti in un settore. Ci sono alcuni settori fortemente segmentati, uno è il settore automotive. Fiat nel 2013 si è fusa con Chrysler, nel 2013 Fiat nel suo piano strategico ha spiegato il suo piano d’azione, cioè che scelte diverse avrebbe fatto tutte scelte diverse segmento per segmento, perché l’analisi delle forze competitive e dell’orientamento strategico di Fiat, l’hanno portata a rilevare segmenti in cui è più o meno forte e quelli in cui ha potenziale di crescita. Allora ha ridisegnato la gamma prodotti dei marchi, rinunciando a tutta una serie di brand e puntando su altri brand e modelli all’interno dell’auto, questo dettato da un lato dal posizionamento relativo che il gruppo aveva rispetto agli altri brand e dall’altro dall’analisi delle vendite del 2013 segmento per segmento. Alcuni segmenti erano in crescita ed altri invece in crisi. Quindi, in caso di settori particolarmente ampi, i fattori chiave di successo vengono analizzati segmento per segmento e sulla base di quello vengono prese decisioni sul futuro. Ci sono poi dei trend che cambiano strutturalmente i settori. Questa slide mostra le previsioni di BCG rispetto al cambio dei powerframe all’interno del settore automotive, in cui sostanzialmente, partendo dai dati storici 2018-2019, mostra come in dieci anni (2020-2030), si sarebbero Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 cambiate le tipologie di veicoli, con un’esplosione soprattutto dell’hybrid e un elettrico che passa da un 2 al 15-16%. Sulla base di previsioni come queste, le aziende di automotive e quelle di componenti hanno iniziato a investire in diverse tecnologie. Ora, questa previsione è oggi totalmente superata, perché tutto quello che è successo negli ultimi anni, come scelte politiche, scelte di singole imprese automobilistiche, sta accelerando la transizione verso l’elettrico. È importante avere previsioni fondate, su cui basare le proprie strategie. Più si ha accesso a informazioni, cioè a gruppi di pensiero più importanti e solidi, più si ha la probabilità di avere le informazioni giuste rispetto ai concorrenti per prendere decisioni. Caso IKEA Questi nella slide sono i concorrenti di IKEA, perché hanno un’offerta abbastanza ampia di mobili. All’apparenza, sembra che Amazon e IKEA competano in settori differenti, ma in realtà sono concorrenti, perché i settori in cui operano sono molto meno distinti di quello che sembra. Amazon, infatti, vende anche i mobili e IKEA vende anche online. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 IKEA nel 2018 sta aprendo nei centri delle città statunitensi, mini negozi in cui si trovano solo mobili esposti, che poi possono essere acquistati ma spediti a casa, sono sostanzialmente showroom. Poi sta puntando molto sull’e-commerce. Amazon fa da piattaforma di e- commerce per altre aziende, dove non vende nemmeno il suo prodotto, e IKEA sta valutando di fare la stessa cosa, cioè di mettere nel loro listino mobili di terzi, non del loro brand. Nel febbraio del 2019, anche Amazon cambia e porta i suoi mobili in Italia, cioè prende dei designer per disegnare mobili, creando dei brand per vendere questi mobili, senza metterci il nome, usando marchi di fantasia. Poi debutta Amazon Co. Negozi senza cassa ma pieni di telecamere, cioè negozi fisici con livelli tecnologici elevatissimi, in cui il cliente abbina via Bluetooth il cellulare e il proprio strumento di pagamento e il negozio riconosce quando il cliente entra e man mano che il cliente prende i prdotti, Amazon fa una lista delle cose comprate e si esce dal negozio senza passare per la cassa, perché tutto viene addebitato sulla carta. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 La parabola della «rana bollita» «Se mettete una rana in una pentola di acqua bollente, essa cercherà immediatamente di saltare fuori. Ma se la mettete in acqua a temperatura ambiente e non la spaventate, se ne resterà ferma. Ora, se la pentola è su una fonte di calore, e se aumentate gradualmente la temperatura, succede qualcosa di molto interessante. All’aumento della temperatura da 21 a 27 gradi la rana non farà nulla. Anzi essa dimostrerà in tutti i modi di godersela. Con il graduale aumento della temperatura, la rana diventerà sempre più malferma, finché non sarà più in grado di saltare fuori dalla pentola…» «Perché? Perché l’apparato interno della rana che percepisce le minacce alla sopravvivenza è orientato a reagire a cambiamenti improvvisi, nel suo ambiente, e non a lenti e graduali…» Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Capitolo 3: Risorse e Competenze L’azienda è un insieme di risorse e competenze. Fare strategia significa farsi carico della difesa, dello sviluppo e dell’acquisizione di queste risorse e dello sviluppo delle competenze. Quando metto mano allo sviluppo di un’impresa in chiave strategica, la mia progettazione di una strategia futura, non parte dai prodotti, ma parte dalle risorse e dalle competenze, perché sono quelli che sostengono poi la capacità di apportare prodotti di successo sul mercato. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Risorse, competenze e vantaggio competitivo Nell’impresa competitiva, l’obiettivo è di costruire un vantaggio rispetto ai concorrenti. La strategia parte dalla valutazione dei fattori chiave di successo del settore e deve combinare efficientemente, efficacemente ed in maniera eccellente le risorse a disposizione. La differenza tra le imprese, ancor prima sui prodotti che fanno, è che dietro hanno risorse e competenze diverse. Convenzionalmente, le risorse sono classificate in 3 tipologie: 1) Tangibili: tutto ciò che è materiale, risorse fisiche, ma anche finanziarie 2) Intangibili: 3 gruppi di risorse a. Tecnologiche: presenza di brevetti, tecnologie proprietarie b. La reputazione: l’immagine dell’azienda, la fedeltà dei clienti c. Cultura: insieme di valori, principi, modi di pensare la realtà condivisi nell’azienda 3) Umane: tutto il personale, sia quello che fa parte dell’azienda, sia i soggetti esterni (consulenti, ecc…) che svolgono un ruolo importante all’interno dell’azienda. Il fattore di produzione chiave che differenzia dalla concorrenza è la qualità delle risorse umane, che non sta solo nelle figure apicali, responsabili, ma a volte anche nelle persone che svolgono un ruolo operativo. Fare strategia con le competenze Le competenze ottimizzano l’uso delle risorse: Concentrando le risorse attraverso processi di convergenza su pochi obiettivi coerenti. Accumulando risorse attraverso lo sfruttamento dell’esperienza e acquisendo esperienza dall’esterno. Combinando risorse tra loro complementari. Riciclando le risorse su più mercati e su più prodotti e così usandolo al massimo. Recuperando le risorse mediante accorciamento dei tempi di ritorno dagli investimenti iniziali. La strategia basata su risorse e competenze Strategia basata non sui prodotti, ma sulle proprie risorse e competenze La strategia fondata sulle risorse sottolinea che la chiave della redditività non è l’imitazione del comportamento dei concorrenti, ma piuttosto lo sfruttamento delle differenze tra le imprese. Ogni impresa è un insieme distinto di risorse e di competenze molto differenziate. La strategia deve costruire, mantenere, sfruttare, sviluppare le risorse e le competenze uniche dell’impresa. La strategia d’impresa deve: 1. Far leva sulle risorse e competenze più significative 2. Assicurarsi che generino profitti e catturarli Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 3. Ampliare le risorse di base dell’impresa 18/10 Classificazione delle risorse Sono il bagaglio con cui si cambiano le aziende. Le risorse sono: Tangibili: si è in grado di misurarne l’intensità con cui abbiamo queste risorse attraverso degli indicatori. Misurare l’intensità delle risorse aiuta a capire se poi si sviluppano o si depauperano negli anni successivi e dare degli obiettivi per svilupparli. o Finanziarie: gli indicatori per misurarli sono: il rapporto d’indebitamento indici di solvibilità o Fisiche: impianti, attrezzature, macchinari. Gli indicatori per misurarli sono: Valore di mercato degli attivi fissi Usi alternativi degli attivi fissi Intangibili, misurabili attraverso: o Numero di brevetti posseduti o Guadagno dalle royalties o Spesa in R&S o Personale presente in R&S o Valore del brand o Fedeltà dei fornitori o Customer retention Umane, misurabili attraverso: o Competenze del personale o Retribuzione del personale Tra tutte le risorse, quelle tangibili sono soggette immediatamente ad identificazione, misurazione, spesso hanno anche manifestazioni monetarie molto esplicite legate ad operazioni economiche. Più complicato di solito è percepire il valore strategico delle risorse intangibili. Il valore strategico è anche il valore economico. C’è una società di nome Brand Finance, che ogni anno pubblica la graduatoria dei marchi più forti da un punto di vista della capacità di influenzare il comportamento dei consumatori e degli stakeholder in generale, cioè più strategicamente rilevanti. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 La stessa classifica viene fatta anche in termini di valore economico dei marchi, che non è il valore contabile, è un valore di quanto occorre investire (in pubblicità, reputazione, ecc…) per avere lo stesso valore. Poi ci sono i brand con maggior valore, cioè quelli che valgono di più. È totalmente dominato dal mondo dell’IT. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Il rapporto tra «core competencies» e strategia Le competenze chiave supportano diversi business e prodotti all’interno di un’impresa, che si declinano poi in maniera diversa nelle diverse unità e business. Mentre i prodotti sono la espressione momentanea delle competenze di un’impresa, le competenze chiave sono più stabili ed evolvono più lentamente dei prodotti. Le competenze si costruiscono e rafforzano acquisendo conoscenza, che a volte passa attraverso l’assunzione di persone abili che sono manager superiori, al fine di acquisire le competenze personali di questa persona. Le competenze si acquisiscono anche dando vita a collaborazioni con i centri di ricerca, università, ecc… facendo alleanze strategiche, spesso anche in mercati diversi, cioè collaboro con un’organizzazione in un mercato diverso per acquisire le sue competenze e poter penetrare più velocemente in quel mercato. Spesso le strategie di sviluppo passano attraverso l’acquisizione di competenze, o attraverso lo sviluppo interno di nuove competenze, ad esempio investendo in R&S. Amazon, il gigante Nel terzo trimestre del 2020, Amazon ha sfiorato i 100 miliardi di dollari in fatturato, anche grazie alla pandemia di Covid-19. Tuttavia, non sempre l’azienda dall’esterno, ci rende chiare le competenze che possiede. Hanno competenze di Logistica, robotica Nel selezionare i fornitori da cui comprare, Competenze di marketing digitale. Amazon attraverso algoritmi di intelligenza artificiale, abbina e propone possibili acquisti che possono essere di interesse dei suoi clienti, ancor prima che nasca il loro bisogno di comprarli. Questo perché ogni volta che si cerca qualcosa su internet, questa informazione viene poi tracciata. Data analytics Amazon: Crescita senza (o quasi) profitti? Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Jeff Bezos, già negli anni 90, aveva la volontà di creare un negozio che vendesse tutto. Voleva partire innanzitutto a vendere in un settore che aveva un grande mismatching tra domanda e offerta: il commercio dei libri. L’editoria era già in crisi. Davanti a una grandissima offerta di libri, se una persona avesse voluto comprare un titolo specifico, avrebbe fatto fatica a trovarlo. Dal 1998 la crescita delle vendite di Amazon è stata lentissima, con un’impennata nel 2010 con picchi ogni anno nel black Friday e a Natale. Nonostante ciò, Amazon per molti anni è stata in perdita, e anche oggi i profitti sono proporzionalmente molto piccoli rispetto alle vendite. Il disegno è stato fatto da Jess Bezos per spiegare il suo modello di business. Centrale nel percorso strategico è la crescita continua. L’idea è che pian piano, sempre più prodotti e transazioni, devono lasciare il mondo analogico e andare sull’e-commerce. È su questa promessa di crescita continua che si basa la raccolta del capitale in borsa di Amazon. Una persona compra azioni di Amazon con la promessa che la crescita continua dei ricavi faccia aumentare il suo valore economico. La crescita è basata sul traffico, cioè sul fatto che bisogna portare sempre più gente a comprare su Amazon. Per aumentare il traffico, occorre aumentare l’offerta dei venditori, che a sua volta aumenta la selezione dei prodotti, che aumenta la customer experience, che ancora aumenta il traffico. Questo genera la crescita continua di Amazon, promessa che la stessa Amazon fa. Per aumentare la customer experience, si abbassano i costi di struttura e si possono offrire così prezzi più convenienti rispetto ai negozi fisici. La crescita aumenta i volumi (economie di scala), che così diminuisce i costi e così aumenta ancora la customer experience. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Queste sono tutte le decisioni strategiche prese da Amazon negli anni, che hanno condizionato l’andamento del numero dei dipendenti e delle capitalizzazioni in borsa. Qual è il segreto del successo di Amazon? -Content marketing: sul sito Amazon si trovano tutte le informazioni sui prodotti. -Gestione delle relazioni con i clienti dal punto di vista visual, per rendere l’esperienza dei clienti sul sito più facile, scorrevole -Logistica: Amazon ha sviluppato una serie di software e hardware che l’hanno reso l’operatore logistico più importante al mondo, tanto da diventare lui stesso fornitore delle poste nazionali. I business di Amazon Amazon web services: è il cuore IT di Amazon, ma è anche uno dei maggiori provider di soluzioni informatiche per le imprese in tutto il mondo (servizi di clouding, elaborazioni informatiche, consulenze, ecc..) e Amazon ha profitti grazie a web services. Amazon services europe: Amazon ha sviluppato talmente bene le sue competenze logistiche, che vende ad altri in tutto il mondo i suoi servizi di logistica. Dove fa i profitti Amazon (2014-19)? In AWS e in AS Senza AWS, Amazon sarebbe in perdita. La maggior parte dei profitti li fa sulle competenze IT di AWS. Le competenze sono trasversali e vanno al di là dei prodotti e dei servizi, e l’intelligenza strategica nel gestire imprese complesse, è nel capire quali sono le competenze su cui si basa il vantaggio competitivo e identificare oltre al business principale, quali sono gli altri business in cui queste competenze possono essere utili. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Quando una risorsa/capacità è davvero strategica? Le risorse però non sono tutte strategiche. Oltre a capire le competenze e le risorse che si hanno a disposizione, occorre capire se queste sono effettivamente strategiche oppure no, cioè se possono aiutare a costruire un vantaggio competitivo. 1) Una risorsa è strategica quando ha a che fare direttamente con il vantaggio competitivo dell’impresa. 2) È strategica nel momento in cui è sostenibile nel tempo, cioè non è temporanea all’interno dell’azienda 3) È strategia nel momento in cui il valore generato all’interno dell’azienda, è solo suo: una risorsa è strategica se difendibile da imitazioni con brevetti, marchi, ecc… Inoltre, una risorsa è strategica quando è radicata dell’azienda e nessun’altra azienda riesce a replicarla. Queste macro caratteristiche, dal punto della dimensione del vantaggio creato, portano al concetto di scarsità e rilevanza. Se una risorsa è scarsa, diventa una risorsa strategica importante e incide sul vantaggio competitivo. Più una risorsa è difficile da imitare, più è strategica. Ci sono risorse facilmente imitabili, altre possono essere imitate ma è costoso. Alcune sono difficili da imitare perché difese, e altre non possono essere imitate. Testimonianza: Marsilli & Co. Cosa produce e per chi - Macchine bobinatrici: che vanno a finire in diversi settori merceologici (automobilistico, elettrodomestici, telecomunicazioni, applicazioni domestiche) - Linee di produzione Marsilli in breve Marsilli è nata a Torino nel 1938. Negli anni ’70 la ditta è stata trasferita a Castelleone, dove c’è la sede attuale. Ha circa 40.000 mq di superficie tra lo stabilimento di Castelleone e lo stabilimento a Saronno. I settori merceologici in cui opera Marsilli sono: il settore automotive, applicazioni elettromeccaniche, appliances, ecc… Gruppo Marsilli Il gruppo è composto da diverse filiali, che si trovano oltre che in Italia, in Germania, in Cina, in India e in Usa e Messico. Poi c’è un’azienda di nome MPF localizzata vicino a Castelleone, ed è integrata verticalmente nel processo, producendo parti che poi Marsilli utilizza per fare i suoi macchinari. Personale del gruppo. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Il personale è stato in crescita negli ultimi anni a causa di crescita interna costante, soprattutto negli anni 2014-2019 e nonostante la crisi del Covid del 2020, l’azienda ha continuato a crescere. Fatturato Nel 2020 il fatturato ha avuto una flessione perché per due mesi l’azienda non ha potuto produrre. Finito l’impatto del Covid, l’azienda poi si è ripresa e quest’anno prevede di fatturare 100 milioni di euro. Corporate governance Marsilli nonostante sia un’azienda non quotata in borsa, si è organizzata come se fosse quotata, in termini di reporting, in termini di documentazione e organizzazione. Ha il suo codice etico e un organo di vigilanza che supervisiona questi aspetti etici. Ha un consiglio di amministrazione che si riunisce almeno sei volte all’anno; quindi, ha una struttura e una reportistica verso i soci, nonostante sia un’azienda famigliare. Si è creata quindi una struttura in grado di misurare le performance aziendali e anticipare eventuali problematiche. Le strategie di Marsilli: 1)Evoluzione del prodotto Una delle sue strategie è stata quella di evoluzione del prodotto. Dal 1938 fino al 2022, l’evoluzione è sempre stata costante, partendo da macchine il più moderne possibile, e pian piano ha sviluppato impianti di produzione sempre più grandi e importanti. Il 66% di macchine che produce sono impianti di produzione, il 13% sono macchine speciali e solo il 10% sono macchine standalone. Ma non è sempre stato così. Nel passato le macchine standalone costituivano fino al 70% della produzione totale, per finire poi al 10%, mentre gli impianti di produzione che rappresentavano il 20% del fatturato, oggi sono salite a quasi il 70% della produzione. In passato i clienti richiedevano solo la bobinatura, ma adesso, richiedono anche tutta la parte a monte e a valle del processo di avvolgimento. Quindi il pezzo che veniva solo bobinato, ora viene preparato, avvolto, saldato e quindi finito. Ma la richiesta del mercato è aumentata sempre di più e quindi Marsilli ha aggiunto nella sua produzione una parte di assemblaggio e poi tutta la parte di automazione. Questo ha fatto crescere il fatturato in maniera importante. Vantaggi per il cliente - Il cliente ha un unico fornitore. - Da un punto di vista logistico deve inviare i materiali in un punto solo, e poi lì li prende. - Anche il processo produttivo può essere ottimizzato, anticipando le attività. - Aspetto estetico: un impianto che è fatto tutto in un modo con lo stesso stile e alla stessa maniera è anche più estetico e fa più bella impressione al cliente. 2)Diversificazione geografica Il paese in cui Marsilli vende di più è la Germania. Però se si guarda alla destinazione dei macchinari venduti, la percentuale cambia, e la Cina diventa uno dei mercati prioritari. Questo ha portato Marsilli ad avere una distribuzione degli uffici in posti strategici, cioè dove le aziende investono, quindi Stati Uniti, Messico, Europa, Cina e India. Oltre a questi poi Marsilli ha dei partner, aziende Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 in alcuni mercati meno strategici, dove non è conveniente installare una propria struttura: in Regno Unito, Brasile e Corea del Sud. Marsilli si è installata in Cina nel 1995 come distributore. Tuttavia, il fatto di non essere presente nel posto ha fatto sì che non riuscisse a fatturare tanti soldi. A un certo punto c’era l’esigenza del mercato di vedere il nome Marsilli e non quello di un distributore. Quindi Marsilli nel 2012 ha installato una propria struttura in Cina a Suzhou e poi ha uffici a Pechino e a Guangzhou. Questo stabilimento conta 34 persone, di cui la maggior parte tecnici. Questo dimostra che la diversificazione geografica ha fatto crescere l’azienda in termini di fatturato e di performance aziendale. 3)Diversificazione prodotto Nel 2008 con la crisi, Marsilli si è ritrovata in un momento di stallo in cui non sapeva che fare. La strategia che ha attuato Marsilli è quella di guardarsi attorno e di vedere se oltre le bobine che già produceva, poteva occuparsi dell’avvolgimento di motori elettrici. Questa è stata una scelta strategica importante, perché ha permesso di aprire a nuovi mercati. Tecnologie per l’avvolgimento dei motori elettrici 4 tipi di avvolgimento, ma due esistevano già all’epoca: 1) Avvolgimento a mandrino 2) Avvolgimento Flyer 3) Avvolgimento ad ago su statore chiuso 4) Avvolgimento ad ago su statore aperto Le ultime due sono state sviluppate da Marsilli stessa. Cosa ha portato tutto ciò a Marsilli? Marsilli aveva bisogno di risolvere un problema con le macchine bobinatrici ad ago, perché non ne disponeva e perché quelle già esistenti per i loro clienti erano rumorose, non si potevano riprogrammare e non funzionavano molto bene. Marsilli, quindi, ha voluto sviluppare una nuova tecnologia. Per prima cosa, ha analizzato il mercato, anche dal punto di vista dei prezzi e tecnologico e ha messo insieme un team di R&S che ha progettato una nuova macchina, mettendo a disposizione un investimento. Il team ha sviluppato una nuova tecnologia, che ad oggi è già alla sua terza generazione. La macchina è stata poi lanciata con il nome di Needle Wanding Platform. Questa è una strategia applicata al catalogo per entrare in un nuovo mercato. Fatturato Nel tempo il fatturato di Marsilli è cambiato di composizione. In passato derivava principalmente dalla produzione di bobinature, ma poi con l’entrata nel mercato dell’avvolgimento dei motori, il suo fatturato è poi derivato principalmente proprio da quel mercato. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 4)Partnership Marsilli si è occupata in passato di innovare le tecnologie esistenti. Per fare ciò, si è servita dell’esperienza e del bisogno dei clienti. Perciò Marsilli ha elaborato una strategia che combinasse marketing e R&S. Marsilli dispone di un grande laboratorio di R&S e i clienti si presentano con un progetto di sviluppo di un prodotto. Marsilli, quindi, attiva una fase di co-design, e alla fine del progetto i clienti hanno un prodotto finale, che si può produrre in grandi quantità con gli impianti di Marsilli. Questo è strategico perché nel momento in cui si coinvolge un cliente fin dall’inizio, lo si coinvolge in una relazione 1 a 1 molto stretta e quindi gli si rende difficile poi la ricerca di un nuovo fornitore che faccia le sue stesse cose. Marsilli nel suo laboratorio fa circa 350 test all’anno e possiede 21 macchinari bobinatrici, tra cui dei macchinari flessibili, dette Omnibus, che sono in grado di eseguire qualsiasi tipo di avvolgimento. Lablink Marsilli ha collocato in ogni sua filiale un piccolo laboratorio, dove i tecnici scambiano dati costantemente con il laboratorio a Castelleone, senza che questo sia visibile al cliente. 5)Innovazione tecnologica Marsilli lavora nel settore dell’automotive ed esporta il 95% di ciò che produce. Perciò, ha a che fare con tanti produttori di macchine nel mondo. A partire da 5-6 anni fa, Marsilli ha assistito a un cambiamento significativo presso i suoi concorrenti: molti di questi sono stati acquisiti da grosse aziende e hanno voluto concentrarsi unicamente sul motore di trazione. Marsilli anziché saltare sul mercato del motore di trazione, ha deciso di rimanere sul settore del motore attuatore, prendendosi quindi i vecchi clienti dei concorrenti. Ma poi i tempi sono cambiati e anche Marsilli è passata al mercato del motore di trazione. Marsilli ha deciso di sviluppare una propria tecnologia per il motore di trazione, superiore a quella del mercato, saltando quindi sul mercato del motore di trazione. 08/11 L’analisi delle risorse col «VRIO Framework» Serve per analizzare se le risorse considerate sono strategiche e cioè se danno vita a vantaggio competitivo. Le risorse strategiche devono rispettare questi 4 requisiti e devono essere simultaneamente: Di Valore in quanto capaci di aumentare l’efficienza o efficacia dell’impresa. Una risorsa deve contribuire a generare valore per l’impresa. Rare, cioè non di facile possesso o controllo da parte delle imprese nel settore. Inimitabili, cioè difficili e/o molto costose da imitare per l’unicità della storia dell’impresa, per l’ambiguità causale (cioè impossibilità degli altri di capire come funziona la risorsa) o per la complessità sociale (network di relazioni) dell’impresa, alcune risorse sono a disposizione per relazioni o legami che altre imprese non hanno. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Ben supportate in tutta l’Organizzazione per la presenza e l’azione di competenze distintive nell’impresa. Il vantaggio che genera può essere temporaneo, oppure non utilizzato. Queste analisi vengono utilizzate sia per aiutare le imprese a identificare risorse strategiche e ovviamente valutare cosa manca, ma vengono fatte anche in caso di operazioni di finanza straordinaria per valutare un’azienda, per definire un prezzo in caso di acquisizione. Approcci per identificare le risorse e le competenze 1. Partendo dall’interno dell’impresa, analizzando i suoi processi per capire dentro che risorse e competenze impiega attività per attività. Questo approccio impiega strumenti di analisi come la catena del valore. 2. Oppure si parte dall’analisi delle risorse necessarie per competere nel settore e una volta identificate misuro la forza relativa della mia azienda su quelle risorse e valuto la mia situazione rispetto alla concorrenza. Questo approccio parte dall’analisi dei fattori chiave di successo. Il caso del “Cappellificio Cervo” Era un’azienda di cappelli che risale alla fine del Settecento. Quest'azienda viveva di cappelli fatta in lana infeltrita o cotone traspirante e paglia dell’Ecuador, con materie prime quindi sofisticate. La fabbrica del cappellificio è molto particolare, la produzione è alimentata dall’acqua della Valle Cervo, che è un'acqua molto pura con caratteristiche particolari dal punto di vista minerale. C’è una produzione artigianale fatta con uomini e utilizzando gli stessi macchinari di 100 anni fa. Analisi delle risorse del Cappellificio. Identificare le attività: 1. Acquisto di materie prime nel mondo nell’organizzazione c’è qualcuno che ha contatti con fornitori nel mondo. In alcuni paesi ha anche contratti di esclusività. 2. Processo produttivo di 13 fasi (logistica in entrata) 3. Funzione di marketing e vendita, anche partecipando a fiere espositive 4. Confezionamento e spedizione del prodotto (logistica in uscita) 5. Attività di direzione e coordinamento del lavoro e delle risorse umane 6. Gestione delle infrastrutture: questa è un’azienda molto complicata per le sue attività, i macchinari sono vecchi e ripararli è molto costoso 7. Sviluppo della tecnologia Tutte queste attività permettono all’azienda di produrre qualcosa di valore per il cliente. Questa è la catena del valore. Quali sono le risorse su cui si basa l’azienda? Tangibili: 1. Materie prime 2. Macchinari: unici perché sono fuori produzione (datati) 3. Fabbricati: monumento protetto, dove si organizzano tour, è un’azienda-museo Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 4. L’acqua del torrente: fondamentale per fare le lavorazioni dei cappelli, sull'acqua l’azienda ha dei diritti di estrazione (concessione d’uso). L’acqua le permette anche di essere autosufficiente dal punto di vista elettrico. 5. Magazzino per la stagionatura 6. Risorse finanziarie: i soldi investiti sull’azienda Intangibili: 1. Know-how: cioè il saper fare 2. L’esclusiva sulla paglia dell’Ecuador 3. I marchi storici che possiede (Barbisio, Bantam), che hanno una certa reputazione, prestigio. 4. Relazioni con i clienti fidelizzati Risorse umane: 1. Destrezza e manualità degli operai, competenze tramandate attraverso affiancamenti sul lavoro pratico. Qualsiasi operaio è portatore di abilità uniche. 2. Legame con il territorio: le persone che lavorano nel cappellificio provengono dalla zona, e gli viene data molta motivazione. Quali sono le competenze del cappellificio? 1. Competenze per gli acquisti, deve saper acquistare 2. Competenze sui materiali e le tecniche di trattamento 3. Competenze sulla manutenzione degli impianti Abbinamento attività a risorse e competenze Capire dove sono localizzate le risorse strategiche in ciascuna attività, perché è così che poi si possono utilizzare le analisi per fare strategia; quindi, capire dove sta il vantaggio competitivo e come intervenire per preservarlo e su quali risorse e competenze bisogna stare attenti affinché non si esauriscano. Bisogna porsi il problema di quanto dureranno le risorse e le competenze. Infatti, i costi per il cappellificio erano diventati insostenibili, il mercato si è ulteriormente ridotto e quindi nel 2016 l’azienda è andata in crisi ed è in procedura di fallimento e liquidazione, perché seppur culturalmente interessante, l’azienda era insostenibile sul mercato. Le risorse rimaste ora sono le materie prime, i macchinari, il museo. Nel 2018 poi il cappellificio è stato acquisito da Zegna, che ha totalmente ribaltato il modello d’impresa, ma hanno saputo valorizzare le cose che lì dentro avevano più valore, come il know-how dei lavoratori, i marchi e il museo. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 La catena del valore di Michael Porter Ogni azienda ha una sua catena del valore. Il modello si realizza partendo dalle attività primarie, identificando le attività che vanno dalla materia prima al prodotto finito e che partono di solito con la necessità di procurarsi fattori di produzione e portarli al suo interno (logistica in entrata), e che di solito prevedono una serie di attività produttive e di solito richiedono di gestire consegne, trasporti, spedizione, magazzini di prodotti finiti (logistica in uscita), ma che richiede anche capacità di marketing, attività di vendita e a volte servizi complementari. Tutte queste attività sono orientate a generare valore per il cliente e il valore per il cliente è il prezzo d’acquisto. Le attività generano costi, e nel progettarle bisogna preoccuparsi del posizionamento del prezzo finale del prodotto e di quanto quel prezzo finale eccede nei costi generando un margine. Il modello per valutare le Risorse e le Competenze Le risorse e competenze diventano punti di forza e debolezza e l’obiettivo è di capire la nostra situazione rispetto ai concorrenti. Nella matrice abbiamo due dimensioni: nella dimensione orizzontale, quanto le risorse e le competenze con cui andremo a posizionarci sono rilevanti dal punto di vista della competizione nel settore, e nella dimensione verticale, quanto le risorse e le competenze, siano più forti rispetto a quelle dei concorrenti. Modello per valutare le risorse e le competenze, partendo da un’analisi del settore. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Da un’analisi del genere viene fuori che a volte si è molto soddisfatti e contenti di competenze che sono molto superiori a quelle concorrenti, che però non servono a niente dal punto di vista strategico. Se emergono nell’analisi tanti punti di debolezza, occorre investire, fare acquisizioni e alleanze per migliorare il set di risorse e competenze. La strategia consista quindi in piani di investimenti, acquisizioni, ecc… Quando si pianifica l’attività non si può solo limitarsi a fare solo scelte di marketing strategico, ma bisogna lavorare sulle risorse e le competenze e chiedersi quali sono quelle che incrementano il vantaggio competitivo e di conseguenza sviluppare o acquisire queste ultime. Compariamo le risorse e le competenze future con quelle che si hanno ora e bisogna chiedersi se bastano, e se ci sono degli scostamenti. In base questo, occorre decidere nel piano strategico il set di decisioni che possano incrementare di nuove risorse/competenze. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Capitolo 4: il vantaggio competitivo Cosa è un vantaggio competitivo? Quando due o più imprese competono in uno stesso mercato, un’impresa detiene un vantaggio competitivo sui suoi rivali quando ottiene in maniera continuativa una redditività superiore (o ha comunque la possibilità di conseguirla). 1. Capacità dell’impresa di produrre valore per il cliente 2. Capacità dell’impresa di catturare valore (e tradurlo in profitti) Il vantaggio competitivo per l’impresa è un vantaggio che è valutato dai clienti e che distingue l’azienda dai competitors. Due approcci: “Positioning approach”: Focus sul bisogno dell’impresa di raggiungere sempre un allineamento ottimale con le condizioni del suo ambiente esterno “Resources & Competences approach”: Il vantaggio competitivo è frutto del set unico di risorse strategiche e competenze distintive dell’impresa. Da cosa deriva la profittabilità superiore che l’impresa può avere se ha un vantaggio competitivo? Da un lato è la capacità di capire prima degli altri il cambiamento dell’ambiente. Ma sostanzialmente, il vantaggio competitivo causa ad alcune imprese redditività superiore rispetto ai concorrenti, o a causa dei prezzi, cioè ricavi maggiori, o a causa dei costi minori. Quindi, se si vuole costruire un vantaggio competitivo basato sui ricavi superiori, ci si deve presentare al cliente convincendolo che il proprio prodotto vale e di più e perciò occorre cercare di dare più benefici rispetto ai concorrenti per il proprio prodotto. Viceversa, se si vuole costruire un vantaggio competitivo basato sui costi minori, allora bisogna lavorare in termini di posizionamento di costo migliore rispetto alla concorrenza. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 Se si vuole lucrare a un prezzo superiore, è impossibile avere costi minori rispetto agli altri, perché il prezzo maggiore dev’essere giustificato da una qualità maggiore del prodotto, e ciò comporta maggiori costi impiegati. Ma se si vuole avere un vantaggio con costi minori, occorre avere vantaggi di costo legati ad economie di scala uniche. E allora sarà difficile riuscire a venderla ad un prezzo minore del suo valore reale. L’approccio classico di M. Porter: la “creazione” e la “distribuzione” di valore Un’impresa crea valore superiore svolgendo alcune (o tutte) le attività della sua «catena del valore» meglio (o a un costo più basso) dei suoi concorrenti – Focus su attività della «Catena del Valore» (Value chain) – Richiede l’analisi delle sue Risorse e Competenze Un’impresa può aumentare i suoi profitti economici sia attraverso la creazione di valore sia attraverso la «redistribuzione di valore nella filiera»: – la redistribuzione del valore avviene in base al «potere contrattuale» dell’impresa verso gli acquirenti e i fornitori e anche attraverso acquisizioni e l’ingresso in nuovi business – Le imprese raramente superano gli altri solo per redistribuzione Le aziende producono dei beni e dei servizi, perciò occorre decidere e progettare in sequenza le attività necessarie per generare valore per il cliente. Ciascuna di queste attività ha uno scopo, cioè quello di generare valore e una conseguenza, cioè quella che genererà dei costi. Ci sono poi le attività di supporto, che vengono decise dalla strategia. Le attività di supporto sono quelle attività che permettono uno svolgimento efficace di quelle primarie. Downloaded by Chiara Davoli ([email protected]) lOMoARcPSD|11350337 15/11 L’approccio “classico” (Michael Porter): opzioni per il vantaggio competitivo Vantaggio di costo: capacità di fornire un prodotto identico agli altri, ma a un costo di produzione inferiore (stesso prezzo dei concorrenti, ma costi inferiori e quindi margini superiori). Vantaggio di differenziazione: fornire un prodotto differenziato (una differenza che riguarda la relazione del prodotto con il cliente), per il quale il cliente ?
