Unitatea 7. Aprovizionarea PDF

Unitatea 7. Aprovizionarea 7.1. Definirea şi importanţa aprovizionării Aprovizionarea este responsabilă pentru procurarea tuturor materialelor necesare de către o organizație. Multe dintre aceste tranzacții nu presupun doar achiziții (cumpărări) standard, ele incluzând şi închirieri, leasing, contra...

Unitatea 7. Aprovizionarea 7.1. Definirea şi importanţa aprovizionării Aprovizionarea este responsabilă pentru procurarea tuturor materialelor necesare de către o organizație. Multe dintre aceste tranzacții nu presupun doar achiziții (cumpărări) standard, ele incluzând şi închirieri, leasing, contractare, schimburi, cadouri, împrumuturi etc. Din acest motiv unele persoane preferă să folosească în locul termenului "achiziție de materiale", termenul “aprovizionare”. Acesta poate include diferite tipuri de achiziție (cumpărare, închiriere, contractare etc.), precum și o serie de activităţi asociate: selectarea furnizorilor, negocierea, convenirea asupra termenilor contractuali, expedierea, monitorizarea performantei furnizorilor, manipularea materialelor, transportul, depozitarea și recepţia bunurilor de la furnizori. Aprovizionarea nu este responsabilă de deplasarea propriu-zisă a materialelor ci de organizarea transferului, transmiţând mesajul privind necesitatea materialelor și aranjând transferul de proprietate și schimbarea locației acestora. Astfel, aprovizionarea este responsabilă în mare măsură cu procesarea informaţiilor: colectează date din diferite surse, le analizează şi le transmite în lanţul logistic. Importanţa aprovizionării Importanţa activităţii de aprovizionare este evidentă. Privind în ansamblu, aprovizionarea realizează legătura esențială între organizațiile din lanțul logistic și oferă un mecanism pentru coordonarea fluxului de materiale între clienți și furnizori. În fiecare punct al lanțului logistic aprovizionarea transmite mesaje înapoi pentru a descrie ceea ce doresc clienții și transmite mesaje înainte pentru a preciza ceea ce au la dispoziție furnizorii, după care negociază termenii și condițiile de livrare. Ȋntr-o accepţiune mai restrânsă aprovizionarea este în mod clar o funcție esențială în fiecare organizație. Știm că fiecare organizație are nevoie să achiziţioneze materiale, iar aprovizionarea este responsabilă de organizarea achiziţiilor. Dacă aprovizionarea se desfăşoară prost, materiale nu ajung în organizaţie, sau sunt livrate materialele greșite, în cantități greșite, la momente nepotrivite, de slabă calitate, la un preţ prea mare, cu un nivel slab al serviciului către client, etc. Aprovizionarea nu este doar o activitate esenţială în cadrul tuturor organizaţiilor ci şi o activitate care gestionează o pondere importantă a cheltuielilor. În ultimii ani a existat o recunoaștere tot mai largă a rolului esenţial al aprovizionării, care poate controla cea mai mare parte a cheltuielilor unei organizații. Dacă în trecut era considerată mai mult o muncă de birou, de cumpărare a materialelor necesare, acum este recunoscută ca o funcție managerială importantă. Această tendință a fost încurajată de schimbarea modalităţilor de aprovizionare. Lanțurile logistice sunt tot mai scurte întrucât clienții folosesc web-ul pentru a evita diferite niveluri de furnizori; alianțele între companii duc la reducerea numărului de furnizori utilizaţi de către fiecare organizație; cantităţile achiziționate au crescut deoarece companiile se concentrează tot mai mult asupra activităților lor de bază și externalizează celelalte activităţi; clienții sunt mai exigenţi în ceea ce priveşte produsele și condițiilor de cumpărare/livrare. Toate acestea precum şi alţi factori au condus la creşterea importanţei activităţii de aprovizionare. 7.2. Obiectivele aprovizionării Misiunea aprovizionării se concretizează într-un set de obiective a căror îndeplinire este asigurată de logisticieni, în general, şi de specialiştii în cumpărare, în mod special. Obiectivele aprovizionării moderne, în viziunea lui Scheuing sunt: • Asigurarea la momentul potrivit a bunurilor şi serviciilor necesare pentru ca firma (producătoare sau distribuitoare) să poată onora la timp comenzile clienţilor săi, să evite nemulţumirile acestora datorate întârzierii livrărilor şi pierderile generate de anularea comenzilor; • Realizarea celei mai avantajoase combinaţii a calităţii, preţului, serviciului şi timpului, fără a absolutiza importanţa preţului, în privinţa creşterii eficienţei cumpărării; • Reducerea la minimum a pierderilor legate de stocuri, atât sub aspectul costurilor generate de menţinerea în spaţiile de depozitare a unor stocuri de siguranţă excesive (costuri aferente depozitării, costul uzurii morale şi deteriorării fizice a produselor etc.), cât şi al costurilor generate de rupturile de stoc (costul comenzilor anulate şi al celor restante, costul pierderii unor clienţi); • Dezvoltarea relaţiilor cu furnizori competenţi, ceea ce presupune pe de o parte, evaluarea riguroasă a performanţelor furnizorilor actuali şi potenţiali, iar pe de altă parte, preocuparea firmei de a stabili relaţii de parteneriat pe termen lung cu furnizori de încredere, interesaţi să coopereze pentru realizarea unor obiective comune, în interesul ambelor părţi; • Identificarea şi dezvoltarea unor surse alternative de încredere, pentru a diminua dependenţa de o singură sursă de cumpărare, care poate da dovadă de autosuficienţă în absenţa unei competiţii cu alţi furnizori pentru obţinerea comenzilor şi satisfacerea necesităţilor firmei cliente, fie se poate confrunta cu situaţii de forţă majoră, care o fac incapabilă de a onora pe termen mediu sau lung cerinţele firmei cumpărătoare; • Valorificarea avantajelor standardizării şi simplificării componentelor produsului, în cazul întreprinderilor producătoare, care are ce efect reducerea diversităţii şi cantităţii produselor menţinute în stoc, ceea ce conduce la diminuarea costurilor şi creşterea probabilităţii de obţinere la timp a comenzilor; • Urmărirea tendinţelor pieţei şi menţinerea poziţiei competitive a firmei, prin identificarea noilor materii prime, materiale, subansamble şi produse finite, noilor surse de aprovizionare de pe piaţa internă şi externă, noilor orientări în practica aprovizionării firmelor; • Menţinerea unor bune relaţii între departamentul de aprovizionare şi celelalte departamente ale firmei, cu scopul de a asigura îndeplinirea obiectivelor generale ale organizaţiei; • Administrarea funcţiei de aprovizionare în mod eficient şi eficace, în condiţiile respectării prevederilor legale şi standardelor etice; • Dezvoltarea profesionalismului în domeniul aprovizionării, prin recrutarea, selectarea, promovarea şi motivarea unui personal competent, ceea ce consolidează rolul aprovizionării în cadrul firmei şi îmbunătăţeşte eficienţa acestei componente a sistemului logistic. La nivelul fiecărei organizaţii, în concordanţă cu aceste priorităţi ale aprovizionării, specialiştii vor stabili obiectivele specifice, în funcţie de obiectivele generale ale firmei. Din punct de vedere strategic, obiectivele specifice ar putea impune dezvoltarea relaţiilor cu un număr mai mic de furnizori capabili să ofere cantităţi mai mari de produse, colaborarea cu departamentele de producţie şi cercetare-dezvoltare, pentru standardizarea unor componente (în cazul unei firme de producţie) şi reducerea nivelului stocurilor. 7.3. Organizarea activităţii de aprovizionare Modul în care aprovizionarea este organizată în depinde de tipul și mărimea organizației. Într-o organizație mică, o singură persoană ar putea fi responsabilă pentru toate achizițiile, politicile și administrarea activităţii de aprovizionare. O organizație de dimensiuni medii ar putea avea un departament care să deruleze activitatea de aprovizionare, iar o organizație mare ar putea avea sute de oameni care să coordoneze volume importante de achiziții. De obicei, aprovizionarea este organizată ca un singur departament pentru a obține beneficiile aprovizionării centralizate. Aceste beneficii includ: • consolidarea tuturor comenzilor pentru aceleaşi materiale sau pentru materiale similare, pentru a obține reduceri de preţ datorită cantitate mari comandate; • coordonarea activităților asociate pentru a reduce costurile de transport, de stocare și de administrare; • eliminarea eforturilor duplicate și a practicilor la întâmplare; • existenţa unui singur punct de contact cu furnizorii ceea ce permite oferirea unui serviciu şi a unor informații coerente; • dezvoltarea abilităților de specialitate și îmbunătățirea operațiunilor de aprovizionare; • • permite altor persoane să se concentreze pe munca lor, fără să se preocupe şi de achiziţii; concentrează responsabilitatea pentru aprovizionare, facilitând astfel controlul. Cu toate că beneficiile centralizării activităţii de aprovizionare sunt numeroase, există şi minusuri ale centralizării, mai ales în cazul companiilor care îşi desfăşoară activităţile pe o arie geografică largă. În acest caz, organizaţiile pot apela la o aprovizionare descentralizată, aprovizionându-se la nivel local. Beneficiile, în acest caz, datorită faptului că birourile locale deţin cel mai probabil cunoştinţe mai bune privind condiţiile locale, au relații mai bune cu furnizorii locali, operaţiuni mai flexibile, iar costurile de transport sunt mai mici. 7.4. Ciclul aprovizionării Ciclul aprovizionării începe cu o cerere din interiorul organizației de a achiziționa materiale, echipamente, consumabile sau alte articole din afara organizației şi se termină atunci când departamentul de aprovizionare este notificat că a fost primit un transport în condiţii satisfăcătoare. Paşii principali ai acestui ciclu sunt următorii: 1. Departamentul de aprovizionare primeşte cererea de achiziţie. Cerea include: descrierea materialului sau a articolului solicitat, cantitatea necesară şi specificaţiile privind standardele de calitate, data dorită a livrării şi datele solicitantului. 2. Departamentul de aprovizionare selectează un furnizor. Departamentul de aprovizionare trebuie să identifice furnizori capabili să livreze bunurile dorite. Dacă în lista curentă a furnizorilor (cu care organizaţia a lucrat/lucrează) nu există astfel de furnizori, trebuie identificaţi potenţiali furnizori. 3. Departamentul de aprovizionare plasează comanda către furnizor. Dacă comanda presupune o cheltuială mare, de exemplu achiziţia unui echipament, potenţialilor furnizori li se va solicita o ofertă, iar specialiştii din departamentele de cercetare-dezvoltare şi producţie (operaţiuni) îi vor asista la negocieri pe cei de la aprovizionare. Ȋn cazul unor cantităţi mari de articole uzuale se vor folosi o comandă generală (blanket purchase order) care presupune deseori negocierea anuală a preţurilor urmând ca data livrărilor să fie stabilită în funcţie de cerere. Pentru articolele necesare în cantităţi medii se pot folosi tot comenzi generale sau pot fi gestionate individual. Achiziţiile minore pot fi realizate direct de către unitatea operaţională care le solicită, însă ar trebui să existe un control al departamentului de specialitate, pentru ca lucrurile să nu scape de sub control. Monitorizarea comenzilor. Urmărirea de rutină a comenzilor, în special a celor mari sau a celor cu timpi lungi de livrare, permite departamentului de aprovizionare să identifice posibilele întârzieri şi să transmită aceste informații unităților operaţionale. În acelaşi timp departamentul de aprovizionare trebuie să transmită 1 modificări ale cantităților sau termenilor de livrare a unităților operaționale pentru a le permite să-şi schimbe planurile. 2 Recepţia comenzilor. Aceasta presupune verificarea încărcăturii sub aspectul calităţii şi cantităţii. De asemenea se vor notifica departamentele de aprovizionare şi cel de contabilitate precum şi unitatea operaţională solicitantă de sosirea comenzii. Dacă bunurile nu sunt satisfăcătoare acestea ar putea fi returnate sau ar trebui realizate verificări mai amănunţite. 7.5.Sursele de aprovizionare În cazul în care are nevoie de un anumit produs, firma evaluează oportunitatea de a-l cumpăra de la furnizori externi sau de a-l realiza cu forţe proprii. Decizia de procurare din afara organizaţiei implică stabilirea surselor, ca o componentă majoră a strategiei de aprovizionare. Decizia privind tipul relaţiilor cu furnizorii este altă componentă a strategiei de aprovizionare. Elaborarea strategiei referitoare la surse este urmată de o serie de decizii tactice, privind alegerea firmelor furnizoare. 7.5.1.Cumpărarea sau realizarea cu forţe proprii În anumite situaţii, firmele producătoare au posibilitatea fie să cumpere, fie să realizeze cu forţe proprii produsul necesar. Adoptarea deciziei potrivite presupune cooperarea directă dintre specialiştii în producţie, cercetare-dezvoltare şi cei din domeniul aprovizionării. Costul este criteriul hotărâtor în opţiunea pentru cumpărare sau realizarea cu forţe proprii. Principalele aspecte urmărite sunt: costul marginal. Din structura costului marginal, fac parte costurile cu materialele şi munca directă, cheltuielile directe, precum şi cheltuielile indirecte variabile (de producţie, administrative şi vânzare). Este necesară compararea preţului furnizorului potenţial cu suma dintre costul realizării cu forţe proprii şi pierderea de profit datorată reorientării forţei de muncă. costul de oportunitate. Se calculează ca venitul maxim pe care l-ar fi obţinut firma în cazul în care aceleaşi capacităţi utilizate pentru producţie ar fi fost folosite în alt scop. învăţarea. În cazul cumpărării, spre deosebire de realizarea cu forţe proprii, oportunitatea de a învăţa este mică. Pentru produsele noi, costurile de producţie şi cele de cumpărare trebuie ajustate cu un factor de învăţare. Conform curbei învăţării, ori de câte ori numărul de unităţi de produs fabricate se dublează, media cumulativă a numărului de ore pe unitatea de produs scade cu un procentaj specific şi constant, în raport cu media cumulativă anterioară. În sprijinul acestei teoreme intervine faptul că o anumită sarcină va fi realizată la fiecare repetare, într-un interval de timp mai scurt, până la un punct de la care nu mai este posibilă nici o îmbunătăţire. Curba învăţării se bazează pe următoarele ipoteze: munca directă necesară pentru a produce unitatea (n+1) va fi întotdeauna mai mică decât cea pentru unitatea n; cerinţele privind munca directă vor scădea în ritm descrescător, pe măsură ce creşte producţia cumulativă; reducerea timpului necesar urmează o curbă exponenţială. 4. Alături de cost, la baza deciziei de cumpărare sau producţie, stau criterii care se referă la: disponibilitatea capacităţilor de producţie şi a resurselor umane specializate; controlul calităţii; gradul de dependenţă faţă de furnizori; flexibilitatea firmei; cantitatea de produse necesare; evoluţia pieţei pe termen lung; oportunitatea dezvoltării unor noi capabilităţi la nivelul organizaţiei; continuitatea asigurării produsului; menţinerea secretului de fabricaţie. Decizia de cumpărare din surse externe organizaţiei este susţinută de următorii factori: inexistenţa unei capacităţi de producţie neutilizate şi/sau a resurselor umane cu specializarea adecvată; costurile prea mari determinate de fabricaţia unei cantităţi mici de produse; costul mare al achiziţionării şi utilizării unor echipamente speciale şi al unei forţe de muncă specializate; menţinerea flexibilităţii firmei prin evitarea investiţiilor în echipamente care pot fi folosite numai pentru fabricarea unui anumit produs; posibilitatea de a reduce nivelul stocurilor de materii prime, materiale etc.; împărţirea riscului financiar între cumpărător şi vânzător; obţinerea produsului necesar, la un nivel de calitate înalt; posibilităţi mai ample de inovare şi investiţii ale furnizorilor specializaţi; anticiparea unui declin al pieţei; utilizarea propriei capacităţi de producţie, pentru fabricarea unor produse mai profitabile. disponibilitatea unei capacităţi de fabricaţie excedentare; existenţa abilităţilor de a produce un articol conform anumitor specificaţii; reducerea intervalului de timp necesar pentru obţinerea produsului; posibilitatea utilizării unor deşeuri rezultate din alte operaţiuni de producţie; discount-urile de preţ ce pot fi obţinute pentru materialele necesare, de la furnizori, în cazul unor comenzi de dimensiuni mari; cunoaşterea anticipată a costurilor cu forţa de muncă; experienţa în domeniul producţiei; nivelul mai mic al costurilor comparativ cu situaţia cumpărării; avantajele procesului de învăţare şi al economiilor de scară, în cazul în care este necesară fabricarea unor cantităţi mari de produse; independenţa faţă de furnizori şi de fluctuaţiile activităţii lor; situaţia favorabilă a pieţei pe termen lung, care favorizează investiţia în producţia unui anumit articol; oportunitatea dezvoltării unor aptitudini de producţie valoroase în interiorul organizaţiei, care pot fi ulterior utilizate în alte scopuri; menţinerea secretului de fabricaţie, în cazul componentelor de importanţă critică; posibilitatea de a furniza concurenţilor un anumit material, o componentă sau un alt produs necesar. În cadrul întreprinderilor producătoare, decizia de realizare cu forţe proprii a unui produs necesar este facilitată de: 7.5.2.Decizii strategice referitoare la sursele de cumpărare Înainte de a selecta firmele de la care va achiziţiona produsele necesare, orice organizaţie trebuie să stabilească strategia sa referitoare la sursele de cumpărare. Pentru elaborarea strategiei, firma consideră diversele variante posibile, pe baza următoarelor criterii principale: • numărul surselor – unul, doi sau mai mulţi furnizori; • proximitatea surselor – furnizori locali sau furnizori aflaţi la distanţe mai mari; • mărimea surselor – furnizori de dimensiuni mici sau furnizori de mare anvergură; • piaţa de provenienţă – piaţa românească sau pieţele externe. Sub aspectul numărului surselor, firma poate alege pentru fiecare produs în parte, fie un furnizor unic, fie furnizori multipli. În mod tradiţional, abordarea recomandată a fost cumpărarea din surse multiple, în cazul în care cantitatea necesară este suficient de mare. Noua orientare spre dezvoltarea unor relaţii de parteneriat cu furnizorii, apelarea la metoda JIT, precum şi managementul calităţii totale sunt factori care au sporit importanţa aprovizionării din sursă unică. Strategia de cumpărare din sursă unică are următoarele avantaje pe termen scurt (M. Quayle): • costuri şi preţuri mai mici, datorită economiilor de scară rezultate din alocarea cererii totale a cumpărătorului, unui singur furnizor, precum şi datorită unor costuri administrative mai mici; • posibilitatea îmbunătăţirii comunicării cu furnizorul; creşterea certitudinii în privinţa volumului tranzacţiilor pentru furnizor. gradul redus de variaţie a caracteristicilor produsului; îmbunătăţirea planificării şi controlului, ca urmare a unei comunicări mai bune, ceea ce permite perfecţionarea activităţilor logistice şi reducerea stocurilor; generarea de inovaţii de produs şi de proces şi crearea unui climat în care furnizorii sunt pregătiţi să efectueze investiţiile necesare în active fixe şi resurse umane, ca rezultat al colaborării dintre cumpărător şi furnizor; reducerea costurilor administrative şi mai buna înţelegere a afacerii furnizorului, prin colaborarea cu acesta pe termen lung. Sursa unică nu este lipsită de inconveniente, pe termen scurt. Generează riscuri mari pentru cumpărător datorită dependenţei de un singur furnizor şi absenţei altor alternative. În plus, această variantă reduce presiunea competitivă asupra furnizorului, în lipsa provocării reprezentate de sursele alternative de aprovizionare. Pe termen lung, sursa unică oferă numeroase avantaje, în afara beneficiilor unei relaţii de parteneriat: Pe termen lung, sursa unică are o serie de dezavantaje: • pierderea potenţială a accesului la informaţiile privind tendinţele pieţei, lansarea pe piaţă a unor noi produse şi preţurile, datorită absenţei unor contacte periodice cu furnizori multipli; • costurile mai mari decât cele specifice cumpărării din surse multiple, ca urmare a lipsei unei presiuni concurenţiale asupra furnizorului unic; • expunerea la problemele furnizorului, de exemplu la situaţiile de forţă majoră; • vulnerabilitatea faţă de deteriorarea performanţelor furnizorului, de exemplu faţă de întârzierea livrărilor, deficienţele calitative, creşterile de preţ şi neonorarea promisiunilor. Cumpărarea din mai multe surse prezintă, pe termen scurt, următoarele avantaje: • creşterea siguranţei aprovizionării; • posibilitatea de modificare a presiunii competitive asupra unui anumit furnizor, prin variaţia volumului mărfurilor contractate cu acel furnizor; • compararea performanţelor furnizorilor şi menţinerea contactelor cu mai mult de un furnizor. Dezavantajele pe termen scurt ale surselor multiple constau în : • pierderea economiilor de scară, ca urmare a cumpărării unei cantităţi relativ mici, de la fiecare furnizor; • creşterea costurilor administrative, datorită urmăririi relaţiilor cu mai mulţi furnizori; • reticenţa furnizorilor de a oferi informaţii, pentru a evita difuzarea acestora către concurenţi; • incertitudini privind volumul tranzacţiilor pentru fiecare furnizor şi dificultăţi în planificarea activităţii proprii. Consecinţele favorabile ale apelării la mai multe surse, pe termen lung se referă la următoarele aspecte: • creşterea certitudinii pentru furnizori şi sporirea receptivităţii acestora faţă de firma cumpărătoare; • recompensarea performanţelor şi comportamentului dezirabil ale furnizorilor; • încurajarea dezvoltării progresive a relaţiei dintre furnizor şi client. Cumpărarea din surse multiple pe termen lung poate să conducă la apariţia nemulţumirilor unor furnizori care nu doresc să livreze acelaşi produs ca şi concurenţii lor. Dintre opţiunile prezentate, privind numărul de furnizori, nu se departajează o singură variantă ca fiind cea mai avantajoasă în toate situaţiile. Nu există o regulă unică de stabilire a celui mai potrivit număr de furnizori. Varianta strategică aleasă de firmă depinde de numeroşi factori, printre care condiţiile specifice în care îşi desfăşoară activitatea şi situaţia pieţei. Tendinţele actuale favorizează reducerea numărului de furnizori. Totuşi, recomandările de cumpărare din sursă unică, în condiţiile unei relaţii de parteneriat cu furnizorul, nu sunt întotdeauna profitabile, datorită riscurilor pe care le implică dependenţa de sursa respectivă. Sursa unică şi sursele multiple nu sunt singurele variante. Este posibilă şi cumpărarea din două surse. Se recomandă o alocare a comenzilor pe furnizori, conform raportului 60/40. Această orientare îl stimulează pe furnizorul care deţine ponderea mai mică să îşi îmbunătăţească poziţia şi exercită o presiune concurenţială asupra furnizorului principal. Existenţa celui de-al doilea furnizor conferă mai multă securitate firmei cumpărătoare, în cazul în care una din surse se confruntă cu o situaţie de forţă majoră. La nivelul unei firme, unele produse pot fi cumpărate din sursă unică/ duală, iar altele din surse multiple. În funcţie de proximitatea resurselor, firmele cumpărătoare pot alege furnizori locali şi/sau furnizori aflaţi la distanţe mai mari de firma cumpărătoare şi unităţile ei de producţie ori comercializare. Caracterul local al unei surse este determinat de uşurinţa transportului şi comunicării. Susţinătorii surselor locale consideră următoarele avantaje, comparativ cu sursele mai îndepărtate: • cooperarea mai strânsă între cumpărător şi vânzător, în condiţiile dezvoltării unor relaţii personale; • costurile de transport mai mici; • posibilitatea obţinerii mai rapide a comenzilor urgente şi suplimentare. Prin achiziţionarea din surse locale, firmele cumpărătoare, în special cele de dimensiuni mari, pot contribui la dezvoltarea economică a regiunilor în care îşi desfăşoară activitatea. Sprijinirea ofertei locale este o latură a responsabilităţii sociale a firmelor cumpărătoare. Totuşi alegerea surselor în funcţie de proximitatea lor trebuie să îndeplinească cerinţele de profitabilitate ale organizaţiei. Mărimea furnizorilor este un alt criteriu care stă la baza elaborării strategiei referitoare la sursele de cumpărare. Firma cumpărătoare se poate orienta spre surse mici sau spre surse de dimensiuni mari. Punctele forte ale cumpărării din surse mici, comparativ cu sursele mari sunt următoarele: • atenţia sporită acordată de furnizor cerinţelor firmei cliente; • caracterul mai personal al relaţiilor cu furnizorul, la nivel executiv; • onorarea mai rapidă, de furnizor, a cererilor de asistenţă specială, ale cumpărătorului. gradul de dependenţă, organizaţia cumpărătoare poate stabili un plafon, ca procent din vânzările furnizorului, în care se vor încadra comenzile sale. Pentru cumpărător, sursele mari prezintă o serie de avantaje specifice: • disponibilitatea potenţială a unor capacităţi de producţie pentru onorarea comenzilor suplimentare sau urgente ale cumpărătorului; • posibilitatea ca furnizorul să pună la dispoziţia clientului echipamente şi cunoştinţe speciale; • riscul scăzut al dependenţei furnizorului de client. Achiziţionarea din surse de dimensiuni mult mai mari decât firma proprie poate avea inconveniente pentru cumpărător în privinţa puterii de negociere. Practica internaţională a demonstrat că obţinerea unor condiţii mai favorabile de aprovizionare din partea unui anumit furnizor este posibilă în condiţiile în care mai multe firme cumpărătoare decid să colaboreze pentru procurarea în comun a mărfurilor necesare. În procesul de elaborare a strategiei referitoare la sursele de cumpărare, firma consideră piaţa de provenienţă, alături de numărul, proximitatea şi mărimea surselor. Alternativele strategice constau în surse de pe piaţa internă şi/sau de pe pieţe externe. Tot mai multe organizaţii consideră nu doar alternativa surselor interne, ci şi varianta surselor internaţionale. Motivele sunt multiple: • inexistenţa pe piaţa internă a produselor necesare sau disponibilitatea lor în cantităţi insuficiente; • accesul la produse noi, ce reprezintă o adevărată revoluţie pe plan mondial, într-un anumit domeniu, ca rezultat al procesului de inovare; • nivelul scăzut al calităţii produselor oferite de furnizorii interni; • preţurile mai avantajoase oferite de sursele externe; • necesitatea de a dezvolta aranjamente de cumpărare regională sau globală; • obţinerea de părţi componente din ţările în care vor fi exportate produsele finite. Cumpărarea din surse externe are un grad de dificultate mai mare comparativ cu aprovizionarea din surse existente pe piaţa internă. În esenţă, dificultăţile se referă la următoarele aspecte: • comunicarea dintre părţi. Firmele cumpărătoare se confruntă adesea cu: diferenţe de limbă, distanţele mari faţă de furnizori, care diminuează posibilitatea contactelor directe; diferenţele de fus orar, care afectează programarea contactelor telefonice; stilurile de comunicare diferite. • negocierea contractelor. Specificul cultural şi stilurile de negociere distincte influenţează desfăşurarea şi rezultatele negocierii. Frecvent, durata negocierii contractelor este mai mare decât în cazul surselor de pe piaţa internă. • logistica. Fluxul mărfurilor şi informaţiilor conexe este afectat de: complexitatea aranjamentelor de transport internaţional; costurile mari; incertitudinea livrărilor la termenele stabilite; fezabilitatea redusă a aranjamentelor JIT cu furnizorii aflaţi la distanţe mari; probleme din domeniul procurării pieselor de schimb; procedurile de returnare a produselor defecte. • reglementările în vigoare. Firma cumpărătoare trebuie: să aplice procedurile de import; să obţină licenţele de import necesare; să respecte reglementările referitoare la taxe vamale, taxa pe valoarea adăugată şi alte taxe. De asemenea, este necesar ca firma cumpărătoare, împreună cu furnizorul: să stabilească legea care va guverna tranzacţia (legea ţării exportatoare sau a celei importatoare, de regulă legea ţării în care a fost elaborat contractul); să clarifice aranjamentele privind arbitrajul; să definească termenii şi condiţiile aplicabile anulării i; să determine modul de protejare a cumpărătorului de deteriorarea produselor. cursul de schimb. Costul mărfurilor cumpărate poate varia în condiţiile fluctuaţiilor cursului de schimb. Este necesară alegerea valutei adecvate în care este exprimat preţul şi va fi realizată plata, precum şi adoptarea unei politici de evitare sau împărţire a riscurilor determinate de astfel de fluctuaţii. documentaţiile necesare. În comparaţie cu achiziţionarea produselor de pe piaţa internă, în cazul importurilor se impune utilizarea unor documente speciale. Ca de exemplu: certificatele de origine, formularele de intrare în vamă, conosamentul etc. Pentru dezvoltarea capacităţii firmei de a cumpăra din surse externe şi îmbunătăţirea sistemului informaţional, este necesară pregătirea personalului propriu, apelarea la experţi sau importatori care cunosc ariile geografice vizate. În cazul firmelor mari, un impact favorabil are crearea unor birouri de cumpărare sau a unor filiale externe. 7.6. Relaţiile dintre cumpărător şi vânzător O serie de specialişti (Weitz, Castleberry, Tanner) propun clasificarea tipurilor de relaţii dintre cumpărători şi vânzători în următoarele categorii: - tranzacţii unice – schimburi pe termen scurt, în cazul cărora părţile nu preconizează o tranzacţie ulterioară; - relaţii funcţionale – serii de schimburi între care există o legătură în timp, dar care se bazează pe principiul „câştig-pierdere” (una din părţi poate câştiga numai pe seama celeilalte); - parteneriat relaţional – relaţii de afaceri pe termen lung şi relaţii interpersonale bazate pe încredere între cumpărător şi vânzător; - parteneriat strategic – relaţii pe termen lung, în care ambele părţi investesc pentru profitul comun, urmărind câştigul reciproc. Criteriile care stau la baza stabilirii acestei tipologii a relaţiilor dintre cumpărător şi vânzător se referă la: orizontul de timp, preocuparea pentru cealaltă parte, încredere, investiţiile în relaţie şi natura relaţiei. Parteneriatul are rezultate favorabile pentru ambele părţi. Pentru cumpărător sunt importante următoarele avantaje: • asigurarea unei calităţi constante; • continuitatea asigurării produselor necesare, prin aranjamente de durată; • posibilitatea planificării unor îmbunătăţiri pe termen lung; • accesul la tehnologia furnizorului; • reducerea costurilor totale prin participarea la proiectarea produsului, limitarea stocurilor, îmbunătăţirea activităţii logistice; • investiţiile realizate de furnizor pentru îndeplinirea obiectivelor comune; • facilitarea soluţionării problemelor printr-o comunicare continuă deschisă. La rândul său, furnizorul este interesat să promoveze relaţii de parteneriat cu firmele cliente, datorită următoarelor avantaje: • posibilitatea planificării în avans a activităţii şi a efectuării de investiţii; • îmbunătăţirea produselor şi serviciilor proprii, prin cooperarea cu clienţii cheie; • participarea în procesul de proiectare al firmei cliente; • reducerea costurilor prin programe de tip EDI, prin diminuarea stocurilor, îmbunătăţirea activităţilor logistice, efectuarea la timp a plăţii de către client; • soluţionarea în comun a problemelor printr-o bună comunicare; • efectuarea de client a investiţiilor necesare îndeplinirii obiectivelor comune. Cumpărarea bazată pe relaţii de parteneriat este recomandată pentru: • produsele cu cea mai mare pondere în valoarea mărfurilor; • articolele şi serviciile de importanţă vitală, indiferent de preţul lor; • produsele cu grad înalt de complexitate tehnică, al căror management necesită mult timp, eforturi şi resurse considerabile; • produsele şi serviciile noi, care pot implica posibili parteneri; • furnizorii avansaţi sub aspect tehnic sau inovativi, în cazul cărora condiţiile de reorientare spre alţi furnizori ar fi prohibitive; • domeniile în care schimbările sunt rapide, iar cunoaşterea tehnologiei viitoare, a tendinţelor şi a legislaţiei sunt critice; pieţele restricţionate, care au un număr mic de furnizori de încredere competenţi, iar relaţiile strânse cu furnizorii existenţi sau cu noi furnizori pot îmbunătăţi siguranţa aprovizionării. Cumpărarea cantităţii potrivite la timpul potrivit Pentru planificarea corectă a eşalonării în timp a cumpărărilor, firma cumpărătoare trebuie să dispună de informaţii referitoare la evoluţia previzibilă a cererii şi a preţurilor. Stabilirea cantităţii economice a comenzii presupune considerarea costului mărfurilor ce vor fi cumpărate şi a costurilor asociate pe care le implică, de exemplu costurile de stocare. Politica firmei în privinţa stocurilor este un factor ce influenţează cantitatea şi programarea în timp a cumpărării. Discounturile cantitative sau reducerile temporare de preţ, oferite de furnizor, pot influenţa, de asemenea, deciziile firmei cumpărătoare, privind cantitatea şi momentul lansării comenzii. Capacitatea de anticipare a evoluţiei cererii şi preţurilor sporeşte eficacitatea şi eficienţa cumpărărilor. Din punctul de vedere al timpului şi cantităţilor achiziţionate, logisticienii pot alege dintre următoarele variante strategice de cumpărare: Cumpărarea de pe o zi pe alta – procurarea de cantităţi mici de mărfuri, în condiţiile lansării frecvente de comenzi către furnizori. Obiectivul acestei strategii este reducerea la minim a stocurilor în perioadele de recesiune sau de fluctuaţii ale preţurilor. Avantajele pe care le oferă sunt următoarele: scăderea imobilizărilor de capital în stocuri de mărfuri, flexibilitatea necesară pentru a proiecta schimbări în privinţa caracteristicilor produsului sau gamei de produse oferite clienţilor, protecţia faţă de variaţiile preţurilor. Opţiunea de a cumpăra frecvent are şi limite: sporeşte riscul discounturilor oferite de furnizori în cazul cumpărării unei cantităţi mai mari. Cumpărarea în funcţie de cerinţele curente – spre deosebire de strategia anterior prezentată, achiziţionarea în funcţie de cerinţele curente se caracterizează prin lansarea unor comenzi mai mari, cu o frecvenţă comparativ mai mică. Este recomandată în cursul perioadelor de stabilitate a preţurilor, pentru produsele care sunt utilizate în mod constant. Această strategie este mai economică şi duce la diminuarea riscului de întrerupere a activităţii firmei din cauza lipsei stocului. Cumpărarea anticipată – presupune cumpărarea de produse în avans faţă de cerinţele curente ale firmei, pentru a valorifica o conjunctură favorabilă a preţurilor. Stocurile menţinute de firma cumpărătoare sunt mai mari decât cele ale variantelor prezentate mai sus. Aplicarea acestei strategii se justifică din următoarele motive: reducerea costului mărfurilor, ca urmare a cumpărării lor la un preţ mai mic decât cel de listă sau a unei conjuncturi avantajoase a pieţei; diminuarea cheltuielilor de transport, evitarea dificultăţilor legate de epuizarea stocurilor sau întârzierea livrărilor către furnizori. Decizia de a cumpăra anticipat trebuie bine fundamentată întrucât în timp ce costul mărfurilor cumpărate şi costul de transport scad, costul menţinerii unor stocuri excesive poate fi exorbitant. Este necesară considerarea imobilizărilor în stocuri şi pierderilor potenţiale datorate uzurii fizice şi morale a mărfurilor, precum şi unei reorientări în oferta firmei cumpărătoare, care fac inutile stocurile de produse cumpărate anticipat şi care nu au fost utilizate. Cumpărarea speculativă – firma cumpără o cantitate foarte mare de produse, pentru a valorifica o oportunitate temporară de preţ. Cantitatea cumpărată depăşeşte necesarul curent sau cel previzibil al firmei respective. Ipoteza pe care se bazează cumpărarea speculativă este faptul că preţul mic, din momentul efectuării achiziţiei, va creşte în mod accentuat în viitorul apropiat.