Gestão Estratégica de Recursos Humanos - PDF

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University of Aveiro

2024

AndreiaVitória & AnaDias

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human resource management strategic management organizational strategy business

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This document provides an overview of strategic human resource management, discussing various aspects such as organizational strategy, different management approaches, and the cyclical nature of business. It presents different perspectives and theories related to the topic.

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Gestão Estratégica de Recursos Humanos Capítulo 2 Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 “Nós não construímos apenas automóveis. Construímos pessoas” In Liker e Meier (2007, p.3) Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 ...

Gestão Estratégica de Recursos Humanos Capítulo 2 Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 “Nós não construímos apenas automóveis. Construímos pessoas” In Liker e Meier (2007, p.3) Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 GRH 3 | gestão estratégica de recursos humanos A influência da estratégia na criação de vantagem competitiva, trazida para as discussões de gestão na década de 1980 por Michael Porter, contagiou várias áreas incluindo a gestão de recursos humanos. A mudança dos tempos e os consequentes desafios colocados à gestão de pessoas, justificam também esta nova abordagem, dita “estratégica”, à gestão de pessoas. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 Transformações (desafios) com impacto na GRH Diversidade (inclusive de género) Maior eficiência a gerir recursos Aspirações crescentes Mobilidade (geográfica, profissional e social) Personalização das políticas e práticas GRH Pressão concorrencial decorrente da vs. Requisitos de equidade e consistência globalização Humanização do trabalho Expectativas distintas das tradicionais Transitoriedade das relações, Novas tecnologias designadamente laborais Complexidade (e.g., cadeia internacional) Incerteza Globalização da função Volatilidade Transculturalidade da função Necessidade de mudança/inovação Democraticidade e poder permanente Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 Os quatro papéis fundamentais da GRH (Ulrich, 1997) Estratégico Parceiro estratégico Agente de mudança A GRH alinha as iniciativas de RH com A GRH ajuda a empresa a adaptar-se às objetivos estratégicos. mudanças no panorama competitivo, nas regulações governamentais e na economia global. Foco Especialista administrativo Campeão dos colaboradores A GRH leva a cabo processos eficientes (e.g., Maximiza a contribuição e o empenhamento recrutamento, seleção, formação, dos empregados, respondendo às suas compensação e benefícios, gestão do necessidades e desenvolvendo as suas desempenho), utilizando novas tecnologias e competências tendo em vista a eficácia Operacional métodos melhorados. organizacional. Centradas nos Atividades Centradas nas pessoas processos Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 GRH 3 | gestão estratégica de recursos humanos Estratégia Organizacional definições Explicitação dos objetivos de longo prazo, dos cursos de ação e da afetação dos recursos necessários para os concretizar (Chandler, 1962). Uma força de mediação entre a empresa e a sua envolvente, cuja formulação requer uma interpretação da envolvente e uma linha de decisões organizacionais coerente com essa interpretação (Mintzberg, 1988). A estratégia resulta do processo de resposta a duas perguntas: (1) para onde queremos ir? e (2) como podemos lá chegar? (Brown & Eisenhardt, 1998). Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 GRH 3 | gestão estratégica de recursos humanos Estratégia Organizacional outras conceptualizações Plano orientador Oportunidade Posicionamento competitivo Adaptação à envolvente Competências nucleares Singularidade Padrão de decisões e acções Improvisação Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 GRH 3 | gestão estratégica de recursos humanos Estratégia de Negócio e Estratégia Organizacional (Brown & Eisenhardt, 1998) Estratégia de negócio - onde e como competir. Estratégia organizacional - a criação do contexto organizacional necessário para executar adequadamente a estratégia de negócio, incluindo a estrutura, processos de decisão e controlo, e sistemas de medição e compensação. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 GRH 3 | gestão estratégica de recursos humanos Estratégia Organizacional (Miles & Snow, 1978, 1984) Uma das mais conhecidas (e robustas) tipologias de estratégia foi proposta pelos autores Miles & Snow. Três estratégias – base : - Defensiva - Prospetora - Analisadora Uma quarta, considerada insustentável a prazo, foi também incluída no modelo: reativa. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 Tipos de estratégias organizacionais e GRH (Miles & Snow, 1972, 1984) Defensiva Prospetora Analisadora Estratégia básica Desenvolver RH Adquirir RH Afetar RH Recrutamento e seleção Ênfase: fazer internamente, Ênfase: comprar a empresas externas, Ênfase: fazer e comprar, métodos baseado na eliminação de recrutamento sofisticado a todos os mistos de recrutamento e seleção empregados indesejáveis níveis Compensação Orientada pela posição na Orientada para o desempenho, pelos Sobretudo guiada pela hierarquia, hierarquia, baseada no dinheiro e incentivos e guiada pelas necessidades com algumas considerações no diferencial entre posições de recrutamento sobre o desempenho hierárquicas Formação e Desenvolvimento Informal, limitado Formal, extensivo Formal, extensivo Gestão Desempenho Orientada para os resultados, avaliação Avaliações a todos os níveis Avaliação individuais ou grupos, da organização como um todo, (indivíduos, grupos, organização), identifica necessidades de comparações com outras organizações. séries temporais e comparações formação, séries temporais (com anos anteriores) Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 GRH 3 | gestão estratégica de recursos humanos A mudança das práticas de GRH ao longo do ciclo de vida da empresa As práticas de GRH são também afetadas, para além da estratégia, por outros fatores, nomeadamente a idade e a dimensão da organização. Ao longo do ciclo de vida, as organizações vão adaptando as suas práticas, o que também acontece, com as práticas de gestão de pessoas. Estas tendem a evoluir de sistemas pouco estruturados, fluidos, focados na sobrevivência, para sistemas mais estruturados. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 A mudança das práticas de GRH ao longo do ciclo de vida da empresa Fase embrionária Fase de crescimento Fase de maturidade Fase de envelhecimento Compensação Altamente variável, baseada Altamente variável, baseada Diminui a componente Fixa, controlo de custos, foco nas vendas, imprevisível, foco nas vendas, foco no curto variável, aumenta a fixa, foco no curto prazo no curto prazo prazo em prazos mais alargados Planeamento de RH Inexistente Fazer o staffing adequado Ênfase nas reformas e Identificação dos RH Futuro imprevisível reorganizações excessivos Planeamento de carreira Inexistente Mais oportunidades que Orientado para a retenção Focado na otimização das pessoas poucas oportunidades Estilo de gestão Empreendedor Empreendedor orientado Burocrático, economias de Empreendedor diretivo, corta, para o crescimento, fixa escala reorganiza, procura sobreviver sistemas para preservação dos ganhos Desenvolvimento de RH Contrata Muita contratação, algum Ênfase no desenvolvimento Nem contrata nem desenvolve desenvolvimento interno interno, pouca contratação Benefícios Partilha de ganhos Partilha de ganhos, alguns Benefícios garantidos Benefícios garantidos benefícios garantidos Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 Adaptado com mudanças de Brewster et al. (2000, p.70) GRH 3 | gestão estratégica de recursos humanos As filosofias de gestão de pessoas Outro fator que também afeta a estratégia e as práticas de GRH são as diferentes filosofias de GRH. Segundo Miles & Creed (1995) a evolução filosófica pode ser sintetizada em quatro grandes fases: tradicional, relações humanas, recursos humanos e investimento humano. ►Filosofia tradicional Homo economicus; separação pensantes-executantes ►Filosofia das relações humanas Humanizar para obter mais “leite de vacas contentes” ►Filosofia dos recursos humanos Participação, democratização, contextos facilitadores ►Filosofia do investimento humano Investir, desenvolver o capital humano, social e psicológico Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 GRH 3 | gestão estratégica de recursos humanos A gestão ESTRATÉGICA de pessoas A gestão estratégica de recursos humanos refere-se à articulação entre as motivações e atuações das pessoas, quer individual quer coletivamente e as linhas de desenvolvimento do negócio. A função de RH pode então ser analisada como qualquer outra função organizacional, em termos da sua capacidade para facilitar o alcance da estratégia ou, pelo contrário, o impedir. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 GRH 3 | gestão estratégica de recursos humanos As pessoas como elemento decisivo para o alcance da vantagem competitiva 3 perspetivas, segundo Boxall & Purcell, 2000 1. Melhores práticas (universalista) a GRH pode ser fonte de vantagem competitiva na medida em que implemente de forma consistente um conjunto de boas práticas de validade supostamente universal. 2. Alinhamento a GRH pode ser fonte de vantagem competitiva desde que esteja estreitamente articulada com a estratégia da empresa. A articulação com outras dimensões (como a tecnologia e a organização do trabalho, as características da força de trabalho e a cultura organizacional) pode também ser requerida. 3. Gestão do talento a GRH pode ser fonte de vantagem competitiva na medida em que as suas decisões influenciem e acrescentem valor à estratégia da empresa. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 1. Melhores práticas (algumas propostas) Lawler, Mohrman e Ledford (1992) Osterman (1994) Partilha da informação Equipas auto-dirigidas Formação Rotação de funções Recompensas baseadas no desempenho Equipas de resolução de problemas Sistemas de compensação alternativos Gestão pela qualidade total Partilha do poder Enriquecimento do trabalho Segurança de emprego Walton (1985) Pfeffer (1994); Pfeffer e Veiga (1999) Sistema de sugestões Flexibilidade horária Uso frequente de equipas Segurança de emprego Posse de acções pelos empregados Desenho do trabalho que combine fazer e pensar Selectividade no recrutamento Estrutura organizacional achatada Salários altos Diferenciais de estatuto mínimos Pagamento de incentivos Huselid (1995) Recompensas variáveis Participação accionista dos empregados Pagamento pelas competências Partilha de informação Promoções internas Partilha dos dados sobre o negócio Participação e empowerment Partilha da informação Tentativa de garantir a estabilidade laboral Equipas de redesenho do trabalho Formação Participação dos empregados em muitas matérias Sistemas de incentivos Mutualidade nas relações laborais Formação e desenvolvimento de competências Práticas de participação Formação em múltiplas funções Procedimentos formais de queixa Igualitarismo simbólico Selectividade no recrutamento Compressão do leque salarial Inquéritos às atitudes dos empregados Promoções internas Análise de funções Perspectivas de longo prazo Sistemas de avaliação baseados no mérito Medição das práticas Filosofia de enquadramento Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 GRH 3 | gestão estratégica de recursos humanos 1. Melhores práticas (análise crítica) É difícil integrar as práticas de forma consistente: “a implementação destas práticas de forma isolada pode não produzir muito efeito, podendo mesmo, sob certas circunstâncias, ser contraproducente.” (Pfeffer, 1998a, p.121). Não existe uma classificação uniforme (e.g., alguns autores advogam nivelamento dos salários, ao passo que outros preconizam maior diferenciação). Não se sabe qual o nexo de causalidade: são as boas práticas que geram melhores desempenhos, ou são estes que geram aquelas? As recomendações são por vezes genéricas e delas não se podem extrair linhas claras de acção (e.g., embora a pertinência da prática de recompensa do mérito não mereça dúvidas, torna-se complexa a tarefa de determinar o melhor meio de remunerar os diferentes desempenhos). Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 GRH 3 | gestão estratégica de recursos humanos 2. Alinhamento A GRH será estratégica na medida em que for capaz de contribuir para o alcance da estratégia da organização. Desta forma, a estratégia de RH deverá subordinar-se à estratégia de negócio. Nesta perspetiva, a necessidade de congruência entre a estratégia da organização e a estratégia de GRH é incontornável. Eis 3 exemplos: A 3M, que pretende seguir uma estratégia de inovação, não pode fazer incidir as suas recompensas em comportamentos conformistas e resultados imediatos. Desejando o Ritz cumprir o mote “somos damas e cavalheiros servindo damas e cavalheiros”, a empresa não pode tratar os seus trabalhadores como peças descartáveis na grande engrenagem hoteleira. A UNL, cuja estratégia passa pela excelência científica, necessita de recrutar docentes no mercado internacional, seleccioná-los em função do seu mérito científico e criar condições de promoção e reconhecimento aos que mais contribuem para a prossecução de tal estratégia. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 GRH 3 | gestão estratégica de recursos humanos 2. Alinhamento Importa realçar que não é apenas a estratégia que condiciona as práticas de GRH. Existem outros fatores de contingência igualmente importantes: Importante!  Tecnologia e organização do trabalho O alinhamento com estes aspetos não é, contudo, suficiente para  Envolvente que as práticas de GRH sejam eficazes. É também necessário que haja consistência interna entre essas práticas, por duas razões  Características da força de trabalho fundamentais:  Cultura organizacional (1) Para que os colaboradores recebam mensagens congruentes. (2) Para que as práticas se reforcem mutuamente. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 GRH 3 | gestão estratégica de recursos humanos 3. Gestão do Talento Defende e implementa uma gestão segmentada – quando não mesmo individualizada – dos grupos de talento, os quais exigem configurações específicas de políticas, orçamentos e práticas, de forma a aumentar o valor criado para a organização e, consequentemente, garantir o sucesso estratégico sustentado, através da aquisição, desenvolvimento e retenção de trabalhadores talentosos. O estabelecimento de vínculos diferenciados não é apenas uma escolha organizacional, mas também uma consequência da evolução do mercado (e.g., os membros mais valiosos da organização capturam mercado para a empresa; a sua saída arrasta clientes). Filosofia subjacente: a organização tem responsabilidade na criação de competências de gestão que lhe permitam manter o crescimento e o aproveitamento de oportunidades de negócio que poderão ser perdidas por falta de capacidade de gestão. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 GRH 3 | gestão estratégica de recursos humanos 3. Gestão do Talento A gestão do talento passa pela optimização da GRH com base na segmentação. Uma das segmentações mais importantes distingue:  Recursos importantes – os que têm valor para a organização.  Funções pivô – aquelas nas quais pequenas mudanças produzem grandes diferenças para a estratégia e valor da organização. Exemplo (Disneyland):  Funções importantes: figuras da Disney como os ratos Mickey e Mini, a Bela Adormecida ou a Fada Sininho;  Funções-pivô: varredores e empregados das lojas do parque. Importante! As atividades desprestigiadas e aparentemente pouco relevantes para as organizações podem exercer um efeito significativo na relação com os clientes (especialmente evidente em contextos de serviços). Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 GRH 3 | gestão estratégica de recursos humanos 3. Gestão do Talento (análise crítica) “A guerra pelos talentos é perigosa para a saúde organizacional” (Pfeffer) A ênfase no desempenho individual e a compensação “faustosa” das “estrelas da companhia” prejudica o trabalho de equipa: cria competição interna destrutiva e dificulta a aprendizagem e a disseminação das boas práticas. A tendência para glorificar os talentos do exterior da organização inferioriza as capacidades dos actuais colaboradores. O efeito é a desmotivação destes e a sangria dos bons “jogadores de equipa”. Endeusando os talentos, a organização rotula indiretamente a maioria dos seus colaboradores de “menos capazes”. Concede-lhes menores recursos e menos oportunidades de desenvolvimento. Desencoraja-os, e eles acabam por se empenhar menos nas funções. Cumpre-se então a “profecia”. A focalização nos talentosos dissemina a ideia de que há “estrelas” e “medianos”: e que estes não são capazes de chegar a “estrelas”. As organizações que conseguem recrutar os melhores talentos podem tornar-se arrogantes. Julgam que, por terem muitas estrelas, sabem tudo… Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 GRH 3 | gestão estratégica de recursos humanos 3. Gestão do Talento (análise crítica) Organizações recheadas de talentos individuais podem não ser organizações talentosas! Os melhores atletas não constituem necessariamente uma melhor equipa. Pistas para concretizar a visão sistémica do talento (Pfeffer e Sutton, 2006):  Trate o talento como algo que a maioria das pessoas pode desenvolver e não como uma qualidade rara e exclusiva.  Troque a lei das pessoas incompetentes pela lei dos sistemas inadequados.  Tome a sabedoria como o talento crucial. A sabedoria consiste em saber o que se sabe e o que não se sabe. Alimenta a humildade e o desejo de aprendizagem. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 GRH 3 | gestão estratégica de recursos humanos GERH e uma outra perspetiva: Recursos Premissa: a base para a estratégia da organização radica na singularidade dos seus recursos e capacidades. A estratégia prosseguida deve permitir que a empresa explore as suas competências nucleares relativamente às oportunidades facultadas pelo ambiente externo. Os recursos de uma empresa conferem-lhe vantagem competitiva se:  criarem valor (e.g., reduzindo custos e/ou melhorarem as percepções dos clientes);  forem raros, isto é, não estiverem na posse dos concorrentes;  não forem imitáveis facilmente pelos concorrentes;  não puderem ser substituídos por equivalentes estratégicos;  estiverem integrados nas restantes políticas e práticas da organização. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 Elementos de uma gestão estratégica de RH baseada em recursos Valor (os nossos RH contribuem para diminuir os custos e/ou para melhor satisfazer o cliente?) Raridade (os nossos RH têm Integração organizacional características de que as (as políticas de GRH são restantes empresas não internamente consistentes e dispõem?) integradas?) Inimitabilidade Insubstituibilidade (os características dos (os concorrentes podem nossos RH são arranjar substitutos para dificilmente imitáveis as características pelos concorrentes?) peculiares dos nossos RH?) Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025

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