Tema 2. La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos 2024-25 PDF

DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Universidad de Sevilla 2024/2025 TEMA 2: LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS ISBN: 978-84-691-7241-4  La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos...

DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Universidad de Sevilla 2024/2025 TEMA 2: LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS ISBN: 978-84-691-7241-4  La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos Tema 2: La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos Manuel Alcaide Castro Manuel González Rendón Ignacio Flórez Saborido 1.- El origen de la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos (DERH) constituye un campo de estudio relativamente joven que surge de la intersección entre la Dirección Estratégica y la Dirección de los Recursos Humanos (DRH). Su nacimiento obedece a dos razones fundamentales: a.- La evolución experimentada por el campo de estudio de la Dirección Estratégica Durante la década de los 80 el interés de la reflexión estratégica se centraba sobre todo en identificar los sectores y los mercados con las condiciones más favorables para permitir a la empresa obtener una rentabilidad superior. La obra de M. Porter, “La Estrategia Competitiva”, constituyó durante los años 80 el referente esencial. Escrita desde la óptica de la economía industrial consideraba que los determinantes fundamentales de la rentabilidad de la industria eran las barreras de entrada, el poder negociador de clientes y proveedores, la existencia de productos sustitutivos y la intensidad de la rivalidad. El centro del análisis giraba en torno a los factores externos que determinaban la rentabilidad de la empresa. El objetivo era la consecución de un poder de monopolio y las consecuentes “rentas de monopolio”. Desde el inicio de la década de los 90, debido a los intensos cambios que se han producido en el entorno de las empresas y al resurgir de la Teoría de los Recursos y Capacidades, se pasa a considerar que la estrategia, además de responder a las ISBN: 978-84-691-7241-4 1  Recursos Humanos exigencias de los mercados, debe tener como base fundamental los activos internos de la empresa. En la actualidad, por tanto, la unidad básica de análisis en el terreno de la reflexión estratégica son los recursos tangibles e intangibles de la empresa y, también, las capacidades. Además, aunque la distinción entre recursos tangibles e intangibles es compleja, se ha extendido la idea de que los mercados de factores o de recursos tangibles (materias primas, recursos financieros, equipos,…) son cada vez más eficientes, por lo que resulta difícil que reúnan las características necesarias para que las empresas puedan sobre su base competir con éxito. Lo que se puede vender y comprar con facilidad termina más pronto que tarde estando al alcance de los competidores. Cobran de esta forma una especial relevancia los recursos intangibles (reputación, cultura, conocimientos, capital social…), con mercados menos eficientes en general que los tangibles, la mayor parte de los cuales se encuentran directamente relacionados con los recursos humanos. De esta forma la Teoría de los Recursos y Capacidades pone directamente en el centro del debate de la reflexión estratégica a los recursos humanos. Además, esta teoría constituye el fundamento teórico de las tres líneas de investigación más importantes en la actualidad en materia de Dirección Estratégica y las tres colocan a los recursos humanos de la empresa en el centro del debate, o al menos ocupando una parte muy importante del mismo: el análisis de la empresa basado en el conocimiento, la teoría del capital intelectual y la teoría de las capacidades dinámicas. Aunque el campo de estudio de la DERH no nace directamente de la Teoría de los Recursos y Capacidades1 ha sido claramente instrumental para su desarrollo. Incluso algunos autores señalan que se ha producido en los últimos años una clara convergencia entre la Dirección Estratégica y la DERH. b.- La necesidad de justificar la relevancia teórica y práctica de la función de personal en la empresa La DERH, al conectar los recursos humanos de una empresa con su estrategia, proporciona una mayor credibilidad y un mayor fundamento teórico a la problemática de los recursos humanos. Los especialistas en este campo, tanto en el ámbito de la práctica empresarial como en el ámbito académico, han tenido que desarrollar esfuerzos continuos para justificar el interés y la relevancia de la función de personal en la empresa, ya que la DRH ha sido objeto frecuente de críticas tanto el plano práctico como teórico. Concretamente desde una perspectiva práctica se ha argumentado que: - La DRH tiene como función fundamental lograr legitimidad interna y externa y racionalizar decisiones a posteriori más que lograr directamente la efectividad empresarial. - La DRH es proclive a seguir modas superficiales que rápidamente desaparecen, para reaparecer después de un tiempo bajo el disfraz de una terminología distinta. 1 Para algunos autores el campo de estudio de la DERH tiene su origen en la necesidad, puesta de manifiesto por J. Walker en 1980, de relacionar la planificación estratégica con la planificación de los recursos humanos y al señalar que para establecer los planes de recursos humanos es necesario tomar en consideración la estrategia de la empresa. ISBN: 978-84-691-7241-4 2  La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos - En los periodos expansivos las empresas pueden justificar los gastos en materia de recursos humanos (en formación, reclutamiento, recompensas, etc.), pero cuando la empresa hace frente a dificultades financieras, estas actividades son las primeras que experimentan recortes, quedando limitada la DRH, en el mejor de los casos, al control de los costes y a actuar de acuerdo con la legalidad laboral. - En la actualidad las contradicciones en materia de DRH resultan cada vez más evidentes. A la vez que muchas empresas afirman que las personas son su activo más importante, se acometen reducciones de personal que en muchos casos se encuentran asociadas a disminuciones de costes, pérdidas de puestos de trabajo e inseguridad laboral, demostrando con este comportamiento que en realidad pocas personas son realmente el activo más importante de la empresa. Por su parte, como campo de estudio la DRH ha sido objeto también de críticas severas. En este sentido se afirma: - Que carece de un marco teórico adecuado y que, por ello, no ha generado un cuerpo sólido de conocimientos. La DRH se ha caracterizado por la proliferación de estudios empíricos que generan una gran cantidad de dudas sobre su rigor y una gran variedad de afirmaciones acerca de las relaciones entre variables, en muchos casos contradictorias y sin explicar el porqué de las mismas. La ausencia de referencias teóricas sólidas da lugar a que el conocimiento sea difícilmente acumulable. - Que la mayor parte de los estudios de DRH concentran su atención en una sola práctica o proceso, la selección, la formación, carrera, valoración del rendimiento, retribución, etc., haciendo abstracción del resto de prácticas o procesos que pudieran estar utilizándose en la empresa. - Que ha sido incapaz de demostrar de forma inequívoca su impacto sobre los resultados de la empresa en su conjunto. 2.- Delimitación conceptual de la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos La caracterización de la DERH se ha tratado de realizar tanto a través de definiciones formalizadas como identificando los problemas empresariales a los que debe dar respuesta. Aunque en la actualidad no hay consenso en torno a qué es exactamente la DERH, es posible caracterizarla como un campo de estudio que tiene como objetivo el análisis de la relación que existe entre los recursos humanos de la empresa, la formulación y la implementación de la estrategia empresarial y el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles. La relación entre estos factores resulta de gran complejidad ya que los recursos humanos pueden condicionar la formulación de la estrategia de la empresa y a su vez la empresa puede actuar sobre los recursos humanos para facilitar la implementación de una estrategia previamente formulada. Formular la estrategia no es más que decidir qué respuesta dar a un interrogante básico para todo empresario: ¿Cómo se va a conseguir que la empresa sea rentable?, o si ISBN: 978-84-691-7241-4 3  Recursos Humanos se prefiere, ¿cómo va la empresa a ganar dinero? Esta pregunta exige a su vez responder a dos cuestiones que sólo por simplificar la exposición se van a considerar independientes: - ¿En qué negocio o negocios se debería estar? Es lo que se denomina la “estrategia corporativa” de la empresa, la que se encarga precisamente de definir el ámbito de la empresa en términos de los sectores y mercados en los que compite. Decisiones típicas de estrategia corporativa son las de diversificación, integración vertical, internacionalización, adquisición y creación de nuevas unidades productivas, asignación de recursos entre diferentes actividades de la empresa, política de desinversiones, etc. - La segunda cuestión hace referencia a cómo debe la empresa competir dentro de cada negocio o de cada sector. Se trata de la denominada estrategia de “negocio”. Decisiones típicas de esta estrategia son, por ejemplo, si se va a competir con base en los costes, en la diferenciación de los productos, concentrando la actividad y los esfuerzos en ciertos segmentos del mercado, etc. La forma a través de la cual la empresa toma estas decisiones cruciales puede diferir en cuanto al grado de formalización. Existiendo situaciones en las que las decisiones se van improvisando y tomando de forma secuencial a medida que la empresa lo necesita y en las que la intuición y la experiencia del empresario o los directivos tienen un considerable peso. Cuando la estrategia se formula de esta forma se le suele denominar “estrategia emergente”. Volviendo al problema de la vinculación entre recursos humanos y la formulación y la implementación de la estrategia de la empresa, como se ha indicado anteriormente, los recursos humanos pueden condicionar tanto la formulación de la estrategia como contribuir a la adecuada implementación o puesta en práctica de las estrategias formuladas. Así, por ejemplo, disponer de una fuerza de trabajo capacitada, innovadora y creativa puede conducir a la Dirección a adoptar una estrategia basada en la diferenciación de sus productos o a invertir en ciertos sectores de actividad. Una fuerza de trabajo disciplinada y eficiente puede impulsar a la empresa a tratar de seguir una estrategia de liderazgo en costes. Lo que se quiere indicar es que las características de los recursos humanos de la empresa pueden condicionar la orientación estratégica de la misma. Incluso existen diversos autores que consideran que resulta mucho más fácil adaptar la estrategia a las características de los recursos humanos que lo contrario. Se trata de adoptar la estrategia que la fuerza de trabajo se encuentra más preparada para implementar. También es posible encontrar casos en los que la estrategia de la empresa se decide sin tomar en consideración las características de los recursos humanos y, una vez establecida, la Dirección desarrolla las actuaciones para que el personal adquiera las capacidades y la motivación necesaria para adoptar los comportamientos requeridos para su implementación. Estas dos perspectivas han estado presentes prácticamente desde el nacimiento de la DERH, ya que el núcleo central de su desarrollo teórico ha girado, fundamentalmente, en torno a cuatro aproximaciones teóricas: el enfoque de las “mejores prácticas”, el de la “mejor adecuación”, el de las “configuraciones y el ISBN: 978-84-691-7241-4 4  La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos enfoque basado en la Teoría de los Recursos y Capacidades. Mientras que los dos primeros ponen un mayor énfasis en la implementación de la estrategia, los otros dos profundizan en la idea de que las características de los recursos y capacidades internas de la empresa, entre los que se encuentran los recursos humanos, deben ser tenidas en cuenta a la hora de la formulación de la estrategia. Con independencia del enfoque que se adopte, una vez que se ha formulado la estrategia su puesta en práctica exige que los empleados adopten las conductas requeridas. Pero adoptar una determinada conducta es una cuestión tanto de querer y, por ello, de motivación y compromiso, como de poder, en el sentido de disponer de las capacidades y los conocimientos necesarios. Las prácticas de DRH constituyen uno de los instrumentos más poderoso con que cuenta la empresa para que la fuerza de trabajo desarrolle las capacidades, la motivación y los comportamientos requeridos. - De una parte, para que los trabajadores tenga las capacidades necesarias la empresa cuenta con prácticas de reclutamiento, selección, formación, desarrollo de la carrera, rotaciones, retribución por competencias, formación de equipos, etc. - De otra parte, para que los trabajadores tengan la motivación necesaria para desplegar la conducta requerida, la empresa cuenta con prácticas relacionadas con la evaluación del rendimiento, con los sistemas de recompensas extrínsecas e intrínsecas, con las promociones, etc. Por esta razón, la mayor parte de los enfoques mencionados con anterioridad prestan una considerable atención a las prácticas de DRH. Hablar de la ventaja competitiva es hacer referencia al núcleo central de la Dirección de Empresas. Se trata de un concepto complejo sobre el que no existe una definición ampliamente aceptada. No obstante, cuando se hace referencia a la estrategia de negocio y sin tomar en consideración la problemática del riesgo empresarial, se considera que una empresa desarrolla una ventaja competitiva cuando, es capaz de crear, al mismo coste, más valor para los consumidores que otros competidores, o cuando creando el mismo valor para el consumidor lo hace a un menor coste que sus competidores. Ya sea por una vía, crear más valor para el consumidor al mismo coste, o por otra, crear el mismo valor para el consumidor a un coste menor, o por las dos a la vez, o por otro tipo de combinaciones, lo cierto es que una empresa obtiene una renta superior, unos resultados superiores, al resto de las empresas que rivalizan con ella. Se trata de una superioridad competitiva. Además, cuando los rivales intentan pero no pueden contrarrestar esta superioridad se afirma que la ventaja competitiva es sostenible. 3.- El enfoque de las “mejores prácticas” en la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos Como se ha indicado anteriormente, el enfoque de las mejores prácticas constituye uno de los pilares teóricos sobre los que se asienta la DERH. Su postulado básico es que las prácticas de DRH que generan las conductas que permiten desarrollar ventajas competitivas son siempre las mismas con independencia de cuál sea la estrategia seguida por la empresa. Se trata de una aproximación universalista, en la medida que ISBN: 978-84-691-7241-4 5  Recursos Humanos propone “una única mejor manera” de dirigir los recursos humanos, válida para todos los casos y que cristaliza en un conjunto de prácticas concretas que toman la denominación de “Prácticas de alto rendimiento” o “Prácticas de alto compromiso”. Los diversos autores que se pueden considerar adscritos a esta aproximación difieren, a veces significativamente, en las prácticas que proponen. No obstante, las mejores prácticas suelen girar, de forma preferente, en torno a cuatro aspectos: selección, formación, valoración y retribución. Así, por ejemplo, J. Pfeffer, sin duda uno de los autores más representativos de esta aproximación, considera las siguientes prácticas: - Estabilidad en el empleo. - Contratación selectiva de nuevos empleados. - Equipos auto-dirigidos y descentralización de la toma de decisiones como principios básicos de diseño organizativo. - Retribución comparativamente alta y contingente de los resultados de la empresa. - Recurso intensivo a la formación. - Reducidas diferencias y reducidas barreras de status, incluyendo vestimenta, lenguaje, despachos y niveles salariales (igualitarismo). - Difusión dentro de la empresa de información financiera y sobre el rendimiento (transparencia). Los diversos autores exponen las razones que justifican la inclusión de cada una de las prácticas que toman en consideración con base en argumentos diversos, como puede ser tratar de lograr el compromiso de los trabajadores, tratar de eliminar la conducta oportunista, hacer de los recursos humanos un activo estratégico, etc. Así, J. Pfeffer, por ejemplo, defiende la estabilidad en el empleo con los siguientes argumentos: - De una parte, despedir debe interpretarse como una pérdida de la inversión realizada en selección, formación y desarrollo y como algo que pone a disposición de la competencia importantes activos estratégicos de la empresa. - De otra parte, un compromiso radical del empresario con la estabilidad en el empleo obliga a una política de crecimiento y de contratación de personal muy calculada y cautelosa ya que la empresa no puede desprenderse de las personas que le sobran. Se trata de una disciplina estratégica en materia de personal que termina siendo útil para su competitividad y supervivencia a largo plazo ya que la ausencia de estas cautelas conduce a muchas empresas a ejecutar a la perfección el arte de comprar al alza y de vender a la baja, teniendo que pagar altos salarios, cuando el ciclo económico cambia, por el mismo capital humano del que se habían desprendido escaso tiempo atrás. De esta forma el empresario puede ser contracíclico en materia de personal, reclutando y desarrollando su fuerza de trabajo en los tiempos duros de la industria, es decir, en los momentos en los que la competencia por los trabajadores formados resulta menos intensa y menos costosa. Esta teoría ha sido objeto de crítica basándose en la resistencia de muchas empresas a aplicar las mejores prácticas. J. Pfeffer trata de justificar esta situación por la existencia de una serie de barreras: ISBN: 978-84-691-7241-4 6  La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos - Barreras financieras, ya que la implementación de estas prácticas es compleja y costosa y sus resultados solo se obtienen a largo plazo. - Barreras culturales, ya que la existencia de determinados valores radicados en la empresa o la sociedad pueden suponer un obstáculo para el desarrollo de ciertas prácticas, sobre todo las relacionadas con la disminución de las barreras jerárquicas y la participación. - Barreras relacionadas con el poder y la política que suponen un serio obstáculo para modificar las prácticas existentes. Determinadas prácticas implican desplazar hacia abajo el poder de la jerarquía lo cual puede generar una fuerte oposición por parte de los estratos directivos de la empresa. La aproximación de las mejores prácticas resulta atractiva y tiene numerosos defensores, pero la realidad muestra que en aquellos sectores que exigen menos capacidades, que son los más intensivos en trabajo y donde la empresa entra en una competición basada en precios reducidos, es frecuente que la Dirección recurra con éxito a políticas de bajos salarios, escasa formación, desarrollo limitado de la carrera y poco compromiso con la estabilidad laboral. Igualmente, las presiones competitivas conducen en muchos casos a una segmentación de las personas que prestan servicios en la empresa entre un núcleo con capacidades críticas y una periferia comprometida en trabajos más inseguros y menos importantes y a las que se aplican prácticas de DRH muy diferentes de las prácticas de alto compromiso. En este sentido, como se verá más adelante, D.P. Lepak y S. A. Snell han señalado que las empresas aplicarán las prácticas de alto rendimiento a los recursos humanos que resultan valiosos y escasos, mientras que aplicarán otras prácticas a los recursos humanos que no tengan estas características. Igualmente, se han observado casos de empresas que después de materializar estrategias de downsizing han aplicado las prácticas de alto compromiso a los trabajadores que han continuado. 4.- El enfoque de la “mejor adecuación” en la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos Esta perspectiva considera que la relación entre las prácticas de recursos humanos, y las ventajas competitivas, no resulta estable sino que depende de un tercer grupo de variables denominadas contingentes. Se trata de una aproximación que niega, por tanto, la existencia de unas prácticas que conduzcan al desarrollo de ventajas competitivas bajo cualquier circunstancia. Resulta consustancial a esta aproximación precisar cuáles son las contingencias más críticas a las que tienen que hacer frente las empresas. En este sentido, algunos autores han señalado que las prácticas de recursos humanos deben adaptarse al ciclo de vida o a las etapas en el desarrollo de las empresas, con prácticas más flexibles en los inicios y más rígidas en las etapas de madurez. No obstante, los modelos de “la mejor adecuación” más influyentes han sido aquellos en los que la variable contingente a la que se presta atención es la estrategia de la empresa. Así, esta aproximación sugiere que formulada la estrategia de la empresa, lo que se ha podido hacer tomando en consideración las características de los recursos humanos, procede identificar las capacidades y las conductas necesarias para su implementación y utilizar las prácticas de DRH idóneas para promover estas ISBN: 978-84-691-7241-4 7  Recursos Humanos capacidades y estas conductas. Es la adecuación entre estrategia y prácticas de Dirección de Recursos Humanos, a la que también se denomina “adecuación vertical”, la que permite desde esta perspectiva el desarrollo de ventajas competitivas. Igualmente, se señala la necesidad de una “adecuación horizontal”, consistente en la existencia de un conjunto de prácticas de Dirección de Recursos Humanos generadoras de sinergias positivas o al menos que no entren en contradicción entre ellas. Un ejemplo de falta de adecuación horizontal es cuando se quiere promover el trabajo en grupo y se establecen incentivos salariales de carácter estrictamente individual. Entre los autores más representativos de esta tendencia se encuentran R. E. Miles y Ch. Snow, que consideran que las empresas se pueden clasificar en función del grado de innovación de su estrategia. De esta forma clasifica a las empresas en tres grupos diferentes: altamente innovadoras, moderadamente innovadoras y poco innovadoras y a continuación precisan las prácticas de DRH que en mayor medida se ajustan a estos estereotipos estratégicos relativamente simples. En este contexto se considera que la empresa es altamente innovadora desde un punto de vista estratégico cuando continuamente busca nuevas oportunidades de producto mercado y experimenta con nuevas respuestas a las tendencias emergentes del entorno. De acuerdo con estos autores cuando la empresa está caracterizada por un escaso grado de innovación, la estrategia básica en materia de recursos humanos es la de “construir” su propio capital humano, para lo que proponen la utilización de las siguientes prácticas: - La mayor parte del reclutamiento y la selección de personal en la empresa se produce en los puestos de trabajo denominados “puertos de entrada” que, además, se encuentran a un nivel jerárquico relativamente bajo. El propósito básico de la selección no es tanto buscar el ajuste a un puesto de trabajo concreto como la adecuación del trabajador a la organización, su cultura y sus políticas y a una cierta proyección de futuro del candidato desde el punto de vista de la carrera profesional dentro de la empresa. - Se utilizan técnicas de planificación de personal y de carrera y se enfatiza el desarrollo de las capacidades de los empleados mediante la puesta en práctica de planes de formación de gran alcance. Existen canales profesionales de carrera bien definidos y una socialización intensa en el seno de la empresa. La estabilidad en el empleo es elevada y la participación de los empleados también. Suelen existir prácticas de mentoring o coaching. - La valoración del rendimiento se encuentra orientada hacia los procesos y conductas (por ejemplo: incidentes críticos) más que hacia los resultados y tiene una gran importancia para la detección de necesidades formativas. El rendimiento que se toma en consideración para las evaluaciones es el del individuo o de un grupo reducido. La retro-información de la valoración se produce con fines de desarrollo. La comparación de las valoraciones del rendimiento a lo largo del tiempo tiene una gran relevancia en la toma de decisiones en materia de personal. - La retribución se encuentra determinada sobre todo por la posición en la jerarquía y por la consistencia o equidad interna. Se recurre poco a los sistemas de incentivos y a la participación en beneficios. ISBN: 978-84-691-7241-4 8  La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos Cuando la empresa está caracterizada por un elevado nivel de innovación la estrategia básica en materia de recursos humanos es la de “comprar”, más que la de “construir”, su propio capital humano, proponiendo la utilización de prácticas diferentes: - Se recluta y selecciona personal para todos los niveles de la empresa y se utilizan herramientas y criterios de selección adecuados a los puestos vacantes que se están tratando de cubrir. Se identifican las capacidades necesarias para ocupar la vacante y se adquieren en el mercado externo los trabajadores con estas capacidades. - La planificación de personal y de carreras tienen un carácter más informal y limitado. Los programas de formación tienen una menor importancia. Se recurre poco a los canales internos de promoción. La socialización en el seno de la empresa es escasa. La estabilidad en el empleo no resulta elevada y la participación reducida. - La valoración del rendimiento se encuentra orientada hacia los resultados (por ejemplo: dirección por objetivos). - La retribución se encuentra orientada hacia los resultados y hacia la competitividad externa del salario. La retribución total se encuentra determinada por el peso de los incentivos y por las necesidades de reclutamiento externo. Esta teoría ha sido criticada desde diversos puntos de vista: - Se afirma que las diversas estrategias que la empresa puede formular son descritas con una gran simplicidad. La estrategia de la empresa resulta en muchos casos multidimensional y varía extraordinariamente de sector a sector, por lo que a veces no resultan adecuados estereotipos simples donde solo se diferencian entre un número muy limitado de estrategias que se describen a través de unas pocas características. - Se critica que la aproximación de la mejor adecuación ignora los aspectos dinámicos de la relación entre prácticas de DRH y estrategia. Conviene resaltar que esta aproximación se basa en los siguientes postulados implícitos: - De una parte, se asume que los que toman decisiones pueden cambiar todas las prácticas de DRH dentro de la empresa y además con relativa rapidez. - De otra, se estima que el impacto de las prácticas de DRH sobre las capacidades, la motivación y las conductas de los empleados se produce con relativa rapidez. 5.- El enfoque de las Configuraciones en Dirección de Recursos Humanos ISBN: 978-84-691-7241-4 9  Recursos Humanos Algunos autores consideran que el enfoque de las configuraciones constituye una perspectiva diferente al de las “mejores prácticas” y al de “mejor adecuación”. Sin embargo, hay que ser conscientes que las configuraciones no son más que un conjunto o bloque coordinado de prácticas de recursos humanos, por lo que los dos enfoques anteriores también pueden ser considerados configuraciones y explicados en el marco de esta aproximación. Entre las diversas aportaciones que se han realizado en este campo destacan especialmente las de D. P. Lepak y S. A. Snell y las de M. Youndt y S. A. Snell. La primera, por su enfoque global y descriptivo y por analizar la dinámica o cambios que se pueden producir en las configuraciones. La segunda, por analizar de forma específica cómo las configuraciones pueden contribuir a obtener o aumentar el capital intelectual de la empresa. a.- El modelo de D. P. Lepak y S. A. Snell El modelo de D. P. Lepak y S. A. Snell, describe cómo las empresas adoptan determinadas configuraciones de recursos humanos adecuándolas a las características de su capital humano. Las dos características que se toman en consideración son: el valor y el carácter único del mismo. Estos autores consideran que el capital humano tiene valor cuando constituye un factor clave para competir con éxito de acuerdo con la estrategia desarrollada por la empresa. Por otra parte, el carácter único o exclusivo del capital humano se relaciona con características tales como, la dificultad para ser sustituido, la imposibilidad de ser comprado o imitado por parte de la competencia, el haber sido desarrollado mediante la experiencia en el propio trabajo, etc. Tomando en consideración estas dos características (valor y carácter único), D. P. Lepak y S. A. Snell identifican cuatro tipos de capital humano, los cuales pueden coexistir en una misma organización. Estos son los siguientes: Q1: Capital humano basado en el conocimiento. Son trabajadores que poseen unos conocimientos y habilidades claves como fuente de ventajas competitivas (alto valor) y este capital humano no es transferible a otras empresas (carácter único). Q2: Capital humano basado en el puesto. En este caso el capital humano tiene un alto valor, pero no tiene un carácter único o exclusivo, se trata de empleados con conocimientos y habilidades con valor significativo para la empresa pero genéricos y transferibles. Q3: Capital humano basado en la contratación. Esta modalidad de capital humano se distingue por aportar muy poco valor estratégico y ser de carácter genérico y transferible. Se trata en general de trabajadores de fácil contratación en el mercado y destinadas a desarrollar tareas de escasa relevancia y valor estratégico. Q4: Capital humano basado en alianzas. Este tipo de trabajadores se caracteriza por su escaso valor estratégico a la vez que tiene un carácter único o ISBN: 978-84-691-7241-4 10  La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos exclusivo. Aunque desde el punto de vista conceptual se trata de una categoría claramente delimitada, en muchos casos resulta difícil identificar trabajadores que se caractericen por estos rasgos. Una vez determinadas los tipos de capital humano se asocia cada uno de ellos a una configuración concreta de recursos humanos. Estos autores sostienen que la adecuación o congruencia entre características del capital humano y configuraciones permiten a la empresa alcanzar mejores resultados. Concretamente las configuraciones que se asocian a cada uno de los tipos de capital humano son las siguientes (Cuadro n. 1): C1: Configuración basada en el compromiso. Esta configuración se aplica al capital humano basado en el conocimiento (valioso y exclusivo). Se caracteriza por un bloque de prácticas de recursos humanos (configuración) que pretende generar a largo plazo el compromiso de los empleados con los objetivos de la empresa. Las prácticas que componen esta configuración se caracterizan por proporcionar al trabajador una alta estabilidad en el empleo y oportunidades de promoción. El reclutamiento-selección de personal suele ser exhaustivo y centrado en comprobar el potencial que posee el trabajador para aprender. Además, las empresas invierten continuamente grandes cantidades en formación, que suele centrarse en los conocimientos y habilidades específicos para la organización y utilizan con frecuencia programas de mentoring. La valoración del desempeño la suelen realizar múltiples evaluadores (jefes, colaboradores, clientes, etc.), proporcionando feedback al empleado. El sistema retributivo vincula el salario con la obtención de conocimientos y habilidades valiosas y específicas, suele incluir beneficios marginales y otros complementos retributivos, como las stock- options, que refuerzan el compromiso a largo plazo. El diseño del trabajo se caracteriza por una elevada variedad de tareas, una gran autonomía, permitiendo la participación en la toma de decisión de la empresa. ISBN: 978-84-691-7241-4 11  Recursos Humanos C2: Configuración basada en la productividad. Esta configuración es la que corresponde al capital humano basado en el puesto (valioso y transferible). Las prácticas de recursos humanos que integran esta configuración se caracterizan por proporcionar poca estabilidad en el empleo; escasas oportunidades de promoción; y por dar mucha importancia al reclutamiento-selección de personal. La empresa utiliza muchas fuentes y métodos de reclutamiento, así como una exhaustiva selección en la que se da mucho valor a la experiencia de los candidatos con el objetivo de contratar trabajadores que den un rendimiento inmediato. Existe poca inversión en formación y la que se da se centra en aumentar la productividad a corto plazo. La valoración del desempeño se encuentra orientada hacia la obtención de resultados concretos e inmediatos, normalmente medidos cuantitativamente. El sistema retributivo tiene como objetivo lograr la equidad externa o un salario competitivo en el mercado de trabajo. Igualmente, se suelen utilizar los incentivos individuales vinculados a la productividad. El contenido del trabajo está estandarizado para que, en el supuesto de que el trabajador abandone la empresa, se pueda llevar a cabo la sustitución más fácilmente. Sobre estas dos primeras configuraciones: basada en el conocimiento (C1) y basada en la productividad (C2), D. P. Lepak y S. A. Snell reconocen que se corresponden con las estrategias de “construir” y “comprar” de R. E. Miles y Ch. C. Snow que se trataron en la perspectiva de mejor adecuación. C3: Configuración basada en el cumplimiento. En este caso la configuración se corresponde con el capital humano basado en la contratación (no valioso y no único). La empresa se limita a conseguir el cumplimiento de las normas y procedimientos por parte de los empleados. No proporciona estabilidad en el empleo y recurre a formas atípicas de contratación (temporal, a tiempo parcial, autónomo, trabajadores de Empresas de Trabajo Temporal, etc.) y en muy pocas ocasiones se invierte en formación y desarrollo del personal más allá de la orientada al cumplimiento exacto de las tareas encomendadas. La valoración del desempeño y la retribución se basan en el cumplimiento de las normas y los procedimientos, también se pueden tener en cuenta resultados muy concretos establecidos por la empresa. En la retribución suele tener un mayor peso los componentes retributivos relacionados con el tiempo de trabajo. El contenido del trabajo está bien definido, con poca variedad, realización de tareas simples, escasa autonomía y poca participación del empleado. C4: Configuración basada en la colaboración. Según los autores del modelo esta configuración se corresponde con un capital humano basado en alianzas (no valioso y exclusivo). Se trataría de un capital humano único o exclusivo por su carácter altamente especializado pero no valioso porque no es esencial para el desarrollo de ventajas competitivas para la empresa. La dificultad, ya mencionada, de identificar un capital humano de estas características hace que muchas de las prácticas propuestas en el seno de esta configuración resulten muy cuestionables. Básicamente, Lepak y Snell consideran que esta configuración se desarrolla en un marco caracterizado por compartir personal entre diversas organizaciones, destacando también que la mayor parte de las prácticas estén estrechamente relacionadas con el trabajo en equipo. Estos autores establecen, además, una dinámica de las configuraciones que presenta interés. Parten de la idea de que la propia presión competitiva y el transcurso del tiempo hacen que el capital humano de las empresas pierda valor y/o carácter único. Por ejemplo, la competencia puede imitar el capital humano de una empresa con lo que ISBN: 978-84-691-7241-4 12  La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos deja de ser exclusivo o la introducción de nuevas tecnologías puede cambiar el valor estratégico del mismo. No cabe duda que los requerimientos de conocimientos y habilidades de los puestos de trabajo son dinámicos, ya que continuamente se alteran las funciones o tareas a desarrollar por los empleados. También se pueden dar situaciones de obsolescencia en los conocimientos y habilidades que poseen los trabajadores. Por las razones anteriores se considera que se produce un desplazamiento natural de los tipos de trabajadores que tienen valor y/o exclusividad (Q1, Q2 y Q4) hacia el tipo Q3 basado en la contratación (Cuadro n 2). Este desplazamiento lo denominan “deterioro del capital humano”. b.- El modelo de M. Youndt y S. A. Snell M. Youndt y S. A. Snell sostienen que si las empresas utilizan unas determinadas configuraciones obtienen o aumentan su capital intelectual y que éste, a su vez, hace que la empresa obtenga un alto rendimiento. El modelo comienza conceptualizando el capital intelectual como un compuesto de tres elementos: “capital humano”, “capital social” y “capital organizativo”. - El capital humano se refiere a los conocimientos, habilidades y actitudes individuales de los empleados. - El capital social se relaciona con los conocimientos y habilidades que están disponibles y/o son derivados de la red de relaciones que los empleados establecen. En el desarrollo de este tipo de capital interviene el valor y la extensión de los contactos sociales internos y externos a la empresa que posee un empleado y que se encuentran relacionados con el trabajo que tiene que desarrollar dentro de la misma. Se trata en realidad de un tipo especial de capital humano que se explica por la existencia de redes sociales y por el intercambio de información y conocimientos en su seno. ISBN: 978-84-691-7241-4 13  Recursos Humanos - El capital organizativo representa a los conocimientos y habilidades cuando se han hecho explícitos y se han formalizados mediante manuales, procedimientos operativos, bases de datos, patentes, etc. Para influir en cada componente del capital intelectual, el modelo presenta un par de configuraciones que pueden ser desarrolladas de forma simultánea. De esta forma para obtener o incrementar el capital humano de la empresa se aplican la configuración de adquisición (C1) y la configuración de desarrollo (C2). Para incrementar el capital social se utilizan la configuración igualitaria (C3) y la configuración basada en la colaboración (C4). Finalmente, para influir sobre el capital organizacional se utiliza la configuración de documentación (C5) y la configuración de información tecnológica (C6). Las dos configuraciones dirigidas a incrementar el capital humano de la organización (C1 configuración de adquisición y C2 configuración de desarrollo) son, una vez más, las de “comprar” y “construir” que utilizan Miles y Snow. Las organizaciones pueden incrementar el capital humano desarrollando internamente los conocimientos y habilidades de sus empleados y/o atraer individuos del mercado externo que los posean. La configuración igualitaria (C3) y la configuración basada en la colaboración (C4) tienen como objetivo incrementar el capital social, para ello parten de la idea de que hay que eliminar determinadas barreras que pueden entorpecer el intercambio de información y, por tanto, flujo de determinados conocimientos y habilidades. La configuración igualitaria (C3) tiene como objetivo eliminar las denominadas barreras verticales al desarrollo del capital social, es decir, lograr que entre los empleados no existan importantes diferencias de poder. Las prácticas que componen esta configuración son las siguientes: - Eliminación de los símbolos de status y de los niveles jerárquicos en la organización. - Clasificación profesional con pocos o un único grupo profesional. - Sistema retributivo con una jerarquía salarial con escasas diferencias para reducir la competencia entre los empleados. - Diseño del trabajo basado en la autonomía y la participación de los trabajadores en la toma de decisiones. La configuración basada en la colaboración (C4) tiene como objetivo eliminar las barreras horizontales al capital social. Se trata de permeabilizar las áreas funcionales de la organización y las relaciones con clientes, proveedores y otras personas o grupos que se relacionen con la empresa, de forma que fluya la información. Las prácticas que forman parte de esta configuración son las siguientes: - Creación de equipos interdepartamentales y de redes entre empleados y las personas que se relacionan con la empresa. - Rotación de personal entre unidades. - Selección de personal centrada en evaluar las habilidades interpersonales (capacidad de relación, comunicación, etc.) y de integración en equipos de trabajo. ISBN: 978-84-691-7241-4 14  La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos - Existencia de programas de formación destinados a construir equipos de trabajo, así como otras actividades dirigidas a fomentar las relaciones interpersonales. - Valoración del desempeño basada en la información de numerosos evaluadores (clientes, jefes, compañeros, subordinados, etc.). - Incentivos y recompensas vinculados a los resultados del grupo. - Diseño del contenido del trabajo para que incluya la utilización de un elevado número de redes sociales. Para crear o incrementar el capital organizacional se utilizan las configuraciones de documentación (C5) y de información tecnológica (C6). La configuración de documentación (C5) trata de involucrar a los empleados en formalizar los conocimientos y habilidades. Para ello utiliza las siguientes prácticas: - Utilización de diarios de trabajo y de informes escritos por los empleados que recojan las experiencias aprendidas por los mismos (por ejemplo: tras los congresos, proyectos, programas de intercambios de empleados, etc.). - Establecimiento de un sistema de quejas y sugerencias que incluya a los empleados y a los clientes. - Dar poder a los trabajadores para participar en el rediseño de su trabajo haciendo que el conocimiento tácito se convierta en explícito al formalizarlo con manuales de procedimientos, descripciones de puesto, etc. La configuración de información tecnológica (C6) pretende crear sistemas de información tecnológica que incrementen el capital organizacional. Es muy difícil que la empresa tenga un alto nivel de capital organizacional si no posee la infraestructura adecuada que facilite la comunicación y de soporte a la codificación y almacenamiento de la información. Las prácticas que se recomiendan a este respecto son las siguientes: - Establecimiento de sistemas de información tecnológica que sean amigables y accesibles a todos los empleados. - Fomentar que los empleados actualicen las bases de datos y/o incluyan información en la intranet de la empresa. - Integración de dichos sistemas, de forma que se eviten duplicidades y esfuerzos inútiles. - Fomento del uso de las nuevas tecnologías de la comunicación, tales como el e-mail, intranet, foros, etc. 6.- La Teoría de los Recursos y Capacidades y los Recursos Humanos Una aproximación adicional en torno a la cual ha girado el desarrollo teórico de la DERH ha sido La Teoría de los Recursos y Capacidades, que se caracteriza por asignar un papel a los factores productivos que difiere del de la economía neoclásica. La economía neoclásica considera que la inmensa mayoría de los factores de producción se caracterizan por la elasticidad de su oferta. Así, por ejemplo, si existe escasez de ciertos profesionales, su salario aumentará y la cantidad total de trabajadores disponibles en el mercado también experimentará un incremento, ya que un mayor ISBN: 978-84-691-7241-4 15  Recursos Humanos número de personas desearán trabajar en esa actividad. No obstante, algunos economistas contemplan la falta de elasticidad en la oferta de algunos factores de producción. Así, Ricardo, analizando la rentabilidad de las granjas demostró que cuando la cantidad de tierra fértil se encuentra limitada, la falta de elasticidad de este factor de producción puede ser una fuente de beneficios extraordinarios para algunas explotaciones. Sin embargo, Ricardo, al igual que el resto de los economistas, consideraba que eran muy pocos los factores de producción que reunían las características necesarias para que su oferta fuera inelástica. La Teoría de los Recursos y Capacidades considera que algunos factores de producción, debido, entre otras razones, a que solo pueden desarrollarse con el transcurso del tiempo, a que no resulta claro cómo se desarrollan y a que no pueden ser comprados y vendidos con facilidad, pueden ser inelásticos en su oferta. Esta falta de elasticidad da lugar a que las empresas que poseen esta clase de recursos o capacidades, si son importantes para la dinámica competitiva, obtengan beneficios por encima de lo normal. Además, estas rentas superiores no dan lugar a un incremento en el suministro de este tipo de recursos a corto plazo y, quizás, tampoco a largo plazo, convirtiéndose de esta forma en una fuente de ventajas competitivas sostenibles. Desde esta perspectiva, la Teoría de los Recursos y Capacidades es simplemente una extensión de la “economía ricardiana” pero considerando que son diversos los factores de producción que, como la tierra de una elevada fertilidad, son inelásticos desde el punto de vista de la oferta. Por esta razón se indica que lo que la empresa trata de obtener desde esta perspectiva no son las “rentas de monopolio” de otros enfoques sino las denominadas “rentas ricardianas”. Concretamente esta teoría considera que la importancia de los recursos y capacidades desde el punto de vista de los resultados de la empresa va a depender de tres factores concretos: de su potencial para generar una ventaja competitiva, de su potencial para mantenerla y de su potencial para que la empresa se apropie de las rentas que genera: a) Generación de la ventaja competitiva Para que los recursos y capacidades de la empresa se conviertan en una fuente de ventajas competitivas deben poseer dos características iniciales: valor y escasez. - El carácter valioso del recurso o la capacidad. La primera condición para que un recurso o capacidad2 se convierta en una fuente de ventajas competitivas sostenibles es que debe ser relevante o valioso, es decir, que constituya un factor clave para competir en el sector. Así, por ejemplo, en el sector bancario, la disponibilidad de una red amplia de oficinas ha sido tradicionalmente un recurso importante desde el punto de vista competitivo. No obstante, a medida que se ha incrementado el uso de la banca on- line, las redes de oficinas de las instituciones financieras pierden relevancia en el servicio al cliente. 2 Aunque no todos los autores coinciden en las diferencias existentes entre el concepto de recurso y capacidad, se suele considerar que un recurso es un input de la empresa mientras que una capacidad permite a la empresa seleccionar, desplegar y organizar tales inputs. ISBN: 978-84-691-7241-4 16  La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos Desde esta perspectiva los recursos humanos constituirán un recurso valioso si tienen las características necesarias en términos de capacidad y motivación para que la empresa pueda competir en el sector. Aunque existe una cierta tendencia en la literatura sobre la función de personal a identificar el valor de los recursos humanos con unos empleados con un alto nivel de capacidades y conocimientos, no siempre tiene que ser así. En determinados marcos competitivos el valor puede estar determinado por su presencia disciplinada en la empresa, por su capacidad para soportar la rutina u horarios intensivos, por su disponibilidad ausente de resistencia, por la amabilidad en la atención al público, etc. Otra cuestión bien diferente, con la que se puede estar más de acuerdo, es con la afirmación de que en el actual marco competitivo una fuerza de trabajo capacitada es más probable que resulte valiosa que otra menos capacitada. Además, que un recurso sea valioso desde el punto de vista competitivo no garantiza la ventaja competitiva si no va acompañado de otra serie de características. - El carácter escaso del recurso o la capacidad. Si el recurso en cuestión abunda en el sector, puede que sea esencial para participar en él, pero no proporciona una base suficiente para la generación de una ventaja competitiva. La banca on line pudo ser en su momento una fuente de este tipo de ventajas, en la actualidad es difícil que lo sea porque su uso se ha extendido a todas las instituciones financieras. Se trata de una capacidad necesaria para participar, más que necesaria para ganar. Lo mismo ocurre con muchas de las denominadas mejores prácticas. La gestión de la calidad total, inventarios “just in time”, errores cero, feedback 360º grado, ingeniería inversa, etc. constituyen en la actualidad un conocimiento público que no puede ser calificado de escaso pero que en muchos entornos competitivos constituyen una condición necesaria para poder competir, para poder participar. Para que los recursos humanos se encuentren relacionados con el desarrollo de ventajas competitivas deben ser, además de valiosos desde la óptica competitiva, escasos. Los activos humanos que son específicos de la empresa resultan escasos por definición ya que se trata de capacidades, conocimientos y relaciones que solamente pueden ser aplicables y, lo que es más importante, obtenidos en el seno de la empresa. Si se interpreta a la formación como capital o patrimonio, es decir como un bien intangible que poseen los trabajadores y que ha sido adquirido a lo largo del tiempo, el capital humano de un trabajador en una empresa concreta puede ser clasificado en algún punto del continuo que va de un capital humano completamente general a otro completamente específico. - El primero es de utilidad en otras empresas e incrementa la productividad del trabajador en la misma cuantía en la empresa donde está que en el resto. - El segundo, es aquel que solo aumenta la productividad en la empresa donde trabaja y donde ha adquirido esta formación ya sea de manera formal o informal. El proporcionar uno u otro tipo de formación tiene una serie de consecuencias económicas desde el punto de vista de los salarios y de la financiación de la formación, pero lo que interesa destacar en este momento es que la formación específica genera activos humanos específicos y por definición escasos ya que son privativos de la empresa que permite su acumulación. ISBN: 978-84-691-7241-4 17  Recursos Humanos Esta idea no debe conducir a infravalorar desde el punto de vista competitivo el capital humano general, ya que aunque su relación con la ventaja competitiva es más lejana que en el caso del capital humano específico, en muchos casos puede ser condición necesaria para poder competir en el sector y su ausencia puede colocar a la empresa en una situación de desventaja. Como ya se ha indicado, algunos autores han recurrido a estas dos características potenciales de los recursos humanos, valor y escasez, para explicar por qué las prácticas de DRH no son uniformes en el seno de la empresa. Para estos autores la lógica de los recursos valiosos y escasos conduce directamente a la división de las personas que prestan servicios en la empresa en dos grupos: núcleo y periferia. El primero formado por aquellos empleados que realizan una aportación valiosa y escasa, a los que se aplican, con mucha más frecuencia que al resto, las prácticas que han sido denominadas de alto compromiso o alto rendimiento. Pero los beneficios obtenidos de los recursos y de las capacidades no sólo dependen del establecimiento de la ventaja sino también del tiempo que ésta se pueda mantener, es decir, de que sea sostenible. Este mantenimiento requiere que los rivales no puedan reproducir la ventaja. b) El mantenimiento de la ventaja competitiva Una vez desarrollada la ventaja competitiva es necesario garantizar su mantenimiento en el tiempo lo cual se consigue a través de recursos o capacidades inimitables y que sean difíciles de apropiación por parte de los competidores. Con respecto al primer atributo (inimitabilidad), aunque hay recursos o capacidades que son relativamente fáciles de imitar, en muchos casos existen barreras a este respecto: - En primer lugar, cabe hablar de la ventaja de ser el primero en entrar en un negocio o actividad. Esta ventaja puede surgir por diversas razones, entre las que cabe destacar las siguientes: - De una parte, la obtención de una patente o unos derechos de autor que proporcionan el acceso a una tecnología, producto o diseño que el imitador legalmente no puede utilizar. - De otra parte, ser el primero puede conllevar para los clientes importantes costes en materia de cambio o desconexión. Estos costes pueden ser muy variados y abarcar cuestiones tan dispares como tener que convertir ficheros o la necesidad de desarrollar programas de formación. - Finalmente, la denominada “eficiencia de los activos masivos”, que suponen que una posición inicial fuerte en tecnología, canales de distribución, en reputación, o en reclutamiento de personal facilita el acceso y posterior acumulación de estos recursos. ISBN: 978-84-691-7241-4 18  La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos - Un segundo mecanismo que permite el mantenimiento de la ventaja competitiva se basa en la existencia de deseconomías de compresión temporal. En muchas ocasiones tratar de imitar a un competidor con éxito, aunque se disponga de recursos ilimitados, sólo es posible con el transcurso del tiempo. Los gestores en materia de investigación saben bien que los programas de choque en materia de investigación y desarrollo y las campañas relámpago suelen ser menos eficientes que gastos similares desarrollados durante un mayor período de tiempo. Diversos autores han considerado que las prácticas de DRH son muy sensibles a estas des-economías ya que aunque los sistemas de DRH puedan ser fácilmente copiados puede transcurrir una considerable cantidad de tiempo hasta que sus efectos se dejan notar. - Un tercer mecanismo que en muchos casos protege a la empresa de la imitación es lo que se denomina “la dependencia de la senda”. Se quiere resaltar con ello que los recursos y capacidades que en un momento concreto posee una empresa son el resultado de circunstancias históricas irrepetibles y del camino o la senda que la empresa ha seguido a través del tiempo. Esta dependencia dificulta de manera extraordinaria la imitación. Recursos valiosos y escasos se desarrollan en el tiempo a través de oportunidades, hechos y experiencias que necesariamente no tienen por qué repetirse. En muchos casos la dificultad de lograr el aprendizaje necesario, en áreas en las que se carece de experiencia, constituye una de las razones por las que se producen movimientos corporativos tipo compra o absorción de empresas. Las empresas que compran consideran que no pueden entrar en un nuevo sector o en una nueva región sin comprar una empresa ya establecida que haya desarrollado a través de circunstancias y experiencias históricas únicas, irrepetibles y concretas los conocimientos y capacidades necesarias. La experiencia valiosa y escasa de un colectivo de trabajadores puede ser el resultado de una historia común de trabajo conjunto en la que se han sucedido proyectos irrepetibles que hacen imposible la imitación de la ventaja competitiva. Condiciones históricas únicas han podido generar, culturas de colaboración entre los directivos y los empleados que han dado lugar a que los trabajadores cooperen intensamente en línea con los objetivos de la empresa. - Un cuarto mecanismo que protege a la empresa de la imitación es la ambigüedad causal. Si una empresa desea imitar la ventaja competitiva de otra debe comprender las razones de su éxito, debe comprender las conexiones causales de la ventaja. El problema surge porque en muchos casos es difícil identificar la relación entre unos resultados superiores y los recursos y capacidades exactas que los generan. Si existe ambigüedad con respecto a cuáles son las causas del éxito, cualquier intento de imitar esta estrategia tendrá un éxito incierto. Hay que decir que en muchos casos la ambigüedad causal afecta incluso a los propios directivos de la empresa que consigue la ventaja. En este sentido algunos autores consideran que si los directivos de una empresa con una ventaja competitiva llegan a comprender sin ambigüedad las causas de la misma, entonces, más pronto que tarde, otras empresas también la llegaran a comprender, y la podrán imitar. Esta opinión plantea un interrogante de gran calado en torno a cuál es la función de la dirección. Mientras más lejos se lleve la lógica de la ambigüedad causal más sentido pierde la Dirección de empresas. En materia de recursos humanos la ambigüedad causal está frecuentemente presente debido a que el resultado final del trabajo humano no es la suma mecánica de cada recurso ISBN: 978-84-691-7241-4 19  Recursos Humanos que coopera. ¿Cuál es la razón del elevado rendimiento de un equipo de trabajo? La alta capacidad de sus componentes, el mix de capacidades del grupo, la eficacia de la dirección, las relaciones personales de sus miembros, disponer de un equipo técnico especialmente adaptado a sus necesidades... ¿Cuál es la auténtica razón o razones del alto rendimiento? - Un quinto mecanismo que protege a la empresa de la imitación es el de la complejidad social de ciertas ventajas. Los recursos humanos y la complejidad social se encuentran íntimamente relacionados ya que ésta es por definición el resultado de interacciones humanas. En muchos casos la ventaja competitiva proviene de las relaciones en el seno de los equipos de trabajo, de transacciones específicas de capital humano, es decir, del conocimiento y la confianza que son desarrolladas en el tiempo por personas concretas y que tienen valor solamente en el marco de una relación. Aunque sea posible identificar las capacidades socialmente complejas que añaden valor a la empresa, de forma que no exista ambigüedad causal en torno a la causa de la ventaja competitiva, reproducir estas capacidades exige de una ingeniería social que se encuentra más allá de las posibilidades de la mayor parte de las empresas, si no de todas. Con respecto al segundo atributo (no transferibilidad), para mantener la ventaja competitiva es necesario que los recursos y capacidades que se relacionan con ella no puedan ser objeto de apropiación por otros competidores. Si los rivales se pueden apropiar, a través de diversos mecanismos, de los recursos que están generando la ventaja competitiva de una empresa, aquélla tendrá una vida efímera. En materia de recursos humanos siempre está presente la amenaza de que los empleados valiosos se marchen a otras empresas de la competencia. El recurso humano a diferencia de otros recursos tangibles e intangibles no puede ser retenido por la empresa. Sin embargo, son diversos los motivos que pueden reducir su movilidad: - En primer lugar, existen costes sustanciales de carácter económico y no económico implicados en el movimiento de un empleo a otro que pueden frenar la movilidad del trabajador (costes de la movilidad). Además, en muchos casos las empresas pueden desarrollar políticas de personal que tengan como consecuencia incrementar estos costes. El trabajador debe valorar si la futura situación de empleo es significativamente mejor que la presente. - En segundo lugar, se encuentra el problema denominado de la “selección adversa”. Muchos compradores no estarán dispuestos a adquirir o a pagar lo que vale el recurso por falta de información fiable sobre la calidad y productividad del mismo. Esta es una importante fuente de inmovilidad de muchos recursos, por ejemplo, de los recursos humanos valiosos, que no encuentran compradores al precio deseado debido a problemas de asimetría en la información. La complejidad social y la ambigüedad causal acentúan este problema ya que la falta de información del que compra se hace más intensa si cabe. Estas características dan lugar a que no quede claro a la otra empresa qué personas concretas se relacionan con la ventaja competitiva. - En tercer lugar, la complementariedad entre los recursos constituye también un factor de inmovilidad. La separación de una persona del equipo en el que habitualmente trabaja puede producir una merma de su productividad y valor. ISBN: 978-84-691-7241-4 20  La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos Los empleados o los directivos pueden ser incapaces de lograr los mismos resultados en una nueva empresa con un equipo y unos medios de trabajo diferentes. Los aficionados a los deportes competitivos que se practican en grupo saben muy bien que un jugador que ha demostrado sobradamente sus capacidades en un equipo puede, por este motivo, fracasar en otro. - Por último, la especificidad de los activos humanos también frena la movilidad. La diferencia entre capital humano genérico y específico tiene su trascendencia desde la óptica de la movilidad de los empleados. Mientras mayor sea el componente específico del capital humano de un trabajador más vinculado se encuentra a la empresa ya que este capital es menos útil en otras unidades productivas. c) El carácter apropiable de la renta generada por el recurso o la capacidad Los beneficios que genera la ventaja competitiva tienen como destinatario a los propietarios de los recursos y capacidades. El problema es que en muchos casos cuando las ventajas competitivas se basan en capacidades de los recursos humanos existe una tensión permanente entre el empleado y la empresa. El primero por mantener el monopolio de estas capacidades y la empresa por socializar estas capacidades dentro de la organización. Cuando el trabajador consigue mantener este monopolio es más probable que se apropie de una parte sustancial de las rentas generadas por la ventaja competitiva, fundamentalmente a través de una elevada retribución. Cuanto más incrustados se encuentren los recursos y capacidades en las redes sociales, en los equipos, en las rutinas de la organización, en los procedimientos operativos, etc. más débil será la posición negociadora de un empleado concreto con respecto a la empresa. En este sentido existen autores que prestan una especial atención a los procesos de transformación del capital humano individual en capital social y organizativo, interpretando esta transformación en clave de poder y de apropiación por parte de la empresa de las rentas generadas. La relación entre los recursos humanos de la empresa y las ventajas competitivas ha generado algunos debates en el marco de la Teoría de los Recursos y Capacidades que resultan de interés. Uno de estos debates gira en torno al papel que cumplen las prácticas de DRH en la generación de ventajas competitivas sostenibles: - De una parte, se encuentran aquellos autores que consideran que las prácticas de DRH no pueden ser fuente de ventajas competitivas sostenible ya que todas pueden ser fácilmente copiadas por los competidores y además están disponibles en el mercado, como es el caso, por ejemplo, de las técnicas de selección de personal, los diferentes programas de evaluación del rendimiento, de los sistemas de remuneración, etc. Desde esta perspectiva se considera que las ventajas competitivas sostenibles basadas en los recursos humanos se derivan fundamentalmente de su grado de capacitación y de motivación, lo cual es algo que normalmente sólo se puede lograr con el transcurso del tiempo. - De otra parte, se encuentran los que consideran que las prácticas de DRH pueden convertirse en una fuente de ventajas competitivas sostenibles por dos razones. Primera, porque ciertas prácticas tardan un tiempo considerable en producir efectos. Segunda, porque el sistema de prácticas con su complejidad e ISBN: 978-84-691-7241-4 21  Recursos Humanos interdependencia y no las prácticas aisladas, son difíciles de imitar. En el seno de la Teoría de los Recursos y Capacidades existe una larga tradición que tiende a enfatizar no a los recursos individualmente considerados sino la combinación sinérgica de los mismos (oportunidades productivas, capacidades integradoras, interdependencias, co-especialización y complementariedad de los activos, etc.). La Teoría de los Recursos y Capacidades a pesar de su vigencia y actualidad ha sido criticada por diversas razones: - En primer lugar, por las dificultades que comporta su comprobación empírica. Las variables que en el seno de esta teoría resultan más interesantes son aquellas más difíciles de identificar y de medir. Si un recurso no es imitable por ser complejo y de difícil observación, se presentan muchos problemas a la hora de la medición y de la verificación empírica. Si los competidores no pueden identificar y reproducir los recursos y capacidades que generan ventajas competitivas por las características de la ambigüedad causal y de la complejidad social, ¿por qué iban a poderlos identificar y medir los investigadores? Además, en ocasiones surgen dudas acerca de las relaciones causa efecto, es decir, si la estrategia de la empresa se formula a partir de la existencia de recursos valiosos o si los recursos se convierten en valiosos a partir de la estrategia diseñada por la empresa. - En segundo lugar, resulta difícil a partir del actual desarrollo de esta aproximación extraer conclusiones rotundas acerca de cuál debe ser la actuación de la Dirección para lograr ventajas competitivas sostenibles basadas en los recursos humanos. En este sentido se remiten normalmente al desarrollo de futuras investigaciones. Se cuestiona de esta forma la “validez operativa” de la teoría e incluso algunos autores se muestran escépticos con respecto a esta validez por el limitado protagonismo que asigna a la Dirección de las empresas. No obstante, sus defensores alegan que la teoría lo que trata realmente es de explicar cómo algunas empresas desarrollan ventajas competitivas sostenibles y de proporcionar a los directivos un marco teórico que inspire su actuación, sin que forme parte de sus objetivos proporcionar prescripciones directas y concretas acerca de cuál debe ser la actuación de los mismos. Cuando se hace referencia explícita en el marco de la teoría a los recursos humanos, la mayoría de los autores tratan de explicar por qué estos recursos pueden ser fuente de ventajas competitivas sostenibles, pero proporcionan muy pocas prescripciones inequívocas y directamente útiles acerca de qué prácticas de DRH utilizar para este propósito y cuándo y cómo utilizarlas. En este sentido se remiten normalmente al desarrollo de futuras investigaciones, en marcado contraste con las prescripciones directas proporcionadas por la teoría de las mejores prácticas o de la mejor adecuación. - Finalmente, se considera que la Teoría de los Recursos y Capacidades explica el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles en un contexto y en un marco competitivo caracterizado por una cierta estabilidad pero no en uno caracterizado por la rapidez y la intensidad de los cambios. El problema radica en que en ciertos entornos caracterizados por la hiper-competición (economías de escala extremas, importancia de las externalidades de red, competencia por el mercado más que en el mercado, etc.) y el dinamismo, los recursos y capacidades ISBN: 978-84-691-7241-4 22  La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos no sólo es que se encuentren sometidos al proceso de erosión propio y tradicional de la competencia capitalista, sino que además se producen cambios frecuentes en las propias bases de la competición que dan lugar a que lo que hoy es valioso desde el punto de vista estratégico deje rápidamente de serlo. En un entorno inestable o turbulento, la empresa logra la superioridad competitiva no tanto a través de la generación y protección de recursos y capacidades valiosas y escasas construidas a través del tiempo como a través del desarrollo de una especial sensibilidad para detectar la necesidad de cambio y para llevar a cabo una continua renovación de sus recursos y capacidades que, por las características del entorno, quedan obsoletos con relativa rapidez. Para algunos autores estas capacidades han dado lugar a una nueva aproximación teórica diferente de la Teoría de los Recursos y Capacidades y denominada Teoría de las Capacidades Dinámicas. Desde esta nueva óptica la superioridad competitiva la consigue la empresa no a través de una “economía de la paciencia”, sino a través de una “economía de la velocidad”, es decir, mediante el desarrollo continuo de ventajas competitivas que tienen un carácter temporal más que sostenible. El objetivo de la Teoría de las Capacidades Dinámicas se convierte en la obtención de las denominadas “rentas schumpeterianas” basadas en el cambio y la innovación constantes. Este tipo de rentas son las que se basan en el desarrollo de ventajas competitivas de corta duración, es decir, que el tiempo que transcurre entre el desarrollo de la innovación y la obtención de la misma por los competidores es breve. A pesar de las críticas, hasta sus detractores más severos reconocen que los esfuerzos por explicar el desarrollo de las ventajas competitivas sostenibles con base en los recursos y capacidades internas de la empresa han sido de utilidad: - De una parte, para que se preste más atención a la hora de la reflexión estratégica al interior de la empresa y no sólo al entorno. - De otra, para proporcionar apoyo teórico a la idea de que las características de los recursos humanos tiene implicaciones no sólo para la implementación sino también para la formulación de la estrategia. - Finalmente, para que los recursos humanos de la empresa hayan adquirido un protagonismo de primer orden a la hora de la reflexión estratégica. ISBN: 978-84-691-7241-4 23