Upravljanje ljudima PDF

V UPRAVLJANJE LJUDIMA Upravljanje ljudima va差na je vje瀧ina menadZmenta jer su kljuE uspjeha SVake organlZaCIJe uPraVO ljudi, Ljudi predstavljaju kapital jer svoJlm ZnanJlma, Vjestinama, SPOSObnostima, kreativno56u doprinose uspJeSnOm POSIovanju" Za razliku od materijalnih resursa, l...

V UPRAVLJANJE LJUDIMA Upravljanje ljudima va差na je vje瀧ina menadZmenta jer su kljuE uspjeha SVake organlZaCIJe uPraVO ljudi, Ljudi predstavljaju kapital jer svoJlm ZnanJlma, Vjestinama, SPOSObnostima, kreativno56u doprinose uspJeSnOm POSIovanju" Za razliku od materijalnih resursa, ljudski su jedinstveni, nePOnOVljivi i ne daju se kopirati, Pojmu up糊vf佃Jリe切ydima prethodio je pojam kadroviJlaJlye /engl〃 Stq手 刀J喝J pod kojim se podrazumijeva privla蛍nje, raZVOj i zadr差avanje kvalitetnih i udinkovitih zaposlenika" Upravijanje ljudima se sastoji od orgamZlranJa l mOtiviranja pojedina‑ Ca kako bi radedi zajedno s drugim ljudima ostvarili odredene ciljeve. Uspje誉no upravljati ljudskim resursima zna鏡razumjeti sto ljude motivira, Shvatiti medu‑ 1judske odnose unutar tima, Znati kako razrijestti sukob i delegirati ovlasti, OSi‑ gurati edukaciju i osobni razvoj uz trening i mentorstvo Strategija庇drovira所a obuhvafa procjenu tekude potrebe za kadrovima i prognozu bududih potreba. Dakle u prvom je redu potrebno identificirati po‑ StOjedi kadrovski potencijal organizacije i utvrditi odgovara li on postavljenim Ciljevima i misiji organlZaCIJe" Klju6na pitanja u analizi kadrova jesu: > Kojom kadrovskom strukturom organizacija raspola洗(PrOfesija, dob, SpOl)? > Koji je stupanj kva皿ciranosti kadrova i odgovara li stupnju kva皿cira‑ nosti posIova? > Kakva je rasporedenost kadrova po osnovnim grupama posIova (me‑ nad洗rski, kreativni, rutinski)? Prognoza buduCih potreba je teぬi zaI巾evnija od utvrdivanja postoje6ih jer nije lako predvidjeti u kakvim 6e bududim okolnostima organlZaCl】a POSIova‑ ti. ㊨艶櫨ja軸e可鵬瀧急灘鵬虹抽av積算職 Elementi upravljanja ljudskim resursima Elementi upravljanja ljudskim resursima su regrutiranje, PrObir ili se‑ lekcija, Obuka i razvoj, PrOCjena perfomansi, uPraVljanje kompenzacl】ama i rad‑ ni odnos, te delegiranje radnih zadataka. Regrutiranje kadrovA je proces planiranja kadrova koji podrazuml】eVa utvrdivanje tekuCih potreba i pronala洗nje potencijalnih kandidata za sIobodna ili upraznJena radna mjesta. Prognoza i planiranje buduCih potreba za kadrovi葛 ma se uglavnom temelji na analizi ponude i potra差hje, Medutim analiza treba dati i odgovor jesu li postojeCi kadrovi u skladu s ciljevima poduzefa Potrebe za kadrovima su kratkoroche i dugoroche, a izvori regrutiranja kadrova Vanjski i unutamji" Pri tom je moguCe koristiti nekoliko kadrovskih strategija‥ ‑ Premje瀧anje postoje6ih kadrova zbog potreba radnih procesa unutar OrganlZaCIJe′ Pri demu dodatno obrazovan】e nlje POtrebno; ‑ ZaPO坤avanje novih kadrova koji vedimaju potrebna znanja; ‑ Premjestanje postoje6ih kadrova na novo radno mjesto unutar organi‑ ZaCije koje zahtijeva dodatnu edukaciju; ‑ ZaPO印avanje novih kadrova uz dodatno obrazovanje, Selekcija kadrova predstavlja postupak izbora potencijalnih kandida‑ ta koji najbolje odgovaraju zahtjevima radnog mjesta, Za odabir najpogodnijeg kandidata obicho se koriste razli視i oblici informacija kao洗o su molbe, Pre‑ POruke, OPdi podaci, ckoIske kvalifikacije, dosada坤e radno iskustvo, biografcki POdaci, medicinski pregled, raZli班i testovi (Znanja, SPOSObnosti, interesa, liC‑ nosti〕, intervjui i sl. Prilikom odluke o izboru potrebno je uzeti u obzir znanje所e洗ine i spo‑ SObnosti, ali i motiviranost, interese i osobne karakteristike kandidata. Uvijek je bolje razmotriti dobre osobine kandidata za neko radno mjesto nego koncentri‑ rati se na njegove nedostatke" Po洗ljno je da u izboru sudjeluju i ljudi s kojima de kandidat raditi ili je veC radio, Ako se menadZment promatra kao zvanje, Onda se svakako nadin selek‑ Cije kandidata za menad洗rska radna mjesta razlikuje od izbora ostalih djelat‑ nika, Pri demu treba imati u vidu ram】e naVedene karakteristike uspjeinih me‑ nad差era. Sposobnosti kandidata su psihofizicke osobine pojedinca koje u勺efu na njegovu uspje菖nost u odredenim aktivnostima置Obicho se procjenjuju intelek‑ tualne (menta量ne〕, SenZOme 〔紀lne), PSihomotome i fizicke sposobnosti, Pored toga, nisu neva差ne niti osobine lichosti o kojima ovise njegove reakcije u razlidi‑ tim situacijama, tOlerancリa na StreS, SPOSObnost djelovanja u timu i sl. Nu差no je PrOCijeniti i kompetencije tj, SPOSObnost kandidata da uspJeSnO Obavlja odrede‑ ne posIove prema utvrdenim standardima. Da bi Covjekbio uspJeSan na SVOm radnom mjestu mora razumjeti洗o je njegov posao, Medutim, nekada ni to nije dovoljno. Cinjenica je da svaki 6ovjek ne mo洗jednako uspJeSnO Obavljati svaki posao, Tako se npr ne mo洗o洗kivati da osoba koja je stidljiva, POVudena ili ne voli rad s ljudima bude uspJeSna u am‑ bulanti kroz koju dnevno prode stotinjak bolesnika, Rezultat Ce vjerojatno biti POra差avaju6i: bolesnici kojima treba suosJeCaJan Pristup biti 6e nezadovoljni, a taj djelatnik 6e biti frustriran i vjerojatno svjestan da ne mo差e zadovoljiti zahije‑ Ve radnog mjesta. Stoga je bolje usredotoditi se na kvalitete i pobolj§anje ne質jih Prednosti, Vrlina ili talenata nego li usmjeravati ga na podru句a koja mu ne le洗, Isto tako, mO差e se javiti situacija da dvije ili vi託osoba koje su se na svo‑ jim dosada坤im radnim mjestima pokazale kvalitetnima ne zadovolje za量巾evi‑ ma novog radnog mjesta" Tbda se vjerojatno radi o ,,kritichom radnom mjestu (u engl 1iteraturi poznato kao widow‑maker) koje 6e poraziti i dobre djelatnike, naro嶺to danas kad se organizacije brzo mlJen】a]u l raZVijaju sto za posljedicu ima desto otvaranje novih radnih mjesta ili prenamjena postojedih. U tom slu託‑ ju ukoliko je to mogu旬treba ili mijenjati specifikacije tog radnog mjesta ili ga POtPunO ugaSiti. Nakon izbora kadrova slijedi njihova poduka i razvoj koji su izuzetno Vaini za siguran i kvalificiran rad djelatnika, Pod podukom se obicho smatra pri‑ Premanje djelatnika za izvr善avanje zadataka specifiEnih za njegovo radno mje‑ StO dok je edukacija proces stjecanja opdenitijih znanja i vje瀧ina, Nakon toga POtrebno je provesti postupak procjene performansi kojom se sustavno pro‑ Cjenjuju karakteristike pojedinca i uskladuju s performansama radnih mjesta〃 Ukoliko one zadovoljavaju, tO Obicho rezultira zasn王vanjem radnog odnosa i brigom za dalji razvoj karijere djelatnika kroz usva】anJe nOVih znanja所estina i razvIJanJa SPOSObnosti koje Ce mu omogu6iti napredovan〕e l PreuZimanje sIo洗‑ nijih posIova, Svim navedenim mjerama kadrovske politike trebalo bi se osigurati or‑ ganizacijsko nadelo pmviありek na pravo radno巾esめ. U konachici, Cilj usp〕eS‑ nog menad洗ra je transfomirati prosjecho i prihvatljivo ponasanJe SVOjih djelat‑ nika u izuzetno, Nevjerojatno zvud謹injenica da se jo§ uvijek relativno mali broj rukovo‑ deCih ljudi sustavno obrazuje za menad洗re膏ini se da veCi dio menad洗ra svoj POSaO udi iskustveno metodom poku圭faj‑POgrecka, Rijetki imaju sre6e nau鏡ti POSaO Od svog pretpostavljenog. MenadZment se kao predmet naj蛍託e pojavlju‑ のs象垂観轍e可搬鍋離艦膿思軸摘穏VS軸 je na ekonomskim fakultetima dok drugdje srame却ivo proviruje kao nekakav Vid izbomog predmeta〃彊Ce se organlZlraJu raZli視i teぬjevi, Seminari, ljetne ckole i slichi vidovi dodatne edukacije na koje onda obiCno organizacije託lju SVOj rukovodedi kadar S druge strane zanimljivo je da jedine dvije institucije koje svoje budude rukovoditelje sustavno pripremaju za te funkcije su Vojska i Crkva〃 I naravno da se niti ne treba posebno nagla託vati koliko daleko njihovo POStOjanje se差e kroz ljudsku povijest sto je upravo i jedno od mjerila uspje§nosti menad差menta, Kako os萱oboditi potencijal svakog pojedinca? U prvom redu treba ,,dijagnosticirati radnu sposobnost osobe kako bi se utvrdilo na kojem de radnom mjestu najbolje iskazati svoje sposobnosti. Medutim, ne treba zaboraviti da je va差no djelatniku osigurati motivirajuCu, na‑ gradujufu okolinu koriste6i pri tom individualni pristup nagradivanju (nagrade koje su va差ne pojedincu〕 i pozitivnu mo6 pohvale. Tbkoder je po洗ljno je da su OSObne vrijednosti djelatnika podudame s vrijednostima organizacije, Stoga je > Odvojiti radnu sposobnost od motivacijskih problema; > Definirati prihvatljivu razinu opdih i specifi6nih sposobnosti; > Osigurati pomo6 u otklanjanju prepreka u postizanju ciljeva, > Prepoznati i razvijati talente i prednosti djelatnika; > Prepoznati mane i nedostatke, POku託ti ih smanjiti ili ukloniti, te iza‑ brati radno mjesto na kojem one neCe dolaziti do izra拘a可negativno utjecati na radni proces; > Razvijati karijeru svojih djelatnika〃 Karijera se mo洗definirati kao slijed radnih mjesta koje osobe obna圭faju tijekom svog radnog vijeka. Uspje§‑ na karijera znak je uskladenosti osobnosti所e瀧ina, interesa i ambicija POjedinca sa zaI巾evima radnih mjesta, ali i privatnog茄vota, I na kraju, ne treba zaboraviti Cinjenicu da dje量atnici nede osIoboditi svoj istinski potencijal ukoliko ne osjeCaju da su po瀧ovani, Priznati, Prihvadeni i za‑ §tiCeni, Sto zna質delegiranJe POSla? Delegiranje predstavlja na質n upravljanja ljudima kojim menad洗r dio SVOjih posIova prepusta i量i predaje svoJlm Suradnicima uz istovremeno davanje OVlasti i odgovomosti za dono託nje odluka i njihovo izvr菖avanje, Pri tome on Sam dobiva vrl】eme koje mo洗konstruktivnije i kreativnije iskoristiti, a SVOJlm Suradnicima omogufava s勺ecanje novih znanja i vje洗ina, te uSaVr託vanje isto‑ VremenO ja軸udi njihovo samopouzdanje, Prilikom delegiranja va差na je dobra PrOCjena psihofizickih sposobnosti suradnika申da li netko mo洗podnijeti odre‑ denu razinu odgovomosti, Potrebno je jasno odrediti洗o se delegira i zasto, te nadin nadzora kako bi se tocho odredile granice ovlasti i odgovomosti. Nije do‑ bro prenositi tecke zadatke jer se tako mo洗dovesti u sumnju vlastita sposob‑ nost i autoritet, desto menad差eri izbjegavaju delegiranje jer smatraju da jedino Oni mogu usp】eSnO Obavijati odredene posIove i boje se neuspjeha svojih su‑ radnika ili strahuju da Ce djelatnici delegiranje shvatiti kao prebacivanje tereta na njihova leda〃 No, uSPjeino delegiranje izvor je zadovoljstva kako menad洗ra tako i njegovih suradnika. Timski rad Tim je specifiCna vrsta grupe ljudi koji imaju zajednicku svrhu i cilj te kolektivnu odgovomost za obavljanje odredene zadade koja doprinosi podiza‑ nju radne uspje菖nosti organlZaCl〕e, Timovi su se pojavili kao glavni oblik organizacije rada zbog vede fleksi‑ bilnosti, br洗g djelovanja, kreativnosti, kapitaliziranja znanJa l mOtivacije, PrO‑ micanja odgovomosti, ukidanja birokracije, Olak託vanja preno洗nja mo6i i infor‑ macija te povecanJa radne udinkovitosti, 耽meljna razlika izmedu grupe i tima je sto ljudi u timu lmaJu OSjeCaj ko‑ 1e舶vne odgovomosti i zajednicke misije, a VOde se mijenjaju tzv rotiranje voda, Razvoj tima je obicho dugotrajan proces, OVisno o svrsi formlranJa mO洗potraja‑ ti i do 2 godine. Isto tako, ako je specifiぬn zadatak obavljen ili svrha tima ostva‑ rena, dolazi do njegova gasenJa, Prilikom formiranja tima treba voditi rafuna o kvalitetama軌anova koje Su bitne za uspjeh tima kao sto su: > Znanja: POZnaVanje ciljeva i misije, uloga, OSObina i odgovomosti osta‑ 1ih剃anova, raZumlJeVanje vje託ina; > Vjestine: Prilagodljivost,軸eksibilnost, SamOkorekcija, koordinacija i POVeZIVanJ e Zadataka, komunikacija, uPravljanje problemima; >∴ Stavovi: Zajednicka vizija, medusobno povjerenje i shva6anje vrijedno‑ Sti timskog rada, の$垂a軸鍋/醜e鵬磁me親愛d鞄騰軸 Razine mzvq佃tima l。 Formiranje tima: Odabir i upoznavanje組anova, diskusija o o洗kivanji‑ ma, Ciljevima, timskoj viziji i misiji, VOdstvu i odgovomosti. 2〃 Faza previranja iIi ,,Oluja mi印enja: OVOm fazom dominira neslaga‑ nje i konkurencija, borba za poIo狗, teStiranje norml l granica, izra差a‑ Vanje individualnosti" Ovdje voda ima ulogu promovirati timsku viziju, Suradnju i sno坤ivost, te uPraVljati sukobima, 3。 Faza normiranja ili potvrdivanje: Slijedi ujedinjavanje, Suradnja i pre‑ danost, POSti洗se konsenzus o ciljevima; dolazi do prihvafanja uloga usmjerenih prema zadatku (koordiniranje, OSiguravanje informacija, analiziranje) i izgradnji odnosa (POdr差avanje, mOtiviranje ili blokira‑ nje)〃 Voda daje podrcku timu, isti5e jedinstvo, POja坤ava uloge, 4" Faza izvr§avanja: Zajednickim djelovanjem剃anova tima rJeSaVaJu Se PrOblemi i postiZu ciljevi, mOguC je sukob u cilju boljeg rJeSaVanje pro‑ blema・ UIoga vode je usmjeravanje ka kontinuiranom pobolj§anju i ino‑ VaCIJama, JaCanJu medusobnog povjerenja, te PrenO洗nje sve vedih ovla‑ Sti na剃anove tima。 5, Faza ga洗nja ukoliko je postignuta svrha ili cilj zbog kojegje tim formi‑ ran, 助的a VOありtimぴ Za tim je karakteristiとno unutamje, fleksibilno i promJenJIVO VOdstvo Ovisno o ciljevima i zadacima tima, te Prijelaz od tradicionalnog vode (ZaPOVjed‑ nika i kontrolora) na novi tip trenera (engl, COaCh). Suvremeni menad洗r stvara stre organizacijske uvjete i uklanja zapreke razvoju tima kako u organizaciji tako i u dru菖tvu 〔制ozo坤, kulturi, POStOjeCim pravilima, PrOCedurama i s量〕, Zadaci vode su二 > Definiranje ciljeva tima i utvrdivanje metoda mjerenja uspje善nosti; > Osiguravanje obuke i potrebnih resursa; > Motiviranje割anova, utVrdivanje uspje§nosti i nagradivanje; > Osiguranje pozitivnog ozra句a i potpore; > Pradenje i evaluacija rada, te POStignutih, ranije definiranih ciljeva; > Upravljanje ljudima da vode sami sebe, tZV SuPervOdenje ‑ Ohrabriva‑  nje剃anova da sami donose odluke i preuzmu odgovomost; > Elementi supervodenja ili samovodenja: raZVIJan〕e mOtivirajudih na質na mi帥enja, SamOPraCenJe l SamOOC】enJlⅤanJe, SamOmOtiviranje; > Uspje誉no upravljanje sukobima. 励めi御用d崩関所e宛n露m? Da bi se izgradio uspje§an tim u prvom je redu potrebno znati koja je njegova svrha te sukladno tome jasno definirati opce l SPeCifi6ne ciljeve, VIZIJu i misiju tima, a Zatim odrediti koje to struene i interpersonalne vjestine剃anovi tima moraju imati・ Dobro je upoznati karakteristike drugih uspjeinih timova i ugraditi ih u vlastiti tim, Po洗ljno je pronadi i ukljuditi割anove tima prema njihovim sposobnosti‑ ma, idealnim se smatra od 5 do12剃anova (OPtimalno 7〕 slijede6ih karakteristi車 kaこ > vizionar i kreator koji iznosi nove ideje; > koordinator i voda osigurava resurse i usmjerenost tima cilju; > specijalist nudi rijetke vjestine i tecko dostupna znanja; > organizator se bavi samom organlZaCl】Om rada vodedi ra紅na o rokovi‑ ma; > kontroIor prati i evaluira rad grupe, PrOCjenjuje u鏡nke, te uPOZOraVa na grecke i nedostatke; > savjetnik je zadu洗n za lZgradnju i o紅vanje dobrih odnosa, Ohrabruje i POtide, SmlruJe Sukobe. Za uspje託n tim potrebno je osigurati unutamju i vanjsku potporu ra‑ ZVOja tima, dobru infrastrukturu, COaC加ng, SuStaV PraCenJa l nagradivanja, de‑ 1egiranje ovlasti, OSigurati乱anovima samostalnost u odludivanju, raZViti medu‑ SObno povjerenje, OSjefaj pripadnosti timu i timske djelotvomosti, Ukoliko tim veC postoji, dobro je dijagnosticirati fazu razvoja tima u ko‑ 】OJ Se On trenutnO nalazi i uspje§no upravljati izazovlma l PrOblemima koji domi‑ nlraJu u Odredenom stadiju razvoja tima, Nu差no je upravljati znanjem削anova tima: POticati usavr託van】e, lZO‑ brazbu za sve raspoIoZive zadatke ‑ SVi znaju sve, OSigurati sIobodan pristup in‑ formacIJama i znanju, udiniti tim ,,Znati洗ljnim † Po洗ljno je mjeriti udinke umjesto a舶vnosti ‑ ne koliko sati rada veC ㊨法潤ja軸鍋/ M蝕磁m鮒t調別封槻VS軸 uspje誉nost rada, SVrha rada je da se zadovolji osoba kojoj je usluga namlJen】ena i da se postignu rezultati, a ne da se ugodi洗fu. Pored toga treba njegovati dobru komunikaciju i suradnju, ukinuti ne‑ POtrebne kontrole, raZViti povjerenje u djelatnike, POticati neformalno dru洗nje, insistirati na redovitom godi坤em odmoru, Danas se smatra da su timovi koji imaju razvIJenu emOCionalnu inteli‑ genciju tima uspjeiniji od ostalih. 癌je emocionaIna血eJ也encf佃fima? Emocionalna inteligencija tima podrazumlJeVa OSVJeSCIVanJe l uPraVlja‑ nje emocIJama剃anova tima te njihov utjecaj na rad tima, izgradnju odnosa unu‑ tar i izvan njega te sposobnost suoぬvanja s problemima i izazovima i njihovog PreVladavanja. Za razliku od individualne emocionalne inteligencije koja ima 2 dimenzije: unutarnju ili osobnu (SVijest o vlastitim emocijama i upravljanje njima) i vanjsku ili socijalnu (svijest o tudim emocijama), timska emocionalna inteligencija ima tri razine: individualnu, gruPnu i medugrupnu 〔izvanjsku), Postoje razli鏡ti na鏡ni upravljanja individualnim emocIJama乱anova grupe: medusobno upoznavanje乱anova u sIobodno vrlJeme, ispitivanje ,,tihih 剃anova, funkcionalno i pozitivno suprotstavljanje ideja i mi判enja bez kojeg nema jakog tima, POstivanje individualnosti i razli鏡tih stavova, raZVIJanJe POVje‑ renja, Upravljanje grupnim emocIJama Za坤eva sposobnost samoprocjene i POVrat informacija, a舶vno tra洗nje mi帥enja o uspje善nosti i napretku, StVaranje 1 JaCanJe POZitivnog ozra句a i optimizma, PrOaktivno r】eSaVanje problema, Pre‑ Vladavanje stresa i frustracija, OSiguravanje potrebnih resursa, Upravijanje emocIJama izvan grupe podrazumlJeVa raZVIJan】e SVijesti o strem organizacijskom kontekstu i njegovo razuml】eVanje, raZVIJanJe SOCijalnih Vjestina i mre差e odnosa s drugim grupama. Ⅵ嘗te露mova Postoje razli鏡te podjele timova s obzirom na njihov sastav svrhu, djelat‑ nost, trajanje (Privremeni ili stalni), StuPanj fomalnosti (formalni ili nefomal‑ ni〕, StuPanj utjecaja. Funkcijski (ZaPOVjedni): najde56i oblik tima u organizacijama, Pripa‑ daju istom struchom i funkcijskom podru句u, Obavljaju struとne rutinske posIove u svom djelokrugu 〔odjeli, Organizacijske jedinice),  Vii竜血nkcijski (Vi洗disciplinarni) timovi obuhvaCaju razlidita struC‑ na i funkcijska podru句a, te Obavljaju specifiche nerutinske zadatke, imaju託ro‑ 1iku bazu znanja i velik kreativni potencijal: > Grupe zadataka, formlraJu Se Zbog postizanja cilja va差nog za organizaci‑ ju, ObiCno su privremene; > Grupe za odludivanje, fomalne, Privremene ili trajne sa svrhom pred‑ laganja i dono洗nja odluka vezanih za organizaciju, Obicho se formlraJu kao odbori, POVjerenstva; > Grupe za rJeSaVanje problema dine djelatnici zaposleni u razli質tim se‑ gmentima organlZaC量Je S Ciljem unapredenja nekog dijela posla, PrlmJer Su tZV krugovi kvalitete; > Projektni timovi ili timovi specijalne namjene najde託e se fomlraJu Pri‑ VremenO Sa SVrhom izvr託vanja odredenog zadatka, nakon蛍ga se gase; > Kreativne grupe su usmjerene na razvoj novih proizvoda, uSluga, metO‑ da rada i uklju坤u razli質te pro鮒e djelatnika, Samoupravni timovi su bitna odrednica suvremenog dru菖tva, te uklju‑ (fuju ko量ektivno videnje i shvafanje posla, Zajednicko odludivanje i suglasnost o aktivnostima i radnim zadacima. Glavna ideja je da tim preuzima odgovomost umjesto menad差era" Zadatak tima je da uo質i otkrije problem, nade i primijeni rje洗nje, Clanovi tima lmaJu OVlasti, SamOStalnost i odgovomost, te PreuZlmaJu na sebe vedinu menad差erskih obaveza, Vi巾ualni timovi su geogratski ili organizacijski disperzirani, komunici‑ raju elektronskim putem s ciljem postizanja odredene zadaCe, nadilaze prostor; VrlJeme i organlZaCIJe, Stoga postoje i specifiCni preduvjeti za uspje誉no funkcioniranje virtual‑ nogtima: > Izbor pravih剃anova koji imaju potrebna znanja, Struche i interperso‑ nalne vje託ine, iskustva potrebna za ostvarenJe mlSIJe; > Upravljanje socijalizacijom: POStavljanje norm1 1 PraVila unutar tima; > Razvijanje i jaぬnje povjerenja, POSebno va差no jer nema direktne komu‑ nikacije i susreta; > Upravljanje komunikacijama: uSPOStaVa OPtimalne kombinacije elek‑ tronickih, Virtualnih i osobnih komunikacija; ㊧ sa函軸en /醜餓凌磁m鮒亀蟻dr潰vs軸  > Upravljanje znanjem: Odrediti neophodna znanja, te OSigurati razmjenu i preno洗nje znanja; > Motiviranje i nagradivanje: Plafanje vjestina i znanja, a ne POSla; timski bonus, a ne individualni, Kdrakteris所ke gIoba砧h fimovq柵庇i如拙ra砧杭 m据inacionaI加h grLlpa GIobalne timove dine tlanovi razliCitih drぬva, naCija, kultura povezani u provedbi odredenog zadatka, istih ili razliditih funkcionalnih i posIovnih pod‑ ru句a, Da bi ovakvi timovi mogli funkcionirati, neOPhodno je razuml】eVanJe, Vl‑ SOka tolerancリa, medusobno upoznavanje, raZmjena informacija, Od menad洗ra Za坤eva posebno umijede da premosti udaljenost, Vrijeme, raZlike u jeziku, kul‑ turi, Vjeri, POlitickom opredjeljenju, naCionalna obiljeZja i sl, Svijet u kojem Zivimo i djelujemo sve vi洗zahtijeva visokokvalitetne ti‑ move質ji su櫨anovi spremni i sposobni premostiti sve prepreke od organlZaCl十 Skih uvjeta, Pa do u句ecaja okoline.