Curs Psihologia Muncii - Anul III (PDF)

Camelia TRUȚA PSIHOLOGIA MUNCII Curs pentru anul III, învățământ la distanță Brașov, 2020  Introducere Acest curs reprezintă o introducere în psihologia muncii, constând într-o tre...

Camelia TRUȚA PSIHOLOGIA MUNCII Curs pentru anul III, învățământ la distanță Brașov, 2020  Introducere Acest curs reprezintă o introducere în psihologia muncii, constând într-o trecere în revistă a celor mai importante problematici din domeniul psihologiei muncii și a celei industrial/organizaționale. Selecția problematicilor abordate a fost realizată pornind de la recomandările din literatura de specialitate, pe baza importanței și relevanței lor pentru cunoașterea științifică în domeniu, dar și pentru practica aplicativă în resursele umane. Un alt criteriu de selecție a fost și măsura în care există studii empirice care să fundamenteze asumpțiile teoretice. Cursul de adresează studenților de la specializarea psihologie, ciclul licență, de aceea complexitatea prezentărilor nu este foarte mare, dar permite formarea unor competențe care răspund cerințelor unei formări de calitate la nivel licență. Pe parcursul unităților de învățământ, studenții se vor întâlni cu problematici precum analiza muncii, recrutarea, selecția și evaluarea personalului, motivarea personalului, atitudini față de muncă. Prezentarea acestora este organizată pornind de la delimitările conceptuale, trecând prin modele teoretice explicative, antecedente și consecințe, precum și implicații în practica resurselor umane. De asemenea, cursul cuprinde aspecte teoretice, dar și practice derularea activităților de bază ale psihologului specializat în psihologia muncii. Obiectivele cursului După parcurgerea acestui curs, studentul va fi capabil să: Analizeze factorii personali, contextuali și organizaționali ce influențează comportamentul individual la locul de muncă Utilizeze adecvat limbajului psihologic specific psihologiei muncii pentru analiza comportamentului uman la locul de muncă. Utilizeze corect metodele, tehnicile și instrumentele de lucru în analiza, recrutarea și selecția de personal Elaboreze instrumente de analiză și evaluare a activității de muncă și a performanței în muncă Competențe conferite C3 Evaluarea critică a situaţiilor problematice şi a soluţiilor posibile în psihologie C5 Proiectarea și realizarea intervențiilor psihologice Resurse și mijloace de lucru Pentru parcurgerea cursului este necesară parcurgerea bibliografiei recomandate în fișa disciplinei. De asemenea, rezolvarea unora dintre aplicații presupune 2 reactualizarea cunoștințelor din domeniul psihologiei organizațional - manageriale și a bazelor teoretice ale psihodiagnosticului. Se recomandă un management eficient al timpului alocat studiului la această disciplină, prin asigurarea unui interval suficient destinat consultării surselor bibliografice, recapitulării și efectuării temelor de control. Structura cursului Cursul este compus din opt unități de învățare. La finalul unităților de învățare sunt prezentate cele două teme de control. De asemenea, sunt incluse referințele bibliografice utilizate pentru elaborarea unităților de învățare și recomandări pentru studenți de lecturi suplimentare. La finalul cursului sunt incluse mai multe anexe care facilitează transferul cunoștințelor acumulate. Cerințe preliminare Discipline necesare a fi parcurse și eventual promovate înaintea acestei discipline sunt următoarele: Fundamentele psihologiei Psihologie organizațional - managerială Bazele teoretice ale psihodiagnosticului Durata medie de studiu individual Timpul necesar parcurgerii unei UI este de aproximativ 2–4 ore de studiu individual. Evaluarea Componența notei finale va fi următoarea: Examen – probă scrisă sau orală (forma va fi decisă și prezentată studenților în fișa disciplinei, la începutul semestrului): 60% Realizarea temelor de casă: 40% 3  Cuprins Introducere.............................................................................................................................. 2 Chestionar de evaluare inițială.......................................................................................... 5 U.I.1. Premise teoretice și practice ale Psihologiei muncii 1.1. Introducere..............................................................................................................8 1.2. Competenţe...............................................................................................................8 1.3. Ce este munca? Ce este Psihologia muncii? Delimitări conceptuale......................9 1.4. Originile Psihologiei muncii..................................................................................10 1.5. Modele teoretice fundamentale în psihologia muncii.............................................12 1.5. Rolul și sarcinile psihologului specializat în PM...................................................14 U.I.2. Diferențe individuale și relevanța lor în psihologia muncii 2.1. Introducere............................................................................................................16 2.2. Competenţe.............................................................................................................16 2.3. Delimitări conceptuale...........................................................................................17 2.4. Modelul Big Five al personalității..........................................................................17 2.5. Implicații ale trăsăturilor de personalitate la locul de muncă...............................19 2.6. Personalitate și succes profesional.......................................................................23 U.I.3. Analiza muncii: conținutul și natura posturilor de muncă 3.1. Introducere............................................................................................................25 3.2. Competenţe.............................................................................................................25 3.3. Prezentare generală a demersului de analiză a muncii.........................................26 3.4. Forme de analiză a muncii.....................................................................................27 3.5. Metode și tehnici de analiza muncii.......................................................................29 3.6. Rezultatele analizei muncii: Fișa de post...............................................................33 3.7. Precauții și tendințe în analiza muncii...................................................................35 U.I.4. Recrutarea și selecția de personal 4.1. Introducere............................................................................................................37 4.2. Competenţe.............................................................................................................37 4.3. Caracteristicile procesului de recrutare a personalului........................................38 4.4. Etape în procesul de recrutare...............................................................................39 4.5. Modalități de recrutare a personalului..................................................................41 4.6. Evaluarea eficienței procesului de recrutare.........................................................43 4.7. Selecția personalului.............................................................................................44 4.8. Metode de selecție a personalului.........................................................................49 4  4.9. Decizia de angajare...............................................................................................55 U.I.5. Performanța în muncă 5.1. Introducere............................................................................................................57 5.2. Competenţe.............................................................................................................57 5.3. Ce este performanța în muncă?..............................................................................58 5.4. Modele teoretice ale performanței în muncă..........................................................59 5.5. Măsurarea performanței în muncă........................................................................61 5.6. Posibile erori în măsurarea performanței în muncă.............................................66 U.I.6. Motivația în muncă 6.1. Introducere............................................................................................................68 6.2. Competenţe.............................................................................................................68 6.3. Conceptul de motivație în muncă...........................................................................69 6.4. Ce îi motivează pe angajați? Teorii ale motivației în muncă.................................70 6.5. Modelul caracteristicilor postului de muncă..........................................................70 6.6. Teoria stabilirii obiectivelor...................................................................................72 6.7. Recompensarea angajaților...................................................................................73 6.8. Motivație și performanță în muncă.......................................................................75 U.I.7. Atitudini față de muncă 7.1. Introducere............................................................................................................78 7.2. Competenţe.............................................................................................................78 7.3. Ce sunt atitudinile față de muncă? Delimitări conceptuale...................................79 7.4. Satisfacția în muncă................................................................................................80 7.5. Angajamentul organizațional.................................................................................84 7.6. Impactul atitudinilor față de muncă asupra comportamentului organizațional....87 U.I.8. Pregătirea personalului și managementul carierei în organizații 8.1. Introducere............................................................................................................89 8.2. Competenţe.............................................................................................................89 8.3. Tendințe pe piața forței de muncă..........................................................................90 8.4. Managementul carierei în organizații....................................................................91 8.5. Pregătirea personalului..........................................................................................92 Teme de casă........................................................................................................................... 97 Referințe.................................................................................................................................. 101 Anexe....................................................................................................................................... 106 5 Chestionar de evaluare inițială Pentru fiecare din afirmațiile de mai jos, alegeți răspunsul corect din variantele enunțate. 1. Psihologia muncii, ca ramură a psihologiei, este o disciplină: a. fundamentală b. aplicativă c. validată empiric d. integrativă 2. Munca este o activitate: a. conștientă b. îndreptată spre un anumit scop c. abordată la niveluri diferite de generalitate d. toate variantele de mai sus 3. Interviul de analiză a muncii și interviul structurat de selecție de personal se aseamănă prin faptul că: a. presupun un intervievator experimentat b. conduc la decizii legate de administrarea personalului c. presupun documentare înainte de aplicare d. sunt metode de cercetare 4. În contextul muncii, personalitatea este responsabilă de: a. calitatea relațiilor interpersonale b. diferențele interindividuale în comportamentul de la locul de muncă c. motivația pentru muncă d. obținerea performanței 5. Un angajator dorește să verifice eficiența procedurilor de recrutare a candidaților utilizate de departamentul HR. Care dintre următoarele criterii de evaluare a eficienței este cel mai bun: a. numărul candidaților atrași prin fiecare metodă de recrutare b. costul total al fiecărei metode pe an c. costul per candidat atras al fiecărei metode d. numărul candidaților angajați prin fiecare metodă 6. Performanța în muncă poate fi măsurată la nivelul: a. comportamentului b. trăsăturilor c. rezultatelor d. tuturor variantelor de mai sus 7. Respectarea regulilor și procedurilor interne de către angajat, pe o perioadă de timp dată, poate fi un indicator al: a. performanței în sarcina de muncă b. performanței contextuale c. comportamentului civic organizațional d. angajamentului organizațional 6 8. Care dintre trăsăturile de personalitate din modelul Big 5, prezice mai bine satisfacția în muncă? a. nevrotismul b. afectivitatea pozitivă c. agreabilitatea d. extraversia Răspunsurile corecte la testul de evaluare inițială se află mai jos. Argumentarea corectitudinii răspunsurilor va fi posibilă după parcurgerea cursului. Rezolvarea testului de evaluare inițială: 1. b; 2. d; 3. c; 4. b; 5. d; 6. d; 7. b; 8. a. 7  Unitatea de învăţare U.I.1. Premise teoretice și practice ale Psihologiei muncii Cuprins 1.1. Introducere..............................................................................................................8 1.2. Competenţe...............................................................................................................8 1.3. Ce este munca? Ce este Psihologia muncii? Delimitări conceptuale......................9 1.4. Originile psihologiei muncii ca disciplină științifică.............................................10 1.5. Modele teoretice fundamentale în psihologia muncii.............................................12 1.6.. Rolul și sarcinile psihologului specializat în PM..................................................14 1.1. Introducere Psihologia muncii este o disciplină aplicativă a psihologiei centrată pe studierea comportamentului uman în contextul muncii. Studierea acestei discipline permite psihologilor să sprijine angajatorii în recrutarea, selecția, formarea și evaluarea personalului, dar și în organizarea muncii și a mediului de muncă astfel încât să crească productivitatea și nivelul de satisfacție al angajaților. În prima unitate de curs sunt abordate conceptele generale ale disciplinei, originile psihologiei muncii și principalele activități și sarcini ale unui psiholog care lucrează în acest domeniu. 1.2. Competenţele unităţii de învăţare După parcurgerea acestei unități, studenții vor fi capabili: Să definească conceptul de muncă. Să evidențieze specificul psihologiei muncii ca disciplină aplicativă. Să enumere activitățile de bază ale psihologului specializat în psihologia muncii. Să analizeze potrivirea om-muncă, respectiv om-organizație, la nivelul unei situații concrete date. Să ofere exemple de comportamente specifice la locul de muncă. Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 2 ore. 8 1.3. Ce este munca? Ce este Psihologia muncii? Delimitări conceptuale Cei mai mulți dintre adulți își dedică mare parte din timpul activ muncii. Deși există convingerea că oamenii muncesc pentru a câștiga bani necesari satisfacerii unor nevoi, realitatea ne arată că mulți indivizi ar alege să muncească chiar dacă nu ar fi nevoiți să o facă. Acest lucru subliniază importanța pe care munca o are pentru adult, reprezentând nu doar modalitatea de satisfacere a unor nevoi ci și sursă a identității personale și sociale. În sens larg, munca este definită ca fiind depunerea de efort și energie pentru obținerea unui scop. În sens restrâns, definiția muncii face referire la o activitate conștientă (specifică omului) îndreptată spre un anumit scop, în procesul căreia omul efectuează, reglementează și controlează prin acțiunea sa schimbul dintre el și mediu pentru satisfacerea trebuințelor sale. Conceptul de muncă se delimitează de: meserie, ocupație, profesie. Psihologia muncii reprezintă studiul științific al comportamentului uman în organizații și la locul de muncă, ramură aplicativă a psihologiei, psihologie industrială și organizațională (I/O Psychology) sau psihologie ocupațională Psihologia muncii (managementul resurselor umane/ psihologie industrială) și psihologia organizațională (comportament organizațional) constituie un domeniu aplicativ al psihologiei, centrat pe studiul comportamentului uman în contextul muncii, al organizațiilor și al productivității. Psihologii din acest domeniu sunt preocupați de aplicarea principiilor psihologice la contextele de muncă pentru a contribui la succesul organizațiilor. Psihologia muncii se ocupă de studiul științific al comportamentului uman în organizații și la locul de muncă pentru a înțelege principiile de funcționare ale indivizilor și grupurilor la locul de muncă, precum și a organizațiilor și aplicarea acestor cunoștințe în rezolvarea problemelor existente în câmpul muncii. Beneficiarii studiului psihologiei muncii: angajații, organizațiile, industria, piața muncii, instituțiile pentru ocuparea forței de muncă, mediul academic, comunitatea, organizațiile din domeniul sănătății muncii. Direcțiile majore de acțiune pentru psihologii specializați în această ramură aplicativă sunt (Rothmann & Cooper, 2008): - sprijinirea angajatorilor în selectarea, formarea, evaluarea cu acuratețe și recompensarea echitabilă a angajaților - Asigurarea de condiții de muncă sigure și satisfăcătoare pentru angajați; motivarea angajaților pentru a performa la nivelul dezirabil; crearea de echipe de muncă eficiente; - Sprijinirea angajaților pentru a fi productivi prin: organizarea muncii astfel încât să conducă la eficiență și eficacitate, formarea și dezvoltarea competențelor necesare la nivelul angajaților. Cunoașterea teoretică, cea empirică (bazată pe cercetarea științifică) sau cea practică (bazată pe experiența practicienilor) în domeniul PM servește următoarelor scopuri (Campbell & Wilmot, 2018): 9  Îmbunătățirea eficacității organizațiilor (eficacitatea = măsura în care clienții, consumatorii sau alți beneficiari folosesc în mod real produsele/serviciile oferite de organizație, fie ea o organizație comercială, educațională, non-guvernamentală, publică etc.) Îmbunătățirea stării de bine a indivizilor aflați în roluri profesionale (indicatorii stării de bine fiind: satisfacția cu munca, implicarea în muncă, echilibrul muncă-familie, nivelul de stres, oportunități de dezvoltare profesională și a competențelor) Contribuie la ”binele comun” social (reducerea disparităților sociale, îmbunătățirea calității vieții, creșterea gradului de sustenabilitate al mediului, promovarea inovației). Figura 1.1. Factori determinanți ai comportamentelor la locul de muncă 1.4. Originile psihologiei muncii ca disciplină științifică Dezvoltarea psihologiei muncii ca ramură a psihologiei este legată de câteva evenimente marcante ale secolului XX, în special de solicitările celor două Războaie Mondiale în termeni de: eficientizare a muncii în fabricile de producție de armament sau alimente; adaptare ergonomică a spațiului de muncă; recrutarea și selecția militarilor pentru operațiuni cu risc major. În timpul Primului Război Mondial, necesitatea de a plasa un număr foarte mare de soldați unor unități 10 militare variate a condus la decizia de angajare a psihologilor în armată. Rolul acestora era testa noii recruți și de a-i plasa în poziții și unități militare în care erau potriviți. Astfel au fost dezvoltate Army Alpha și ARmy Beta - două teste de abilități mintale (Army Alpha era folosit pentru soldații care știau să citească, iar Army Beta pentru cei care nu știau să citească) (Aamondt, 2007). Recruții care obțineau cele mai bune rezultate erau plasați în poziții de ofițeri, iar cei cu cele mai mici scoruri erau plasați la infanterie. Deși la acea vreme nu existau standarde de validare a testelor sau modele ale inteligenței validate empiric, construcția și utilizarea rezultatelor lor s-a bazat pe o asumpție de bază în psihologie, asumpție ce ulterior s-a dovedit a fi un principiu de bază în înțelegerea comportamentului uman la locul de muncă: abilitățile cognitive sunt un predictor puternic al performanței în orice tip de activitate. Exemplu O altă cerință a celor două Războaie Mondiale acre au condus la dezvoltări semnificative în acest domeniu a fost necesitatea de eficientiza munca în fabricile de producție de armament sau de alimente. Necesarul de armament și de alimente ambalate în conserve depășea potențialul de producție al fabricilor, iar rolul psihologilor a fost de a identifica modalități prin care să scadă timpul de realizare a operațiilor de către muncitori. Modalitatea găsită a fost cea a lucrului la banda de producție: fragmentarea activității de muncă (producerea unei conserve) în operații și cronometrarea fiecărei operații; reorganizarea muncii și a zonei de producție astfel încât operațiile să poată fi efectuate una după cealaltă, ”la bandă”, de către operatori umani care efectuau și se specializau pe o sigură operație. 11  Exemplu 1.5. Paradigme fundamentale în psihologia muncii Psihologia muncii ca disciplină aplicativă s-a dezvoltat pe baza a două paradigme fundamentale: potrivirea om – muncă (sau loc de muncă) și paradigma relațiilor interpersonale. Premisa fundamentală a potrivirii om - muncă este că există concordanță între caracteristicile individuale (trăsături, aptitudini, competențe, interese) și cerințele muncii/ cerințele postului de muncă, iar rolul psihologiei muncii este de a atinge această potrivire (Arnold et al., 2014). Altfel spus, potrivirea om – muncă prevedea ”a găsi omul potrivit la locul potrivit”. Ca atare, demersul de bază al psihologiei muncii era recrutarea și selectarea candidaților considerați potriviți pentru un loc de muncă. Ulterior, această paradigmă a fost nuanțată, discutându-se despre potrivirea om – organizație. Premisa fundamentală era că există concordanță între caracteristicile angajaților și scopurile, expectanțele, valorile și condițiile organizației (și ale postului de muncă). Având ca punct de plecare această premisă, activitățile și rolul psihologiei muncii s-au extins de la recrutarea și selecți angajaților potriviți, la recrutarea, selecția, formarea și evaluarea angajaților care aveau potențial de a deveni ”potriviți” pentru organizație (adică, puteau fi formați astfel încât să își dezvolte competențe, atitudini, valori concordante cu nevoile și cerințele organizației) Potrivirea om – organizației este în continuare o paradigmă fundamentală în managementul resurselor umane din organizații, fiind considerată o relație dinamică în care ambii agenți (angajatul și angajatorul) se schimbă în timp ca urmare a interacțiunii dintre ei. Potrivirea om – organizație se poate obține prin: Selecția de personal, Producerea schimbării la nivelul angajaților (dezvoltarea profesională a angajaților), Producerea schimbării la nivelul organizației (dezvoltare organizațională, schimbarea politicilor și practicilor organizaționale, modificarea condițiilor de muncă, etc.). 12  Se consideră că atunci că potrivirea om – organizație contribuie la performanța individuală a angajatului și la menținerea angajatului în organizație. Argumentele care susțin această asociere derivă din studii care conform cărora trăsăturile de personalitate prezic mai puternic nivelul satisfacției şi al performanței în muncă atunci când este luată în calcul şi situația de muncă/ specificul organizației (Gustafson & Mumford, 1995). Schneider (1987) susține că indivizii sunt atraşi de organizații ai căror membri au trăsături de personalitate, interese și valori similare cu ale lor, iar organizațiile tind să aleagă acele persoane care au cunoștințe şi competențe similare cu cele ale angajaților existenți. Ca atare, în timp, angajații care nu sunt pe deplin congruenți cu caracteristicile organizației, vor pleca Cea de-a doua paradigmă fundamentală care a contribuit semnificativ la dezvoltarea psihologiei muncii ca ramură aplicativă poate fi etichetată ca paradigma relațiilor umane, accentuând importanța factorilor sociali la locul de muncă. Această paradigmă a fost puternic evidențiată prin intermediul unuia dintre cele mai faimoase studii empirice denumit Studiile Hawthorne (Arnold et al., 2014). Studiile Hawthorne au fost desfășurate de George Elton Mayo și Fritz Roethlisberger la uzina Western Electric Company situată în localitatea Hawthorne, Illionois, SUA, începând cu anii 1920. Obiectivul inițial al studiului a fost investigarea efectului pe care nivelul de iluminare îl are asupra productivității angajaților. Faza inițială: Un grup de muncitori (grupul experimental) a fost supus unor condiții variate de iluminare, în timp ce la un grup de control s-a menținut un nivel constant de iluminare. Productivitatea ambelor grupuri a crescut puțin pe parcursul studiului; numai atunci când iluminarea a scăzut la un sfert din nivelul inițial s-au înregistrat scăderi ale productivității la grupul experimental. Aceste rezultate au sugerat că există alți factori care influențează semnificativ productivitatea angajaților. Modificarea studiului: The relay assembly test room Study. Un grup mic de muncitoare de la linia de asamblare au fost mutate într-o cameră separată în care condițiile fizice de muncă puteau fi controlate experimental. Timp de cinci ani (1927 – 1932), au fost introduse, succesiv, modificări ce vizau: lungimea zilei sau săptămânii de lucru, durata și frecvența pauzelor, precum și alte aspecte ale contexului de muncă. Rezultatele au fost surprinzătoare deoarece productivitatea creștea după fiecare modificare introdusă și se menținea la nivelul mai ridicat chiar și după revenirea la condițiile inițiale de muncă. Aplicația 1 Cum vă explicați rezultatele obținute în studiile Hawthorne? O posibilă explicație vine din faptul că muncitoarele se simțeau speciale sau că ghiceau intențiile experimentatorului le influența comportamentul. Concluziile studiilor Hawthorne fiind, așadar, că factorii sociali pot influența semnificativ comportamentul angajaților la locul de 13  muncă. Ulterior, s-a formulat efectul Hawthorne ca fiind tendința de modificare de către indivizi a comportamentului ca urmare a conștientizării faptului că sunt participanți la cercetare. Extra Mai multe informații despre Studiile Hawthorne puteți găsi accesând următorul link: https://courses.lumenlearning.com/baycollege-introbusiness/chapter/video- hawthorne-studies-at-att/ În video disponibil sunt prezentate imagini filmate pe durata derulării studiilor, dar și interviuri cu unii dintre participanți. Aceste imagini vă pot ajuta să înțelegeți mai bine designul studiului și efectul pe care l-a avut asupra rezultatelor. 1.6. Rolul și sarcinile psihologului specializat în PM Stabilite la nivelul Comisiei de psihologia muncii, transporturilor și serviciilor din cadrul Colegiului Psihologilor din România, sarcinile și activitățile de bază pe care le poate întreprinde un psiholog specializat în psihologia muncii și cea organizațională sunt: analiza psihologică a muncii, evaluare, selecție şi expertiză psihologică în vederea angajării, autorizării/menținerii în funcție sau la solicitarea instituțiilor abilitate, evaluarea în scopul avizării psihologice pentru protecția muncii şi siguranța circulației şi a navigației, formare, orientare şi repartiție în muncă după criterii psihologice, analiza psihologică şi prevenirea incidentelor, evenimentelor şi accidentelor de muncă, circulație şi navigație, analiza şi prevenirea fenomenelor de inadaptare profesională, studiul şi prevenirea stresului ocupațional, studierea şi evaluarea modalităților de îmbunătățire a adaptării operatorului uman în activitatea de muncă, diagnoză şi intervenție organizațională, consiliere pentru orientarea în carieră şi dezvoltare personală, informare şi consiliere în vederea reconversiei şi integrării socio-profesionale, evaluare, consiliere pentru plasarea în muncă a persoanelor cu dizabilități, consiliere în vederea integrării socio-profesionale a categoriilor de persoane defavorizate, consultanță psihologică pentru managementul resurselor umane, realizarea de studii şi cercetări ergonomice în vederea îmbunătățirii performanțelor. 14 Să ne reamintim.... Psihologia muncii se ocupă de studiul științific al comportamentului uman în organizații și la locul de muncă pentru a înțelege principiile de funcționare ale indivizilor și grupurilor la locul de muncă, precum și a organizațiilor și aplicarea acestor cunoștințe în rezolvarea problemelor existente în câmpul muncii. Cunoașterea și aplicarea principiilor Psihologiei muncii poate contribui, în practica profesională, la: eficienţa funcţionării organizaţiei sau la satisfacţia și starea de bine a membrilor organizaţiei. Extra Consultați Ghidul Asociației de Psihologie Industrial – Organizațională referitor la Competentele psihologului specializat în psihologia muncii şi organizaţională în România. Acest document este disponibil la adresa: http://www.apio.ro/upload/competentele_psihologului_mo_v04c%20(1).pdf 15  Unitatea de învăţare U.I.2. Diferențe individuale și relevanța lor în psihologia muncii Cuprins 2.1. Introducere............................................................................................................16 2.2. Competenţe.............................................................................................................16 2.3. Delimitări conceptuale...........................................................................................17 2.4. Modelul Big Five al personalității..........................................................................17 2.5. Implicații ale trăsăturilor de personalitate la locul de muncă...............................19 2.6. Personalitate și succes profesional.......................................................................23 2.1. Introducere Unitatea de învățare își propune să evidențieze relațiile dintre trăsăturile de personalitate și aspecte legate de comportamentul la locul de muncă sau de comportamentul organizațional. Așa cum se va vedea, personalitatea, alături de alte caracteristici individuale precum aptitudinile și motivația, sunt relevante în diverse contexte de muncă. În această unitate de învățare sunt descrise trăsăturile din modelul Big Five și modul în care acestea se asociază cu diferite aspecte precum riscul de accidentare sau satisfacția în muncă. 2.2. Competenţele unităţii de învăţare După parcurgerea acestei unități, studenții vor fi capabili: Să caracterizeze un angajat prin prisma celor cinci mari trăsături de personalitate din modelul Big Five. Să explice diferențele interindividuale dintre angajați în ceea ce privește comportamentul la locul de muncă pe baza trăsăturilor de personalitate Să ofere exemple de variabile organizaționale asociate fiecărei trăsături de personalitate. Să analizeze implicațiile evaluării trăsăturilor de personalitate în câmpul muncii. 16  Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 4 ore. 2.3. Delimitări conceptuale Oamenii diferă sub multe aspecte relevante pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă și pentru comportamentele de la locul de muncă. Aceste diferențe sunt date de aptitudini, abilități și competențe individuale ale angajaților, dar și de trăsăturile de personalitate sau de caracteristicile demografice (Furnham, 2017): Aptitudinile reprezintă sistemul operațional de însușiri (înnăscute) care mijlocesc obținerea de performanță în activitate. Abilitatea este capacitatea (formată) de a îndeplini eficient o activitate care contribuie la obținerea performanței în muncă. Competențele reprezintă setul de cunoștințe, abilități, atitudini și comportamente specifice muncii necesare pentru îndeplinirea eficace a rolului de muncă. Când definim personalitatea ne referim la toate trăsăturile sau caracteristicile relativ stabile de-a lungul timpului, care stau la baza consistenței în răspunsurile comportamentale de-a lungul situațiilor sociale. Se consideră că personalitatea este unică, însă indivizii pot fi grupați pe baza câtorva dimensiuni fundamentale. Aplicația 1 Gândiți-vă la un post de muncă cu care sunteți familiarizați (de exemplu, munca unui psiholog clinician, postul de muncă pe care îl ocupați sau postul de muncă pe care îl analizați pentru temele de casă). Pe baza descrierii postului de muncă respectiv (sarcini de îndeplinit, particularități ale muncii și ale mediului de muncă) încercați să identificați: a. Aptitudini necesare pentru îndeplinirea sarcinilor b. Abilități necesare pentru îndeplinirea sarcinilor c. Competențe necesare pentru îndeplinirea sarcinilor d. Trăsături de personalitate care ar putea favoriza angajatul în obținerea performanței în acest post de muncă. 2.4. Modelul Big Five al personalității (Costa & McCrae, 1987) Modelul Big Five (Costa & McCrae, 1987) este cel mai adesea abordat în studiile din domeniul psihologiei industrial/organizaționale. Conform acestui model, cele cinci mari trăsături de personalitate comune tuturor indivizilor sunt nevrotismul (sau instabilitatea emoțională), 17 extraversia, deschiderea către experiențe, agreabilitatea și conștiinciozitatea. Trăsăturile de personalitate sunt relativ stabile de-a lungul timpului, însă ele se pot modela sau accentua în anumite perioade ale vieții (de exemplu, conștiinciozitatea și agreabilitatea se accentuează moderat între 30 și 60 de ani, în timp ce extraversia și nevrotismul sunt mai stabile în această perioadă a vieții). Caracterizarea fiecărei trăsături prin prisma nivelurilor ridicate, medii și scăzute la care se pot situa indivizii este făcută în tabelul de mai jos. Tabelul 2. 1 Caracteristicile trăsăturilor de personalitate din modelul Big Five Trăsături Nivel ridicat Nivel mediu Nivel scăzut În general calm și capabil Nevrotism Sensibil, emoțional, cu să facă față stresului, poate Sigur, în general relaxat, tendința de a experimenta experimenta uneori chiar și în condiții stresante frecvent emoții negative vinovăție, tristețe sau furie Introvert, rezervat și serios, Moderat în activitate/ preferă să lucreze Extraversie Deschis, activ, sociabil, energie și entuziasm; îi face independent, preferă preferă cel mai adesea plăcere compania altora compania unui număr compania altor persoane însă apreciază și restrâns de prieteni singurătatea apropiați Practic dar dispus să ia în Deschiderea experiență Deschis către experiențe noi, Pragmatic, practic, considerare modalități noi către are interese multiple, are o conservator, adeptul de a face lucrurile, caută imaginație bogată valorilor tradiționale echilibrul între vechi și nou Agreabilitate Plin de compasiune, bine În general calm, de Încăpățânat, sceptic, intenționat față de alții, încredere, poate fi uneori mândru și competitiv, tinde dornic să coopereze și să încăpățânat și competitiv să își exprime direct furia evite conflictul Conștiincioz De încredere, relativ bine Bine organizat, are standarde Slab organizat, uneori itate organizat, are scopuri clare înalte, face tot posibilul neglijent, preferă să nu facă dar poate pune munca pentru a le atinge planuri, flexibil deoparte 18 2.5. Implicații ale trăsăturilor de personalitate la locul de muncă Extraversia Angajații cu nivel ridicat al extraversiei se simt confortabil în spații de muncă deschise, în munci ce presupun întâlniri multiple și frecvente, fiind stimulați de prezența celorlalți și atrași de muncile cu oamenii (de exemplu, în vânzări sau în servicii). Introverții, în schimb, sunt distrași de oameni, zgomot sau întreruperi de orice fel. În medii de muncă zgomotoase, introverții se simt mai puțin confortabil și mai puțin eficienți. Au nevoie de un timp mai îndelungat decât extraverții să analizeze informațiile și să își împărtășească ideile. Din perspectiva motivației, extraverții răspund mai bine recompenselor, în timp de introverții sunt mai sensibili la pedepse și sancțiuni. În mediile organizaționale, adesea extraverții sunt preferați deoarece sunt mai sociabili, mai ușor de citit, și, întrucât se apropie de mici mai mult de oameni își dezvoltă mai mult abilitățile sociale și inteligența emoțională (Furnham, 2017). Cu toate acestea, angajații cu niveluri ridicate ale extraversiei prezintă un risc mai mare de accidentare la locul de muncă deoarece extraverții își asumă riscuri mai ușor. De asemenea, aceștia pot manifesta mai frecvent comportamente deviante de tipul încălcării regulilor organizaționale ei putând fi impulsivi, rebeli și cu mai puțin respect față de norme. Un alt dezavantaj asociat nivelului ridicat de extraversiune este dat de faptul că extraverții învață mai puțin sistematic, ceea ca poat conduce la dificultăți de formare profesională (Furnham, 2017). Nevrotismul Persoanele cu nevrotism ridicat au un prag scăzut de activare nervoasă: trăiesc emoții negative intense când se confruntă cu situații slab sau moderat stresante, în timp ce persoanele stabile emoțional resimt emoții negative numai atunci când se confruntă cu situații grave sau sever stresant. În general, nevrotismul ridicat este este corelat cu sau este predictor a tulburărilor de anxietate. Corelatele nevrotismului în mediul organizațional sunt, de asemenea multiple. Astfel, nevroticii tind să resimtă niveluri mai ridicate de stres la locul de muncă, sunt mai predispuși la a trăi anxietate și depresie, chiar și afecțiuni psihosomatice pe fondul stresului ocupațional resimțit (Furnham, 2017). Însă, în același timp, angajații cu nevrotism ridicat sunt mai vigilenți, mai sensibili la eroare și riscuri, reușesc să detecteze mai rapid eroarea sau riscul de eroare. De asemenea, sunt mai sensibili la tonul emoțional al celorlalți iar aceste caracteristici pot reprezenta o resursă importantă în anumite domenii profesionale (cum ar fi activitatea controlorilor de trafic aerian). Agreabilitatea Această trăsătură este puternic valorizată, de regulă, în organizații. Persoanele agreabile sunt mai compliante și se conformează mai ușor la regulile organizației, ca atare vor manifesta mai rar sau deloc comportamente deviante la locul de muncă. 19  Persoanele agreabile pot obține performanță ridicată în muncile de suport (de exemplu în consiliere psihologică și consultanță, asistență socială). Mai mult decât atât, în aceste domenii profesionale beneficiarii/ clienții se declară mai satisfăcuți și mai mulțumiți de serviciile oferite atunci când evaluează munca angajaților cu nivel ridicat de agreabilitate, considerându-i empatici, suportivi, de încredere, dispuși să ofere ajutor. Studiile pe agreabilitate la copii au arătat că aceasta prezice performanța academică și competențele sociale (Furnham, 2017). Cu toate acestea, agreabilitatea ridicată poate aduce unele dezavantaje. Persoanele cu nivel foarte ridicat al agreabilității tind să obțină salarii mai mici și obțin poziții ierarhice mai joase decât angajații cu agreabilitate scăzută. Explicația pentru acest efect este dată de faptul că, în marea lor majoritate, mediile organizaționale sunt medii competitive în care competitivitatea individuală și auto-afirmarea sunt, de asemenea, valorizate. Deschiderea către experiență Dintre toate trăsăturile Big FIVE, deschiderea către experiență este cel mai puternic corelată cu aptitudini precum creativitatea, flexibilitatea și rezolvarea independentă de probleme. Persoanele cu niveluri ridicate ale acestei trăsături au o imaginație bogată, apreciază în mod deosebit arta și trăiesc emoții intense generate de artă, sunt receptivi la emoțiile proprii și ale celorlalți, sunt atrași și doresc să încerce experiențe noi, sunt curioși și deschiși înspre valori și idei noi. În mediul organizațional, angajații cu deschidere către experiență sunt mai adaptabili la schimbare și la ambiguitate, dar, sunt susceptibili să facă accidente la locul de muncă. Conștiinciozitatea Conștiinciozitatea este trăsătura de personalitate ce caracterizează persoanele de încredere, dispuse să depună efort, grijulii, capabile să planifice, organizate, perseverente și ambițioase. Ca urmare a acestor tendințe, angajații conștiincioși tind să aibă performanțe în muncă mai înalte, în orice ocupație. Persoanele cu nivel ridicat de conștiinciozitate acumulează mai multe cunoștințe relevante la locul de muncă și sunt mai interesate să învețe la locul de muncă (Furnham, 2017). Totuși, este de precizat că nivelurile foarte ridicate de conștiinciozitate nu se asociază cu niveluri foarte ridicate de performanță, însă corelează pozitiv cu stresul (intensitatea ridicată a stresului resimțit putând fi un inhibator al performanței în muncă). Angajații conștiincioși sunt mai puțin flexibili și, mai rar, introduc schimbări inovative în munca lor. În general, angajatorii valorizează conștiinciozitatea întrucât cunosc faptul că persoanele conștiincioase depun efort susținut pentru îndeplinirea sarcinilor și, frecvent, depășesc așteptările. Ele tind să fie perfecționiste, să lucreze fără greșeli, sunt atente la detalii. O altă caracteristică de bază a conștiinciozității care constituie un avantaj la locul de muncă este faptul că angajații conștiincioși reușesc să își prioritizeze sarcinile și nu procrastinează (nu amână, nu tergiversează finalizarea sarcinilor). Planifică și organizează atent sarcinile, preferând să lucreze în rutină pentru a fi eficiente. De asemenea, fac bine față frustrărilor, nu renunță ușor și nu evită responsabilitățile. 20 Exemplu Cel mai folosit instrument de măsurare a trăsăturilor din modelul Big Five este Neo Pi-R (Costa & McCrae, 1987). Pe baza răspunsurilor la cei 240 de itemi ai inventarului, se generează un profil de personalitate similar celui din imaginea de mai jos. Acest profil include, pe lângă scorurile la cele cinci mari trăsături și scorurile la fiecare dintre fațetele trăsăturilor (fiecare trăsătură are cinci fațete). 21  Aplicația 2 Analizați cu atenție profilul de mai sus și răspundeți următoarelor două cerințe: a. Faceți o scurtă caracterizare a persoanei pe baza scorurilor obținute la fiecare trăsătură (nevrotism – nivel mediu, extraversie – nivel mediu, deschidere către experiență – nivel foarte ridicat, agreabilitate – nivel ridicat, conștiinciozitate – nivel ridicat). b. Ținând cont de nivelul fiecărei trăsături, ce comportamente specifice legate de muncă anticipați că ar manifesta această persoană la locul să de muncă? c. Ținând cont de nivelul fiecărei trăsături, ce ați putea spune despre probabilitatea acestei persoane de a obține succes profesional? Deși sunt multe speculații în legătură cu modul direct în care trăsăturile de personalitate se manifestă de-a lungul timpului în comportamentul angajaților de la locul de muncă, cele mai frecvent analizate relații cu variabile asociate muncii sunt prezentate în tabelele de mai jos (Funrham, 2017). Tabelul 2.2 prezintă asocierile cu variabile dezirabile la locul de muncă (implicarea în muncă sau măsura în care angajatul este dedicat și absorbit de munca sa, productivitate sau măsura în care angajatul este eficient în realizarea sarcinilor și obținerea rezultatelor, promovare sau rapiditatea cu care angajatul urcă în scara ierarhică a organizației și creativitatea sau măsura în care angajatul poate aborda în manieră originală rezolvarea unor probleme practice la locul de muncă păstrându-și sau crescându-și nivelul de performanță). Tabelul 2.2. Posibile asocieri ale trăsăturilor de personalitate Big Five cu variabile asociate muncii Creativitate Implicare în Productivitate Promovare muncă Nevrotism + -- -- - Extraversie + + ++ Deschiderea către +++ experiență Agreabilitate + - Conștiinciozitate +++ +++ +++ Notă: + asociere pozitivă slabă, +++ asociere pozitivă puternică, - asociere negativă slabă, --- asociere negativă puternică Tabelul 2.3. prezintă asocieri cu variabile ce definesc comportamente indezirabile la locul de muncă (absenteismul – frecvența cu care un angajat lipsește de la locul de muncă, accidentele de muncă – incidente sau accidente produse în contextul muncii prin funcționarea sau utilizarea 22 neconcordantă a aparaturii, comportament deviant – încălcarea normelor și regulilor organizației, intenția de părăsire a organizației prin demisie sau pensionare anticipată). Tabelul 2.3. Posibile asocieri ale trăsăturilor de personalitate Big Five cu comportamente asociate muncii Absenteism Accidente de Comportament Intenția de muncă deviant părăsire Nevrotism +++ + + + Extraversie + +++ + + Deschiderea către + + experiență Agreabilitate - - - Conștiinciozitate -- - - - Notă: + asociere pozitivă slabă, +++ asociere pozitivă puternică, - asociere negativă slabă 2.6. Personalitate și succes profesional Preocuparea pentru măsurarea relației dintre personalitate și succes profesional este crescută, însă rezultatele acestor măsurători depind de modul în care este definit succesul profesional. În mod subiectiv, succesul profesional este definit diferit de la un individ la altul fie ca o evaluare personală, globală sau specifică, a succesului la locul de muncă, fie ca o raportare de către angajat a salariului, rapidității promovării. Atunci când se dorește măsurarea succesului profesional în manieră obiectivă, se folosesc criterii variate considerate a fi indicatori ai succesului: salariul, poziția ierarhică, funcția ocupată, însă și această modalitate poate avea limite deoarece acești indicatori diferă de la un domeniu ocupațional la altul (fiind dificil de comparat între posturi de muncă diferite, regiuni sau țări diferite, între domenii de activitate cu creștere accelerată sau cele care stagnează). Cu toate aceste limite în măsurarea succesului profesional, studiile ne arată câteva tendințe privind relația dintre acesta și trăsăturile de personalitate din modelul Big Five (Furnham, 2017). Astfel, nivelurile scăzute ale nevrotismului și cele ridicate ale conștiinciozității sunt cei mai buni predictori (dintre trăsăturile Big Five) ale succesului în muncă. Privind poziția în ierarhia organizațională: studiile nu oferă un răspuns ferm, se pare că angajații pe o poziție ierarhică mai înaltă sunt mai extraverți, mai conștiincioși, mai puțin agreabili și mai puțin nevrotici (comparativ cu angajații pe poziții inferioare, dar cu același nivel de studii). În ceea ce privește rapiditatea promovării:, relațiile nu sunt atât de evidente deoarece promovarea depinde de o serie de factori organizaționali sau specifici domeniului de activitate, iar impactul factorilor de personalitate nu poate fi izolat de acest context. În ultimul rând, privind salariul, studiile arată, în mod consistent, că bărbații agreabili tind să câștige mai puțin decât bărbații cu niveluri scăzute ale agreabilității 23 întrucât aceștia din urmă sunt mai competitivi reușind să își negocieze mai bine salariul sau să acceadă mai ușor la poziții superioare. O altă direcție de abordare a relevanței trăsăturilor de personalitate în muncă este la nivelul talentului profesional. Talentul profesional, identificat de angajatori ca fiind potențialul unui angajat de a obține succes profesional, este dat de prezența unui set de aptitudini, motivații și trăsături care se asociază cu succesul profesional. MacRae și Furnham (2014), au dezvoltat un instrument de măsurare a talentului profesional, denumit High Potential Traits Inventory, pentru a identifica acele trăsături de personalitate care prezic potențialul ridicat pentru obținerea succesului profesional. Conform măsurătorilor realizate de ei, combinația de trăsături care dau talentul profesional este reprezentată de: conștiinciozitate (planificare, organizare, etica a muncii, ambiție), deschidere către experiențe (curiozitate intelectuală), orientare spre risc (tendința de a aborda situații dificile), rezistență la stres (reziliență – revenirea după experiențe adv Aplicația 3 Ce recomandări ați face angajatorilor care doresc să utilizeze evaluarea trăsăturilor de personalitate în selecția noilor angajați? Rezumat O trăsătură de personalitate este o dispoziție internă, relativ stabilă, ce influențează preferințele și tendințele noastre comportamentale în raport cu ceea ce e în interiorul și în exteriorul nostru. Trăsăturile de personalitate influențează, așadar și comportamentele noastre la locul de muncă, iar această relație este relevantă atât pentru selecția noilor angajați, cât și pentru evaluarea și formarea angajaților existenți. Deși este dificil de stabilit cu exactitate rolul fiecărei trăsături în obținerea succesului profesional (unul dintre motive fiind acela că succesul profesional nu este exclusiv expresia caracteristicilor individuale ale persoanei ci și expresia contextului specific unui domeniu profesional), conștiinciozitatea, extraversia și nevrotismul par a juca un rol mai semnificativ în relație cu comportamentele de la locul de muncă. Astfel, angajații cu niveluri ridicate de conștiinciozitate sunt mai bine organizați, sunt de încredere și depun efort susținut, angajații cu niveluri ridicate de extraversie sunt mai sociabili și mai activi, în timp ce cei cu niveluri ridicate de nevrotism sunt mai anxioși, dar și mai precauți și atenți la erori. 24  Unitatea de învăţare U.I.3. Analiza muncii: conținutul și natura posturilor de muncă Cuprins 3.1. Introducere............................................................................................................25 3.2. Competenţe.............................................................................................................25 3.3. Prezentare generală a demersului de analiză a muncii.........................................26 3.4. Forme de analiză a muncii.....................................................................................27 3.5. Metode și tehnici de analiza muncii.......................................................................29 3.6. Rezultatele analizei muncii: Fișa de post...............................................................33 3.7. Precauții și tendințe în analiza muncii...................................................................35 3.1. Introducere În această unitate de învățare este prezentat unul din demersurile fundamentale în psihologia muncii și anume, analiza posturilor de muncă în vederea identificării informațiilor relevante necesare altor activități precum recrutarea și selecția de personal sau formarea personalului. Analiza muncii este definită și caracterizată, apoi sunt prezentate formele specifice de analiză a muncii și metodele de colectare a datelor pentru acest demers. În partea finală a unității de învățare sunt prezentate rezultatele analizei muncii și sunt aduse în discuție câteva precauții de care trebuie să ținem cont atunci când inițiem acest demers. 3.2. Competenţele unităţii de învăţare După parcurgerea acestei unități, studenții vor fi capabili: Să identifice caracteristicile de bază ale unui loc de muncă. Să identifice cerințele/ specificațiile unui post de muncă. Să ofere exemple de itemi care pot fi folosiți pentru culegerea datelor necesare unei analize a muncii pe un post specific. Să delimiteze formele de analiză a muncii în funcție de nevoile organizației. Să analizeze utilitatea fiecărei forme de analiză a muncii. 25  Să utilizeze limbajul de specialitate pentru a descrie postul de muncă. Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 4 ore. 3.3. Prezentare generală a demersului de analiză a muncii Ce anume presupune un loc de muncă sau ce anume face un angajat la locul său de muncă este o întrebare esențială pentru specialiștii în resurse umane care trebuie să proiecteze strategii de selecție a noilor angajați sau strategii de formare și pregătire a acestora. Cunoașterea conținutului și naturii muncii în posturi diferite de muncă este un proces sistematic denumit analiza muncii. Prin intermediul analizei muncii, specialiștii dobândesc o cunoaștere în amănunțime a naturii sarcinilor de muncă specifice unui post de muncă și a caracteristicilor pe care o persoană trebuie să le îndeplinească pentru a face munca respectivă în mod eficient. Pentru a înțelege mai bine demersul de analiză a muncii, este necesar să clarificăm nivelurile de abordare a muncii. Astfel, putem analiza munca la trei niveluri diferite: a postului de muncă, a tipului de muncă sau a ocupației. Postul de muncă = elementele specifice unui grup de sarcini realizate de un singur angajat (în organizație numărul de posturi este egal cu numărul de angajați); de exemplu: postul de recepționer marfă ocupat de angajatul A.S. în organizația ABC. Cunoașterea conținutului și naturii muncii la nivelul postului de muncă presupune un nivel de analiză individualizat. Tip de muncă (job) = elementele comune unui grup de posturi de muncă similare într-o organizație (pot exista una sau mai multe persoane angajate pe același job); de exemplu: posturile de recepționer marfă din organizația ABC. Analiza muncii la nivelul postului de munci este un nivel de analiză mai general deoarece ne interesează ceea ce este comun tuturor posturilor similare dintr-o organizație. Ocupație = grup de munci (joburi) similare întâlnite în organizații diferite; de exemplu: ocupația de recepționer marfă care se regăsește în mai multe organizații. Cunoașterea conținutului și naturii unei ocupații este cel mai general nivel de analiză care presupune identificarea aspectelor comune acelorași tipuri de munci indiferent de organizația în care se regăsesc. În cadrul acestui capitol, ne vom concentra pe demersul de analiză a muncii la nivelul postului de muncă și a tipului de muncă, mai frecvent întâlnit în cadrul departamentelor de Resurse umane din organizații. Analiza muncii este un proces de colectare sistematică de date despre natura muncii prin divizarea ei în unități mai mici ceea ce permite descrierea a ceea ce se face în munca respectivă și a capacităților necesare pentru a îndeplini eficient munca (Brannick et al, 2007). Mai specific, analiza muncii este procesul prin intermediul căruia sunt studiate posturile de muncă dintr-o organizație cu scopul identificării elementelor componente specifice ale acestora (îndatoririle angajatului, responsabilitățile față de produsele create, rezultatele aşteptate, sarcinile majore, relațiile postului de muncă cu alte posturi). 26  Analiza muncii este precondiție pentru numeroase activități specifice managementului resurselor umane, motiv pentru care este considerată activitate cheie. Rezultatele analizei muncii sunt utile în (Lees & Cordery, 2000; Landy & Conte, 2013): - recrutarea și selecția de personal (pentru stabilirea criteriilor în funcție de care se evaluează potrivirea unui candidat pentru postul de muncă și probabilitatea acestuia de a obține performanță); - evaluarea performanțelor în muncă (pentru stabilirea criteriilor relevante pentru evaluarea perfomanței individuale în îndeplinirea sarcinilor de muncă); - proiectarea locului/ postului de muncă (prin identificarea sarcinilor care trebuie eliminate sau automatizate pentru a facilita obținerea de performanță); - instruirea, inducția și formarea personalului (pentru identificarea diferențelor dintre performanța curentă a unui angajat și nivelul de performanță așteptat de la el, adică a nevoilor de formare); - promovarea și restructurarea personalului (prin identificarea posturilor de muncă similare și, astfel, a traseelor de carieră posibile pentru angajați în interiorul organizației). 3.4. Forme de analiză a muncii Există două forme majore de analiză a muncii: analiza muncii centrată pe muncă și analiza centrată pe angajat (McCormick, 1976; Woods & Hinton, 2017). Analiza centrată pe muncă presupune o descriere a postului de muncă (Job description) la nivelul a trei categorii de informații fundamentale: - obiective ale muncii și sarcini/ activități/ operații de îndeplinit - particularități ale mediului de muncă - exigențe privind particularitățile individuale ale angajatului. Această formă de analiză se realizează în următoarele etape (Smith & Robertson, 1993): - colectarea și analiza documentelor privitoare la locul de muncă - intervievarea managerului direct despre specificul postului de muncă - intervievarea deținătorilor postului de muncă - observarea deținătorului postului de muncă (înregistrare acurată a datelor) - încercarea de prestare a activității de muncă - redactarea descrierii postului de muncă (Job description). Analiza muncii centrată pe muncă se concretizează într-o descriere scrisă a postului de muncă care cuprinde obiectivul general al postului de muncă, specificarea clară și completă a sarcinilor și responsabilităților postului, precum și contextul fizic și social în care ale loc muncă. Analiza muncii centrată pe deținătorul postului de muncă presupune identificarea specificațiilor muncii, adică a condițiilor și cerințelor pe care ocupantul postului de muncă trebuie să le îndeplinească pentru a putea desfășura eficient munca (Job specification). Acest tip de analiza muncii presupune identificarea setului de exigențe (particularități individuale) care îi sunt solicitate ocupantului postului de muncă, la nivelul: 27  - cerințelor profesionale ale muncii: abilități, cunoștințe, deprinderi, competențe - cerințelor psihologice ale muncii: aptitudini, trăsături de personalitate - altor indicatori personali De asemenea, presupune și stabilirea importanței acordată exigențelor psihologice (în funcție de complexitatea muncii). Poate fi realizată pe baza a două modele distincte: A. Modelul în șapte puncte a lui Roger (Pitariu, 1994) ce specifică faptul că în analiza muncii trebuie identificate următoarele șapte caracteristici relevante pentru ocupantul postului de muncă: - calități fizice - nivelul de realizare individuală (pregătire și experiență profesională) - inteligența generală - aptitudini speciale - domenii de interes - personalitate - alte circumstanțe de interes B. Modelul KSAOs (Smith & Robertson, 1993) este un model frecvent utilizat pentru analiza muncii care specifică patru seturi de caracteristici care definesc un angajat eficient în postul de muncă analizat. Aceste patru categorii de caracteristici sunt: - cunoștințe (Knowledge): cunoştințele pe care deținătorul unui post de muncă trebuie să le posede pentru a realiza sarcinile (cunoștințe despre produs, despre proces, despre proceduri, etc.) - deprinderi/ abilități (Skills): capacități mentale, fizice sau sociale dobândite prin experiență, moduri de acțiune automatizate asociate unei sarcini anume și care permit performarea eficientă a unei sarcini specifice (deprinderi de operare a mașinilor de calcul, abilități de leadership, etc.) - aptitudini (Abilities): însuşiri psihice şi fizice înnăscute, relativ stabile, care îi permit unei persoane să efectueze cu succes activități și sarcini diferite (raționament verbal, dexteritate manuală, etc.) - Alte caracteristici individuale (Other Attributes): orice altă caracteristică individuală relevantă pentru muncă dar care nu poate fi încadrată în una din categoriile de mai sus (motivația, trăsături de personalitate, atitudini, etc.) (Woods & Hinton, 2017). Aplicația 1 Gândindu-vă la ceea ce cunoașteți deja despre munca psihologului specializat în psihologia muncii, 1. Ce cunoștințe de specialitate considerați că îi sunt necesare unei persoane care lucrează în această poziție? 2. Ce deprinderi? 28  3. Ce aptitudini? 4. Ce trăsături sau salte caracteristici individuale sunt relevante pentru ocupantul acestei poziții? Analiza muncii centrată pe angajat conduce la construirea unui profil a caracteristicilor personale care definesc persoana ideală pentru un post de muncă. În acest profil, pe lângă cele patru seturi de caracteristici definite de KSAOs, se menționează și experiența, studiile și alte comportamente necesare pentru îndeplinirea eficientă a muncii. Profilul deținătorului locului de muncă include atât specificațiile/ caracteristicile esențiale (cele pe care e necesar ca angajatul să le dețină pentru a putea fi performant) și cele dezirabile (cele care nu sunt esențiale pentru atingerea nivelului de performanță dorit, dar care pot diferenția angajații în ceea ce privește niveluri mai înalte de performanță). Atât descrierea postului de muncă precum și profilul deținătorului postului de muncă sunt esențiale pentru înțelegerea completă a ceea ce presupune munca. Ele sunt complementare în demersul de analiză a muncii. 3.5. Metode și tehnici de analiza muncii Analiza muncii poate fi efectuată prin intermediul mai multor metode de analiză, fiecare dintre acestea având puncte tari și limite, nicio metodă nefiind superioară alteia. Alegerea lor depinde de natura postului de muncă analizat (de exemplu, pentru posturile de muncă ce presupun activități rutiniere de execuție poate fi folosită observația, însă pentru posturile din domeniul serviciilor această metodă s-ar dovedi limitată). Pentru ca demersul de analiză a muncii să fie sistematic și complet se recomandă utilizarea a mai mult de o metodă. 3.5.1. Documentarea Cea mai simplă și mai puțin costisitoare metodă este documentarea asupra postului de muncă din documente sau materiale gata existente: descrieri anterioare ale postului de muncă existente în departamentul de resurse umane, baze de date existente prind descrieri ale ocupațiilor (de exemplu O*NET cuprinde informații detaliate și actualizate despre aproape 1000 de ocupații). Limita în folosirea exclusivă a documentării ca metodă de analiză a muncii este dată de posibilitatea ca informațiile disponibile în alte surse să fie învechită și să nu mai corespundă modului în care este proiectat postul de muncă în prezent (Woods & Hinton, 2017). Din acest motiv, nu se recomandă documentarea ca metodă unică de analiză a muncii. 29 3.5.2. Observația Observația deținătorului postului de muncă în timp ce desfășoară sarcinile de muncă poate îmbrăca diferite forme, însă se recomandă să structurată și sistematizată pentru a culege informații relevante. Observația structurată presupune că specialistului care face analiza muncii își pregătește dinainte de momentul observației o listă cu itemii (comportamente ale angajatului) a căror prezență sau frecvență dorește să o înregistreze. În derularea unei observații sistematice, observatorul eșantionează momentele de timp (astfel încât să înregistreze comportamente observate în momente diferite de timp) și eșantionează situațiile (înregistrând comportamente de muncă în situații/ locații diferite, în condiții și circumstanțe distincte). Este recomandat ca înregistrarea să fie obiectivă (eventual, înregistrare video). O formă specifică de observație pentru analiza muncii este shadowing – urmărirea îndeaproape a unui singur angajat, pe parcursul întregii zilei de muncă și înregistrarea tuturor comportamentelor de muncă observate. Folosirea observației este valoroasă atunci când sarcinile de muncă sunt repetitive și mai puțin complexe. 3.5.3. Analiza sarcinii Este o metodă complementară observației, prin care specialistul observă și înregistrează comportamentele de muncă dar și durata, frecvența, contextul în care apar, echipamentele necesare. Ulterior, specialistul încearcă să grupeze aceste comportamente, specificând sarcinile și subsarcinile de muncă (activități și operații necesare pentru realizarea sarcinilor de muncă) în funcție de ordinea în care se realizează sau în funcție de tipul subsarcinilor (subsarcini privind date, subsarcini privind oameni, subsarcini privind obiecte). Această metodă conduce la o descriere în cele mai mici detalii ale unei sarcini (Woods & West, 2020). 3.5.4. Interviul Este metoda prin care pot fi identificate în mod direct conținutul și natura muncii, derulată fie cu deținătorul postului de muncă, fie cu deținătorii altor posturi care relaționează cu postul analizat (de regulă cu superiorul ierarhic direct sau cu angajați pe posturi similare). Similar oricărui interviu folosit ca metodă de culegere de date, interviul de analiza muncii poate îmbrăca următoarele forme: - interviu nestructurat – intervievatul este invitat să vorbească deschis despre munca sa; - interviu semi-structurat – conținând un set de întrebări cheie despre postul de muncă analizat, dar permițând întrebări suplimentare în funcție de răspunsurile primite; - interviu structurat – conținând un set de întrebări pregătite în prealabil ce vor fi aplicate în ordinea și forma din ghidul pregătit. 30  Exemplu Teme de abordat în întrebările din cadrul interviul de analiza muncii: În ce constau sarcinile de muncă? Care este ponderea fiecăreia în volumul de muncă? Cum ajung la deținătorul postului de muncă informații despre munca sa (instrucțiuni, reglementări, etc.)? La care dintre acestea trebuie să răspundă? Cu ce alte posturi de muncă schimbă informații? Cum se realizează comunicarea cu aceste posturi? 3.5.5. Metoda incidentelor critice Presupune colectarea, prin interviu semi-structurat, de informații despre comportamente specifice care au condus la performanță sau eșec într-un post de muncă (Landy & Conte, 2013). Prin incident critic se înțelege orice acțiune observabilă, suficient de complexă pentru a permite efectuarea de inferențe și predicții privitoare la comportament și performanță. Reprezintă incident critic orice acțiune de la locul de muncă ce răspunde următoarelor patru criterii: - acțiunea este distinctă, separată, constituie un caz aparte față de situațiile obișnuite la locul de muncă - situația/ acțiunea definită ca incident critic permite identificarea cauzelor și a efectelor, precum și a ceea ce este semnificativ în activitatea angajatului - situația este relatată clar și descriptiv - situația relatată constituie un caz extrem sau excepțional de comportament (dezirabil sau indezirabil). Exemplu Itemi folosiți în metoda incidentelor critice Relatați un caz în legătură cu un agent de vânzări care a avut un succes deosebit prin recurgerea la o metodă de persuasiune ce s-a dovedit eficientă. Relatați un caz în legătură cu un agent de vânzări care avut insucces prin recurgerea la o anumită metodă ce s-a dovedit ineficientă. Această metodă permite identificarea acelor comportamente care diferențiază între angajații cu performanțe ridicate și cei cu performanțe medii sau scăzute. Suplimentar, permite identificarea unor aspecte critice ale muncii care apar rar si, astfel, ar putea fi ignorate prin alte metode. 31 3.5.6. Chestionarul Ca metodă de analiză a muncii, poate îmbrăca următoarele forme: - set de itemi ce fac referire la datele personale și munca prestată solicitând respondentului să ofere descrieri scurte, în limbaj personal - set de itemi cu răspunsuri deschise - chestionare standardizate (de tip check-list) – set de itemi cu răspunsuri închise în care itemii evaluează importanța, frecvența de apariție, durata aspectelor legate de muncă sau relația acestora cu performanța globală pentru munca analizată Exemplu Itemi pentru identificarea sarcinilor postului de muncă: Descrie pe scurt scopul acestui post de muncă. Enumeră principalele sarcini la locul de muncă Cât timp îți ocupă efectuarea acestor sarcini din timpul total de muncă dintr-o zi? Ce pregătire este necesară pentru a îndeplini sarcinile de muncă? Cum știi că ai îndeplinit bine aceste sarcini? Exemplu Itemi pentru identificarea caracteristicilor ocupantului postului de muncă: În ce măsură sunt necesare următoarele caracteristici în munca ta? În foarte În mică În măsură În mare În foarte mică măsură medie măsură mare măsură măsură Atenție concentrată Inițiativă Asumarea riscului Exemplu Itemi pentru identificarea caracteristicilor ocupantului postului de muncă: Ce caracteristici fizice sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor? Pentru a îndeplini sarcinile de muncă, experiența profesională este: a. lipsită de importanță b. un avantaj, dar muncă poate fi efectuată și fără experiență c. importantă 32  Exemplu Itemi pentru identificarea condițiilor de muncă : Descrie spațiul în care muncești. Ce condiții speciale ale acestui post de muncă îl fac unic/ riscant? Exemple de itemi pentru identificarea standardelor de performanță: Cum este evaluată munca ta? Cât de frecvent îți este evaluată munca de către superiorul ierarhic? Există chestionare standardizate de analiză a muncii, precum Fleishman JOB Analysis Survey (F-JAS) (Fleishman & Reilly, 1995) care permite identificarea aptitudinilor fizice, cognitive și sociale necesare pentru realizarea sarcinilor de muncă sau Position Analysis Questionnaire (McCormick et al., 1972) care permite explorarea sistematică a conținutului muncii prin intermediul a 189 de aspecte precum luarea deciziei sau rezolvarea de probleme în muncă. 3.6. Rezultatele analizei muncii: Fișa de post Fișa de post este un document oficial ce reglementează sarcinile de muncă și caracteristicile posturilor de muncă în cadrul organizației; este esențial pentru stabilirea, derularea și încetarea raporturilor de muncă. Fișa de post este rezultatul formal al procesului de analiză a muncii. Conform legii, este obligatorie pentru fiecare post de muncă din organizație (pentru fiecare persoană angajată, din momentul angajării). Este un document asumat și semnat de ambele părți implicate (angajatorul și angajatul): codul muncii prevede că salariatul are obligația precisă de a respecta fișa postului. Importanța documentului derivă din următoarele motive: - eventualele sancțiuni disciplinare pot fi aplicate numai dacă angajatul încalcă, nu îndeplinește sau îndeplinește defectuos atribuțiile care îi revin conform fișei postului; - angajatul este obligat să își îndeplinească atribuțiile numai dacă acestea sunt legale; - angajatorul trebuie să îl despăgubească pe angajat atunci când acesta din urmă suferă un prejudiciu material (accidentare, îmbolnăvire) în timpul îndeplinirii atribuțiilor de serviciu sau datorat acestora. Conținutul fișei postului (Pitariu, 2006): 1. Date generale despre locul de muncă: denumirea postului de muncă poziția în Clasificarea Ocupațiilor din România – COR 2017 obiectivul principal al muncii integrarea în structura ierarhică a organizației 2. Atribuții (sarcini, activități, operații pe care le are de îndeplinit ocupantul postului): sarcini: grup de activități orientate înspre atingerea unui obiectiv la locul de muncă 33  activități: grup de operații, desfășurate în succesiune logică, orientate înspre atingerea unui obiectiv specific la locul de muncă operații: comportamente specifice, izolate, desfășurate în succesiune logică 3. Responsabilități: comportamente neproductive pe care le are de respectat angajatul în timpul îndeplinirii atribuțiilor de muncă în raport cu produsele muncii (exemplificare fișa de post - curier: respectarea procedurilor de lucru privind forma și conținutul rapoartelor elaborate) în raport cu clienții (exemplificare fișa de post - curier: nu va discuta și nu va analiza comportamentul colegilor în fața clienților, sau al clienților în fața colegilor) în raport cu securitatea muncii (exemplificare fișa de post - curier: participarea periodică la ședințele de instruire privind normele de securitate în muncă) 4. Condiții ale postului de muncă: set de variabile moderatoare care pot afecta comportamentul angajatului și care solicită adaptare la mediul muncii condiții fizice ale muncii: programul de lucru, deplasări, particularități ale mediului fizic (noxe, vibrații, umiditate, etc. ce pot constitui factori de risc profesional) instrumente/ utilaje specifice postului de muncă relații interpersonale: existența unei echipe în care se încadrează postul de muncă 5. Cerințe ale postului de muncă: set de variabile individuale pe care angajatul le posedă și care facilitează îndeplinirea sarcinilor: pregătirea profesională: studii/ calificări necesare experiența profesională necesară competențe specifice necesare cunoștințe specifice necesare (suplimentar celor dobândite prin pregătirea profesională obișnuită) aptitudini necesare 6. Alte particularități ale postului de muncă: condițiile și posibilitățile de promovare cadrul de stabilire a remunerării pentru postul respectiv indicatorii de performanță norme de protecție a mediului Exemplu Atribuții (exemplificare: fișa de post a salvamontistului): sarcină: asigură efectuarea, amenajarea, întreținerea și refacerea traseelor montane din zona sa de asistență activitate: efectuează refacerea marcajelor și indicatoarelor de pe traseele turistice din zona sa de asistență operația: vopsește marcajele deteriorate de pe traseele turistice din zona sa de asistență 34  Atribuții (exemplificare: verbe folosite în funcție de gradul de complexitate al muncii): sarcini: planifică, asigură, coordonează, menține, stabilește, implementează, etc. activități: elaborează, realizează, asistă, gestionează, etc. operații: efectuează, furnizează, calculează, înregistrează, verifică, etc. 3.7. Precauții și tendințe în analiza muncii Analiza muncii este un proces percepută uneori ca fiind un proces static ce pleacă de la asumpția că sarcinile de muncă și cerințele de îndeplinire a acestora nu se schimbă în timp. De asemenea, surse diferite de informații în analiza muncii (de exemplu, deținătorul postului sau superiorul ierarhic direct) pot conduce la inferențe eronate. O altă precauție de luat în calcul este faptul că nu toate datele colectate sunt relevante pentru fișa postului sau nu toate constituie predictori relevanți ai performanței. O alternativă la analiza muncii este elaborarea profilului de competențe (Woods & Hinton, 2017). Profilul de competențe este similar profilului angajatului ideal definit în sistemul KSAOs, însă, în loc de a defini cunoștințe, abilități și aptitudini necesare unui angajator eficient, definește competențele necesar a fi deținute pentru a obține performanța în munca. Competențele constituie seturi/ patternuri de comportamente direct observabile asociate performanței în sarcini specifice și care au la bază cunoștințe, aptitudini și abilități. Această abordare permite stabilirea unui set de competențe sau a unui cadru de competențe care acoperă și asigură performanța într-o varietate mai mare de joburi din cadrul unei organizații. Pentru stabilirea profilului de competențe se integrează informații culese din surse diferite, incluzând: informații din descrieri existente ale postului de muncă, documentare din surse externe (studii de caz, articole), informații de ordin strategic (obiectivele strategice ale companiei, valorile organizației), documentare similară analizei muncii (Woods & Hinton, 2017). Există și seturi de competențe generale, aplicabile unui context mult mai larg de posturi de muncă și organizații, precum profilul Celor 8 mari competențe propus de Bartram (2005): conducere și decizie, sprijin și cooperare, interacțiune și prezentare, analiză și interpretare, creare și conceptualizare, organizare și execuție, adaptare și coping, antreprenoriat și orientare spre performanță. Un ultim aspect care merită menționat este faptul că analiza muncii este tipic descriptivă, neavând rol prescriptiv. Aplicația 2 Compania ElectroGroup, producătoare de componente electronice şi-a schimbat conducerea, noul patron fiind interesat în redresarea producţiei şi rentabilizarea companiei. Pentru aceasta el a iniţiat un studiu constatativ (diagnoză 35 organizaţională) pentru a-şi da seama de situaţia companiei sub aspectul utilajului existent, a pieţei de desfacere a produselor şi eficienţei concurenţei, a calificării personalului şi implicării angajaților în realizarea obiectivelor companiei. Având acest tablou, managerul împreună cu alţi factori de răspundere, a schiţat un plan de schimbare a managementului vechi. Punctele sale de atac s-au referit la retehnologizarea procesului de producţie, dezvoltarea unui proiect de marketing mai agresiv şi o politică de personal mai eficientă. Totuşi, startul l- a făcut prin departamentul de resurse umane care a procedat la o redefinire a posturilor de muncă şi la declanşarea unei acţiuni ample de analiză a muncii şi proiectare a fişelor de post. În urma acestei acţiuni, fiecare deţinător al unui post de muncă a primit fişa postului respectiv pe care, studiind-o, ştia clar ce indatoriri are şi care este comportamentul pe care compania îl aşteaptă de la el. Pentru departamentul de resurse umane s-au creat posibilităţi mai clare de identificare a competenţelor aferente fiecărui post de muncă şi dezvoltarea unei politici optimizate de recrutare şi angajare. 1.De ce patronul companiei ElectroGroup şi-a început activitatea cu reconsiderarea posturilor de muncă, analiza muncii şi redactarea fişelor de post? 2. Ce puteţi spune despre fişele de post din organizaţia în care sunteţi angajat (în cazul în care sunteți angajat)? 3. Dacă vi s-ar cere să alcătuiţi fişa postului pe care îl ocupaţi, veţi putea să o faceţi? Rezumat Analiza muncii permite specialiștilor în managementul resurselor umane să cunoască în detaliu și să înțeleagă ce anume fac angajații în fiecare post de muncă. Aceste informații sunt esențiale pentru a putea identifica care sunt cerințele unui post de muncă și, implicit, care dintre acestea prezic obținerea performanței. Rezultatele analizei muncii sunt cruciale pentru alte practici organizaționale, în speciale pentru recrutarea, selecția și formarea noilor angajați. Deoarece, pentru multe domenii de activitate, natura muncii se schimbă rapid ca urmare a dezvoltării tehnologiei, este important ca analiza muncii să fie abordată ca un proces dinamic centrat pe competențele necesare pentru obținerea performanței. 36  Unitatea de învăţare U.I.4. Recrutarea și selecția de personal Cuprins 4.1. Introducere............................................................................................................37 4.2. Competenţe.............................................................................................................37 4.3. Caracteristicile procesului de recrutare a personalului........................................38 4.4. Etape în procesul de recrutare...............................................................................39 4.5. Modalități de recrutare a personalului..................................................................41 4.6. Evaluarea eficienței procesului de recrutare.........................................................43 4.7. Selecția personalului.............................................................................................44 4.8. Metode de selecție a personalului.........................................................................49 4.9. Decizia de angajare...............................................................................................55 4.1. Introducere Unitatea de învățare își propune să delimiteze și să caracterizeze procesul de recrutare și pe cel de selecție a noilor angajați. Sunt prezentate principalele modalități de recrutare și modalitățile prin care putem calcula eficiența acestora. Apoi, procedura de selecție, modalitatea de validare a ei și condițiile pentru realizarea unei selecții eficiente sunt prezentate în lumina studiilor care oferă suport empiric pentru acest demers complex. Sunt descrise și analizate cele mai folosite metode de selecție de personal, evidențiindu-se caracteristicile și eficiența acestora indiferent de tipul de muncă pentru care se face selecția. 4.2. Competenţele unităţii de învăţare După parcurgerea acestei unități, studenții vor fi capabili: Să delimiteze procesul de recrutare de cel de selecție a personalului. Să analizeze avantajele și dezavantajele fiecărei metode de recrutare. Să analizeze critic valoarea unui demers de selecție a personalului. Să identifice situații care solicită recrutare și selecție de personal. 37  Să proiecteze un demers sumar de selecție a personalului pentru un post de muncă și un context organizațional dat. Să diferențieze eficiența metodelor de selecție în raport cu un criteriu dat. Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 4 ore. 4.3. Caracteristicile procesului de recrutare a personalului Aplicația 1 Ați participat vreodată, în calitate de candidat pe un post, la un proces de selecție (indiferent dacă s-a finalizat cu angajarea sau nu)? Descrieți acest proces precizând: a. cum ați aflat de existența postului pentru care ați candidat? b. care au fost informațiile inițiale pe care le-ați aflat despre post din anunțul de angajare? c. care au fost informațiile/ factorii care v-au determinat să candidați pentru acea poziție? d. cum v-ați exprimat intenția de a ocupa postul respectiv (ați depus CV-ul, ați sunat, ați trimis un e-mail?) Găsirea unui mod adecvat de a încuraja persoanele calificate să candideze pentru un post de muncă disponibil este un factor extrem de important atunci când o firmă are nevoie de personal. Recrutarea personalului este procesul de identificare și atragere de către organizație/ angajator a posibililor candidați cu calificările necesare pentru un post de muncă vacant (. Recrutarea nu reprezintă doar un proces de atragere a candidaților pentru ocuparea unui loc într-o organizație, ci și un proces de creștere a șanselor de a-i păstra odată ce i-a angajat. Activitatea de recrutare a resurselor umane trebuie făcută în conformitate cu prevederile legale în vigoare. Recrutarea presupune un set de activități realizate cu scopul general de a obține un număr semnificativ de candidați calificați pentru un post. Situațiile care necesită recrutare de personal într-o organizație pot fi: - Înființarea organizației: această situație reclamă recrutarea pentru un număr mare de posturi distincte - Reorganizarea muncii: în urma creșterii volumului de muncă în diferite compartimente din organizație apare necesitatea de a aduce noi angajații pe posturi deja existente 38  - Dezvoltarea organizației: apariția unor noi domenii de activitate, a unor obiective sau proiecte noi pentru care resursele de personal existente sunt insuficiente - Existența unui post vacant: eliberat prin demisia, promovarea, transferul, întreruperea temporară a muncii sau pensionarea unui angajat Recrutarea este responsabilă pentru atragerea celor mai buni candidați pentru posturile disponibile. De asemenea, asigură baza de candidați pentru procesul de selecție a personalului. Un alt beneficiu al recrutării pentru organizații este faptul că are implicații în crearea imaginii companiei pe piața forței de muncă: crearea brandului de angajator (imaginea pe care o companie