L'intensità della concorrenza e il caso Amazon (Documentazione)

**L'INTENSITÀ DELLA CONCORRENZA** 1\. Grado di concentrazione 2\. Rapporto tra domanda e offerta esistenti 3\. Barriere all'uscita 4\. Struttura di costo delle imprese 5\. Grado di differenziazione prodotto/servizio **LA CONCENTRAZIONE** Più concentrato è un settore, maggiore è il potere di m...

**L'INTENSITÀ DELLA CONCORRENZA** 1\. Grado di concentrazione 2\. Rapporto tra domanda e offerta esistenti 3\. Barriere all'uscita 4\. Struttura di costo delle imprese 5\. Grado di differenziazione prodotto/servizio **LA CONCENTRAZIONE** Più concentrato è un settore, maggiore è il potere di mercato esercitabile dalle imprese che vi operano o da una parte di esse. Il grado di concentrazione è un disincentivo per i nuovi entranti MA non fornisce indicazioni univoche sull'intensità della concorrenza *[Possibili casi:]* - Poche grandi imprese - Accordi collusivi o comportamenti competitivi per il dominio? Affinché si possa dire che la concentrazione dell'offerta segnali una [sperequazione] del potere di mercato (e quindi vantaggi competitivi per chi detiene maggiori quote) sono necessarie: **Pre-condizioni:** - omogeneità tecnologica - scarsa-nulla differenziazione. **Almeno uno dei seguenti fenomeni:** - economie di scala - possibilità di far valere un maggior potere contrattuale nei confronti dei fornitori/distribuzione. **CASO AMAZON** *25 GIUGNO 2012,* *Il Nuovo Yorker* *Gli editori e Apple si sono collaudati contro Amazon?* Dall\'introduzione del Kindle, nel 2007, Amazon era arrivata a dominare gli ebook mercato, con circa 90% delle vendite. Nello sforzo di ottenere una maggiore quota di mercato, stava vendendo libri in perdita: mentre gli editori vendevano e-book ad Amazon per circa \$15 al pezzo, Amazon li vendeva a \$ 9,99. Steve Jobs, della Apple, premeva gli editori ad accettare un nuovo modo di vendere libri: un accordo chiamato il **modello di agenzia**: gli editori fissano i prezzi e Apple, in qualità di loro \"agente\", prenderebbe il 30% di commissione e darebbe loro il resto. Nel gennaio 2010 Jobs annunciò che cinque dei sei giganti dell'editoria: Macmillan, Hachette, Simon & Schuster, HarperCollins, e Penguin---venderebbero i loro libri tramite iBookstore di Apple. Entro il 2012 i giganti dell'editoria hanno costretto Amazon ad accettare il modello di agenzia. La quota di Amazon nel mercato degli e-book scese al 60%. Apple aveva circa 10% del mercato, e Barnes & Noble ne aveva circa 25% Con il modello di agenzia, invece, molti i consumatori hanno pagato prezzi più alti e Amazon guadagnato più soldi, mentre gli editori guadagnarono di meno. L\'11 aprile era stata avviata una **causa antitrust** intentato contro Apple e i cinque grandi editori per "una cospirazione da sollevare, sistemare e **stabilizzare i prezzi al dettaglio**". Nel luglio 2014 Apple ha accettato di pagare \$450mln per risolvere il caso antitrust contro i prezzi degli e-book nell'iBooks Store È stato valutato il mercato globale degli e-book **18,13 mld** di dollari nel 2019. **Amazon** detiene **l'83%** del mercato statunitense quota, lasciando principalmente il resto ad Apple Books, Barnes & Noble, Kobo e Google. *Time, aprile 2020* Amazon vende la metà dei libri presenti sul mercato e i 3/4 di quelli venduti on line. Amazon è anche editore con Publishing, libreria digitale con Prime Reading, reader di e-book con Kindle e social network con Goodread. La strategia dei prezzi è talmente aggressiva che molti libri vengono venduti sotto costo per conquistare soglie di mercato. Quando **Andy Hunter**, a **gennaio 2020**, ha creato **bookshop.org**, è stato oggetto di derisione. Ora se ne parla come di una delle start-up più ingegnose e di successo. Il suo sito funziona così: le **piccole librerie indipendenti** si associano e mettono a disposizione il loro catalogo online. Quando il cliente compra un libro indicando la libreria, il 30% va alla stessa (praticamente tutto il margine del profitto). Se non viene indicata la libreria ma solo il libro, il 10% del prezzo viene distribuito tra tutti. I prezzi restano un po\' più alti di quelli di Amazon, ma il sistema sta funzionando. La **crescita** di bookshop.org è stata **esponenziale**. Dal primo marzo 2023 il numero delle librerie partner è **raddoppiato**, nel 2023 il 70% delle librerie indipendenti è associato. **IL GRADO DI CONCENTRAZIONE** **Grado di concentrazione assoluta** - - - - Il dato della concentrazione assoluta non è sufficiente per comprendere l'intensità della concorrenza **Grado di concentrazione relativa** distribuzione delle quote rispeUo al valore medio - Le prime tre imprese detengono il 67% delle quote: come sono distribuite? La media è 22,3 - Le prime 6 imprese detengono l'88% delle quote: come sono distribuite? La media è 14,6 **Hirschman-Herfindahl** È compreso tra 0 e 1, con valori maggiori quando la concentrazione aumenta (H=0 se concorrenza perfetta; H=1 se monopolio) Tiene conto sia della numerosità delle imprese dell'industria sia delle differenze di quota di mercato parità di imprese l'indice H-H aumenta all'aumentare della sperequazione Es. Quattro imprese stesse quote (0,25; 0,25; 0,25; 0,25), H-H= 0,25 Es. Quattro imprese con quote (0,5; 0,25; 0,15; 0,10), H-H= 0,345 [A parità di sperequazione l'indice H-H aumenta con il diminuire delle imprese:] Es. Quattro imprese con le stesse stesse quote (0,25; 0,25; 0,25; 0,25), H-H= 0,25 Es. Due imprese con le stesse quote (0,5; 0,5), H-H= 0,5 **Relazione con concentrazione** **+** DOM Spese di pubblicità Spese di R&S Intensità della concorrenza **La concentrazione a livello aggregato è causata essenzialmente da fusioni e acquisizioni** A livello di singola industria, è causata - Dalle spese di pubblicità e R&D - Dalle economie di scala - Intensità concorrenza... Generalmente nei vari paesi gli stessi settori risultano i più concentrati, anche se il livello (grado) di concentrazione varia tra paesi. Esempio: settore auto Impianto che ha DOM Û Q = 2 milioni di vetture Se mercato è 10 milioni: spazio per 5 imprese Se mercato è 4 milioni: spazio per 2 imprese LEADERSHIP DI COSTO *[Quando competere sul prezzo]*: Se il prezzo è determinante nelle scelte di acquisto Es. Prix e Ryanair Nei mercati dei prodotti e servizi indifferenziati. Es. Bicarbonato, viti e bulloni La posizione di vantaggio competitivo è legata al costo medio unitario La leadership di costo consente di ridurre il prezzo e aumentare la domanda Maggiori economie di scala e di esperienza **LA DETERMINAZIONE DELLA POSIZIONE DI VANTAGGIO DI COSTO** 1\. Analisi dei costi della catena del valore dell'impresa e delle loro determinanti 2\. Analisi comparativa dei concorrenti 3\. Individuazione di aree di miglioramento 4\. Individuazione delle azioni di miglioramento: su quali aree e come intervenire Es. Ryanair *[Quali sono le determinanti del livello dei costi?]* - - **IL LIVELLO DEI COSTI E I FATTORI RELATIVI ALLA SPECIFICA ATTVITÀ** - Economie di scala - Economie di scopo - Economie di apprendimento - Saturazione della capacità produttiva - Tecnologie di processo utilizzate. Es. Dematerializzazione - Progettazione di prodotto. Es. Interactive design - - - - Modalità di approvvigionamento \- Potere contrattuale nei confronti dei fornitori \- Tassi di cambio (fornitori esteri) - Modalità di distribuzione: grande distribuzione, negozi di proprietà, il franchising, ecc. - Fattori generici di efficienza interna (a livello aggregato) e riduzione delle "x-inefficiencies": costi sostenuti per attività potenzialmente eliminabili. Ex. Il muda nel lean **Localizzazione delle attività produttive:** - Vicinanza alle fonti di approvvigionamento - Vicinanza ai mercati di sbocco - Qualità e costo delle risorse disponibili - Competenze delle risorse umane - Infrastrutture disponibili - Orientamenti istituzionali.... **LE STRATEGIE PER ACQUISIRE IL VANTAGGIO DI COSTO: AZIONE SULLA CATENA DEL VALORE** Invece di intervenire sui singoli fattori che determinano i costi (es. processi produttivi, la localizzazione, ecc.), l'impresa può ripensare la sua catena del valore, strada più complessa che però è più difficile da imitare e può dare risultati più importanti **I rischi della strategia di costo** a. b. c. d. **DUAL COMPETITIVE ADVANTAGE** Secondo Porter l'impresa che tenta di perseguire entrambe le strategie è "bloccata a metà strada". Tuttavia hanno dimostrato ottime performance le imprese che hanno conciliato un'elevata qualità con un prezzo competitivo (caso Toyota) grazie all'uso delle nuove tecnologie e grazie all'implementazione di nuovi metodi gestionali (just in Tme). *[Può non esserci trade-off tra costo e differenziazione]*: I clienti richiedono di bilanciare costi e qualità. Es. Sanità Piattaforme di prodotto e progettazione modulare: mass-customization. Es. Samsung Elevati livelli di qualità raggiunti con procedure efficienti ed elevate economie di scala. Es. Toyota Leadership di costo, successo del prodotto e posizionamento implicito. Es. Ikea e H&M **The value curve and the strategy canvas** Creare una nuova domanda focalizzandosi su un gruppo diverso di clienI/influenzatori, es. Genitori e non bambini **CREARE UN OCEANO BLU** Guardare a prodotti sostitutivi. Es. Southwest e la frequenza dei voli Guardare a prodotti/servizi complementari. Es. Il bar in libreria Guardare ad altri gruppi strategici. Es. Yellow tail e il divertimento Guardare ad altri influenzatori del processo di acquisto. Ripensare al posizionamento funzionale/emotivo dell'offerta. Es. Body shop Attenzione ai nuovi trend: irreversibili, chiari, di impatto **LA STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE** La strategia di **diversificazione** a livello corporate si realizza **quando un'azienda decide di sviluppare nuove produzioni in mercati nuovi** anziché rafforzare la propria posizione nel settore in cui già opera.\ Secondo Ansoff la **diversificazione** si persegue in **4 modalità**, le quali si ottengono** incrociando in una matrice le variabili "Affinità tecnologiche" **(Si/No)** e "Affinità di Marketing" **(Si/No).\ \   1. 2. - in termini tecnologici SBU autoveicoli ed aerospaziali di Daimler-Benz - in termini di marketing Parmalat che ha sviluppato ulteriormente il proprio mercato nel settore alimentare nel quale produceva inizialmente solo latte, ed è passata alla produzione graduale nel tempo di yogurt e merendine 3. - Diversificazione in un'industria completamente diversa - No strategic fit - Assenza di relazioni verticali - Assenza di risorse condivise **TARGET** - Imprese con asset sottovalutati - Imprese in crisi finanziaria - Imprese con buone prospettive di crescita ma con capitali limitati **VANTAGGI** - Riduzione del rischio - Creazione di valore per gli azionisti - Mercato interno di risorse umane e capitali - Stabilizzazione dei profitti La** strategia di diversificazione** rappresenta una tipologia di **approccio molto rischioso**, che è conveniente quando: - L'**azienda** ormai è** impossibilitata ad espandersi nel settore dove opera** poiché in crisi o obsoleto e caratterizzato da una domanda sempre decrescente - L'**impresa possiede risorse in eccesso** che non vuole reinvestire nelle attività che presiede intravedendo evoluzioni di altre attività - L'**impresa vuole** accrescere non solo il suo **volume di affari**, ma anche la sua **immagine** e la sua **reputazione**  *[Modalità di ingresso:]* - Per linee interne. Es. Polegato, Morellato - Attraverso accordi (joint venture, licenze, alleanze). Es. BMW e Daimler - Per linee esterne (fusioni, acquisizioni). Es. Amazon e il Washington Post *[Perché le imprese diversificano?]* - quando mancano opportunità di crescita nel settore di origine - Basso tasso di crescita della domanda - Elevata competizione - Per ridurre i rischi - Uscire da settori poco attrattivi. Es. cambiamenti tecnologici - Stabilizzare i profitti tramite la diversificazione di portafoglio conglomerale Es. Fujifilm **FUJIFILM** Da leader nel settore della fotografia a player diversificato: Kodak, Polaroid, Agfa... Dalla salute (virus Ebola, diagnostica medica) alla grafica, dalla fotografia a materiali innovativi per schermi e semiconduttori *[Perché le imprese diversificano?]* - Per meglio utilizzare le risorse esistenti: la diversificazione crea sinergie e valore maggiore rispetto ai business singolarmente - Economie di scopo nella produzione - Condivisione di conoscenze, risorse e competenze. **Sinergie:** fattori tangibili e intangibili - Allocazione efficiente del capitale - La condivisione dei clienti. Es. Paypal e Ebay, Toyota e KINTO - Per migliorare l'offerta ai clienti. Es. Nintendo - Per utilizzare la liquidità disponibile - Per aumentare il prestigio del management *[I limiti della diversificazione]* - Incremento dei costi di gestione e di coordinamento. - Formulazione obiettivi errati rispetto all'andamento dei vari settori - Legami/sinergie non effettivi, ma "fantasma". - Rigidità rispetto alle turbolenze dell'ambiente esterno/competitivo - Assenza di risorse condivise **INTEGRAZIONE VERTICALE** **LA FILIERA** *[Cos'è?]* È l'insieme di lavorazioni conseguenti: che vengono effettuate per trasformare un certo insieme di materie prime in un prodotto finito e collocarlo sul mercato **INTEGRAZIONE VERTICALE** Il grado di integrazione verticale cresce all'aumentare: del numero di operazioni/lavorazioni svolte quanto maggiore è il valore aggiunto che l'impresa genera al suo interno in proporzione al valore complessivo finale della sua offerta Le operazioni possono essere in cascata (lavorazioni in sequenza) *[Due tipi di integrazione:]* 1. **Completa:** quando tutto l'input utilizzato dall'attività a valle è prodotto internamente dall'attività a monte, e quando tutto l'output realizzato dalla fase a monte è impiegato nella fase a valle. 2. **Parziale:** quando il fabbisogno dell'input produttivo di una determinata fase e la necessità di allocare i suoi output sono soddisfatti anche attraverso lo scambio con soggetti esterni. - - COSTO= realizzo all'interno tutte le attività che mi costerebbe di più acquistare all'esterno Confronto CPI-CA con P-CT **CORE COMPETENCE**: mi lego a imprese (buy) per attività **no-core** Quando si parla di **core competence** di un\'azienda ci si riferisce alle competenze distintive che la rendono unica nel mercato Quando si parla di **no core** ci si riferisce a tutte quelle attività e quei servizi che rappresentano un parte considerevole dei costi di un\'impresa pur non riguardando l\'attività di produzione propria dell\'impresa. Es. Apple, Nike **I COSTI DI TRANSAZIONE** *[Cosa sono?]* Costi di controllo, negoziazione e acquisizione/gestione delle relazioni. *[Quanto e quando conviene integrarsi? ]* Specificità degli investimenti Incertezza Frequenza delle transazioni Quando i costi del ricorso al mercato superano una certa soglia può essere conveniente scegliere l'opzione make **IL CICLO DI VITA DEL SETTORE** 1. **Fase di introduzione**: integrazione verticale o relazioni collaborative selezionate 2. **Fase di sviluppo**: progressiva disintegrazione verticale - Entrano nuovi operatori, maggiore possibilità di sviluppo di un sistema di fornitura con competenze adeguate 3. **Fasi di maturità** - Integrazione verticale: per recupero aree di mercato (es. assistenza, pezzi di ricambio), individuare nuove aree di profitto (es. innovazioni) - Disintegrazione verticale: per ridurre i costi **I VANTAGGI DELL'INTEGRAZIONE VERTICALE (MAKE)** - - - - - - - - - Controllo della distribuzione (integrazione a valle) - - - riduzione del n. di distributori, definizione di un prezzo minimo **SVANTAGGI DELL'INTEGRAZIONE VERTICALE (MAKE)** - - - - - - *[Come ridurre i costi di transazione?]* Forme contrattuali di quasi-integrazione verticale: alleanze, contratti di lungo termine, joint venture. Il modello competitivo vs. cooperativo (modello winwin). Dual sourcing e organizzazione piramidale **DEFINIZIONI** **Joint venture**= Accordo fra aziende, anche di diversa nazionalità, per realizzare un determinato progetto, in tempi limitati, con divisione dei rischi e degli utili. **Franchising**= Contratto mediante il quale un\'azienda concede il diritto di commercializzare i suoi prodotti o servizi usando il suo nome o marchio ad un\'altra azienda, dietro pagamento di un canone. MODELLO DI PORTER - il raggiungimento dell'equilibrio economico; - l'aumento del patrimonio di risorse disponibili; - rafforzamento delle capacità di utilizzazione delle risorse. - **attori** → sistemi che perseguono specifici obiettivi; - **condizioni** → risultante di comportamenti degli attori e dei fattori in generale. Il contesto ambientale si articola in vari livelli: - **ambiente esteso** → dato da tutte le entità che influenzano il sistema (politiche di governo, l'evoluzione tecnologica, società e cultura, etc.). Le figure sono: acquirenti, fornitori, distributori, investitori, autorità pubbliche, forze sociali - **ambiente competitivo** → quell'insieme di forze che agisce sul comportamento strategico e operativo dell'impresa; - **ambiente competitivo di business** → comprende l'insieme di fattori dell'ambiente 1. per l'insieme di attori e condizioni che la caratterizzano e che determinano le potenzialità dell'impresa; 2. per le energie che fornisce all'impresa sostenendo il proprio processo evolutivo. L'impresa e gli attori dell'ambiente interagiscono tra di loro in base a ripetitività e al grado di conflittualità. Queste relazioni sono influenzate dalle "**Cinque Forze Competitive**" (modello proposto da **Porter**) - Comprende le condizioni e le dinamiche dell'ambiente competitivo - Valuta il grado di *attrattività* di un settore: - aiutare un\'azienda a comprendere la struttura del settore di sua competenza e la sua [[redditività]](https://www.spinosimarketing.com/it/consulente-societa-consulenza-marketing/strategie-di-vendita-tecniche/marginalita-prezzo-di-vendita.html) nel medio-lungo termine. - fornire un quadro di riferimento che consente di anticipare e influenzare nel tempo la concorrenza e la profittabilità del settore e determinando un vantaggio competitivo duraturo. - **La concentrazione**: fa riferimento al numero delle imprese che operano in un certo settore. - **La diversità della struttura**: più le imprese assomigliano tra loro (obiettivi, strategie\...) più la concorrenza sarà basata sul prezzo. - **La capacità produttiva**: se la capacità produttiva è in eccesso le aziende tenderanno ad abbassare i prezzi per sovrastare la concorrenza.  - **La differenziazione dell'offerta**: se i prodotti offerti dalle imprese sono simili, il cliente tenderà a scegliere unicamente in base al prezzo; ciò ovviamente fa sì che le imprese abbassino ulteriormente il prezzo nella speranza di aumentare le vendite.  - **Struttura di costo**: in relazione al rapporto tra costi variabili e costi fissi. - - - - - - - - **Dimensione degli acquisti**: più il volume degli acquisti di un determinato cliente è elevato, più il cliente ha un potere contrattuale maggiore. - **Concentrazione della clientela**: se un\'azienda ha pochi clienti, il loro potere contrattuale sarà maggiore. - **Possibile integrazione verticale:** se un cliente sceglie di produrre da sé un prodotto anziché acquistarlo da un\'altra azienda, l\'azienda ha perso un cliente ### *[4) La minaccia dei prodotti sostitutivi]* [Chiarisce che un prodotto sostitutivo assolve la stessa funzione rispetto a quella di un prodotto presente in un settore, ma lo fa utilizzando mezzi diversi. ] Un **servizio sostitutivo** può costituire una minaccia nel momento in cui mette in discussione il prodotto di settore, già acquisito da un determinato compratore, e in quanto impone un tetto ai prezzi: se un settore non si discosta dalle alternative attraverso la performance di prodotto, il marketing o altri mezzi, avrà dei **problem**i a livello della profittabilità e, quindi, **di** **potenziale crescita**. Perciò sono necessarie delle ben pianificate [**[strategie competitive]**](https://www.spinosimarketing.com/it/consulente-societa-consulenza-marketing/pianificazione-strategica-aziendali.html). - le autorità pubbliche di regolamentazione esistenti nel settore dell'impresa; - le autorità amministrative che governano il territorio; - i sindacati; - ### gli organismi della società civile. ### *[5) Rivalità tra competitor esistenti]* [Esemplifica che la rivalità tra concorrenti esistenti assume forme familiari a tutti, tra cui gli sconti sui prezzi, l'introduzione di nuovi prodotti, campagne pubblicitarie e miglioramenti nel servizio. ] **Un elevato livello di rivalità limita la profittabilità di un settore**: il livello d'impatto della rivalità sul profitto del settore dipende dall'intensità con cui le aziende competono e dalle basi sulle quali competono. Ma la rivalità può anche essere a somma positiva, quando ogni concorrente intende servire i bisogni di segmenti diversi di consumatori, offrendo diversi mix di prezzo, prodotti, servizi, caratteristiche o identità di brand.  **VANTAGGIO COMPETITIVO** *[Cos'è?]* - - *[Come creare valore?]* Tanto maggiore è la distanza tra beneficio netto e costo totale, tanto maggiore è il valore creato. Per massimizzare il **valore creato** l'impresa può: La **profittabilità complessiva** dell'impresa è determinata da: 1\. l'attratività dei business in cui l'impresa opera 2\. La capacità dell'impresa di generare valore *[Quando un'impresa è in una posizione di vantaggio competitivo?]* Quando raggiunge l'eccellenza rispetto ai rivali negli ambiti da cui dipendono i **fattori critici di successo** FIRST MOVER PRO - - - - - - CONS - - - - - - LE DETERMINANTI DEI PROCESSI IMITATIVI - Incertezza-Ambiguità Fast second e follower preferiscono imitare - Teorie Information-based - Teorie Rivalry-based *[Come si mantiene il vantaggio competitivo?]* -Durata determinata ma non determinabile -Fattori di erosione - Brevetti - Esternalità di rete. Es. Ebay - Ambiguità nelle competenze. Es. Ferrero - La dimensione (barriere strutturali) - - - Accesso preferenziale a risorse critiche o al mercato**.** 1. Con barriere strategiche credibili per spaventare i nuovi concorrenti 2. Interventi per allungare la durata di risorse e competenze. Es. Formazione 3. Nascondendo la redditività LA CATENA DEL VALORE DI PORTER La catena del valore permette di analizzare le attività svolte sotto due profili: sotto il profilo della rilevanza strategica: quali sono le attività maggiormente critiche per il vantaggio competitivo? sotto il profilo della competenza interna: quali capacità ha l'impresa rispetto a queste attività? FONTI INTERNE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO ATTIVITÀ DI SUPPORTO **Infrastrutture dell**'**impresa** **Gestione delle risorse umane** **Sviluppo della tecnologia** **Approvvigionamenti** ATTIVITÀ PRIMARIE **Logistica In entrata** **Produzione** **Logistica in uscita** **Marketinge vendite** **Servizi** *[Quando due attività sono complementari?]* Due attività sono complementari se fare una aumenta il valore di fare altra Se due attività sono complementari, aumentarne una aumenta la convenienza di accrescere l'altra Es. Essilor e Luxottica Es. Apple: innovazione e comunicazione STRATEGIE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO **Vantaggio di costo:** diminuire i costi, intero settore **Differenziazione**: premium price per unicità, intero settore **Focalizzazione:** unica nicchia 1. DIFFERENZIAZIONE **Caratteristiche**: Unicità Valore per il cliente Analisi e comprensione dei bisogni del cliente Percezione Adeguata comunicazione della strategia di differenziazione Sostenibilità Differenziale di prezzo superiore al differenziale di costo **Vantaggi**: - Prezzo più elevato - Deve essere superiore al costo della differenziazione - Aumento quota e potere di mercato - Economie di produzione - Fidelizzazione del cliente **Svantaggi:** - Es. Low-cost airlines, Spo8fy - Es. Vendere esperienze e non prodotti: Eataly, Le Bar VuiAon, flagship store.. - Es. Insulina, pasta COMPONENTI AGGIUNTIVE E RELAZIONALI - Condizioni di acquisto: reperibilità del prodoAo (negozi, internet, ecc.) - Condizioni di utilizzazione: assistenza pre e post vendita - Servizi aggiuntivi: assicurazioni, clausole di recesso ("Soddisfatti o rimborsati") - Fattori di segnalazione. Es. Amazon introduce i consigli dei lettori nella vendita di libri SEGNALI DELLA DIFFERENZIAZIONE a. Livello di investimenti in R&S b. Prezzo c. Intensità della comunicazione d. Aumentare l'informazione disponibile e. Rafforzare la percezione di unicità e aumentare il valore. Rolex f. Rinnovare il legame con il cliente. Es. Gli auguri da CarQer, Kinto g. Invio di segnali prima e dopo l'acquisto. Es. Garanzie h. Anche i servizi forniti "durante" l'acquisto sono importanti per prodotti complessi/costosi. Es. corso di guida sicura quando acquisti un'auto. *[Differenziazione verticale e orizzontale]* **Differenziazione orizzontale:** stesso livello qualità/prezzo. Es. Cereali light o al cioccolato. **Differenziazione verticale:** diversa combinazione qualità-prezzo Es. Economy o business class; Emporio Armani vs Giorgio Armani *[Date due imprese che producono lo stesso bene abbiamo differenziazione finché:]* - - - 2. FOCALIZZAZIONE Ricerca di un vantaggio competitivo in un'area molto piccola e circoscritta del mercato. *[Adottata da:]* **Vantaggi** - - - **Svantaggi** - Specializzazione in un'area non sostenibile economicamente - Area di mercato facilmente aggredibile - Difficoltà di allargamento della propria attività (costretto a seguire il ciclo di vita della nicchia)