E-book Market and Bookshop.org Analysis

E-book Market

• Un caso antitrust è stato intentato contro Apple e cinque grandi editori nel 2011, accusati di cospirazione per aumentare i prezzi dei libri elettronici.
• Apple ha accettato di pagare $ 450 milioni per risolvere il caso nel 2014.
• Il mercato globale degli e-book è stato valutato $ 18,13 miliardi nel 2019.
• Amazon detiene l'83% della quota di mercato statunitense degli e-book.
• Amazon è anche editore con Amazon Publishing, libreria digitale con Amazon Prime Reading, reader di e-book con Kindle e social network con Goodreads.
• La strategia di prezzo aggressiva di Amazon prevede la vendita di molti libri al di sotto del costo per conquistare quote di mercato.

bookshop.org

• Bookshop.org è stato fondato da Andy Hunter nel gennaio 2020.
• Bookshop.org è una piattaforma che consente alle piccole librerie indipendenti di vendere i loro libri online.
• Per ogni libro venduto, il 30% del prezzo va alla libreria scelta dal cliente.
• Se la libreria non viene specificata, il 10% del prezzo viene distribuito tra tutte le librerie associate a Bookshop.org.
• I prezzi su Bookshop.org sono leggermente più alti rispetto a quelli di Amazon, ma il sistema sta funzionando.
• Bookshop.org ha registrato una crescita esponenziale, con il numero di librerie partner raddoppiato dal primo marzo 2023.
• Nel 2023, il 70% delle librerie indipendenti è associato a Bookshop.org.

Grado di Concentrazione

• Il grado di concentrazione assoluta misura la dimensione relativa delle imprese in un settore.
• Il grado di concentrazione relativa considera anche la distribuzione delle quote di mercato rispetto alla media.
• Il grado di concentrazione fornisce informazioni sul livello di competizione in un settore.

Fattori che Influenzano la Concorrenza

• Modalità di approvvigionamento: potere contrattuale nei confronti dei fornitori, tassi di cambio per i fornitori esteri.
• Modalità di distribuzione: grande distribuzione, negozi di proprietà, franchising.
• Fattori generici di efficienza interna: riduzione delle inefficienze, costi sostenuti per attività potenzialmente eliminabili.

Localizzazione delle Attività Produttive

• Vicinanza alle fonti di approvvigionamento.
• Vicinanza ai mercati di sbocco.
• Qualità e costo delle risorse disponibili.
• Competenze delle risorse umane.
• Infrastrutture disponibili.
• Orientamenti istituzionali.

Strategia di Costo

• L'impresa può intervenire sui singoli fattori che determinano i costi (es. processi produttivi, localizzazione).
• L'impresa può ripensare la sua catena del valore, una strategia più complessa ma meno imitabile.

Rischi della Strategia di Costo

• Rischio di prezzi troppo bassi: potrebbe non essere redditizio.
• Rischio di scarsa qualità: potrebbe danneggiare la reputazione dell'impresa.
• Rischio di obsolescenza tecnologica: la tecnologia potrebbe renderla inefficiente.
• Rischio di concorrenti più aggressivi: potrebbe essere costretta a abbassare ulteriormente i prezzi.

Dual Competitive Advantage

• Secondo Porter, le imprese che cercano di perseguire contemporaneamente una strategia di costo e differenziazione possono rimanere bloccate a metà strada.
• Tuttavia, molte imprese hanno avuto successo conciliando alta qualità e prezzi competitivi, sfruttando le nuove tecnologie e metodi gestionali (es. Toyota).
• Non esiste sempre un trade-off tra costo e differenziazione:
  • I clienti possono cercare un equilibrio tra costo e qualità.
  • Le piattaforme di prodotto e la progettazione modulare possono consentire la personalizzazione di massa.
  • Elevati livelli di qualità possono essere raggiunti con procedure efficienti ed economie di scala.

Value Curve and Strategy Canvas

• Creare una nuova domanda concentrandosi su un gruppo specifico di clienti/influenzatori (es. genitori anziché bambini).
• Rivedere la proposta funzionale/emotiva dell'offerta (es. Body Shop).

Creare un Oceano Blu

• Guardare ai prodotti sostitutivi (es. Southwest e la frequenza dei voli).
• Guardare ai prodotti/servizi complementari (es. il bar in libreria).
• Guardare ad altri gruppi strategici (es. Yellow Tail e il divertimento).
• Guardare ad altri influenzatori del processo di acquisto.
• Prestare attenzione ai nuovi trend: devono essere irreversibili, chiari e di impatto.

Strategia di Diversificazione

• La strategia di diversificazione si verifica quando un'azienda decide di sviluppare nuove produzioni in nuovi mercati anziché rafforzare la sua posizione nel settore in cui opera.
• Secondo Ansoff, la diversificazione si persegue in quattro modalità:
  • Diversificazione concentrica: Affinità tecnologica sì e affinità di marketing sì.
  • Diversificazione orizzontale: Affinità tecnologica no e affinità di marketing sì.
  • Diversificazione conglomerale: Affinità tecnologica no e affinità di marketing no.

Obiettivi della Diversificazione

• Riduzione del rischio.
• Creazione di valore per gli azionisti.
• Mercato interno di risorse umane e capitali.
• Stabilizzazione dei profitti.

Quando la Diversificazione è Convienevole

• L'azienda è impossibilitata ad espandersi nel settore in cui opera.
• L'impresa possiede risorse in eccesso da reinvestire in nuove attività.
• L'impresa vuole accrescere il suo volume di affari, la sua immagine e la sua reputazione.

Modalità di Ingresso nella Diversificazione

• Per linee interne: es. Polegato, Morellato.
• Attraverso accordi: joint venture, licenze, alleanze. es. BMW e Daimler.
• Per linee esterne: fusioni, acquisizioni. es. Amazon e il Washington Post.

Motivi per la Diversificazione

• Mancanza di opportunità di crescita nel settore di origine.
• Basso tasso di crescita della domanda.
• Alta competizione.
• Riduzione dei rischi.
• Uscire da settori poco attrattivi (es. cambiamenti tecnologici).
• Stabilizzare i profitti tramite la diversificazione di portafoglio conglomerale (es. Fujifilm).

Fujifilm

• Da leader del settore della fotografia a player diversificato, con attività in settori come la salute, la grafica, la fotografia, i materiali innovativi.

Vantaggi della Diversificazione

• Migliore utilizzo delle risorse esistenti.
• Economie di scopo nella produzione.
• Condivisione di conoscenze, risorse e competenze.
• Allocazione efficiente del capitale.
• Condivisione dei clienti (es. Paypal e Ebay, Toyota e KINTO).
• Miglioramento dell'offerta ai clienti (es. Nintendo).
• Utilizzo della liquidità disponibile.
• Aumento del prestigio del management.

Limiti della Diversificazione

• Incremento dei costi di gestione e coordinamento.
• Formulazione di obiettivi errati rispetto all'andamento dei vari settori.
• Legami/sinergie non effettivi.
• Rigidità rispetto alle turbolenze dell'ambiente esterno/competitivo.
• Assenza di risorse condivise.

Integrazione Verticale

• È il processo di assunzione del controllo di attività a monte o a valle nella catena di valore.
• L'integrazione verticale aumenta il grado di controllo sull'approvvigionamento e la distribuzione.
• Può essere completa o parziale.

La Filiera

• È l'insieme di lavorazioni conseguenti per trasformare le materie prime in un prodotto finito e collocarlo sul mercato.

Vantaggio Competitivo

• È la capacità di un'impresa di creare e sostenere un vantaggio superiore rispetto ai suoi concorrenti.
• La profittabilità complessiva dell'impresa è determinata dall'attrattività dei business in cui opera e dalla sua capacità di generare valore.

Come Creare Valore

• Massimizzare la distanza tra beneficio netto e costo totale.
• Migliorare l'efficienza delle attività (riduzione dei costi).
• Differenziare l'offerta (creare valore per il cliente).
• Adattare le proprie strategie ai fattori critici di successo del mercato.

First Mover

• È la prima azienda a entrare in un nuovo mercato o a introdurre un nuovo prodotto.
• Vantaggi:
  • Posizionamento iniziale nel mercato.
  • Creazione di standard di settore.
  • Consolidamento di relazioni privilegiate con i clienti.
  • Possibilità di costruire barriere all'ingresso per i concorrenti.
• Svantaggi:
  • Costi elevati per l'innovazione e lo sviluppo.
  • Rischio di errori e fallimenti.
  • Incertezza riguardo all'accettazione del mercato.
  • Possibilità di essere imitati dai concorrenti.

Determinanti dei Processi Imitativi

• Incertezza e ambiguità: i fast second e i follower preferiscono imitare.
• Teorie Information-based: l'informazione è asimmetrica tra il first mover e gli imitatori.
• Teorie Rivalry-based: i concorrenti competono per imitare il first mover.

Come Mantenere il Vantaggio Competitivo

• Il vantaggio competitivo può essere eroso nel tempo dai concorrenti.
• Fattori per mantenerlo:
  • Brevetti.
  • Esternalità di rete (es. Ebay).
  • Ambiguità nelle competenze (es. Ferrero).
  • Dimensione (barriere strutturali).
  • Accesso preferenziale a risorse essenziali.
  • Creazione di barriere strategiche per scoraggiare l'ingresso di nuovi concorrenti.

La Catena del Valore di Porter

• Analizza le attività svolte dall'impresa sotto il profilo della rilevanza strategica e della competenza interna.
• Consente di identificare le attività più critiche per il vantaggio competitivo e le capacità dell'impresa rispetto a queste attività.